拆除銷售機器

拆除銷售機器\h序：傳統(tǒng)銷售模式失靈\h新銷售：超越解決方案\h拆除銷售機器\h再見！提成\h銷售激勵絕招\(zhòng)h@我粉我讓我掏腰包序傳統(tǒng)銷售模式失靈文|騰躍

《哈佛商業(yè)評論》中文版新媒體編輯

一直以來，銷售領導者都在強調(diào)銷售的規(guī)范流程，這些標準構(gòu)成固定銷售流程，幫助團隊成員“復制”銷售明星的成功方法，這讓銷售團隊變成了“銷售機器”，然而客戶購買行為的急劇轉(zhuǎn)變給了傳統(tǒng)銷售猝不及防的一擊。各種因素表明銷售機器失靈了。本增刊著重討論，如何讓你的銷售團隊更加適應正在改變的市場需求。從更深層面看，拆除銷售機器更是組織本身的變化，不僅是銷售方法的改變，更涉及到銷售方法、銷售領導者、銷售組織以及銷售人才等多維變革。傳統(tǒng)銷售的金科玉律正在慢慢失去功效，過去，尋求商業(yè)解決方案的客戶不得不在購買初期向供應商尋求指導，因為無法輕易得到重要的信息。而現(xiàn)在這一狀況發(fā)生了改變，客戶能夠獲得海量信息，與供應商打交道時，他們已經(jīng)明確知道自己需要解決什么問題、可以采用哪些方法及意向價格。這種情況下，強調(diào)過程規(guī)范的銷售機器卻沒有給銷售人員留出與掌握大量信息客戶打交道的變通空間，因而變得舉步維艱。除了打價格戰(zhàn)，銷售人員幾乎無計可施。正所謂法無常法，如果你還是“銷售機器”般地采用規(guī)范的銷售技巧，如今也無法保證可預期的進展。所以你需要找出客戶已經(jīng)明確的需求和已經(jīng)推斷出的解決方案，明確誰是決策制定者（這一點通常并非一猜即中），還要弄清楚改變客戶的想法所需的代價。所謂最有效的銷售方式因情況的不同而不同，甚至可能采取比較極端的手段。正因如此，我們看到，近年來，特定銷售行為與特定銷售結(jié)果之間的耦合關系正逐漸消解。同樣，管理者要做的不再是要求銷售人員遵循銷售行動守則完成規(guī)定動作，而是專注于客戶行為尤其要注意一些信號，它反映出客戶是否會對銷售提出的方案有所反應。這些信號包括：現(xiàn)行解決方案不具有效性；承認其他供應商給出的方案不太可行；提供其他供應商沒有獲得的信息；修改購買需求和合同細節(jié)，以體現(xiàn)出該方案的優(yōu)勢。管理者所作的這種轉(zhuǎn)變，會讓銷售人員獲得更大的自主判斷空間，從而選擇最有效的銷售方式。銷售終歸是人與人的溝通，在這場“拆除銷售機器”的變革中，企業(yè)該選擇什么類型的銷售人才呢？以往的銷售人才市場過分強調(diào)情商重要性，青睞情商較高者，而如今的銷售工作比以往任何時候都更需要判斷力，對銷售人員的認知能力要求越來越高，只有情商高是遠遠不夠的。有能力在新環(huán)境中成功的銷售人員實屬鳳毛麟角，管理者除了可以使用選擇和評估工具來發(fā)現(xiàn)這類人才，還可以考慮在銷售領域以外，尋找具有出色的思辨能力且愿意從事銷售的人才。在銷售領域中，這場轉(zhuǎn)變正在我們眼前上演。倘若企業(yè)固守銷售機器，便只能靜待利潤下滑，因為他們的解決方案缺少針對性，他們的頂尖銷售人員會尋找不同的環(huán)境。知識工作者的領導者都知道，簡明成功之道是：找到最好的員工、創(chuàng)造能令他們施展才能的環(huán)境、提供必要的工具和指導，然后任其自由發(fā)展。拆除銷售機器新銷售：超越解決方案布倫特·亞當森（BrentAdamson）

