融創(chuàng)公司薪酬體系問題在哪

融創(chuàng)公司薪酬系統(tǒng)問題在哪事例介紹：兩年前，某國有公司與剛進(jìn)入國內(nèi)的某外資公司合資成立了融創(chuàng)電子商務(wù)有限公司身處一個特別有潛力的行業(yè)，融創(chuàng)的發(fā)展日新月異，昨年年銷售額達(dá)30億元人民幣。

(假名)。但是在公司迅速發(fā)展的過程中，內(nèi)部卻出現(xiàn)了一些矛盾，職工們沒心工作，民怨沸騰，而這全部的焦點(diǎn)都集中在薪酬上?！拔以谶@里工作比在本來的國有公司累多了，為何仍是按本來的標(biāo)準(zhǔn)給我發(fā)薪資？”“同是一個公司的職員，為何他的薪資標(biāo)準(zhǔn)比我超出這么多？”“憑什么外企過來的人就能拿那么高的薪資？”融創(chuàng)公司的薪酬系統(tǒng)究竟出現(xiàn)了什么問題，為何引起這樣多的職工不滿？融創(chuàng)高層管理者一致以為是人事構(gòu)成構(gòu)造的復(fù)雜性以致了薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部不公正。融創(chuàng)公司的任職人員由三部分構(gòu)成：國有公司派來的；外資公司派來的；融創(chuàng)向社會招聘的。這就使公司的薪酬存在著三種系統(tǒng)：國有公司派來的是將本來的薪資標(biāo)準(zhǔn)平移過來，外資公司派來的職工拿著很高的外資公司補(bǔ)助，合資公司招聘的職工依據(jù)合資公司的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取薪酬。這三種薪酬系統(tǒng)造成了職工矛盾的激化。鑒于這類狀況，融創(chuàng)公司決定進(jìn)行薪酬改革，一致薪酬標(biāo)準(zhǔn)。但是，改革并無除去職工的不滿，反而將矛盾進(jìn)一步升級。因?yàn)楣靖邔哟蠖鄶?shù)是國有公司派來的管理者，所以改革后推行的薪酬系統(tǒng)帶有濃重的國企色彩，而這與著重追求效率和激發(fā)職工踴躍性的外企薪酬標(biāo)準(zhǔn)形成了鮮亮的抗衡，于是公司中國企職工與外企職工之間的矛盾不行防止地被激化了。在融創(chuàng)新擬訂的薪酬標(biāo)準(zhǔn)中，固定的基本薪資和崗位薪資據(jù)有很大的比重，而浮動的績效薪資只據(jù)有極少的一部分，少到基本沒法表現(xiàn)職工之間素質(zhì)、能力的差別。比如，一個一般業(yè)務(wù)員的月薪是2000元的話，那么他的固定部分是1800元，而浮動部分只有200元。這是典型的國有公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)，目的是為了讓職工有一種穩(wěn)固感?？墒?，外資公司大多希望自己的職工有一種壓迫感，他們會把績效薪資提得很高，讓職工之間素質(zhì)、能力的差別在薪酬上有所表現(xiàn)，促進(jìn)職工在這類差別的激勵中不停進(jìn)步。于是，不同文化下的薪酬標(biāo)準(zhǔn)的差別使職工之間的內(nèi)部公正遇到?jīng)_擊。明顯的國企薪酬文化還表此刻績效薪資的查核上。績效薪資扣的多，獎賞的少。公司領(lǐng)導(dǎo)層為了穩(wěn)固，對職工做了大批限制性條款，甚至有下班忘掉關(guān)電腦扣績效薪資50元的規(guī)定。職工在這種薪酬文化的影響下，每日只會想著不要出錯誤。而外企的薪酬文化是以激勵為主，相反，他們查核指標(biāo)中更多的是如何給職工增添績效獎金的條款。這樣的差別表此刻公司里，必定會引起大批從外企過來的職工的不滿。崗位價值表現(xiàn)不公正也是矛盾的焦點(diǎn)。國有公司以公正為主，外資公司著重效率。融創(chuàng)公司內(nèi)部，現(xiàn)各部門崗位的基本薪資和崗位薪資都沒有拉開距離，大家基本上都是同樣的，這看起來公正，可是從外企過來的職工對此的訴苦聲一浪高過一浪。他們以為公司內(nèi)各部門各崗位職責(zé)不同樣，擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任、工作的難度都有很大的差別，這類差別表現(xiàn)任職工的能力、工作量上，這樣“一碗水端平”，確實(shí)有失公正。兩種薪酬文化強(qiáng)烈交手，嚴(yán)重限制了公司的進(jìn)一步發(fā)展。關(guān)于這類薪酬整合，公司高層應(yīng)當(dāng)成立一套如何的薪酬制度才能讓受過不同文化熏陶的職工都感覺到公正，進(jìn)而努力工作？