執(zhí)行力引擎-制度落地(0603)16-25

如何持續(xù)的完善制度制度不能違背人性前面，我們是從制度“落地”的角度來看圖1-1的，有次有個(gè)學(xué)員和我交流，告訴我，他當(dāng)時(shí)看到這幅圖的時(shí)候，也在思考管理的問題，也是制度，但不是如何推行，而是如何制定制度？很明顯，圖中那條路正好反映的就是人性，在那條路旁邊也一定有專門為行人修好的水泥路，這就是制度，但為什么人們還是堅(jiān)持踩草坪，并且，硬是把它踩成了路呢？原因在于，那條水泥路并不符合人性，而被踩出來的路才代表了人性。管理也是一樣，制度一定要符合人性，如果制度違背了人性，那么我們強(qiáng)制推行的力度越大，人性抵抗的力度就越大，我們遇到的阻力也會(huì)越大，而且這種阻力在很大程度上是我們無法克服的。假如原有早上9：00上班的制度，突然間調(diào)整到凌晨2：00準(zhǔn)時(shí)打卡，會(huì)引起什么樣的風(fēng)暴？我們又將通過何種手段來引導(dǎo)員工自覺或者自發(fā)的去遵守呢？只有真正符合人性，我們才能順利的將制度“落地”，才能真正達(dá)到工作的快樂與管理的高效?？墒菃栴}就出來了，現(xiàn)實(shí)中，細(xì)致的把握人性并沒有那么容易。我們幾乎每個(gè)人都很清楚績(jī)效考核制度要公平還要有真正的激勵(lì)性，但是，問題恰恰會(huì)出現(xiàn)在各種各樣的具體細(xì)節(jié)之上。一個(gè)簡(jiǎn)單的比例調(diào)整，很可能帶動(dòng)一大片的人性問題。而各種各樣的績(jī)效矛盾，幾乎都出現(xiàn)在某些細(xì)節(jié)之中。制度好壞的關(guān)鍵恰恰體現(xiàn)在細(xì)節(jié)中，制度的問題也恰恰出在各種各樣的細(xì)節(jié)之中。對(duì)于管理者而言，人性的大原則容易把握，但是制度中有關(guān)人性的細(xì)節(jié)卻不可能由少數(shù)人甚至個(gè)別人所把握。所以，單憑少數(shù)管理者，甚至個(gè)別負(fù)責(zé)人去發(fā)現(xiàn)這些細(xì)節(jié)，并找到更合理的方式去完善去調(diào)整，幾乎是不可能做到的。那么，我們又該如何完善制度，讓它更符合人性呢？大師的故事及啟示關(guān)于制度與人性的話題，格羅培斯大師的故事或許能給我們一些啟示。世界著名建筑大師格羅培斯設(shè)計(jì)的迪斯尼樂園，經(jīng)過了3年的施工，馬上就要對(duì)外開放了。然而各景點(diǎn)之間的道路該怎樣設(shè)計(jì)還沒有具體的方案。施工部打電話給正在法國(guó)參加慶典的格羅培斯大師，請(qǐng)他趕快定稿，以便按計(jì)劃竣工和開放。格羅培斯大師從事建筑研究40多年，攻克過無數(shù)建筑方面的難題，在世界各地留下了70多處精美的杰作。然而建筑中最微不足道的一點(diǎn)小事——路徑設(shè)計(jì)卻讓他大傷腦筋。對(duì)迪斯尼樂園各景點(diǎn)之間的道路安排，他已修改了50多次，沒有一次是讓他滿意的。接到催促電報(bào)，他心里更加焦躁。巴黎的慶典一結(jié)束，他就讓司機(jī)駕車帶他去地中海海濱。他想清醒一下，爭(zhēng)取在回國(guó)前把方案定下來。汽車在法國(guó)南部的鄉(xiāng)間公路上奔馳，這里是法國(guó)著名的葡萄產(chǎn)區(qū)，漫山遍野到處是當(dāng)?shù)剞r(nóng)民的葡萄園。一路上他看到人們將無數(shù)的葡萄摘下來提到路邊，向過往的車輛和行人吆喝，然而很少有人停下來。當(dāng)他們的車子進(jìn)入一個(gè)小山谷時(shí)，發(fā)現(xiàn)在那里停著許多車子。原來這兒是一個(gè)無人看管的葡萄園，你只要在路邊的箱子里投入5法郎就可以摘一籃葡萄上路。據(jù)說這座葡萄園主是一位老太太，她因年邁無力料理而想出這個(gè)辦法。起初她還擔(dān)心這種辦法能否賣出葡萄。誰知在這綿延百里的葡萄產(chǎn)區(qū)，她的葡萄總是最先賣完。她這種給人自由選擇的做法使大師格羅培斯深受啟發(fā)。他下車摘了一籃葡萄，就讓司機(jī)調(diào)轉(zhuǎn)車頭，立即返回了巴黎。回到住地，他給施工部發(fā)了一封電報(bào)：撒上草種提前開放。施工部按要求在樂園撒了草種，沒多久，小草出來了，整個(gè)樂園的空地都被綠草覆蓋。在迪斯尼樂園提前開放的半年里，草地被踩出許多小道，這些踩出的小道有窄有寬，優(yōu)雅自然。第二年，格羅培斯讓人按這些踩出的痕跡鋪設(shè)了人行道。1971年在倫敦國(guó)際園林建筑藝術(shù)研討會(huì)上，迪斯尼樂園的路徑設(shè)計(jì)被評(píng)為世界最佳設(shè)計(jì)。當(dāng)人們問他，為什么會(huì)采取這樣的方式設(shè)計(jì)迪斯尼樂園的道路時(shí)，格羅培斯說了一句話：藝術(shù)是人性化的最高體現(xiàn)。最人性的，就是最好的。大師格羅培斯在自己最熟悉的領(lǐng)域里同樣遇上了“人性”的難題，他試圖給出答案，但修改了50多次依然連自己都不滿意。人性本身不是靠個(gè)人能夠把握的。那個(gè)老太太的無奈之舉讓大師頓悟了，并且用“人性”的方法把握了“人性”，讓“人性”自然沉淀出絕佳的路徑設(shè)計(jì)來。公園里的路可以由“人性”自然沉淀出來，而且這種自然沉淀出來的路才是真正人性化的路，那么，回到我們管理的話題上來，我們的制度能不能也自然沉淀出來呢？用人性來完善制度要想搞清楚制度能不能自然的沉淀出來，我們首先要搞清楚，在組織管理現(xiàn)實(shí)中，人性是怎么體現(xiàn)出來的？在我們組織內(nèi)，有兩種規(guī)則，一種是以制度表現(xiàn)出來的，我們可以叫它顯規(guī)則；還有一種是制度沒有涉及到，但我們現(xiàn)實(shí)中又存在的，是一種沒有完全顯現(xiàn)出來的，我們可以叫它隱規(guī)則，在組織內(nèi)不是靠明文規(guī)定規(guī)范的，而是靠文化、道德、意識(shí)等等制度以外的無形的手控制的規(guī)則。這里要說明的是，隱規(guī)則不等于我們平常說的潛規(guī)則，潛規(guī)則一般是指負(fù)面的，隱規(guī)則不僅包含負(fù)面的，也包含正向的，是組織內(nèi)除制度以外自然形成的規(guī)則的統(tǒng)稱。從量上來講，在組織內(nèi)，顯規(guī)則實(shí)際上只占20%，大量的事情是由隱規(guī)則在引導(dǎo)和規(guī)范。而這個(gè)隱規(guī)則實(shí)際上正是人性的表現(xiàn)形式，它就代表了組織內(nèi)的人性。在制度推行過程中，我們常常會(huì)因?yàn)楦鞣N原因去調(diào)整相應(yīng)的制度，這實(shí)際上就是人性完善制度最典型的一種表現(xiàn)。組織中的顯規(guī)則與隱規(guī)則常常會(huì)產(chǎn)生摩擦甚至沖突，這些相互作用就會(huì)持續(xù)的幫助我們完善制度，從而讓制度不斷的貼近人性。但問題就在于，傳統(tǒng)管理模式下，這種由隱規(guī)則向顯規(guī)則的轉(zhuǎn)變過程，也就是人性完善制度的過程，我們是很難掌握和控制的。正向的隱規(guī)則我們很難加速它的轉(zhuǎn)變，負(fù)面的隱規(guī)則我們也很難進(jìn)行規(guī)避和引導(dǎo)。