馬修·狄克遜（MatthewDixon）尼古拉斯·托曼（NicholasToman）|文安健|譯

舊的銷售法則已遲暮，明星銷售們在尋找顛覆解決方案式銷售的新方式

今天，企業(yè)間的銷售（B2B）面臨的最大難題是：客戶對銷售的需求方式已完全改變。在過去的幾十年中，銷售代表們擅長做的就是發(fā)現(xiàn)客戶的需求并向他們出售“解決方案”——通常是一系列產(chǎn)品或服務的組合。這種方式在過去大獲成功，因為即便客戶清楚地知道他們的問題是什么，他們也不知道如何去解決這些問題。但隨著企業(yè)采購團隊和采購顧問的日漸成熟以及逐漸完備的數(shù)據(jù)庫資料，今天的公司已經(jīng)有能力設計自己的解決方案。CorporateExecutiveBoard公司（譯者注：一家咨詢公司，簡稱CEB）最近對1400家B2B客戶公司進行了研究。結(jié)果顯示，這些公司在與供應商見面前就平均完成了采購決策60%的內(nèi)容，包括對解決方案進行研究、對可選項進行排名、設定需求以及對定價進行標準化等等。以前炙手可熱的解決方案現(xiàn)在已成為明日黃花。在IT、保險以及業(yè)務流程外包領域中，客戶往往比“幫助”他們的銷售人員走得更遠。但這并不是所有銷售人員的世界末日。雖然傳統(tǒng)的銷售代表在這種環(huán)境下處于極大的劣勢，但有一些優(yōu)秀的銷售人員正在從中獲益。這些成功的銷售員們已經(jīng)摒棄了大部分在企業(yè)中積累的傳統(tǒng)銷售智慧。他們的策略是：●評估潛在客戶的標準和其他銷售人員不一樣。他們瞄準的企業(yè)都是正在變化之中的、比較靈活的公司組織，而不是那些對需求有深刻了解的企業(yè)。●尋找不同的利益相關方。這些利益相關方應該是懷疑現(xiàn)有規(guī)則、傾向于做出改變的人，不是溫和的信息提供者?！裰笇Э蛻羧绾芜M行購買，而不是詢問客戶公司的采購流程。這些銷售專家的工作不僅效率高，而且他們采取的工作方式也不同。這意味著：如果公司要提高普通銷售人員的業(yè)績，依靠增強銷售技能是不夠的，公司需要徹底地改變他們的銷售方式。為達到這一目的，公司需要從根本上重新設計提供給銷售人員的培訓和支持。

解決方案式銷售的衰落自1980年以來，傳統(tǒng)的解決方案式銷售非常盛行。銷售人員經(jīng)過培訓后將客戶需求和公司的解決方案相匹配，然后向客戶展示與競爭對手相比的優(yōu)勢。這種目標導向轉(zhuǎn)化成了一種非常實際的銷售方式：一位銷售員發(fā)現(xiàn)多個客戶公司的已知問題，并確認己方公司的方案能夠解決這些問題。然后銷售人員優(yōu)先接觸那些準備進行采購的客戶，通過詢問找到問題的“癥結(jié)”，之后利用此“癥結(jié)”將客戶問題與解決方案搭配到一起。這種方式的關鍵在于銷售人員能否在客戶公司中找到并培養(yǎng)解決方案的支持者，來引導客戶公司并推動完成交易。但是如今客戶采購的方式卻發(fā)生了翻天覆地的變化，銷售主管們越來越清晰地發(fā)現(xiàn):現(xiàn)在的銷售競爭經(jīng)常退化為單純價格上的競賽。一位來自高科技公司的CSO告訴我們：“客戶來到談判桌時已經(jīng)武裝到了牙齒，他們對自己面臨的問題有著深刻的理解，并且有堆成山的備選需求建議書（RFP）。這常常使我們的銷售會談被對方主導。”銷售代表們必須學會更早與客戶進行接觸，這種接觸要遠遠發(fā)生在客戶理解自己的需求之前。要拿下訂單，你必須要走在需求建議書的前面。從很多方面來看，這種搶占先機的方式幾乎和銷售本身一樣歷史悠久。我們的研究顯示：搶占先機在銷售中的重要性前所未有，但它早已不是影響銷售成敗的唯一因素。為找出優(yōu)秀銷售人員（表現(xiàn)最好的20%）與眾不同之處，CEB公司進行了三次研究。在第一次研究中，我們對超過6000名銷售代表進行調(diào)查，這些銷售代表來自38家公司，覆蓋了所有的主要行業(yè)。我們研究他們?nèi)绾卧O定潛在機會的優(yōu)先級，如何尋找并接觸利益相關方，以及如何執(zhí)行他們的銷售程序。在第二次研究中，我們調(diào)查了近600家公司紛繁的采購過程，這些公司來自各行各業(yè)，我們的目的是要了解各種正式的、非正式的采購團隊之間不同的結(jié)構(gòu)和影響力。在第三次研究中，我們調(diào)查了700名參與B2B采購過程的利益相關方，以研究不同類型的利益相關方對組織采購決策所產(chǎn)生的影響。我們發(fā)現(xiàn)，那些頂級的銷售代表已經(jīng)摒棄了傳統(tǒng)的銷售規(guī)則，并開發(fā)出自己獨特，甚至是極端的銷售方法。這些新的銷售方法的基礎就是我們在上面列出的三個策略，下面我們將對每一策略進行詳細的分析。

