TSC公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與變革分析

TSC公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與變革分析摘要組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展是隨企業(yè)的發(fā)展和管理水平的提高發(fā)展而來的，組織結(jié)構(gòu)是否適合企業(yè)發(fā)展，將直接影響到企業(yè)運(yùn)作效率和發(fā)展速度，甚至企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。東莞市TSC公司的發(fā)展也處于一個比較特殊的時期，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和企業(yè)環(huán)境的變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也表現(xiàn)出相應(yīng)的問題，為能夠更有效的使組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮應(yīng)有的作用，本文采用SWOT對TSC公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，提出組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的建議。關(guān)鍵字：TSC公司；組織結(jié)構(gòu)；思維導(dǎo)圖；SWOT分析

TSC公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與變革分析引言在中國的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，很多中國民營企業(yè)通過第一代人努力拼搏，積累了一定的業(yè)務(wù)和資本資源，處于由企業(yè)初創(chuàng)期向成熟期過渡的發(fā)展階段，都欲建立起自己的企業(yè)王國。然而，很多民營企業(yè)的管理資源卻嚴(yán)重不足，第一代人想做大、做強(qiáng)卻面臨管理斷裂，企業(yè)做大后也面臨更多的管理瓶頸。如何建立一個切實(shí)有效的組織機(jī)構(gòu)來完成企業(yè)使命，使企業(yè)朝著自己的夢想向前邁進(jìn)，是眾多民營企業(yè)經(jīng)營者們關(guān)注的話題，TSC公司就是一個典型。1.組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)理論1.1組織結(jié)構(gòu)的定義組織是指為達(dá)到一定目的而聯(lián)系在一起的人群的集合體，組織有幾個特點(diǎn)：（1）目的：每個組織都是為了達(dá)到相同的目的而存在的。（2）結(jié)構(gòu)：為達(dá)到組織目的，組織中的個人或各群體分工協(xié)作，形成必要的權(quán)力等級。（3）組織成員之間存在一種相互協(xié)作的關(guān)系。（4）組織存在于一個對外的環(huán)境之中。組織分為盈利性的和非盈利性的，聯(lián)想、保潔等企業(yè)單位屬于盈利性的組織，這樣的組織以利潤最大化為生存準(zhǔn)則。而部分政府事業(yè)單位、基金等不以盈利為目的，它們靠各種手段吸引資源以完成它們的使命，如世界衛(wèi)生組織、社保局等。組織結(jié)構(gòu)是指一個組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及他們之間的相互關(guān)系。一個組織，除了有形的物質(zhì)要素外，在各構(gòu)成部分之間，實(shí)際上還存在著一些相對穩(wěn)定的關(guān)系，即縱向的等級關(guān)系及其溝通關(guān)系，橫向的分工協(xié)作關(guān)系及其溝通關(guān)系。這種關(guān)系構(gòu)成了無形的構(gòu)造——組織結(jié)構(gòu)，他描述組織的框架體系。組織結(jié)構(gòu)主要設(shè)計部門構(gòu)成、基本的崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、管理流程及企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機(jī)制等。而作為盈利性組織的企業(yè)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)則是實(shí)現(xiàn)企業(yè)宗旨的平臺，組織結(jié)構(gòu)直接影響著企業(yè)內(nèi)部組織行為的效果和效率，從而影響著企業(yè)宗旨的實(shí)現(xiàn)。1.2組織結(jié)構(gòu)發(fā)展歷程組織結(jié)構(gòu)理論是組織理論的重要成分之一，世界各國學(xué)者一直都把組織結(jié)構(gòu)作為組織理論研究的重點(diǎn)而予以密切關(guān)注，從早期韋伯的官僚組織理論到現(xiàn)代的系統(tǒng)組織理論研究都是如此，組織結(jié)構(gòu)方面的研究是組織理論中成果最豐富并且最具特色的部分。從近百年的發(fā)展來看，可以把組織結(jié)構(gòu)理論分為:傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)理論、行為科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)理論和系統(tǒng)權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)理論。