那么，如何才能更好的控制這個(gè)過程呢？換句話說，如何才能可控的完善制度呢？如何把握住人性完善制度的效率和準(zhǔn)確率呢？ezOFFICE的價(jià)值制度完善的效率和準(zhǔn)確率關(guān)鍵取決于獲取信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，而在信息獲取上，除了廣泛的調(diào)研溝通之外，軟件工具的應(yīng)用就不可忽視。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，在傳統(tǒng)的辦公環(huán)境下，我們很難迅速找到推行中的制度哪些有問題，但是利用ezOFFICE搭建的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中，一旦把這些制度固化成流程，通過現(xiàn)實(shí)運(yùn)行耗時(shí)排序功能，就能迅速找到問題流程。圖1-9找到問題流程還只是第一步，還必須獲得跟這個(gè)流程更為詳細(xì)的信息，找準(zhǔn)問題的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。這正是及時(shí)找準(zhǔn)引起人性問題的制度細(xì)節(jié)的最佳手段。再舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，假如我們?cè)O(shè)計(jì)出一個(gè)流程：A——B——C，不知道在這個(gè)流程中哪些地方需要進(jìn)一步完善，也不知道該怎么完善。沒有關(guān)系，在ezOFFICE中，我們很快就能夠發(fā)覺，在這個(gè)流程中哪個(gè)節(jié)點(diǎn)總是被延誤，或者常常出問題，我們甚至可以直接看到該節(jié)點(diǎn)每次出問題的具體情況，該節(jié)點(diǎn)上員工的反應(yīng)等等。圖1-10圖1-11根據(jù)這些信息，我們很快就能夠針對(duì)性的對(duì)流程進(jìn)行調(diào)整，比如問題出現(xiàn)在B上，根據(jù)獲得的信息我們可以把流程調(diào)整為A——D——E——C，雖然我們依然不敢說這個(gè)新流程就一定完美，但至少比原來的流程要更符合實(shí)際一些。同樣的道理，我們很快又能發(fā)現(xiàn)新流程中的新問題，新信息，再針對(duì)性的進(jìn)行調(diào)整，這樣我們就能既保證制度完善的有效性，又保證制度完善的速度，甚至對(duì)這個(gè)過程做到及時(shí)掌控。

中篇：制度“落地”對(duì)執(zhí)行力的價(jià)值組織級(jí)執(zhí)行力究竟是什么？我們可以通過一個(gè)故事簡(jiǎn)單體會(huì)一下：二戰(zhàn)時(shí)期有一座橋，很堅(jiān)固，平常開汽車，過坦克都沒有遇上問題。可是，有一次，一大隊(duì)士兵邁著統(tǒng)一的步伐從橋上走過，橋塌了。雖然每一個(gè)士兵踩一下橋，對(duì)橋的壓力并不大，可是，成千上萬的士兵步調(diào)一致，同時(shí)踩一下，對(duì)橋的壓力就不小，再加上這種步調(diào)始終沒有變化，就與橋不斷的形成共振，持續(xù)下去，橋最終就承受不了了。雖然單個(gè)人的作用很小，但是，當(dāng)整體的行為產(chǎn)生“共鳴”后，就將產(chǎn)生預(yù)想不到的巨大效應(yīng)，這就是組織級(jí)執(zhí)行力。只是，現(xiàn)實(shí)管理中的組織級(jí)執(zhí)行力來之不易，遠(yuǎn)比故事中的“步調(diào)一致”要復(fù)雜得多?，F(xiàn)實(shí)中，行為要產(chǎn)生“共鳴”不能簡(jiǎn)單的統(tǒng)一行為模式，而必須更多的強(qiáng)調(diào)協(xié)作的節(jié)奏和效果，也就是強(qiáng)調(diào)一個(gè)管理上的狀態(tài)——協(xié)同：?jiǎn)T工執(zhí)行時(shí)，會(huì)在最需要的時(shí)侯獲得最合適的人的及時(shí)準(zhǔn)確的協(xié)助；同時(shí)，所有員工都能做正確的事情，而不會(huì)出現(xiàn)窩工和內(nèi)耗；所有員工都能夠正確的去做事情，從而最大可能的提升整體的執(zhí)行效率。這就需要組織建立起一套完善的執(zhí)行體系，讓所有成員在執(zhí)行過程中既能真正明白該做什么，又能讓員工及時(shí)獲取到做這件事情的最佳經(jīng)驗(yàn)或者方法指導(dǎo)。所以，要提升組織級(jí)執(zhí)行力，體系化建設(shè)是解決之道。體系化建設(shè)本身并不等同于制度，但是搭建體系并推行體系就必須有制度“落地”做充分的支撐和保障。這里，我們就“做正確的事情”（有效授權(quán)）和“正確的做事情”（知識(shí)管理）兩個(gè)方面來分別探討。

有效授權(quán)需要制度落地閉眼執(zhí)行與封口授權(quán)就組織級(jí)執(zhí)行力而言，最核心的就是兩個(gè)方面：其一，如何讓全體員工都能做正確的事情？其二，如何讓全體員工都能正確的做事情？第一個(gè)問題更多的就是在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行過程中授權(quán)和監(jiān)督的有效性問題。本章重點(diǎn)探討授權(quán)的問題。這里通過一個(gè)游戲來體會(huì)一下執(zhí)行現(xiàn)狀：現(xiàn)場(chǎng)學(xué)員每個(gè)人雙手拿一張白紙，并被要求閉上雙眼，不許講話。整個(gè)過程聽主持人講兩句話，并按這兩句話做。主持人的第一句話：請(qǐng)將手中的白紙對(duì)折一遍，并在其左下角，撕去一個(gè)半徑為1厘米的1/4圓；第二句話：請(qǐng)將手中的白紙?jiān)賹?duì)折一遍，并在其右上角，撕去一個(gè)邊長(zhǎng)為1厘米的正方形。等大家都做完后發(fā)現(xiàn)，五花八門，一百個(gè)人有一百種結(jié)果。如果管理現(xiàn)實(shí)中也像這樣，我們?cè)趫?zhí)行的時(shí)候，聽同一個(gè)人布置了同一個(gè)任務(wù)，結(jié)果，五花八門，而且沒有一個(gè)人敢說自己做出來的東西就是授權(quán)人原來想要的東西，那么，我們組織的損失會(huì)有多大，我們執(zhí)行得越“到位”，組織損失就會(huì)越大，如此，我們又如何去談執(zhí)行力呢？很多人在現(xiàn)場(chǎng)探討這個(gè)游戲時(shí)，往往會(huì)把問題解釋成主持人的表達(dá)不夠清晰（如何對(duì)折？可以按長(zhǎng)邊折，也可以按短邊折，甚至還可以對(duì)角折。什么是左下角？紙?jiān)谑种胁煌姆轿粚?duì)應(yīng)不同的左下角），雖然這些也確實(shí)是問題，但其核心卻并不簡(jiǎn)單的在表達(dá)上，而在于游戲的規(guī)則之上：不讓睜眼，不準(zhǔn)說話。先來看不讓睜眼。要知道，如果游戲中學(xué)員們是睜著眼睛的，那么，當(dāng)主持人說出第一句話的時(shí)候，學(xué)員們馬上就反應(yīng)出來，這個(gè)家伙沒有講清楚。