雙擊可看大圖

策略1

避免“需求穩(wěn)定”的陷阱對于大多數(shù)企業(yè)的銷售代表，理想的潛在客戶應符合三個標準：有確定的改變需求、目標明確且擁有成熟的采購決策程序。這些標準大體上是易于觀察的，因此銷售人員和他們的管理者通常會用這三個標準衡量潛在交易的可能性和進展程度。實際上，有很多公司將衡量數(shù)據(jù)記錄在計分板上，這樣能夠幫助銷售人員和銷售經(jīng)理優(yōu)化分配時間和特殊資源，做出階段性提案并且提高銷售預期的準確度。但我們的研究數(shù)據(jù)顯示，頂級的銷售人員并不拘泥于這些標準，他們更強調(diào)兩個非傳統(tǒng)的標準。第一，他們十分重視客戶的靈活度：當遇到必要的情況，客戶能否快速果斷地做出反應。有些客戶被公司結(jié)構(gòu)和內(nèi)部關系所束縛，對變革有心無力。第二，他們尋找那些有新的需求或處在組織變動中的企業(yè)客戶。不管是監(jiān)管改革這樣的外部壓力，或者是并購、領導層更替這樣的內(nèi)部壓力，亦或是對現(xiàn)狀的廣泛不滿，這些因素都有可能導致此類客戶的產(chǎn)生。由于這些客戶已經(jīng)開始懷疑現(xiàn)狀，他們自然而然地更容易接受銷售人員帶來的變革式的想法（見后文\h“如何顛覆客戶的思維方式”）。換句話說，明星銷售員們更重視客戶做出改變的潛力，而不是他們購買的潛力。他們之所以能夠更早地接觸客戶并提出變革性的解決方案，是由于他們瞄準的潛在客戶不同。這些潛在客戶的需求正在形成中，但還沒有完全建立，他們表達了做出改變的意愿，但還沒有建立必要的內(nèi)部共識，更不用說設定行動計劃了。當客戶要求進行銷售陳述時，目標導向的不同使明星銷售員的反應和一般銷售員截然不同。后者將得到展示邀請視為絕好的商機；而前者則認為這只是普通的邀請，很可能是去陪太子讀書。因此他們會利用這個機會將那些有明確需求的客戶轉(zhuǎn)化為產(chǎn)生新需求的客戶。即便姍姍來遲，他們也有能力將銷售談判帶回更早的階段。一家商業(yè)服務公司的銷售主管最近告訴我們一個例子：他們公司的一位頂級銷售人員收到邀請去參加一個客戶的需求建議展示，這位銷售人員很快便反客為主，控制了談判。他對客戶公司的高管說：“我對需求建議書的理解是：它應該包含所有貴公司需要的東西。由于我們只有60分鐘，我不會去一條條地重復，我想利用我的時間向你們指出貴公司的RFP中缺少的三樣東西，并且向你們解釋為什么這些東西如此重要?！睍h結(jié)束后，客戶直接把另外兩個還在等著展示的公司代表打發(fā)回家，取消了RFP程序，重新開始設計采購。這位銷售人員讓高管們明白了他們一開始就在問錯誤的問題。他重新定義了客戶的需求，使其與自己公司的核心競爭力相匹配，并最終贏得了訂單。像其他明星銷售員一樣，他知道贏得訂單的方法不是嘗試去滿足客戶的現(xiàn)有需求，而是重新定義這些需求。他并沒有采取傳統(tǒng)的解決方案銷售模式，而是采用了見解銷售策略，暴露客戶不自知的需求。研究應用。通過采訪100位來自世界各地的明星級銷售人員，我們抽出數(shù)據(jù)并制作了一個新的計分卡。銷售管理者們可以使用這個計分卡來幫助和指導銷售人員采取那些明星銷售所關注的標準和方法（見表\h“如何優(yōu)先化你的商機”）。與我們合作的一家工業(yè)自動化公司有效地實施了這種方法，當然他們根據(jù)自己行業(yè)的特性對方法進行了幾處微調(diào)。當該公司的經(jīng)理和銷售人員在排列優(yōu)先和評估機會的時候，這個計分卡可以有效地幫助一般的銷售人員重新評估潛在客戶，避免之前發(fā)生的低估或過于樂觀的錯誤。并且它還可以幫助他們在隨意的對話中尋找新的需求（忠告：正式的計分卡可能使評估程序過于程式化。銷售主管們應將此計分卡視為拋磚引玉、指引導向的工具，而不是不可違反的檢查表）。如何顛覆客戶的思維方式傳統(tǒng)的解決方案式銷售的前提是，銷售人員利用開放式問題來挖掘客戶已知的需求。而見解式銷售則利用變革性的見解讓客戶發(fā)現(xiàn)自己未知的需求。在《挑戰(zhàn)式銷售》（TheChallengerSale）中，我們對來自世界各地的6000名銷售人員進行了研究，結(jié)果顯示所有的銷售員可以分為五種人格：關系建立者、問題解決者、勤奮的工作者、獨狼和挑戰(zhàn)者。挑戰(zhàn)者中產(chǎn)生明星銷售員的概率要遠遠高于其他類型。為什么？挑戰(zhàn)者是銷售團隊中最能言善辯之人。他們能利用啟發(fā)性的觀點來顛覆客戶現(xiàn)有實踐，并且他們勇于推動客戶進行變革（菲利普·萊（PhilipLay），托德·休林（ToddHewlin）和杰佛里·穆爾（GeoffreyMoore）在哈佛商業(yè)評論2009年四月的文章《如何在經(jīng)濟危機中吸引客戶》（InaDownturn,ProvokeYourCustomers）中，對這種觀點進行了詳細的闡述）。我們的研究顯示，優(yōu)秀的銷售人員中40%為挑戰(zhàn)者，并且在復雜、以見解為導向的銷售環(huán)境中，這一數(shù)字會增長至54%?？蛻魝冃蕾p挑戰(zhàn)者的工作方式，在一個關聯(lián)研究中，我們發(fā)現(xiàn)供應商能否持續(xù)地提供新見解是保持B2B客戶忠誠度的一個主要因素。要采取挑戰(zhàn)者式的銷售方式，企業(yè)和銷售員都需要具備相關的能力。首先公司的銷售和市場部門要向銷售人員提供可以教給客戶的見解；而教學式的銷售會談自然而然地產(chǎn)生張力，銷售人員必須能自如地應對這種張力。當這些見解被銷售有技巧地呈現(xiàn)給客戶后，公司就有可能打敗其他競爭對手。挑戰(zhàn)者式的銷售方式正在成為領先銷售組織的標桿。DentsplyInternational是一家牙醫(yī)設備和相關服務的跨國公司，它的銷售人員會告訴牙醫(yī)，他們在工作中的疏忽大意經(jīng)常會導致腕管綜合癥和其他職業(yè)傷害。然后他們會展示公司更加輕便的、無線的牙醫(yī)設備如何減少醫(yī)生腕部所受的壓力。嘉吉（Cargill）公司是一家農(nóng)業(yè)產(chǎn)品和相關服務公司，它的銷售員會展示：國際市場的價格波動導致農(nóng)場主浪費時間來預測大宗商品的價格趨勢。然后他們的話題自然地轉(zhuǎn)移到提供糧食價格預測的服務上，這能夠減小價格波動帶來的損失。（\h返回閱讀原文）