1.2.1傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)理論傳統(tǒng)(或稱古典)的組織理論側(cè)重于靜態(tài)組織結(jié)構(gòu)的研究，重視組織的經(jīng)濟(jì)效率的協(xié)調(diào)，從20世紀(jì)初到50年代末，在組織結(jié)構(gòu)理論中占據(jù)支配地位，倡導(dǎo)這種組織理論的代表人物有泰羅、韋伯、法約爾。以韋伯的理論為例，介紹一下傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)理論的主要內(nèi)容。韋伯(《社會和經(jīng)濟(jì)組織的理論》)認(rèn)為，任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒有某種形式的權(quán)力。組織就不能達(dá)到自己的目標(biāo)。人類社會存在三種為社會和組織所接受的權(quán)力:(1)傳統(tǒng)權(quán)力(TraditionalAuthority):傳統(tǒng)慣例或世襲得來；(2)超凡權(quán)力(CharismaAuthority):來源于別人的崇拜與追隨:(3)法定權(quán)力(LegalAuthority):理性的、法律規(guī)定的權(quán)力。1.2.2行為科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)理論從20世紀(jì)30年代出現(xiàn)的行為科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)理論偏重對動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)研究，認(rèn)為組織是一種心理和社會的系統(tǒng)，重視組織結(jié)構(gòu)中人的因素，尤其是人的心理反應(yīng)對組織結(jié)構(gòu)的影響。這一理論的代表人物主要有梅奧、馬斯洛、巴納德、利克特。這一理論的主要觀點(diǎn)如下:（1）組織是心理與平衡的系統(tǒng)。個體成員的心理和由個別成員構(gòu)成的團(tuán)體心理，對組織都有深刻的影響。人們之所以參加組織，一方面是為了從組織里獲得自己的需要，另一方面是追求自我貢獻(xiàn)，確保組織的生存和發(fā)展，保持成員與組織雙方需要的平衡。（2）組織是影響力的系統(tǒng)。除了權(quán)力之外，構(gòu)成影響力的因素還有很多。由于成員之間的交流。組織內(nèi)就產(chǎn)生相互的影響力，上級可影響下級，下級亦可影響上級，同級人員之間也可以相互影響。（3）組織是溝通的系統(tǒng)。成員之間的溝通，不只是循著命令、職權(quán)系統(tǒng)或是協(xié)調(diào)途徑進(jìn)行，更循著人際關(guān)系的途徑進(jìn)行溝通，因而整個組織就是一個溝通網(wǎng)。（4）組織是成員性格的總合。由于各成員性格、心理的不同，對于事物的認(rèn)知也不同，因而容易在組織內(nèi)部產(chǎn)生種種沖突，而組織的任務(wù)之一就是協(xié)調(diào)沖突，進(jìn)而順利實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（5）組織是人機(jī)配合的系統(tǒng)。組織由人、事、時、物、財五個因素組成，事、時、物、財均屬機(jī)械方面的因素。為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織應(yīng)使這種因素獲得適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)與配合，因而組織是一種人機(jī)配合的系統(tǒng)。（6）非正式團(tuán)體。組織中存在非正式團(tuán)體，如果運(yùn)用得當(dāng)，非正式團(tuán)體可成為正式團(tuán)體的動力，運(yùn)用不當(dāng)，則會成為正式團(tuán)體的阻力。1.2.3系統(tǒng)權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)理論從20世紀(jì)60年代出現(xiàn)的現(xiàn)代組織理論對組織結(jié)構(gòu)有了更加深刻的理解，根據(jù)現(xiàn)代系統(tǒng)理論，任何一個組織系統(tǒng)都存在于不斷變化的環(huán)境下，組織的生存發(fā)展是在不斷地和環(huán)境變化進(jìn)行相互作用下前進(jìn)的，這是一個動態(tài)的過程。系統(tǒng)權(quán)變理論側(cè)重于組織與社會環(huán)境之間相互影響的研究，把組織看作是一種開放的系統(tǒng)，擴(kuò)大了對組織研究的領(lǐng)域。這種理論的代表入物主要有卡斯特、羅森茨威克。其主要觀點(diǎn)有：（1）組織是社會系統(tǒng)的一部分。組織與社會環(huán)境各部分之間相互依賴、相互影響，社會環(huán)境的重大變化，會對組織產(chǎn)生影響，組織結(jié)構(gòu)必須作出相應(yīng)調(diào)整，以保持組織與社會環(huán)境之間的平衡。（2）組織本身是一個系統(tǒng)。社會是一個大系統(tǒng)，而組織本身就是一個子系統(tǒng)。組織內(nèi)部的技術(shù)、目標(biāo)與價值、社會心理、組織結(jié)構(gòu)、管理等是構(gòu)成組織這個系統(tǒng)的各部分，這些部分之間相互依賴且相互影響。1.3組織結(jié)構(gòu)的主要類型與設(shè)計原則組織結(jié)構(gòu)的主要類型有三種。（1）職能制組織結(jié)構(gòu)。起源于本世紀(jì)初法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔(dān)任總經(jīng)理時所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，故有稱為“法約爾模型”它是按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)及人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。