于是你看看我，我看看你，馬上就會(huì)發(fā)現(xiàn)，不光是一個(gè)人不清楚，而是大家都不清楚。再往下，更可怕的是，每個(gè)人的理解都不一樣，每個(gè)人的折法也都不一樣，于是問題一下子就暴露出來了，也就不會(huì)有后面的損失。在游戲中，睜眼和閉眼的區(qū)別非常明顯，睜眼也非常容易，那么，在現(xiàn)實(shí)中，我們?cè)趫?zhí)行的時(shí)候，是睜著眼的還是閉著眼的？我們先看看現(xiàn)實(shí)中睜眼和閉眼的區(qū)別是什么？當(dāng)睜著眼睛執(zhí)行的時(shí)候，我們時(shí)時(shí)刻刻都非常清楚，參與這個(gè)項(xiàng)目的有哪些人，我是什么角色，別人什么角色，別人都做得如何了，怎么做的等等。而閉上眼我們就只顧自己手中的事情了，別人的事情管得少。那我們平時(shí)是睜眼還是閉眼的呢？大多數(shù)是閉眼的。為什么？其實(shí)，這源自于我們中國(guó)人的一種心理：做好自己的事情，閑事少管。雖然這種心理在每個(gè)人身上表現(xiàn)的程度不一樣，但在長(zhǎng)時(shí)間的環(huán)境熏陶下，我們無意中就會(huì)更傾向于“做自己的事情”，更習(xí)慣于“閉眼”執(zhí)行。閉眼的問題，實(shí)際上是一個(gè)人性問題。從意識(shí)層次上去強(qiáng)調(diào)，可能會(huì)起到一定的作用，但我們千萬不要指望意識(shí)上的強(qiáng)調(diào)能夠解決根本性的問題（不要期盼員工自覺）。我們?cè)賮砜矗瑸槭裁床蛔寣W(xué)員們說話？首先說明一點(diǎn)，這里的“說話”并不是指執(zhí)行人之間的交流（執(zhí)行人之間的交流更多的是剛才的“閉眼”的問題），而指的是執(zhí)行人與授權(quán)人之間的對(duì)話與交流。這里，說話和不說話的區(qū)別是什么？在剛才的游戲中，當(dāng)主持人說出第一句話的時(shí)候，學(xué)員們就反應(yīng)出不太明白，“沒有表達(dá)清楚”。如果學(xué)員們可以說話，只要有一個(gè)人問，“你到底想讓我們?cè)趺凑垩剑俊苯?jīng)過一番溝通，授權(quán)人和執(zhí)行人之間的誤會(huì)就不會(huì)那么大，后面的損失也不會(huì)那么大。而不說話的后果就是，出現(xiàn)這種五花八門的結(jié)果，而且還是到了有結(jié)果的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)。這時(shí)，對(duì)剛才的事情已經(jīng)沒有辦法控制了，只能像我們現(xiàn)在這樣，出了事情，秋后算賬，做相應(yīng)的補(bǔ)救——如果這件事情還可以補(bǔ)救的話。那么，在現(xiàn)實(shí)中，員工執(zhí)行的時(shí)候，能不能說話，會(huì)不會(huì)說話？這個(gè)能不能說話的問題，更大程度上在于組織管理的風(fēng)格，在于企業(yè)文化。這個(gè)會(huì)不會(huì)說話的問題，更大程度上在于執(zhí)行者個(gè)人的性格和習(xí)慣。我們中國(guó)人一般是很少會(huì)“反駁”上級(jí)的。而執(zhí)行過程中的這種說話，很大程度上容易讓人覺得帶有“反駁”的意味。我們相信，在現(xiàn)實(shí)的組織中，很可能會(huì)有個(gè)別的，或者少數(shù)人既敢于說話，也會(huì)說話，但是作為管理者，我們千萬不要指望所有的員工都敢于說話并會(huì)說話。而這種不愿意“反駁”上級(jí)的心理，依然是人性的反應(yīng)。所以，執(zhí)行過程中“說話”的問題還是人性問題。執(zhí)行中的“我以為”心理閉眼和封口體現(xiàn)出執(zhí)行過程中的人性問題，實(shí)際上，在撕紙游戲中，還有另一種心理更普遍，對(duì)執(zhí)行過程影響更大——“我以為”心理?，F(xiàn)在，我們思考并體會(huì)一個(gè)問題：在游戲中，當(dāng)主持人發(fā)出第一個(gè)指令的時(shí)候，學(xué)員們都馬上意識(shí)到了，這個(gè)家伙沒講清楚，所以，一開始每個(gè)人頭腦里是“不明白”的。可是，學(xué)員們執(zhí)行都非?！暗轿弧?，不到3秒鐘，每個(gè)人馬上又都“明白”了，而且“明白”的都不一樣。那么，學(xué)員們?cè)谶@3秒鐘的時(shí)間里，是怎么迅速的由“不明白”一下子又都變成“明白”了，而且，每個(gè)人“明白”的還不一樣呢？在講座的時(shí)候，曾經(jīng)有個(gè)學(xué)員現(xiàn)場(chǎng)是這么回答我的：“一般來講，當(dāng)我們接收到一個(gè)任務(wù)的時(shí)候，一開始就已經(jīng)做好了兩種準(zhǔn)備：盡量領(lǐng)悟好老板的意思，最大程度上做好手中的事情；同時(shí)，做好扯皮的準(zhǔn)備?！边@是比較常見的一種想法和做法。雖然不是問題的全部，但卻已經(jīng)隱隱可以引出核心了。試想，我們?cè)诔镀さ倪^程中，說的最多的是哪幾個(gè)字？“我以為?！薄爱?dāng)時(shí)，你說什么什么，然后，‘我以為’你的意思是什么什么，所以，我就這么做了?！薄爱?dāng)時(shí)，我說完了，你什么都沒說，‘我以為’你明白了，所以，我就沒再問。”每個(gè)人在從“不明白”到“明白”的那3秒，就是“我以為”心理作用的時(shí)間。“雖然你沒有講清楚，但‘我以為’，你就應(yīng)該是這個(gè)意思。所以，我就‘明白’了?！边@種“我以為”心理同樣是執(zhí)行過程中的一個(gè)人性問題。而且是現(xiàn)實(shí)執(zhí)行過程中，讓組織成員都能做正確的事情的最大障礙?，F(xiàn)在的組織一般都是層級(jí)式結(jié)構(gòu)。在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們來分析一下，“我以為”心理對(duì)執(zhí)行力的影響。圖：2-1首先，現(xiàn)實(shí)中，我們常用的口頭授權(quán)能夠使“我以為”心理對(duì)授權(quán)過程的影響變得更大，相對(duì)而言，口頭授權(quán)：不如書面授權(quán)邏輯性強(qiáng)，表達(dá)全面，對(duì)接收人理解力要求較高；沒有痕跡保留，只能在授權(quán)當(dāng)時(shí)進(jìn)行領(lǐng)悟，事后無法再次領(lǐng)悟，對(duì)接收人記憶力要求很高。其次是單線授權(quán)：接收人不能了解項(xiàng)目整體情況，很難真正認(rèn)識(shí)到自身的角色、作用；授權(quán)人無法掌握跨級(jí)執(zhí)行者的執(zhí)行情況。單線授權(quán)，是對(duì)口頭授權(quán)的影響進(jìn)行（N-1）次方的逐級(jí)放大。當(dāng)大老板給二老板布置了一個(gè)任務(wù)，二老板一定會(huì)對(duì)大老板的意圖進(jìn)行領(lǐng)悟。而且，認(rèn)同的地方，二老板很可能會(huì)無意識(shí)的夸大，不認(rèn)同的地方，會(huì)壓縮，甚至拋棄。那么，這樣一級(jí)級(jí)“我以為”下去，最終的執(zhí)行者（N級(jí)）對(duì)事情的領(lǐng)悟與大老板原來的意思會(huì)一致嗎？