雙擊可看大圖（\h\h返回閱讀原文\h）策略2

尋找動員者而非談話者就像我們上面提到的，傳統(tǒng)的銷售培訓教導銷售人員去尋找客戶公司中的支持者或指導者來幫助他們完成銷售。一般銷售人員都會獲得一個列表，上面列出支持者所需要的特性。我們匯編了幾十家公司的培訓材料，得出了公司對理想支持者的要求：●易于接觸，愿意進行會面●能夠提供外部供應商無法取得的寶貴信息●易于爭取，支持供應商的解決方案●善于影響他人●能夠講真話●被同事信任●能夠以靈活、令人信服的方式向同事傳達新觀點●能兌現(xiàn)諾言●個人能從銷售中獲益●能幫助銷售人員聯(lián)系他人●是利益相關方你能從世界各地的銷售主管或培訓師那里得到相同的或者相似的列表。但實際上，如此理想化的支持者是不存在的。以上的每一條特性都可能單獨出現(xiàn)在客戶身上，但我們的研究顯示，極少有人能集所有理想特性于一身。所以，銷售員們一般會尋找擁有其中幾種特性的支持者。并且我們發(fā)現(xiàn)大部分銷售代表都找錯了人，與那些能真正幫助他們完成交易的人擦肩而過，而那些明星銷售則學會了辨認和依靠這些人。在對客戶企業(yè)利益相關方的調(diào)查中，我們讓他們從135個特性和觀點對自己進行評估。我們的分析顯示出7種不同的利益相關方人格，并且我們測量了每種人格中個體的相關能力，如在大型公司結(jié)構(gòu)中建立共識的能力和推動采購或行動的能力。我們發(fā)現(xiàn)這些能力并不是某種人格所特有的，大多數(shù)人都擁有不止一項理想特性。但是數(shù)據(jù)顯示，在與供應商合作和推動組織變革中，每一位利益相關方都持有一種主要的姿態(tài)。