例如把所有同銷售有關(guān)的業(yè)務(wù)工作和人員都集中起來，成立銷售部門，由分管市場營銷的副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)全部銷售工作。其他部門類同。（2）直線制結(jié)構(gòu)。直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。（3）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。最早起源于通用汽車公司，事業(yè)部制就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客等來劃分部門。設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場，擁有一定得經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控只的利潤中心，具有利潤和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，承擔(dān)對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)及銷售活動的責(zé)任。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則包括八大原則：（1）服務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)原則；（2）專業(yè)化原則；（3）部門平衡原則；（4）命令一元化原則（統(tǒng)一指揮）；（5）分工與責(zé)權(quán)利對等原則；（6）有效管理幅度原則；（7）層級原則；（8）崗位數(shù)最少原則（精干高效原則）。1.4組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展關(guān)系搞好組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與組織再造工作，意義非同一般?！叭齻€和尚沒水喝”的典故已是眾所周知，類似“三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮”的故事也時有傳聞，其實(shí)這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的效果。從現(xiàn)代管理研究的最新成果看，決定一個企業(yè)是否優(yōu)秀，能否長壽，不是看企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人多么的偉大，最重要的是看企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否能讓平凡的員工通過不平凡的努力，創(chuàng)造偉大的業(yè)績；反之，則會讓優(yōu)秀的員工僅僅做出平凡的業(yè)績。那么是什么導(dǎo)致了這兩種截然不同的組合效果？或者說，為什么“整體可能大于各部分的總和”，也可能相反呢？其根本的原因就在于組織結(jié)構(gòu)不同，要素組合在一起方式不同，從而造成了要素間配合或協(xié)同關(guān)系的差異。組織設(shè)計的好，可以形成整體力量的匯聚和放大效應(yīng)。否則，就容易出現(xiàn)“一盤散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窩里斗”局面，也許正是基于這種效果，人們常將“組織”譽(yù)為與人、財、物三大生產(chǎn)要素并重的“第四大要素”。也正是在這一意義上，美國鋼鐵大王卡內(nèi)基這樣說道：“將我們所有的工廠、設(shè)備、市場、資金奪走，但只要公司的人還在，組織還在，那么，四年之后我仍會是個鋼鐵大王?！庇纱耍M織及組織工作對企業(yè)發(fā)展的重要性。近幾年來，對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)注開始集中于組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)和組織行為，有學(xué)者提出企業(yè)競爭力和競爭優(yōu)勢的核心不是依賴于擁有特定的組織資源或能力；這些通?？赡鼙黄渌灸７禄蛸徺I。更準(zhǔn)確的表述是，競爭優(yōu)勢來源于組織內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，它確保企業(yè)經(jīng)營的不同方面得以協(xié)調(diào)，如它的市場范圍、它的技能、資源和程序。企業(yè)可以被視為其構(gòu)成要素相互依賴的系統(tǒng)，所有的要素都必須在市場中保持協(xié)調(diào)一致，正是這些要素復(fù)雜而模糊的互補(bǔ)關(guān)系及組織協(xié)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力和執(zhí)行的程度，給了企業(yè)一些特殊的、難以完全模仿的能力，形成了組織競爭優(yōu)孰的來源。2.TSC公司組織結(jié)構(gòu)分析2.1公司基本概況TSC公司是一家涉外物流和快件通關(guān)平臺綜合服務(wù)商。TSC公司成立于2000年6月，一直致力于打造一個集海關(guān)、檢驗(yàn)檢疫局和快件運(yùn)營公司辦理快件進(jìn)出口通關(guān)一條龍服務(wù)，和物流倉儲（含保稅倉、海關(guān)監(jiān)管倉）、物業(yè)租賃及物流信息等各項(xiàng)業(yè)務(wù)綜合平臺。