這是授權(quán)過程中最需要關(guān)注的人性問題。如何應(yīng)對(duì)人性問題不管是“少管閑事”心理、“不頂撞領(lǐng)導(dǎo)”心理，還是“我以為”心理，都是執(zhí)行過程中我們必須重視的人性問題。那么，當(dāng)我們遇到人性問題，該怎么辦呢？首先，我們要指出一個(gè)不夠正確但在現(xiàn)實(shí)中卻普遍存在的習(xí)慣性思維——遇到管理問題就想辦法把問題除掉。許多管理者“解決問題”的思維都是將問題除掉，但事實(shí)上始終除不掉。這其中包含著最基礎(chǔ)的哲學(xué)認(rèn)知。哲學(xué)上對(duì)立統(tǒng)一規(guī)律告訴我們，對(duì)于錯(cuò)、是與非，是事物的兩種屬性，我們不能完全將其割裂開，即我們不能去掉錯(cuò)與非，而獨(dú)留對(duì)與是。一旦我們將錯(cuò)與非砍掉了，實(shí)際上是與非的矛盾體就消失了，這個(gè)事物也就不存在了。隨之而來的就是另外一對(duì)是與非。我們知道，管理問題實(shí)際上是企業(yè)中某種“事物”的非的部分，當(dāng)我們面對(duì)這些“非”的時(shí)候，如果只是靠“除掉”它們來解決問題，那么必將同時(shí)“除掉”這個(gè)“事物”，從而就又會(huì)自然產(chǎn)生另外一對(duì)是與非。這就是為什么現(xiàn)實(shí)中我們“除掉”一個(gè)問題，馬上又出現(xiàn)另一個(gè)問題，“怎么就永遠(yuǎn)‘除’不完管理問題”的根本原因。而且，人性問題更是一種無法被“除掉”的問題，所以，簡(jiǎn)單的“除掉”問題是不可能真正解決人性問題的。那么，面對(duì)執(zhí)行過程中無處不在的人性問題，我們?cè)撛趺崔k呢？接著，我們?cè)賮砜纯磳?duì)立統(tǒng)一規(guī)律的第二條：事物的是與非會(huì)在一定的條件下相互轉(zhuǎn)化，當(dāng)環(huán)境變化后，是能轉(zhuǎn)化為非，非也能轉(zhuǎn)化為是。這就告訴我們，管理中的“事物”非的一面，也就是對(duì)管理有危害的一面，正是我們所看到的管理問題。在一定條件下，這個(gè)非會(huì)轉(zhuǎn)化為是，也就是說，在合適的環(huán)境下，這個(gè)“事物”所產(chǎn)生的危害程度可能會(huì)變小，而且，“事物”對(duì)管理的價(jià)值可能會(huì)增加。在這種認(rèn)識(shí)下再來看人性問題，就迎刃而解了。人性本身就是管理中的一種特殊的“事物”，不可能被我們“除掉”。人性自身并不是問題，之所以會(huì)變成問題，根本原因也不在人性，而在于管理中的“條件”和“環(huán)境”出現(xiàn)問題，從而增大了人性對(duì)我們的危害。這里的“條件”和“環(huán)境”就是管理中的組織級(jí)執(zhí)行體系。當(dāng)我們的執(zhí)行體系不夠健全的時(shí)候，人性就會(huì)成為問題，反之，要想真正解決人性問題，最根本的辦法還是去完善我們的執(zhí)行體系。讓員工做正確的事情這里，我們以“我以為”心理為代表來具體探討一下執(zhí)行體系對(duì)人性問題的影響和作用。我們先用另一個(gè)游戲來加強(qiáng)一下對(duì)單線授權(quán)模式下“我以為”心理危害的體會(huì)。將12人排成一排，悄悄給第一個(gè)人說一個(gè)單詞，而后由第一個(gè)人悄悄的告訴第二個(gè)人，接著依次逐個(gè)傳遞下去，直到第12個(gè)人。如果此時(shí)讓第12人大聲喊出所聽到的單詞，很可能與第一個(gè)人聽到的風(fēng)馬牛不相及，鬧出大笑話。之所以會(huì)出現(xiàn)這種笑話，原因就在于每個(gè)人的“我以為”心理。單線授權(quán)模式最大的特點(diǎn)就是“傳話”，在這種模式下，“我以為”心理危害管理的空間是最大的。但事實(shí)上，大多數(shù)企業(yè)目前的授權(quán)模式恰恰都類似于單線授權(quán)——任務(wù)被一級(jí)級(jí)的往下傳，而且，還有一種傾向：執(zhí)行者對(duì)任務(wù)信息的獲取通道是唯一的，就是其直接領(lǐng)導(dǎo)。這和排隊(duì)傳話游戲沒有本質(zhì)性的區(qū)別。我們?cè)賮眢w會(huì)另一種模式。將12人圍成一圈，主持人大聲對(duì)全體喊出一個(gè)單詞。同時(shí)，12個(gè)人彼此可以相互溝通與交流，還可以隨時(shí)向主持人提問，主持人也可以方便的與每個(gè)人交流。如此，同一個(gè)單詞，很快就能在12人中迅速而準(zhǔn)確的共享出去。讓信息共享而不是采用傳話模式，是規(guī)避“我以為”心理在執(zhí)行中所造成危害的有效手段。之所以在“傳話”模式中“我以為”心理會(huì)如此的“猖狂”，根本原因在于每個(gè)人的信息處于極度的匱乏狀態(tài)，當(dāng)信息不足時(shí)，我們大多數(shù)人就會(huì)非常自然的“我以為”。反之，當(dāng)每個(gè)人信息來源通路足夠多，而且能夠與“原始”授權(quán)人充分持續(xù)的溝通時(shí)，“我以為”心理幾乎不會(huì)有什么負(fù)面影響。那么，現(xiàn)實(shí)中如何才能真正實(shí)現(xiàn)“信息充足的授權(quán)”呢？這個(gè)問題，主要涉及到兩個(gè)方向。其一是在重要的項(xiàng)目中，如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體的有效管理和執(zhí)行；其二是在日常工作中，如何保證組織全體成員由上至下的協(xié)同？也就是如何保證企業(yè)整體的計(jì)劃分解分步有效執(zhí)行？第一種情況，實(shí)際上就是要解決如何讓項(xiàng)目組成員彼此信息及時(shí)共享的問題。這一點(diǎn)，應(yīng)用專業(yè)便利的軟件系統(tǒng)（萬戶協(xié)同ezOFFICE就是其中之一），搭建統(tǒng)一的項(xiàng)目溝通平臺(tái)，突破時(shí)間和空間的限制，從而實(shí)現(xiàn)，所有項(xiàng)目組成員，不論在何時(shí)何地，通過網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)等便捷的通訊手段，就能彼此進(jìn)行全面細(xì)致的溝通，并隨時(shí)了解整個(gè)項(xiàng)目的來龍去脈及實(shí)時(shí)進(jìn)展。達(dá)到項(xiàng)目信息共享（在權(quán)限范圍內(nèi)）的目的，規(guī)避人性問題。而第二種情況，則需要建立一套完備的“計(jì)劃-執(zhí)行-匯報(bào)-考評(píng)”體系，這也是目前最為常見的解決辦法。一旦建立好這個(gè)體系，組織內(nèi)部不僅上下級(jí)能清晰的授權(quán)和溝通，在一定權(quán)限下，不同部門、不同人員也能彼此看到對(duì)方的執(zhí)行現(xiàn)狀，這對(duì)組織整體的協(xié)同執(zhí)行意義重大。原因很簡(jiǎn)單，目前組織中有大量的事情需要多人協(xié)作才能完成，所以，一個(gè)完備的“計(jì)劃-執(zhí)行-匯報(bào)-考評(píng)”體系，不僅能讓管理者及時(shí)掌控全員執(zhí)行過程，還能自然的讓以往的“部門墻”隨之消失，從而增加成員間的溝通協(xié)作，提升組織整體的執(zhí)行效率。