以下是我們辨認的7種人格：1．行動者。以組織發(fā)展為驅(qū)動力，永遠在尋找好的想法，行動者會依據(jù)好的見解行動，不管這種見解出自何處。2．教導者。熱衷分享見解，需要時，同事一般會需求教導者的意見。他們非常善于勸說別人采取特定的行動。3．懷疑者。對大型、復雜的計劃憂心忡忡。對任何事都充滿懷疑。當引領新的想法時，他們會采取謹慎，有計劃的實施方案。4．指引者。樂于分享組織的最新八卦，指引者會大大豐富外部人員的信息。5．友好者。人如其名，友好者很好接觸，并且樂于幫助銷售與組織內(nèi)的其他利益相關方建立聯(lián)系。6．利己者。主要關注個人得失，利己者會支持提高自己地位的計劃。計劃成功后，會期待回報。7．阻攔者?？赡芨玫拿质抢媸軗p者，阻攔者十分滿足于現(xiàn)狀。與外部供應商合作對他們沒有利益。我們的研究顯示，普通銷售人員傾向的人格類型與明星銷售完全不同。前者通常會與指引者、友好者和利己者建立聯(lián)系，我們將這組人格統(tǒng)稱為談話者。這些人風度翩翩、平易近人，并且慷慨地分享公司信息。這些特性使他們非常有吸引力。但是，如果你的目標是簽單而不是聊天，談話者們不會給你太多幫助。他們難以建立復雜采購決定所需要的內(nèi)部共識。諷刺的是，傳統(tǒng)的銷售培訓通常將銷售代表變成談話者，這使得各家公司急需解決的問題變得更加嚴重。而明星銷售追尋的人格是行動者、教導者和懷疑者，他們建立共識的能力要強得多。我們將這一組人格叫做動員者。與動員者的對話絕不一定輕松，因為他們最先關注的是如何為公司帶來積極的改變，這也是為什么他們總是討論他們的公司，而不是銷售方。實際上，在很多方面，動員者是供應商懷疑論者。他們更愿意跟隨某種見解而不是某一特定的供應商。那些依賴傳統(tǒng)銷售技能的銷售代表們很可能在動員者那里碰釘子。沒完沒了的提問和需求診斷對動員者來說是毫無意義的。即便了解他們最擔憂的問題也是無用的，他們需要的是能夠提供見解的外部專家，告訴他們的公司應該做什么，他們欣賞大膽的、變革性的想法。但一旦接觸到這樣的想法，動員者們會問一大堆刁鉆的問題——因為行動者想將其付諸行動、教導者想去分享，而懷疑者想去測試。特別是懷疑者，在將一個見解掰開揉碎之前，他們是不會采取行動的。這對大多數(shù)銷售員來說是令人膽怯的，因為他們都傾向于將懷疑者的質(zhì)問誤認為對銷售人員的敵意，殊不知這只是他們特殊的接觸方式。但明星銷售對這種談話應對自如，其中一員曾對我說：“如果客戶沒有心生疑慮或是不對我步步緊逼，那么不是我做錯了什么，就是他根本沒誠意?！毖芯繎?。我們與來自世界各地的明星銷售合作開發(fā)出了一個實用的指南，來辨認出真正動員者（見圖\h“找正確的盟友”）。第一步是觀察客戶對啟發(fā)性見解的反應（例如，工業(yè)供應品公司Grainger的銷售人員在談話開始時，會向客戶展示，高達40%的公司會在保養(yǎng)、修理和計劃外采購上花費資金）。有的客戶會對此見解不屑一顧，有的會直接接受，還有的會用刁鉆的問題對見解進行測試。和傳統(tǒng)觀念不同，刁鉆的質(zhì)疑是一個良性的訊號。如果客戶在沒有任何問題的情況下接受你的論斷，那么你不是遇到了一個談話者，就是遇到了一個阻攔者。唯一的區(qū)別在于一個談話者至少可以提供一些有價值的信息，而阻攔者根本對談話沒興趣。接下來，隨著談話的繼續(xù)，銷售員必須仔細聆聽客戶如何討論見解。如果客戶說：“你這是在勸和尚吃素，我多年來一直致力于推動這件事”，那么你就要當心了。如果客戶將你的想法視為追求自己目標的機會，并且主要在對話中使用“我”而不是“我們”，那么他很可能是一個利己者。與利己者的結(jié)盟是危險的，有幾位明星銷售曾告訴我們，利己者不但很容易被銷售辨認，而且很容易被其同事辨認，這經(jīng)常導致同事廣泛的厭惡和不信任。明星銷售從不妄下結(jié)論，除非客戶用行動證明自己，他們不會認為自己已經(jīng)找到動員者。如果明星銷售認為一個利益相關者有可能是動員者，他們經(jīng)常會讓這個利益相關者去幫助安排與關鍵決策人會面，或者讓他們提供一些特殊的信息，這些信息只有通過主動的調(diào)查，或者與同事探討才能獲得。一位跨國電信公司的明星銷售告訴我們，她總是要驗證客戶自己宣稱擁有的能力。她會讓他們邀請其他部門的高級決策者來參加銷售跟進會。如果他們無法邀請正確的人來參加，她便知道雖然他們愿意成為動員者，但他們?nèi)狈ψ銐虻年P系或影響力來付諸實現(xiàn)。不要和談話者結(jié)盟動員者的身份和本人的職能、角色和職位高低無關。有些高級別的決策者也有可能是談話者或阻攔者。大多數(shù)銷售人員的問題是他們常常會本能地與談話者結(jié)盟。他們將高級別的談話者，例如CEO或CFO，視為至寶，因為這些人握有最終的財務大權(quán)。但是這些決策者經(jīng)常不愿也無力建立公司大規(guī)模變革所需要的共識——他們認為這種交易的危險性大于它能帶來的收益。

雙擊可看大圖（\h\h返回閱讀原文\h）策略3

指導客戶采購出售復雜的解決方案對大多數(shù)供應商來說是一道難題，但對大部分的客戶來講更困難，這是一個經(jīng)常被銷售主管們忽視的事實。當采購由動員者引領時更是如此，因為他們是以想法為導向的人，他們對公司內(nèi)部采購流程細節(jié)的了解要遠少于談話者。由于經(jīng)歷過失敗的交易，供應方經(jīng)常比客戶了解如何在組織內(nèi)部執(zhí)行采購。供應商能夠預測可能發(fā)生的阻力、跨部門的政治斗爭。在很多情況下，他們能防患于未然。在交易的流程中，銷售人員應該向客戶提供見解，他們不應該等到成交后再去學習客戶的采購流程。大多數(shù)的銷售人員指望著客戶在銷售過程中引導他們，而明星銷售人員正相反，他們會去指導客戶。在這種前提下，銷售組織都應該反思，究竟投入了多少時間和精力來培養(yǎng)銷售人員學習客戶采購流程的能力。大多數(shù)公司小心翼翼地訓練他們的銷售人員，通過問問題來了解決策是如何形成的、交易是如何進行的，他們認為客戶總能提供正確的答案。這種想法大錯特錯。讓很多銷售主管困擾的問題是：當銷售人員不了解客戶公司的時候，他們應該如何引領客戶完成交易？是不是每一個客戶的采購流程都是獨特的？答案是否定的。我們采訪的一位明星銷售向我們解釋道：“我不會浪費很長時間來詢問我的客戶，誰將會參與到審核流程中？我們需要得到誰的支持或者誰掌握著財務大權(quán)？其實客戶并不知道答案，因為他們也是初次涉獵這種采購。在我談的大多數(shù)生意中，我比客戶更了解采購應該如何進行。我讓他們自己掌握內(nèi)部的發(fā)展方向，而我的任務就是要幫助他們完成交易?！毖芯繎?。自動數(shù)據(jù)處理公司（ADP）是一家全球領先的商業(yè)解決方案外包公司，最近這家公司在用戶采購流程方面引入了一種新的方法，意在重新定位它的銷售團隊和整個公司。他們將之命名為“買輕松”（BuyingMadeEasy）。它的目標是通過銷售人員在每一個環(huán)節(jié)上對客戶進行協(xié)助，從而減輕客戶的負擔。每一個預設的環(huán)節(jié)都配有相應的工具和文件，這樣客戶在銷售的每一個環(huán)節(jié)上都會得到協(xié)助。在傳統(tǒng)的銷售程序中，一個環(huán)節(jié)代表著一系列的銷售行為，而在新的系統(tǒng)中，它代表著一系列的購買行為（如發(fā)現(xiàn)需求、評估選項、審核并選擇方案）。同時每一系列行為都配有相應的行為建議來幫助銷售人員指引客戶。在ADP，任何關于訂單狀態(tài)的對話都涉及客戶接下來應該做什么，以及ADP應該如何幫助客戶進行下一步。此外，ADP還設定了驗證環(huán)節(jié)來保證銷售能夠完整、準確地記錄客戶的采購過程。以一個驗證環(huán)節(jié)為例，它確保顧客寫下書面承諾允許ADP對其進行售前風險評估，并檢查客戶是否已經(jīng)準備好要進行解決方案的外包。每一個驗證環(huán)節(jié)都是一個清楚、客觀的指示器，來幫助客戶定位自己在采購流程中的位置。