經(jīng)過多年的發(fā)展，TSC公司經(jīng)營的東莞市常平國際快件中心已成為華南地區(qū)處理國際快件業(yè)務(wù)量最大的陸路場所。TSC公司坐落在交通便利的東莞市常平鎮(zhèn)大京九物流園內(nèi)，占地面積64，995平方米，總建筑面積34，000平方米，從業(yè)人員250多人，裝備了12條國際水準(zhǔn)的快件分揀線，年快件通關(guān)業(yè)務(wù)達(dá)10萬噸近1000萬件。公司由最初十幾個人的簡單團(tuán)隊(duì)發(fā)展成為設(shè)有快件業(yè)務(wù)部、保稅物流事業(yè)部、關(guān)務(wù)部、快件服務(wù)部、企發(fā)部、質(zhì)量監(jiān)控部、技術(shù)工程部、項(xiàng)目建設(shè)部、物業(yè)服務(wù)部等13個部門，擁有物流、物業(yè)管理、建筑設(shè)計、IT等多個領(lǐng)域?qū)I(yè)人才的物流公司。TSC公司于2007年通過ISO9001質(zhì)量認(rèn)證系統(tǒng)認(rèn)證，獲得中國物流重誠信企業(yè)、東莞市商貿(mào)龍頭企業(yè)榮譽(yù)稱號，2008年被東莞市評為重合同守信用企業(yè)、是廣東省民營科技企業(yè)、東莞市物流行業(yè)協(xié)會會長單位、廣東省快遞行業(yè)協(xié)會副會長單位。TSC公司以“厚道做人，正道發(fā)展”的企業(yè)文化為指引，以爭創(chuàng)華南地區(qū)一流企業(yè)為目標(biāo)，積極開展產(chǎn)學(xué)研合作，不斷創(chuàng)新發(fā)展模式，提升客戶價值，促進(jìn)企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的新跨越。TSC公司儲備土地四佰余畝，未來幾年，公司將依托常平大京九物流基地，借助常平鎮(zhèn)鐵路、公路交通優(yōu)勢，把大京九物流園區(qū)建設(shè)成為集集裝箱堆場、進(jìn)口保稅倉、出口監(jiān)管倉、以及綜合性的物流信息處理平臺等為一體的東莞東部現(xiàn)代物流集散中心。2.2TSC公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀TSC公司目前的組織架構(gòu)是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行總經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，這是一種直線職能制的組織結(jié)構(gòu)。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)有：（1）總經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)利，并對此承擔(dān)全部責(zé)任；（2）職能管理部門是總經(jīng)理的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務(wù)部門實(shí)施指導(dǎo)和監(jiān)督，因此，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。直線職能制是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法，既能保證統(tǒng)一指揮，可以發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人員決策。所以，這種組織結(jié)構(gòu)是一種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。值得注意的是，隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，職能部門也將會隨之增多，于是，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得更加復(fù)雜和困難。加上各業(yè)務(wù)和職能部門都須向總經(jīng)理請示、匯報，使其往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。當(dāng)設(shè)立管理委員會、完善協(xié)調(diào)制度等改良措施都不足以解決這些問題時，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革就會傾向于更多的分權(quán)。這種組織結(jié)構(gòu)，在一定程度上促進(jìn)了公司的職能專業(yè)化分工，同時，在物業(yè)、建筑方面，公司積極與其他外部企業(yè)合作，部分事務(wù)實(shí)行外包形式，從一定意義上，節(jié)約了成本，也提高了服務(wù)質(zhì)量。2.3TSC公司組織結(jié)構(gòu)與發(fā)展剖析TSC公司的發(fā)展，是在保證查驗(yàn)平臺業(yè)務(wù)穩(wěn)定的前提下，向建設(shè)綜合性的物流中心發(fā)展。到目前為止，快件分揀查驗(yàn)服務(wù)仍是公司的主營業(yè)務(wù)，而且，主營業(yè)務(wù)的優(yōu)勢地位將持續(xù)很長一段時間。在保證主營業(yè)務(wù)順利開展的前提下，需有相關(guān)的職能部門作支持如：人力資源部、物業(yè)服務(wù)部、快件業(yè)務(wù)部、技術(shù)工程部以及保證公司運(yùn)營效率的質(zhì)量監(jiān)控部、安保部和綜合辦公室。為了向戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)，公司在前期成立發(fā)展部，主要規(guī)劃和開發(fā)新業(yè)務(wù)進(jìn)口保稅倉和出口監(jiān)管倉業(yè)務(wù)，在項(xiàng)目正式上馬后，成立保稅物流事業(yè)部和關(guān)務(wù)部。