事例評論：專家看法一關(guān)注公司目標(biāo)下的薪酬公正薪酬系統(tǒng)是公司戰(zhàn)略履行的重點(diǎn)驅(qū)動力量，必定要與公司戰(zhàn)略聯(lián)合系統(tǒng)考慮。從上述事例來看，該公司在成即刻，明顯未將薪酬系統(tǒng)作為管理模式中的一個重要部分加以系統(tǒng)性地考慮，而采納了隨機(jī)應(yīng)付的方式，進(jìn)而以致了職工的不滿。在問題展現(xiàn)出來后，仍舊未從公司整體角度去系統(tǒng)擬訂薪酬系統(tǒng)，不過沿用了老國企薪酬系統(tǒng)以圖解決問題，結(jié)果自然不可以適應(yīng)市場競爭要求。依據(jù)亞當(dāng)斯的激勵理論，當(dāng)人們感覺分派公正時，會更努力地投入工作。公正分為外面公正、內(nèi)部公正，內(nèi)部公正又分橫向公正、縱向公正和自我公正。過分的公正會影響效率，而相對的公正則有助于效率。公司在薪酬改革時一定考慮如何成立適應(yīng)本公司特色的薪酬系統(tǒng)，特別要注意在公司目標(biāo)下的薪酬的公正性。談起外面公正，一個很重要的因素是公司的薪資總水平。國企常常在擬訂薪資總水平?？紤]與社會的公正因素，而不是考慮公司內(nèi)行業(yè)中的競爭力和公司承受力。所過去往出現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益好時，發(fā)不了多少薪資，用福利方式來解決。而公司經(jīng)營效益不好時，仍是按原水平發(fā)薪資，公司負(fù)擔(dān)不起加劇損失。所以，融創(chuàng)公司在擬訂新的薪酬方案時，要考慮人力成本占總成本花費(fèi)的比率，與同行業(yè)對比能否有競爭力，與公司自己現(xiàn)金流對比能否有承受力，形成公司目標(biāo)與外面公正的聯(lián)合。公司內(nèi)部橫向和縱向公正表此刻公司的職系薪酬構(gòu)造上。表面上看，國企薪資綜合考慮了崗位、技術(shù)、級別、年功、特別津貼等因素，考慮因素已經(jīng)很全了，但在確立這些因素對薪資的影響時，常常是一個一致的社會標(biāo)準(zhǔn)，恰好少了公司自己特色及市場供應(yīng)因素的考慮，進(jìn)而未能表現(xiàn)市場個體的差別性。要解決崗位薪酬系統(tǒng)這個問題，我們建議公司采納人力資源管理中一個很重要的工具——崗位評論。經(jīng)過對公司全體崗位的評論，在此基礎(chǔ)上確立薪酬系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)自我公正的重點(diǎn)表此刻薪資的構(gòu)造比率上。國企在原有計劃系統(tǒng)下，重申履行任務(wù)，任務(wù)目標(biāo)的不確立性比較低，所以穩(wěn)固薪資構(gòu)造是適應(yīng)的。而市場條件下，市場自己的最大特色是不確立性，要把這類不確立性經(jīng)過薪酬系統(tǒng)傳達(dá)給公司，這樣才能使公司全員感覺到市場競爭的壓力，并對市場競爭做出應(yīng)付，進(jìn)而形成公司的競爭力。所以，需要在薪酬系統(tǒng)中增添必定的彈性，即浮動薪資的比率。自然其實(shí)不是全部崗位都要有大的彈性，要依據(jù)崗位的性質(zhì)而定。一般來說，任務(wù)目標(biāo)結(jié)果彈性越小的崗位薪酬彈性越小，任務(wù)目標(biāo)結(jié)果彈性越大的崗位薪酬彈性越大，不可以走到另一個極端，全面拉大浮動比率。要注意的是，這類浮動比率要表現(xiàn)相當(dāng)?shù)募钚?，還要考慮到與查核方式的掛鉤，真實(shí)做到不同的績效結(jié)果不同的收入，而不是象征性的變化。所以，在表現(xiàn)自我公正的薪酬設(shè)計中，該公司要不不過對薪酬系統(tǒng)進(jìn)行改革，還需要對查核系統(tǒng)做適合的改正，以形成針對公司目標(biāo)的、有激勵性的薪酬系統(tǒng)。這類浮動薪資的設(shè)計，還能夠考慮與薪資總水平掛鉤，使薪資總水平也擁有必定的浮動性。這樣一方面表現(xiàn)職工與公司經(jīng)營業(yè)績的關(guān)系，另一方面也減少了公司在市場局勢不好、經(jīng)營業(yè)績不好時的財務(wù)壓力。以上幾點(diǎn)是該公司在設(shè)計新的薪酬系統(tǒng)時需要注意的，鍵驅(qū)動力量，必定要與公司戰(zhàn)略聯(lián)合起來系統(tǒng)考慮。