問題是，雖然“計(jì)劃-執(zhí)行-匯報(bào)-考評(píng)”體系本身是許多管理者認(rèn)同的，但現(xiàn)實(shí)中卻很少有企業(yè)能夠真正用好，這里的關(guān)鍵還是治水原理中的一句話：不要期盼員工自覺的執(zhí)行，而是要想辦法引導(dǎo)員工自發(fā)的遵循。在體系的推行過程中，員工甚至并不反對(duì)匯報(bào)，也很希望能及時(shí)準(zhǔn)確的獲得整個(gè)計(jì)劃的來龍去脈以及進(jìn)展情況，但是，每天簡(jiǎn)單而頻繁的整理、記錄、找領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)、對(duì)上級(jí)的意見進(jìn)行反饋等等一系列的過程卻相當(dāng)“累人”。而治水原理在這里更多的就是最大程度上讓員工從這些非業(yè)務(wù)執(zhí)行中擺脫出來，這恰恰就是信息技術(shù)的基礎(chǔ)功能。萬戶協(xié)同ezOFFICE的客戶中，在這一點(diǎn)上的應(yīng)用非常普遍，值得我們?nèi)チ私夂徒梃b。東方電子的精進(jìn)管理YOHO內(nèi)部分發(fā)任務(wù)過程老娘舅搭建的任務(wù)中心海瀾集團(tuán)內(nèi)部工作日志管理當(dāng)“計(jì)劃-執(zhí)行-匯報(bào)-考評(píng)”體系真的“落地”了，“我以為”心理所帶來的危害就極大程度的限制住了，閉眼執(zhí)行與封口授權(quán)的現(xiàn)象也會(huì)自然消失。這就是制度“落地”對(duì)有效授權(quán)的價(jià)值體現(xiàn)。

制度不落地，知識(shí)管理起不來什么是知識(shí)管理網(wǎng)絡(luò)上曾經(jīng)流傳過一個(gè)小故事，說有人問可口可樂老板（也有版本說是問微軟的比爾·蓋茨），“如果你們的公司一夜之間倒閉了，錢財(cái)設(shè)備都沒有了，你怎么辦？”超級(jí)富翁的回答是：“我可以重新再建造一個(gè)可口可樂，雖然物質(zhì)財(cái)富沒有了，但公司積累下來的生存和發(fā)展之道依然存在，只要有這個(gè)‘道’在，物質(zhì)財(cái)富失去了，很快就能掙回來。”這則故事之所以流傳，其中一個(gè)很主要的原因就在于，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)不是簡(jiǎn)單的想做大、做強(qiáng)，而是想做長(zhǎng)。如何才能真正的做成百年老店？而普遍認(rèn)識(shí)到的一點(diǎn)是，企業(yè)必須不斷積累自身的“道”，就是老子說的“道可道，非常道”的“道”。而目前知識(shí)管理一詞被廣泛流傳，炒的很熱，一個(gè)核心的原因就在于，知識(shí)管理能做什么？有人就說，知識(shí)管理恰恰就是企業(yè)發(fā)展過程中積累自身“道”的一種手段和方法。但我們想探討的并不是“道”的問題，因?yàn)椴还苤R(shí)管理對(duì)“道”的積累作用有多大，如果企業(yè)管理者只是停留在“道”的理解和探索上，現(xiàn)實(shí)意義并不大，而企業(yè)管理者最為關(guān)心的是，如何去積累這個(gè)“道”，甚至，避開“道”這個(gè)神秘的概念不提，知識(shí)管理到底能給企業(yè)帶來哪些看得見的利益？從最現(xiàn)實(shí)的角度出發(fā)，知識(shí)管理是否只為了提升員工的能力和素質(zhì)？其目的究竟是什么？在講座的時(shí)候，我喜歡通過一個(gè)實(shí)驗(yàn)和大家一起來體會(huì)。這個(gè)實(shí)驗(yàn)比較簡(jiǎn)單，具體如下圖：【游戲現(xiàn)場(chǎng)】圖：2-2在圖中一共有50個(gè)標(biāo)有數(shù)字的圓圈，游戲規(guī)則就是，請(qǐng)大家在一分鐘內(nèi)，依次從1一直找到50，中間必須找到每一個(gè)數(shù)字，而且必須按次序，不能跳?？凑l在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)數(shù)得最多。好，第一次，預(yù)備，開始……停。我們來看看。超過10次的舉手，都超過了。超過15的舉手，還有一多半。超過20的舉手，還剩一小半。超過25的舉手，還有3個(gè)。好，我們先為這3位鼓個(gè)掌，表示祝賀。好了，麻煩3位站起來，別人都鼓過掌了，這個(gè)掌不能白鼓。請(qǐng)3位依次和大家分享一下，你們?yōu)槭裁磾?shù)的比較快，有什么技巧，發(fā)現(xiàn)什么規(guī)律了？第一位：我數(shù)到26，規(guī)律沒怎么發(fā)現(xiàn)，不過數(shù)的時(shí)候我喜歡記住剛才看過的數(shù)字，腦子里有個(gè)印象，到時(shí)候數(shù)到它的時(shí)候就快了。好的，謝謝。請(qǐng)坐。第二位：我數(shù)到28，我覺得好像數(shù)的安排有個(gè)順序，你看1在左上角，2在右下角，3在左下角，4在右上角，基本上是這樣。你是不是說這個(gè)順序有點(diǎn)像“X”型，數(shù)字是按照順序在四個(gè)象限里交錯(cuò)的？對(duì)對(duì)對(duì)，就是這個(gè)意思。好的，大家發(fā)現(xiàn)了嗎？謝謝，請(qǐng)坐。圖：2-3第三位：我數(shù)到29，除了前邊2位說的以外，我發(fā)現(xiàn)好像單數(shù)都在左邊，雙數(shù)在右邊。好像沒別的了。好，大家看出來了嗎？單數(shù)和雙數(shù)？謝謝，請(qǐng)坐。圖：2-4好了，剛才3位和我們分享了自己的經(jīng)驗(yàn)。我們?cè)賮砜偨Y(jié)一下：一般左邊是奇數(shù)，右邊是偶數(shù)；一般可以按“×”型進(jìn)行依次跳躍的尋找，如1在左上角，2在右下角，3在左下角，4在右上角，等等；應(yīng)該把看過的數(shù)字盡量記住，方便數(shù)到它的時(shí)候快速找到它。大家都發(fā)現(xiàn)了嗎？恩，確實(shí)是這樣。我們?cè)偎伎家幌?，既然左單右雙，而且還有“X”型的布局，我們?cè)跀?shù)的時(shí)候怎么樣會(huì)更方便一些呢？將紙對(duì)折兩次，然后在打開，這樣就自然的將50個(gè)圈圈分成了四個(gè)區(qū)域，然后按“X”型的規(guī)律依次跨區(qū)域的去找就好了。說的好。大家看，是不是這樣？圖：2-5大家看看，當(dāng)我們將紙對(duì)折兩次之后，就把整個(gè)布局分成了四個(gè)區(qū)域。這時(shí)，我們就能發(fā)現(xiàn)，在這50個(gè)數(shù)中，基本上被4除余數(shù)為1的都在Ⅰ區(qū)，而余數(shù)為2的基本上都在Ⅱ區(qū)，余數(shù)為3的基本上都在Ⅲ區(qū)，能被4整除的基本上都在Ⅳ區(qū)，這樣一來，我們就可以按照Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ的順序，依次跳躍在Ⅰ區(qū)數(shù)1，在Ⅱ區(qū)數(shù)2、Ⅲ區(qū)數(shù)3、Ⅳ區(qū)數(shù)4，然后又回到Ⅰ區(qū)數(shù)5，Ⅱ區(qū)數(shù)6，如此下去。大家看，是不是這樣？剛才我為什么讓3位學(xué)員站起來，和大家分享，而且還把他們的經(jīng)驗(yàn)匯總，整理后再分享給大家呢？這個(gè)過程實(shí)際上就是知識(shí)管理的起步階段，或者是知識(shí)管理的部分內(nèi)容，一般用下面三句話來解釋這個(gè)過程：個(gè)體知識(shí)組織化；隱性知識(shí)顯性化；零散知識(shí)系統(tǒng)化。個(gè)體知識(shí)組織化：