目前撤銷發(fā)展部，增設(shè)企發(fā)部進(jìn)行物流項(xiàng)目的信息收集、企業(yè)對外宣傳和發(fā)展項(xiàng)目規(guī)劃工作。2.4存在的問題分析隨著公司業(yè)務(wù)的穩(wěn)定，追求以制度管理代替人治以及戰(zhàn)略目標(biāo)的向前邁進(jìn)，暴露出了TSC公司很多管理上的問題。首先是職能部門劃分過多過細(xì)，增加了橫向聯(lián)系的難度；其次是總經(jīng)理的管理幅度過大，日常事務(wù)占用了其大部分應(yīng)處理重大戰(zhàn)略性問題的時間；再次是中層干部的任用上投鼠忌器。首先，一個公司基本上由業(yè)務(wù)生產(chǎn)部門與支援服務(wù)性部門（人事、行政、財務(wù)）兩大塊組成，而公司的業(yè)務(wù)生產(chǎn)部門目前雖說有快件與保稅倉兩大塊，因保稅倉業(yè)務(wù)還有待開展，實(shí)質(zhì)上只有快件服務(wù)一個生產(chǎn)性部門。當(dāng)前公司員工才230多人，但卻設(shè)立了九個支援服務(wù)性職能部門，明顯的頭重腳輕之感。由于公司人員規(guī)模少，而職能部門設(shè)立過多過細(xì)，導(dǎo)致部門間橫向溝通難度增大，由于有些職能沒有清晰的劃分與界定，從而導(dǎo)致公司整體工作效率低下與增大成本。例如，項(xiàng)目建設(shè)部是以負(fù)責(zé)公司基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目，包括大宗配套設(shè)備的前期準(zhǔn)備、擬議合同、招標(biāo)、代表建設(shè)方監(jiān)督施工進(jìn)度、工程質(zhì)量，驗(yàn)收合同標(biāo)的物為目標(biāo)，物業(yè)服務(wù)部則以接收和管理項(xiàng)目建設(shè)部移交的基礎(chǔ)項(xiàng)目，保障基礎(chǔ)項(xiàng)目使用功能的正常發(fā)揮為主要工作。在此過程中，項(xiàng)目建設(shè)部始終是作為物業(yè)服務(wù)部的上游供應(yīng)商，為物業(yè)服務(wù)部提供可維護(hù)的對象。當(dāng)基礎(chǔ)設(shè)施仍在保修期中出現(xiàn)問題時，究竟是作為維護(hù)方的物業(yè)服務(wù)部自行解決，還是直接退回項(xiàng)目建設(shè)部，由項(xiàng)目建設(shè)部對外進(jìn)行交涉？在實(shí)際工作中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問題，但總會因?yàn)槠渲袏A雜的種種利益關(guān)系而出現(xiàn)推諉的現(xiàn)象。如辦公大樓墻體、地面、門板、窗戶、門鎖等等工程質(zhì)量的問題，物業(yè)服務(wù)部直接將問題反饋給項(xiàng)目建設(shè)部，希望通過項(xiàng)目建設(shè)部這個“上游供應(yīng)商”來解決問題，但項(xiàng)目建設(shè)部認(rèn)為這些已驗(yàn)收交付使用的物業(yè)屬于物業(yè)服務(wù)部的工作職責(zé)，因此雙方在問題上玩起了“踢皮球”，結(jié)果錯過了保修期，最后給這個問題打補(bǔ)丁的還是公司。又如，技術(shù)工程部與物業(yè)服務(wù)部在工作交叉部分（如中央空調(diào)、水電等后勤維修方面）存在推卸責(zé)任的問題。中央空調(diào)故障，物業(yè)服務(wù)部指出其原因在于日常保養(yǎng)不到位，但技術(shù)工程部則表明是項(xiàng)目建設(shè)部提供的承建商原本供貨的空調(diào)質(zhì)量有問題；一般固定資產(chǎn)的維修，物業(yè)服務(wù)部將問題流向技術(shù)工程部，技術(shù)工程部又以無技術(shù)實(shí)力讓物業(yè)服務(wù)部外發(fā)維修再如照明設(shè)備，根據(jù)區(qū)域的不同而分配到不同的部門有其合理性，但實(shí)際操作中還是會出現(xiàn)分不清職責(zé)的狀況，以至于一個部門在處理問題時需調(diào)動另一個部門的人員去處理，造成了多頭領(lǐng)導(dǎo)或是越權(quán)。諸如此類，不勝枚舉。部門之間為了各自的利益，導(dǎo)致協(xié)調(diào)起來很以自我為中心，涉及到關(guān)鍵性問題時，為了減少自己的麻煩，往往得不到快速的解決。其次，依據(jù)人的精力情況，一般管理者的管理人數(shù)是7-9人，越是高層管理者的幅度要更小一點(diǎn)，但從當(dāng)前的組織架構(gòu)來看，總經(jīng)理一個人要直接管理十三個部門，這大大牽涉了總經(jīng)理處理戰(zhàn)略性問題的精力。再次，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)過程中存在的最主要問題還有關(guān)鍵崗位人才稀缺。TSC公司現(xiàn)階段相當(dāng)?shù)闹袑痈刹烤善髽I(yè)初創(chuàng)期的子弟兵出任，時至今日公司的成熟穩(wěn)定期，一些中層干部的綜合工作技能欠缺與公司的發(fā)展出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)，但由于他們種種個人原因，個人綜合工作技能在短期內(nèi)無法提升到與工作匹配的水平。然而，公司對這些中層干部摻雜著沒有功勞也有苦勞的情感因素，導(dǎo)致情況十分復(fù)雜。同時，這些中層干部由于熟悉公司的成長發(fā)展史，經(jīng)歷多年積累，掌握了一定的客戶、技術(shù)資料，出于生存及維護(hù)自身利益等等因素考慮，不自覺地代入“內(nèi)控人”角色，不讓下屬冒頭，不主動給予下屬指導(dǎo)，核心技術(shù)不形成書面資料，讓公司在人員調(diào)整上不敢輕舉妄動，投鼠忌器；從而讓公司不得不因人設(shè)崗、因人設(shè)事，使公司難以形成有競爭力的人材梯隊(duì)，從而阻礙了公司的發(fā)展戰(zhàn)略向前推進(jìn)。