更重要的一點(diǎn)，薪酬系統(tǒng)是公司戰(zhàn)略履行的關(guān)專家看法二崗位、薪酬、績效三位一體有了這樣一個三方面配合的人力資源管理框架，將全部職工都?xì)w入此中進(jìn)行規(guī)范化管理，就能除去原有的薪酬系統(tǒng)雜亂造成的矛盾。外資公司的管理是市場化的，薪酬管理也是這樣。關(guān)于合資公司來說，不論它的原始投資中中方的比率占多大，既然是合資，就不單要獲取外方的技術(shù)、資本，還有一個學(xué)習(xí)外方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的問題。所以，成立合資公司，就不該當(dāng)再把原有的、與市場經(jīng)濟(jì)相差甚遠(yuǎn)的各樣內(nèi)部管理原樣照搬過來，“新瓶裝舊酒”，而應(yīng)當(dāng)在管理方面進(jìn)行改革提高，包含改革原有的薪酬管理系統(tǒng)。在這個事例中，能夠借鑒外企薪酬管理的特色，采納以下三個步驟解決問題。第一，應(yīng)當(dāng)從理清崗位管理做起，進(jìn)行崗位剖析，把每個崗位的工作職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)、報告關(guān)系、任職資格等因素理清楚，形成規(guī)范的崗位說明書。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行崗位評估，理清各崗位之間的相對價值，形成公司內(nèi)完好的職等架構(gòu)。拉開差距，第一要從拉開崗位的職級差距做起，不可以所有崗位價值都同樣。其次，理清薪酬管理。擬訂切合本公司發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的薪酬原則，即確立對哪些崗位賜予高于市場水平的薪酬，以吸引和保存人材；對哪些崗位只付與一般水平的薪酬，以便將人工總成本控制在合理的水平內(nèi)。同時，對所在地域同行業(yè)、同職級的同樣崗位進(jìn)行市場薪酬數(shù)據(jù)對比。這樣才能正確地量化各崗位的價值，確立其詳細(xì)的固定薪酬水平，形成一個科學(xué)的、“對內(nèi)公正、對外有競爭力”的固定薪酬系統(tǒng)。再次，理清績效管理。此中第一位的工作就是擬訂好各部門、各崗位的績效指標(biāo)系統(tǒng)，將他們落實(shí)下去。其次是確實(shí)公正地將績效結(jié)果表現(xiàn)到反應(yīng)(包含獎金)中去。這樣才能形成科學(xué)的崗位浮動薪酬系統(tǒng)，才能真實(shí)激勵職工。關(guān)于直接擔(dān)當(dāng)公司績效的業(yè)務(wù)部門和崗位，應(yīng)當(dāng)有更強(qiáng)的業(yè)績激勵，指引他們不停為公司做出更大的業(yè)績?？冃И劷鹫颊w薪酬的比率過小，起不到激勵作用，公司內(nèi)部仍舊會回到均勻主義“大鍋飯”的老路上去。需要重申的是，上述三者是一個整體，它們一定互相配合才能真實(shí)起作用。沒有科學(xué)的崗位管理、薪酬管理和績效管理就失掉了基礎(chǔ)而不可以發(fā)揮應(yīng)有的作用；沒有績效管理，僅靠崗位和薪酬管理也實(shí)現(xiàn)不了真實(shí)的激勵。所以，它們?nèi)呤遣恍谢蛉钡摹Ｓ辛诉@樣一個基本的、三方面配合的人力資源管理框架，將全部職工都?xì)w入此中進(jìn)行規(guī)范化管理，就能除去原有的薪酬系統(tǒng)雜亂造成的矛盾，使職工能更好地為公司工作。而那種把管理簡單化，事事靠罰款、扣薪資來取代管理的做法更是不行取的，它只能起到事與愿違的成效。別的，在合資公司中，外方差遣來的高管和專家一般會保存其原有的薪資福利水平。依據(jù)華信惠悅2004年對外資公司外派人員薪酬福利檢查結(jié)果，來自歐美的公司外派人員除了原薪酬構(gòu)成的慣例部分(基本薪資、固定獎金、改動獎金等)外，往常還享受一大塊的額外津貼，其水平一般在個人基本薪資的15%左右。別的，公司還會依據(jù)被差遣地的狀況為他們供應(yīng)各樣名目的補(bǔ)助，包含住宅、遷居、兒女教育、交通、稅收、歸國探親等等，甚至包含娛樂花費(fèi)，如高爾夫、騎馬、健身之類的補(bǔ)助。當(dāng)然詳細(xì)的名目和數(shù)額對不同職位的人是不同樣的。可是，沒有這些額外的補(bǔ)助，是很難將適合的人外派到異國異鄉(xiāng)去任職的。這是在合資公司人力資本投入中典型的與中方人員薪酬不同的部分。可是，這些人的薪酬一般是由其總部決定的，中方對此一般沒有很大的講話權(quán)。這部分內(nèi)容不可以與上述薪酬管理簡單地混作一談。解決方案鑒于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理公司高管如何進(jìn)行文化交融，