上面的游戲中，分別讓每個(gè)優(yōu)秀者說出自己的感受和經(jīng)驗(yàn)，甚至有時(shí)其他人也會(huì)有所發(fā)現(xiàn)，這個(gè)過程實(shí)際上就是將個(gè)體成員的知識(shí)變?yōu)榻M織的知識(shí)。

從現(xiàn)實(shí)意義上講，這一點(diǎn)不僅對(duì)組織知識(shí)的積累有幫助，而且，能夠非?，F(xiàn)實(shí)的解決管理者一個(gè)普遍頭疼的問題，就是優(yōu)秀的員工離職了，不僅人走了，把經(jīng)驗(yàn)也帶走了。如果我們能夠想辦法把個(gè)體知識(shí)組織化，如此以來，在一定程度上就能解決“人走經(jīng)驗(yàn)走”的問題，做到“人走經(jīng)驗(yàn)留”。而對(duì)于組織來講，恰恰是這種最實(shí)戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)本崗位其他員工的指導(dǎo)意義和價(jià)值才是最強(qiáng)烈的。隱性知識(shí)顯性化：

在我們的組織中，每個(gè)人的性格都是不一樣的，有的人能做，但就是講不出來。通過會(huì)做的人和會(huì)說的人彼此的探討，碰撞，我們就能夠在很大程度上，讓會(huì)說的人領(lǐng)悟到會(huì)做的人的本意和經(jīng)驗(yàn)，這樣就能把藏在會(huì)做的人肚子里很難倒出來的隱性知識(shí)顯性化。

從實(shí)現(xiàn)的意義上講，在一個(gè)組織內(nèi)，往往會(huì)出現(xiàn)各種各樣的專才，但這些專才的經(jīng)驗(yàn)和能力很難在組織內(nèi)普及和推廣。如何將這些專才在一定程度上復(fù)制下去，從而提升整體的能力和效率，這就是知識(shí)管理的一個(gè)內(nèi)容。零散知識(shí)系統(tǒng)化：

上面的游戲中，現(xiàn)場(chǎng)優(yōu)秀者和大家一起分享經(jīng)驗(yàn)，每個(gè)人自己的經(jīng)驗(yàn)相對(duì)而言都是片面的，都不是完整的，但當(dāng)我們把這些經(jīng)驗(yàn)匯總起來，再進(jìn)行分析和總結(jié)，這時(shí)，零散的知識(shí)就能逐漸形成系統(tǒng)化的知識(shí)。

一方面，把這些系統(tǒng)的知識(shí)共享給了其他的人，另一方面，就這些優(yōu)秀者本身，也將自己的經(jīng)驗(yàn)完整和豐富了。這就是零散知識(shí)系統(tǒng)化的過程和作用。這些就是經(jīng)驗(yàn)型知識(shí)，是每個(gè)組織特有的財(cái)富，也是需要不斷積累才能產(chǎn)生的知識(shí)，是書店里買不到的知識(shí)。那么，從現(xiàn)實(shí)的角度出發(fā)，知識(shí)管理是否就是這些呢？其作用究竟有多大呢？過程型知識(shí)的價(jià)值【游戲現(xiàn)場(chǎng)】回到我們的游戲中來。經(jīng)過剛才的知識(shí)分享，大家覺得自己如果再做一次，是不是一定會(huì)比第一次快呢？好，各位做好準(zhǔn)備，我們?cè)賮硪淮?。預(yù)備，開始……停。超過20的舉手，都超過了。超過25的舉手，還有一大半呢，看來知識(shí)分享后，確實(shí)有效呀。超過30的舉手，只有一小半了。超過35的舉手，又只剩下3個(gè)了，有一個(gè)還是第一次的優(yōu)秀者，有兩個(gè)新成員了。建議大家再次為他們鼓個(gè)掌。先和大家思考一個(gè)問題，第一次的3位優(yōu)秀者是我們組織中什么能力比較強(qiáng)的人？這一次的3位優(yōu)秀者又是組織中什么能力比較強(qiáng)的人呢？對(duì)，第一次的3位是組織中個(gè)人能力本身就比較強(qiáng)的人，至少是在游戲中數(shù)數(shù)能力比較強(qiáng)的人；而這一次的3位卻是組織中學(xué)習(xí)能力比較強(qiáng)的人，而且，通過組織級(jí)知識(shí)的共享，現(xiàn)場(chǎng)有2位成員雖然在數(shù)數(shù)這件事情上個(gè)人能力并不是很強(qiáng)，但通過學(xué)習(xí)，卻超過了原來能力強(qiáng)的人。我們接著探討。這次也一樣，同樣請(qǐng)3位起立。和剛才一樣，我們?cè)俜窒硪淮巍５谝晃唬何覄偛盼樟怂麄內(nèi)坏慕?jīng)驗(yàn)，加進(jìn)來后發(fā)現(xiàn)確實(shí)快了很多，所以我數(shù)到了36。第二位：我也是一樣，第一次我只數(shù)了20，這一次我按照規(guī)律數(shù)快多了，數(shù)到了38。第三位：我和他們一樣，第一次數(shù)到了29，這次我數(shù)到了37，只是數(shù)的過程中，我發(fā)現(xiàn)33、34兩個(gè)數(shù)好像并不符合規(guī)律，33是單數(shù)，而且應(yīng)該在Ⅰ區(qū)，它卻在右邊，跑到Ⅱ區(qū)了，34是雙數(shù)，雖然他確實(shí)還是在右邊，但他應(yīng)該在Ⅱ區(qū)，卻跑到Ⅳ區(qū)了。數(shù)到33的時(shí)候，我在左邊找了好長(zhǎng)時(shí)間都沒找到，剛才就卡在它身上了，接著34也耽誤了時(shí)間。圖：2-6好的，請(qǐng)坐。大家是不是也發(fā)現(xiàn)了。我們?cè)倏纯?，?3和34上耽誤時(shí)間的舉個(gè)手。超過一半啦。這就是常規(guī)事件中的反常現(xiàn)象，它是過程型知識(shí)的一種。這種反常現(xiàn)象與一般性經(jīng)驗(yàn)相比，其最大的不同在于，它共享出去之后，并不能為其他人的能力提升帶來多大效果，但它同樣對(duì)整體的效率提升具有巨大意義。就組織現(xiàn)實(shí)而言，當(dāng)組織內(nèi)某一成員做某件事情的時(shí)候，花了較長(zhǎng)的時(shí)間和精力發(fā)現(xiàn)了一個(gè)反?，F(xiàn)象，如果他沒有及時(shí)將這一信息傳遞給組織內(nèi)其他成員，當(dāng)其他成員在做同類型的事情的時(shí)候，就也會(huì)花類似的時(shí)間和精力來發(fā)現(xiàn)和處理反常現(xiàn)象，這樣一來，這類事情在組織內(nèi)發(fā)生的頻率越高，組織的成本就會(huì)浪費(fèi)的越多，整體的效率也會(huì)下降的越多。反之，如果第一個(gè)人將這種反常現(xiàn)象共享出去，后來的成員就不用再花費(fèi)相應(yīng)的時(shí)間和精力了，組織的成本就能大大節(jié)約，整體的效率也會(huì)大大提升。而這種常規(guī)事件中的反?