綜上所述，總結(jié)如下：（1）公司在設(shè)立部門時沒有認(rèn)真地分析公司發(fā)展階段與實(shí)際需求的聯(lián)系；（2）職能分工中存在著重復(fù)、因人而設(shè)的現(xiàn)象；（3）部門之間的溝通協(xié)作存在障礙；（4）部門內(nèi)部分工局部不科學(xué)。以上問題都跟企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有相關(guān)聯(lián)系，可通過組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化來進(jìn)行改進(jìn)。3.TSC公司組織結(jié)構(gòu)變革的探討3.1TSC公司組織環(huán)境分析3.1.1TSC公司外部環(huán)境分析TSC公司是一個對政府職能部門資源高依賴的民營企業(yè)，其所處的環(huán)境，與政府的宏觀調(diào)控有著直接的關(guān)系。政府對職能機(jī)構(gòu)的增設(shè)會跟據(jù)中國整體或局部的經(jīng)濟(jì)環(huán)境作出調(diào)整。在2008年開始，中國進(jìn)出口貿(mào)易受金融危機(jī)的影響比較大，特別是制造型企業(yè)受到了大的沖擊。為了經(jīng)濟(jì)避免大的起伏，幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型和恢復(fù)信心，國家連續(xù)出臺了很多相關(guān)政策，物流是國家十大振興產(chǎn)業(yè)之一。作為中央政府職能部門的海關(guān)、國檢等機(jī)構(gòu)，也勢必會加大服務(wù)力度幫扶企業(yè)，支持地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展。東莞南城快件監(jiān)管中心的建立就是一個例子，也許在不久可能會有北城、東城等快件監(jiān)管中心的運(yùn)行，日趨激烈的競爭勢必影響TSC公司的營業(yè)額。其次，快遞行業(yè)的發(fā)展是政府在最近幾年才慢慢放開的產(chǎn)業(yè)，就目前的行業(yè)發(fā)展來說還處于比較年輕的階段，整個民營快遞行業(yè)在國內(nèi)來說占據(jù)的都是低端市場的份額，而在高端市場中，則由外資企業(yè)占據(jù)。經(jīng)營進(jìn)出口國際貨代的物流企業(yè)也都是大企業(yè)占主要地位，但是，民營企業(yè)桌對桌的運(yùn)輸優(yōu)勢將勢必占據(jù)中國快遞行業(yè)的主要地位，以城內(nèi)快遞來說，有很多民營的小快遞企業(yè)在活動，當(dāng)這些企業(yè)發(fā)展壯大，洗牌整合的時候，將迎來中國快遞行業(yè)的興盛時期，大企業(yè)也會隨著增多。據(jù)德國辛克公司2006年底發(fā)表的一份報告表示，中國第三方物流市場每年總金額達(dá)200億美元，并將以每年30%的增長速度遞增，中國物流市場蛋糕可謂喜人。3.1.2TSC公司內(nèi)部環(huán)境分析TSC公司的發(fā)展路線走的是由局部到整體的橫向擴(kuò)張戰(zhàn)略，由快件通關(guān)單一平臺向物流園邁進(jìn)。就目前的形勢來看，整個物流園區(qū)的建設(shè)得到了地方黨委和政府的大力支持，有利于TSC公司向戰(zhàn)略目標(biāo)推動。但自身的局限性也表現(xiàn)出來，一為TSC公司的控股股東設(shè)立了多個關(guān)聯(lián)公司經(jīng)營同類或上下游業(yè)務(wù)，沒有形成集團(tuán)化經(jīng)營；二為TSC公司目前的部門設(shè)置模式雖然有利于各部門積極發(fā)揮自己的長處，但在部門與部門之間的橫向協(xié)作、企業(yè)發(fā)展方面難免造成了一定的障礙。如何整合資源，如何整合人才，是TSC公司由內(nèi)部變革所需要考慮的首要因素。人才引進(jìn)和培養(yǎng)機(jī)制的缺乏也成為制約公司發(fā)展的關(guān)鍵因素。3.1.3TSC公司SWOT分析3.1.3.1優(yōu)勢（1）TSC公司的優(yōu)勢在于早期進(jìn)入快件通關(guān)服務(wù)行業(yè)的，抓住了政府對物流行業(yè)改革的機(jī)遇，建立起快件通關(guān)服務(wù)業(yè)務(wù)，并有較大的先發(fā)優(yōu)勢，積累了相對雄厚的資本。（2）抓住當(dāng)?shù)卣⑽锪鲝?qiáng)鎮(zhèn)的政策優(yōu)勢，積極投資儲備土地資源。（3）長期以來的政府關(guān)系建立和客戶資源維護(hù)，為將來的物流項(xiàng)目奠定了基礎(chǔ)。3.1.3.2劣勢（1）集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立與發(fā)展緩慢，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大后的種種弊端將成為阻礙公司發(fā)展的絆腳石。（2）人才儲備和引進(jìn)機(jī)制的健全還比較欠缺，人才的穩(wěn)定和專業(yè)性人才的培養(yǎng)將成為TSC公司快速發(fā)展的阻力。（3）發(fā)展歷程遺留下來的用人策略弊端將在一定程度上影響企業(yè)的發(fā)展速度。3.1.3.3機(jī)遇在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的今天，物流行業(yè)的發(fā)展和中國政府對物流行業(yè)的支持將是促使民營物流行業(yè)快速發(fā)展的契機(jī)。