這就是傳統(tǒng)解決方案銷售的終結(jié)?？蛻粽谥饾u繞過銷售代表，他們利用公開取得的信息來分析自己的需求，成熟的采購部門和第三方采購咨詢幫助他們從供應方得到最優(yōu)交易。這種潮流只會不斷加速擴散。對于銷售人員來說，這不僅僅是一個漫長、炎熱的夏季，而是影響整個B2B銷售世界的氣候變化。很多銷售人員將會拒絕承認這種巨變的到來，繼續(xù)堅持解決方案式的銷售，但他們會被越來越多的客戶拒絕。那些適應能力強的銷售人員會去尋找樂于求變的客戶，他們用啟發(fā)性的見解挑戰(zhàn)客戶的傳統(tǒng)觀念，指導客戶如何去采購。這些人將變得不可替代。他們可能還在銷售解決方案，但廣義上，他們在銷售見解。在這個新世界中，這才是決定銷售成敗的關鍵。

布倫特·亞當森是CorporateExecutiveBoard公司執(zhí)行總經(jīng)理。馬修·狄克遜是CorporateExecutiveBoard公司執(zhí)行董事。尼古拉斯·托曼是CorporateExecutiveBoard公司的研究主管。

本文原載于《哈佛商業(yè)評論》中文版2012年7-8月刊，原文標題為“超越解決方案”。拆除銷售機器拆除“銷售機器”布倫特·亞當森（BrentAdamson）馬修·狄克遜（MatthewDixon）尼古拉斯·托曼（NicholasToman）|文熊靜如|譯李釗|校

隨著技術的不斷突破，客戶的學習能力和掌握信息能力越來越強，過去習慣于一板一眼規(guī)范行事的銷售機器失靈了。銷售領導者應該放棄他們對過程的苛求，采用另一種靈活的方式，允許銷售人員依照自己的洞察力和判斷展開行動；組織同時需要改善銷售氛圍，建立正確的激勵措施和獎金制度。

一直以來，銷售領導者都在強調(diào)銷售的規(guī)范流程，創(chuàng)造了機會計分卡（OpportunityScorecards，比如訪問的成功率、每百次訪問平均得到的訂單數(shù)）、資格條件（比如銷售人員的情商、交談能力）、行動衡量指標（比如銷售人員每天平均拜訪客戶次數(shù)、每次訪問所用時間、銷售訪問的平均收入）等規(guī)范標準。這些標準構(gòu)成固定銷售流程，幫助團隊成員“復制”銷售明星的成功方法。這讓銷售團隊變成了“銷售機器”，致力于用非理性的效率追求、世界一流的銷售工具和培訓，趕超專注度不夠高、缺乏章法的競爭對手。銷售機器一直是提升銷售生產(chǎn)效率的主要手段，然而，客戶購買行為的急劇轉(zhuǎn)變給了傳統(tǒng)銷售猝不及防的一擊：如今即便銷售領導們讓員工更加嚴格地遵守這些曾經(jīng)的金科玉律，銷售業(yè)績還是越來越不穩(wěn)定。企業(yè)銷售周期變長、轉(zhuǎn)化率降低（指將已有的銷售線索轉(zhuǎn)化為真正的銷售對象并發(fā)現(xiàn)更多對你的產(chǎn)品或服務感興趣的新客戶），銷售狀況更加難以預測，利潤率也受到壓縮。這一切顯示，銷售機器失靈了。不過好消息是，我們可以清楚地看到出路所在。我們在CEB公司進行的研究中發(fā)現(xiàn)，那些曾令銷售機器無比高效的方法，恰恰是如今令銷售變得舉步維艱的罪魁禍首。我們還發(fā)現(xiàn)了在新環(huán)境下獲勝的關鍵：領導們必須放棄他們對過程的苛求，采用另一種靈活的方式，允許銷售人員依照自己的洞察力和判斷展開行動。