進(jìn)而對公司戰(zhàn)略方向完成清楚一致的判斷，

帶動整個公司的“飛輪”越轉(zhuǎn)越快，是解決問題的重點(diǎn)。咨詢顧問經(jīng)過和融創(chuàng)高層深入地訪談，發(fā)現(xiàn)融創(chuàng)公司的問題有著以下的衍生邏輯：第一，業(yè)務(wù)擴(kuò)充以致崗位的無序設(shè)置。跟著業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，好多崗位都不是在規(guī)劃范圍內(nèi)，都是“因事設(shè)崗”，崗位的無序設(shè)置和擴(kuò)充以致好多重點(diǎn)崗位的職工對自己的工作職責(zé)以及在主要工作流程上連接的環(huán)節(jié)職責(zé)不清楚，處于一種被動式的自我管理狀態(tài)，一方面業(yè)務(wù)高速發(fā)展帶來大批的新問題要辦理，與新的崗位要磨合，另一方面好多環(huán)節(jié)不知道誰負(fù)責(zé)，誰辦理，以致公司管理雜亂。崗位無序就以致沒法正確科學(xué)地考評。因?yàn)閸徫宦氊?zé)和流程環(huán)節(jié)界定得不清楚，所以部門領(lǐng)導(dǎo)沒法對每個所轄崗位的職工做出正確的查核指標(biāo)，只能采納一種均勻式的績效考查方法，克制了職工的工作踴躍性。缺少科學(xué)的考評，于是只能擬訂相對照較穩(wěn)固的激勵方案，即低績效比率、高固定薪資比率式。而扒開融創(chuàng)公司所碰到的問題的表面，我們能夠看到“病因”：從表面上看是公司的績效考評、崗位設(shè)置等管理性問題，再今后一層是關(guān)于組織發(fā)展的方向和目標(biāo)，更重要的是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的門路還未形成一個一致的共鳴，也難以貫徹傳達(dá)，更沒有清楚的方素來規(guī)劃設(shè)計公司的人力資源管理系統(tǒng)，而背后真實(shí)更深層次的原由是不同股東的看法問題暨法人治理層次的文化問題。所以，在提出解決方案的時候，咨詢顧問提出：融創(chuàng)公司要想從根本上解決當(dāng)前的碰到的問題，應(yīng)當(dāng)從法人治理看法上著手，即充分認(rèn)識高層管理團(tuán)隊(duì)如何進(jìn)行文化交融，進(jìn)而對公司戰(zhàn)略方向完成清楚一致的判斷，帶動整個公司的“飛輪”，使之越轉(zhuǎn)越快。第一，在方案推動的第一階段，在咨詢顧問的幫助指導(dǎo)下，融創(chuàng)公司高管層開了連續(xù)5場“績效驅(qū)動商討會”，來自不同股東的高管對融創(chuàng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展遠(yuǎn)景做出判斷和議論，經(jīng)過充分的交流，高管層關(guān)于公司的業(yè)務(wù)遠(yuǎn)景和發(fā)展方向完成了一致性的判斷，進(jìn)而對公司將來的崗位設(shè)置和重點(diǎn)節(jié)點(diǎn)有了預(yù)期。其次，在公司戰(zhàn)略目標(biāo)清楚和高層文化完成一致的基礎(chǔ)上，將激勵和受權(quán)充分聯(lián)合。關(guān)于融創(chuàng)公司的業(yè)務(wù)，要解決內(nèi)部部門職責(zé)不清楚的問題，第一解決高層管理邊幅的問題。經(jīng)過法人治理構(gòu)造的梳理，清楚地定義高管層的管理幅度、權(quán)責(zé)幅度，同時和績效查核充分聯(lián)合，為推動融創(chuàng)公司的內(nèi)部管理系統(tǒng)提高確立好基礎(chǔ)。而后，由高層牽頭，依據(jù)上列步驟設(shè)計整個公司的績效管理系統(tǒng)，經(jīng)過成立績效指標(biāo)—擬訂績效指標(biāo)—監(jiān)控與查核績效—應(yīng)用績效結(jié)果四步法，將職工的管理歸入系統(tǒng)，使職工產(chǎn)生歸屬感。設(shè)計了完好的績效管理系統(tǒng)，經(jīng)過財務(wù)與非財務(wù)獎賞的充分接合，使個人的職業(yè)前程與公司發(fā)展的將來充分