3.1.3.4挑戰(zhàn)在宏觀經(jīng)濟(jì)的支持下，公司能夠快速的發(fā)展，除即時把握政府信息，制定合適的戰(zhàn)略外，企業(yè)內(nèi)部管理水平也將是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，也是制約企業(yè)發(fā)展的挑戰(zhàn)，能否合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，能否吸引優(yōu)秀人才為公司服務(wù)，能否提高工作效率，提高客戶服務(wù)滿意度，將是公司在發(fā)展過程中的重要挑戰(zhàn)。3.2組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的必要性經(jīng)過上述分析，可以知道，公司組織優(yōu)化很有必要性，首先，要解決企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行效率，有必要對工作職能進(jìn)行合理的調(diào)整。其次，要更好的整合公司內(nèi)部資源，有必要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以便于組織對內(nèi)部資源的合理調(diào)配。再其次，要留住優(yōu)秀的人才，吸引優(yōu)秀的人才，就必須為他們提供良好的發(fā)展空間，除薪酬設(shè)計上要做到合情合理外，個人上升空間也與組織結(jié)構(gòu)存在緊密聯(lián)系。3.3組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目標(biāo)（1）以職能分解為主線，合理分解職能，設(shè)立職能部門。使公司的事務(wù)能夠得到有效的處理，不出現(xiàn)重疊、多頭負(fù)責(zé)等現(xiàn)象。職責(zé)明確，權(quán)力得當(dāng)，利益分配合理。（2）以企業(yè)發(fā)展帶動員工個人發(fā)展，合理分配部門職能，由工作復(fù)雜化向單一化、由粗糙管理向精細(xì)化管理發(fā)展，使員工能夠明確個人的職責(zé)和權(quán)力，以及自己的上升空間，使員工的技能和能力能夠得到最大的發(fā)揮，個人成長加快，以適應(yīng)公司的快速發(fā)展。（3）以整合企業(yè)資源為目的，使企業(yè)內(nèi)部部門協(xié)調(diào)更暢通，有效地利用公司現(xiàn)有資源實(shí)施公司戰(zhàn)略。3.4組織結(jié)構(gòu)可行性方案探討3.4.1職能設(shè)計思維導(dǎo)圖在此引用職能設(shè)計思維導(dǎo)圖來分解公司職能。思維導(dǎo)圖，即以圖形的形式，表達(dá)思想路線的一種方式，我們將公司在整個企業(yè)價值鏈中的位置確定企業(yè)的主要職能稱為一級職能，將一級職能分解開來，形成企業(yè)內(nèi)部職能，稱為二級職能，根據(jù)二級職能來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。然后使用相同的思路，設(shè)計部門內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。3.4.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案如前所述，公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計也以職能設(shè)計為依據(jù)。公司采用直線參謀制組織結(jié)構(gòu)，其每個部門的設(shè)立，都是以一個二級職能為依據(jù)，如：物業(yè)服務(wù)部，以提供后勤支持而設(shè)立，技術(shù)工程部以提供中心運(yùn)作的各系統(tǒng)設(shè)備，電腦技術(shù)及以其他硬件設(shè)施的技術(shù)支持而設(shè)立。新的設(shè)計方案將依然以此為依據(jù)，結(jié)合公司實(shí)際情況，設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。（1）整體思路以職能設(shè)計思維導(dǎo)圖為中心，將公司職能逐層分解，以企業(yè)核心業(yè)務(wù)為主要職能，其他輔助職能，根據(jù)公司規(guī)模、戰(zhàn)略需要設(shè)立。（2）新組織結(jié)構(gòu)形式下的職能設(shè)計發(fā)展部：主要職責(zé)是規(guī)劃和推進(jìn)公司戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)事務(wù)。財務(wù)部：執(zhí)行財務(wù)部三大職能。即第一是會計核算和報表職能，這是會計的信息系統(tǒng)部分。常定義會計的職能為：記錄、加工、整理企業(yè)經(jīng)營信息，計劃、控制、監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營過程，并給企業(yè)決策提供支持。第二是財務(wù)管理和控制職能，實(shí)際上是管理會計的內(nèi)容，主要是對內(nèi)部管理者提供報告和分析，以輔助決策，使企業(yè)形成和保持健康的管理狀態(tài)。第三是財務(wù)運(yùn)作職能，主要是籌資和投資決策，以及資本運(yùn)營。人力資源部：主要職能是提供公司生產(chǎn)經(jīng)營所需要的生產(chǎn)力。人力資源部門不僅要滿足現(xiàn)階段的生產(chǎn)力需求，還要為將來的企業(yè)發(fā)展提供人才。不僅要提高人員的生產(chǎn)技能，還要注重激勵以提高生產(chǎn)效率。因此，人力資源管理也是企業(yè)發(fā)展中非常重要的一個環(huán)節(jié)。倉儲部：主要職能是提供倉儲服務(wù)，包括普通倉儲運(yùn)作管理、特殊倉儲（進(jìn)口保稅倉、出口監(jiān)管倉）運(yùn)作管理。物流園區(qū)的建設(shè)，是以物品集散中轉(zhuǎn)地為目標(biāo)，主要以貨物臨時存放、分揀和派送為經(jīng)營發(fā)展方向，倉儲業(yè)務(wù)將是公司今后發(fā)展的主要業(yè)務(wù)，是新的利潤增長點(diǎn)，成立倉儲業(yè)務(wù)部門是進(jìn)行倉儲業(yè)務(wù)運(yùn)作的必然選擇。