“見解式銷售”崛起過去，尋求商業(yè)解決方案的客戶不得不在購買初期向供應商尋求指導，因為無法輕易得到重要的信息。而現(xiàn)在這一狀況發(fā)生了改變，客戶能夠獲得海量信息，與供應商打交道時，他們已經(jīng)明確知道自己需要解決什么問題、可以采用哪些方法及意向價格。這種情況下，強調(diào)過程規(guī)范的銷售機器卻沒有給銷售人員留出與掌握大量信息客戶打交道的變通空間，因而變得舉步維艱。除了打價格戰(zhàn)，銷售人員幾乎無計可施。我們曾在《哈佛商業(yè)評論》2012年7-8月合刊發(fā)表了《超越解決方案》（TheEndofSolutionSales），指出有創(chuàng)造力和適應性、能夠以顛覆性的思考挑戰(zhàn)客戶思維、拿出客戶意料之外解決方案的銷售人員，才是新環(huán)境中的寵兒。（見后文\h《應對掌握信息的客戶》）“見解式銷售（InsightSelling）”更加靈活，要知道實現(xiàn)銷售目標的方式不止一種。若想用正確的方式傳達正確的觀點，你需要找出客戶已經(jīng)明確的需求和已經(jīng)推斷出的解決方案，明確誰是決策制定者（這一點通常并非一猜即中），還要弄清楚改變客戶的想法所需的代價。所謂最有效的銷售方式因情況的不同而不同，甚至可能采取比較極端的手段。正因如此，我們看到，近年來，特定銷售行為與特定銷售結(jié)果之間的耦合關系正逐漸消解；按部就班地采用規(guī)范的銷售技巧，如今也無法保證可預期的進展。在見解式銷售中，銷售領導者應該怎樣做呢？為找出這一答案，過去幾年中，CEB從各個主要行業(yè)和地區(qū)具有代表性的30多家B2B企業(yè)中，選取并調(diào)查了2500位銷售人員，同時還調(diào)查了我們會員客戶的營銷模型。我們剔除了幫助明星銷售員成功的管理因素和組織因素，通過對銷售主管、銷售運營主管、銷售培訓主管以及一線銷售經(jīng)理的100多次結(jié)構(gòu)化訪談，我們獲得了定量的結(jié)論。研究顯示，多數(shù)大型B2B企業(yè)還是習慣墨守成規(guī)——通過讓銷售代表嚴格遵照“最佳”銷售行為規(guī)范來實現(xiàn)高效率。這些企業(yè)都是銷售機器的最佳詮釋：嚴格的過程導向、清晰的授權(quán)體系、正式規(guī)范組成的封閉管理系統(tǒng)。銷售機器企業(yè)著重強調(diào)個人業(yè)績，同時培育競爭氛圍，頻繁舉辦競賽活動、發(fā)起銷售戰(zhàn)役，不斷更新業(yè)績排名榜。它們密切關注短期目標，以此來監(jiān)控銷售人員的工作狀況。反觀見解式銷售行為催生的企業(yè)氛圍，我們發(fā)現(xiàn)，它就像是銷售機器的反面。它有兩個主要特點：公司強調(diào)銷售人員的個人判斷能力而非對條條框框的遵從；管理重點在于提供指導與支持，而非檢查與命令。從這兩方面改善銷售組織是非常重要的一步，這樣的轉(zhuǎn)變能夠給予銷售人員決勝新環(huán)境所需的支持和自由度。應對掌握信息的客戶過去，銷售戰(zhàn)略通常專注于回答一個簡單的問題：既然客戶所得到的信息主要來自供應商，那么你該如何成為客戶第一個咨詢的人？一旦成為客戶的首個信息源，銷售者就有望促成交易。這種路徑類似于：在客戶尋求信息的初期找到客戶，搶在他人之前給出解決方案，強調(diào)自己的方案最能滿足客戶所需，以比競爭者更快的速度推進并完成交易。同產(chǎn)品部門的同事們一樣，銷售領導者也在業(yè)績管理系統(tǒng)上進行大量投入，用它來追蹤銷售人員對銷售規(guī)范流程的執(zhí)行狀況。他們還不斷地調(diào)整銷售機器的性能。只要供應商提供獨立的產(chǎn)品、控制產(chǎn)品信息，這種方式就能夠很好地運行。但如今，供應商已經(jīng)從銷售簡單的、容易被商品化的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向提供復雜的解決方案?？蛻魧τ跍y量、顛覆和成本非常謹慎，會更深入地了解交易內(nèi)容，他們會在更多利益相關方之間尋求共識。決策者一錘定音的銷售時代已經(jīng)一去不返。IT業(yè)的銷售高管抱怨說，他們必須比CIO懂得還多，醫(yī)療設備供應商則對他們需要賣給采購機構(gòu)頗有怨言。更糟的是，即使銷售人員追蹤這些利益相關方并贏得他們的青睞，他們?nèi)孕枰獙⑦@些來自各方的青睞變成買方的組織決定。掌握信息的客戶能夠清晰地了解自己的需求、潛在的解決方案，以及自己愿意支付的價格，帶著大量信息來面對供應商。供應商在這樣的客戶面前，通常除了價格之外沒有可談判的空間。因此，供應商如今面對的最大的挑戰(zhàn)并不是競爭對手的銷售能力，而是客戶的學習能力。對抗競爭對手的銷售能力需要優(yōu)秀的銷售規(guī)范，以往的流程只包括一小時內(nèi)打更多電話、一星期內(nèi)做更多拜訪等等；而對抗客戶的學習能力，則需要優(yōu)秀的教導能力，告訴客戶他們所忽視的有關其企業(yè)的新穎而又重要的信息。最佳銷售尤其擅長這種教導，還能將這些洞見聯(lián)系起來，加入他們所提出的解決方案中。（\h返回閱讀原文）