，F(xiàn)象，是從書本知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)知識(shí)中都很難得到的，它只能來自于實(shí)踐過程。包括反?，F(xiàn)象在內(nèi)的各種工作過程產(chǎn)生的信息組成的知識(shí)就是過程型知識(shí)——以往的方案、合同、計(jì)劃等等一切可以借鑒的資料或者工具。現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的“跪求***方案”，“急需***總結(jié)”等等都是這些過程型知識(shí)的價(jià)值體現(xiàn)。過程型知識(shí)不僅包含了有價(jià)值的過程信息，往往也蘊(yùn)涵了組織特有的企業(yè)文化，是指導(dǎo)實(shí)踐最直接、最有效的知識(shí)。有家地方電視臺(tái)，實(shí)行的是主持人競(jìng)崗制，把主持人的積極性和主動(dòng)性在一定程度上調(diào)動(dòng)起來了。可同時(shí)，有經(jīng)驗(yàn)的主持人都不愿意培養(yǎng)新來的大學(xué)生，原因很簡(jiǎn)單，大學(xué)生理論功底比他們好，一旦學(xué)生起來了，這些老主持人就面臨著下崗的危險(xiǎn)。管理者該怎么辦？這里，過程型知識(shí)就能發(fā)揮極大的作用。學(xué)生缺的是歷練，從傳統(tǒng)的模式看，只能讓他們經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)，慢慢成長(zhǎng)。但問題在于，一開始，學(xué)生很難接觸到實(shí)戰(zhàn)中真正核心的部分，這種成長(zhǎng)時(shí)間周期過長(zhǎng)，成本過高。如果電視臺(tái)能把以往所有的主持人成功案例及其從開始策劃到遇上困難，解決困難，到完成方案，直到實(shí)施方案的整個(gè)過程積累下來，每個(gè)過程中核心的點(diǎn)在哪，整個(gè)過程的步驟程序是什么，每一步什么樣的人參與了，角色是什么，作用是什么，什么時(shí)候遇上了什么樣的困難，怎么解決的，誰解決的等等積累下來，直接給學(xué)生，價(jià)值就相當(dāng)?shù)拇?，問題也就能迎刃而解。因?yàn)檫@些過程型知識(shí)，不僅包含了項(xiàng)目運(yùn)作本身的信息和知識(shí)，更包含了組織特有的文化、辦事風(fēng)格和成功要領(lǐng)，這些雖然不是實(shí)戰(zhàn)，但對(duì)學(xué)生來講，是快速了解項(xiàng)目，了解崗位，了解組織的最佳手段。過程型知識(shí)雖然并不能給組織整體的素質(zhì)或能力提升帶來直接的作用，但對(duì)組織整體效率的提升意義重大。知識(shí)管理的最終目的【游戲現(xiàn)場(chǎng)】再回到游戲中來，通過這兩次分享，我們獲得了經(jīng)驗(yàn)型知識(shí)，也獲得了過程型知識(shí)，那么這些知識(shí)有多大用呢？我們最后才試一次。大家都做好準(zhǔn)備，預(yù)備，開始……停。再來看看，超過30的舉手，都超過了。超過35的舉手，絕大多數(shù)都超過了。超過40的舉手，還有一半。超過45的舉手，還有6個(gè)。完成50的舉手，還剩一個(gè)了。一分鐘數(shù)完，很難的。我建議大家為他鼓個(gè)掌?？磥?，通過這個(gè)游戲，知識(shí)管理的效果看上去是比較明顯的，但一定會(huì)有人提出這樣的疑問：通過兩次分享的過程，雖然我的速度快了，但我做的是同一件事情，這對(duì)現(xiàn)實(shí)的執(zhí)行力有多大價(jià)值？通過兩次分享，我并沒有感覺到自身的能力有多大提升呀？這兩個(gè)疑問非常真實(shí)。其實(shí)，這兩個(gè)問題中暗含了一個(gè)核心的問題：知識(shí)管理的最終目的究竟是什么？針對(duì)第一個(gè)問題，我們需要認(rèn)識(shí)到的是，在管理現(xiàn)實(shí)中，90%以上的工作都是重復(fù)性的事情，而效率恰恰就來自于這些大量的重復(fù)性事件中。針對(duì)第二個(gè)問題，我們需要思考的是，提升員工能力的目的又是什么？其最終還是希望通過能力的提升，帶來整體效率的提升。據(jù)此，我們可以得出結(jié)論。首先，知識(shí)管理的最終目的并不是簡(jiǎn)單的能力提升，而在于整體效率的提升，也就是組織級(jí)執(zhí)行力的提升。其次，知識(shí)管理針對(duì)的恰恰就是90%以上的重復(fù)性事件。組織整體效率研究的核心話題恰恰就是組織內(nèi)90%以上的重復(fù)性事件，組織成員在這些重復(fù)性事件中如何做到正確的做事，從而提升整體的效率。剛才，我們一共做了三次，效果非常明顯，第一次一般在15到20次之間，最快的數(shù)到29，第二次一般在31到35之間，最快的數(shù)到38，第三次一般在40到45，最快的已經(jīng)數(shù)到了50。這個(gè)整體的效率提升非常明顯，這是知識(shí)管理的貢獻(xiàn)?，F(xiàn)在，我們?cè)僭囅胍幌?，在教室以外，有個(gè)人，他對(duì)教室內(nèi)的情況一無所知，現(xiàn)在，給他同樣的一幅圖，讓他也數(shù)三遍，情況會(huì)是怎樣？他究竟會(huì)數(shù)多少，我們不敢說，但有一點(diǎn)我們是可以肯定的，他即使每一遍都比前一次數(shù)的快，但他提升的速度和效果不會(huì)比我們剛才的強(qiáng)。這是為什么？這恰恰就是組織執(zhí)行體系與零散型執(zhí)行體系最大的區(qū)別。曾經(jīng)有個(gè)集團(tuán)分管內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的副總裁，不無感慨的對(duì)我說：“現(xiàn)在最讓我頭疼的是人才，人家外企怎么就能招到那么多好人才，而我們就招不到呢？”我當(dāng)時(shí)比較困惑，于是就問她：“您怎么會(huì)這么想呢？”她告訴我：“你看看人家外企的員工，執(zhí)行力多強(qiáng)呀，我們這人們的執(zhí)行力普遍都很低，我們要是也能招到執(zhí)行力那么強(qiáng)的人才就好了?！彼倪@種愿望和困惑可能許多管理者也會(huì)有。面對(duì)這種問題，我們?cè)撛趺崔k呢？這里，我更想問的是，這個(gè)問題，真的是人才的缺失造成的嗎？或者，完全是人才的缺失造成的嗎？這一點(diǎn)是值得質(zhì)疑的。具有諷刺意義的是，我又遇到一位在世界知名外資企業(yè)從業(yè)多年的高層經(jīng)理，也與我探討過人才的問題。他自己對(duì)在外企從業(yè)的中國(guó)人并不十分看好，反而非常擔(dān)心。他認(rèn)為，中國(guó)人在外企從業(yè)，能力提升并不快，而且一再?gòu)?qiáng)調(diào)，外企更看中的是中國(guó)人的年輕，是體力，是沖勁，因?yàn)槠髽I(yè)的整體執(zhí)行力并不依賴于員工，對(duì)于大多數(shù)中國(guó)員工來講，有你無你可能都沒有太大關(guān)系。他一直在擔(dān)心，一旦中國(guó)員工隨著年齡的增長(zhǎng)，體力和沖勁不行了該怎么辦，人家一定能找到比你更年輕的人來替代你?？