考慮到普通倉儲和海關(guān)監(jiān)管倉儲的差異，可再分設(shè)成不同的業(yè)務(wù)部門。租賃部：主要職責(zé)是負(fù)責(zé)公司租賃業(yè)務(wù)，包括，宿舍租賃、倉儲租賃、辦公樓租賃等業(yè)務(wù)的管理工作?？旒?wù)部：主要職能負(fù)責(zé)快件通關(guān)服務(wù)操作。此職能與現(xiàn)階段職能一致，并作為一個成熟的業(yè)務(wù)部門繼續(xù)保持?？煽紤]將現(xiàn)階段快件服務(wù)部倉庫劃歸為倉儲部，進(jìn)行專業(yè)化管理。辦公室：負(fù)責(zé)公共關(guān)系事務(wù)管理、企業(yè)運(yùn)營質(zhì)量監(jiān)控以及處理日常行政工作事務(wù)。安保部：主要職能是負(fù)責(zé)維護(hù)公司的正常生產(chǎn)和工作秩序，保護(hù)公司財物安全。我公司的安保人員除必須承擔(dān)一般的安保人員工作職能外，還需熟悉并參與部分業(yè)務(wù)管理工作。財物安全是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。隨著公司戰(zhàn)略的進(jìn)一步實(shí)施，公司所轄的地域廣闊、業(yè)務(wù)區(qū)域復(fù)雜程度等都決定安保人員在公司的重要地位，因此有必要將安保部單獨(dú)設(shè)立。技術(shù)工程部：主要職能是負(fù)責(zé)全公司辦公、生產(chǎn)、生活設(shè)備的技術(shù)管理與維護(hù)工作。包括各種機(jī)電設(shè)備的裝備與日常維護(hù)，水電設(shè)備的裝配與日常維護(hù)。資材部：主要負(fù)責(zé)公司辦公用品、機(jī)器設(shè)備的采購管理工作，總務(wù)倉庫的管理，以及公司固定資產(chǎn)管理工作。其中，固定資產(chǎn)管理包括，辦公和生產(chǎn)設(shè)備的增加、管理權(quán)限的變更、以及報廢處理等工作；構(gòu)建物的內(nèi)部驗(yàn)收、日常維護(hù)維修、所有權(quán)變更等工作。總務(wù)部：負(fù)責(zé)公司車輛管理、宿舍管理、清潔綠化管理及食堂管理工作事務(wù)。業(yè)務(wù)總監(jiān)：管理公司利潤中心，管理和主持公司業(yè)務(wù)方面的工作事務(wù)，包括快件業(yè)務(wù)部、租賃部、倉儲部三部門。行政總監(jiān)：管理公司后勤保障等支持性各部門，包括辦公室、資材部、技術(shù)工程部、總務(wù)部、安保部。負(fù)責(zé)公司行政性事務(wù)的管理工作。原項(xiàng)目建設(shè)部作為公司的常設(shè)部門存在，現(xiàn)變更為臨時部門，當(dāng)有土建新增項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)時臨時成立并組織人員實(shí)施，待項(xiàng)目完成后依據(jù)建造合同和規(guī)定程序驗(yàn)收合格可投入使用，即將所有資料交付資材部，由資材部統(tǒng)一以固定資產(chǎn)納入管理。些后建成項(xiàng)目的保修、日常維護(hù)與維修工作，合同權(quán)益主張全部由資材部負(fù)責(zé)。項(xiàng)目建設(shè)部工作交接后即可撤并。

3.4.3新組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)新的組織結(jié)構(gòu)采用直線——職能制組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，與原組織結(jié)構(gòu)想比，增加一個管理層次，職能部門的設(shè)計沒有太大變化，但在職能分工、職能分解幅度上做出相應(yīng)調(diào)整，分工更準(zhǔn)確、更細(xì)。其設(shè)計具有如下優(yōu)點(diǎn)：（1）管理幅度。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由原來的扁平結(jié)構(gòu)向金字塔結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，增加一個管理層次，總經(jīng)理的管理幅度，由原來的13個直接下屬減少到5個直接下屬。減少了總經(jīng)理在公司內(nèi)部事務(wù)協(xié)調(diào)上面的壓力，使總經(jīng)理能夠花更多的時間考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上的重大事情。（2）職能分工更細(xì)、更準(zhǔn)確。按照利潤中心、資源中心、支持中心三個方面歸類整合職能部門，設(shè)立總監(jiān)層，首先是對職能管理的優(yōu)化。在職能部門的設(shè)立方面，充分考慮職能分工的準(zhǔn)確性，將原物服部的利潤業(yè)務(wù)和后勤支持業(yè)務(wù)分開來，使職能分工更細(xì)。更具有專業(yè)化。其他部門職責(zé)明確、分工專一，比較適合由粗放管理向精細(xì)化管理發(fā)展。（3）資源的整合。以企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的職能為基礎(chǔ)，將公司提供的快件查驗(yàn)、倉儲、租賃服務(wù)整合統(tǒng)一管理，這樣，即可以滿足單項(xiàng)業(yè)務(wù)單位的需求，也可以整合內(nèi)部服務(wù)，為其他企業(yè)提供多樣的組合服務(wù)形式，更有利于實(shí)現(xiàn)通關(guān)服務(wù)一條龍服務(wù)的企業(yè)目標(biāo)。3.4.4方案可行性（1）支持企業(yè)戰(zhàn)略TSC公司建設(shè)以現(xiàn)代物流服務(wù)為特色的物流園