墒?，當(dāng)你走出外企之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，好像內(nèi)企相應(yīng)的崗位對(duì)你都并不合適，你會(huì)反而應(yīng)付不來，會(huì)反而達(dá)不到要求，比不過內(nèi)企成長(zhǎng)起來的員工。我沒有在外企呆過，也沒有對(duì)外企的中國(guó)員工做過詳盡的調(diào)查，所以，對(duì)這位朋友的觀點(diǎn)不敢隨便做出評(píng)價(jià)。但，通過這個(gè)朋友的感受，有一點(diǎn)值得我們?nèi)ニ伎迹耗切┛瓷先フw執(zhí)行力高的企業(yè)，更多的強(qiáng)調(diào)的是組織，而不是對(duì)員工的依賴。換句話說，好企業(yè)更多的是員工依賴于組織，而不是一味的追求“人才”。一個(gè)員工，在一個(gè)組織級(jí)執(zhí)行體系健全的企業(yè)，很可能會(huì)變成狼，執(zhí)行力非常強(qiáng)；而同樣的員工，在一個(gè)組織級(jí)執(zhí)行體系不夠健康的企業(yè)，很可能會(huì)變成羊，執(zhí)行力上不去。這樣的例子是很多的，那位困惑的集團(tuán)副總裁，就明確的提到一個(gè)疑惑：“為什么，我們好不容易從外企挖過來一個(gè)‘人才’，卻并沒有預(yù)期的那樣‘厲害’？”這是為什么？答案就是組織級(jí)執(zhí)行體系還不夠健全。我們更應(yīng)該把目光放到組織級(jí)執(zhí)行體系的建設(shè)之上，而不是簡(jiǎn)單的一味的尋求所謂的“人才”。我們必須打造健康的組織級(jí)執(zhí)行體系，讓我們的成員都不僅能夠做正確的事情，還能夠正確的做事，從而，讓我們的員工，在別的企業(yè)可能是羊，但到我們這來就能變成狼。這才是我們面對(duì)人才危機(jī)最實(shí)際的解決之道。（管理的最高境界是，讓大量平凡的人，干出不平凡的事情來。）這里，我們更多的探討了知識(shí)管理對(duì)打造組織級(jí)執(zhí)行體系的效果和作用，而且提到了知識(shí)管理的各個(gè)知識(shí)類型，但要真正打造健康組織級(jí)執(zhí)行體系，簡(jiǎn)單的停留在知識(shí)類型和作用上并沒有太多的現(xiàn)實(shí)意義，我們必須將這些知識(shí)從形成到共享的整個(gè)過程掌控起來，并形成相對(duì)完備的知識(shí)體系。只有這樣，我們的知識(shí)管理才能真正持續(xù)性的對(duì)組織整體執(zhí)行力產(chǎn)生效果，才能讓組織成員持續(xù)的正確的做事。完善的知識(shí)體系那么，知識(shí)如何積累與共享呢？又該如何形成體系呢？在實(shí)際中，理論型知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)型知識(shí)和過程型知識(shí)是相互關(guān)聯(lián)的。過程型知識(shí)是整個(gè)知識(shí)體系的基礎(chǔ)，其資源量也是最大的。當(dāng)組織的過程型知識(shí)達(dá)到一定程度，組織內(nèi)優(yōu)秀者往往就能從中提煉出各種具有實(shí)戰(zhàn)性的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律，這就成了經(jīng)驗(yàn)型知識(shí)的一部分。而從經(jīng)驗(yàn)型知識(shí)中又能提煉出組織自身的理論型知識(shí)，這就是我們經(jīng)常看到的各種成功企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理之道。所以，過程型知識(shí)——經(jīng)驗(yàn)型知識(shí)——理論型知識(shí)，三者依次是支持的關(guān)系。同時(shí)，理論型知識(shí)反過來對(duì)經(jīng)驗(yàn)型知識(shí)是一種很好的指導(dǎo)，當(dāng)組織從外界獲得一定的理論型知識(shí)后，結(jié)合組織業(yè)務(wù)實(shí)際，就會(huì)轉(zhuǎn)化成各種各樣直接指導(dǎo)業(yè)務(wù)的方法和規(guī)律，而且對(duì)一些直接從實(shí)踐中產(chǎn)生出來的經(jīng)驗(yàn)型知識(shí)也有補(bǔ)充、完善和指導(dǎo)作用。而經(jīng)驗(yàn)型知識(shí)同樣也對(duì)過程型知識(shí)有指導(dǎo)意義。所以，理論型知識(shí)——經(jīng)驗(yàn)型知識(shí)——過程型知識(shí)，三者依次是指導(dǎo)的關(guān)系。三類知識(shí)互相指導(dǎo)和支持，將組織的知識(shí)管理真正體系化，最終達(dá)到提高整體工作效率的目標(biāo)。講到這，問題就馬上出現(xiàn)了——知識(shí)管理體系從理論上講確實(shí)非常有價(jià)值，也非常有必要，但是在具體的推行過程中卻往往遇到巨大的阻力。A公司知識(shí)管理經(jīng)理小李，為了規(guī)范而持續(xù)的積累知識(shí)，共享知識(shí)，特意制定出相應(yīng)的制度，希望公司各個(gè)同事積極的把自己的經(jīng)驗(yàn)貢獻(xiàn)出來，甚至設(shè)立了相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。制度頒布之后，得到大家的廣泛好評(píng)，紛紛表示“太需要各方面的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)分享了。”一個(gè)月后，找小李要經(jīng)驗(yàn)、以往項(xiàng)目文檔、類似行業(yè)方案等的人很多，讓小李忙得不亦樂乎；可是，主動(dòng)提供這些知識(shí)的人卻少得可憐。為了讓知識(shí)管理得以推行，小李決定主動(dòng)出擊，和各個(gè)崗位的同事接觸，收集知識(shí)，有了一些收獲，但量卻非常有限。小李發(fā)現(xiàn)，同事們都很忙，而且注意力并不在知識(shí)管理之上。雖然很多人肚子里有貨，但是卻沒有時(shí)間和精力坐下來整理，甚至連自己電腦中的項(xiàng)目信息都是亂的。小李陷入了尷尬局面……知識(shí)管理在推行過程中，積累、分類、整理、按權(quán)限共享等等，都需要制度“落地”做堅(jiān)實(shí)的支撐，否則將只能成為空談。尤其是知識(shí)的積累，更需要充分的認(rèn)識(shí)到：引導(dǎo)員工自發(fā)的貢獻(xiàn)，而不是單純期盼自覺提交。對(duì)于理論型知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)型知識(shí)，不僅需要適當(dāng)給出物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)，還需要更持久更細(xì)致的精神鼓勵(lì)，這一點(diǎn)在萬戶協(xié)同ezOFFICE論壇中設(shè)計(jì)的點(diǎn)擊量、關(guān)注度、查看人信息（能看到哪些領(lǐng)導(dǎo)、同事已經(jīng)看過）等等就是很實(shí)用的手段。而過