改變組織氛圍判斷導向型銷售組織的氛圍，與其他高技術型人才群體中常見氛圍很相似：管理者都在其中擔任教練而非執(zhí)法者的角色；員工在相當大程度上進行自管理；強調(diào)合作而非競爭；把長期產(chǎn)出而非短期內(nèi)對規(guī)則的遵守狀況作為評價標準。要想建立這樣的氛圍，銷售領導者必須重新思考管理的方式、業(yè)績評估的標準。管理者要做的不再是要求銷售人員遵循銷售行動守則完成規(guī)定動作，而是專注于客戶行為，尤其要注意一些信號，它反映出客戶是否會對銷售提出的方案有所反應。這些信號包括：現(xiàn)行解決方案不具有效性；承認其他供應商給出的方案不太可行；提供其他供應商沒有獲得的信息；修改購買需求和合同細節(jié)，以體現(xiàn)出該方案的優(yōu)勢。管理者所作的這種轉(zhuǎn)變，會讓銷售人員獲得更大的自主判斷空間，從而選擇最有效的銷售方式。我們的研究指出了建立新的組織氛圍所需的一系列改變。首先，我們的數(shù)據(jù)顯示，判斷導向型組織中的銷售人員會在銷售漏斗（SalesFunnel是科學反映機會狀態(tài)以及銷售效率的一個重要的銷售管理模型——譯者注）的前期創(chuàng)造需求，不會暫緩對需求的回應，這點非常重要。這是在加強銷售漏斗建設，而非強求銷售漏斗的效率周期。如果薪酬制度、數(shù)據(jù)表以及銷售活動都將效率和速度放在首位，銷售領導者就已經(jīng)在不知不覺中與大客戶站在一起，將銷售人員逼入價格戰(zhàn)的深淵。因為與明確知道自己想要什么、只是在尋找最低價格的客戶做成一筆交易的時間可以很短，而要想改變客戶的想法、讓他們了解你提供的解決方案最有價值，所需時間則長得多。其次，數(shù)據(jù)顯示傳統(tǒng)的銷售組織管理者會在任職資格、優(yōu)先地位以及對個人發(fā)展方面給予銷售人員更大的空間。我們的數(shù)據(jù)并不是說以往的過程和結(jié)構(gòu)一無是處，不過，倘若銷售人員得到的是支持而非命令，對結(jié)果負責而非對完成特定活動負責，那么他們在與掌握大量信息的客戶打交道過程中，會更容易獲得成功。正如一位銷售領導者所言：“成功方法在今日沒有一定之規(guī)，正確的方法和錯誤的方法一樣多，因此，我們最應關注的是目標而非路徑?！痹俅危芯窟€顯示出其他一些因素的重要性，包括：鼓勵創(chuàng)新、銷售人員的主人翁意識，以及在衡量銷售人員業(yè)績時少關注他們對“普適路徑”的執(zhí)行狀況，多關注他們?yōu)楣編淼恼w效益的增長。上述研究結(jié)果令許多銷售領導者感到不安：頂尖銷售人員可以在判斷導向性氛圍中成長，但其他人也可以嗎？要知道許多表現(xiàn)平庸的銷售人員得益于，或者說依賴于明確的指令。這里需要明確一點——為平庸銷售人員提供支持并不意味著回到銷售機器的老路。關鍵在于，管理者在指導他們的同時，給出一定的行動指令，并讓他們對銷售過程中的階段性目標負責。我們將在下文中探討如今的銷售組織在走向判斷導向型氛圍時的兩種迥然不同的方式。第一種是“客戶確認型銷售漏斗”（Customer-VerifiedSalesFunnel）。這種方式廣為人知，但在銷售機器的世界里卻并不常用。在該模式下，銷售人員和其管理者一直是用一種結(jié)合了銷售活動和客戶“確認表現(xiàn)”的方式來追蹤銷售過程進展?！按_認表現(xiàn)”的一個典型例子是客戶對銷售人員建議的方法進行小范圍試點。企業(yè)追蹤并衡量諸如此類的確認表現(xiàn)，也同樣關注，或者更關注銷售人員引發(fā)確認表現(xiàn)的行動。它們通常用客戶關系管理系統(tǒng)（CRM）追蹤這些行為，并用收集到的信息來預測銷售狀況，或是用來評估銷售漏斗。領先的銷售組織采取了兩項重要的轉(zhuǎn)變，首先，它們追蹤并報告客戶確認表現(xiàn)，而不是銷售人員的行為。這種轉(zhuǎn)變明確地鼓勵銷售人員以最佳方式實現(xiàn)某種目標，而不是簡單地按部就班。這樣一來，銷售人員可以更加創(chuàng)造性地思考如何令客戶做出某種反應。在千變?nèi)f化的銷售環(huán)境中，沒有哪種特定銷售行為一定奏效。其次，最一流的銷售組織不僅核查銷售后期那些預示最終成交的動作，還會核查早期那些體現(xiàn)客戶是否愿意改變、準備改變的信號。因為這樣的銷售方式重點放在創(chuàng)造需求，而不是簡單地迎合需求，所以客戶愿意改變就成了銷售成功的先決條件。追蹤客戶態(tài)度的轉(zhuǎn)變需要更細致的追查，例如，銷售人員除了要留意客戶是否準備嘗試轉(zhuǎn)變，還要觀察買方是否開始承認現(xiàn)有方法表現(xiàn)欠佳。以在全球領先的人力資源管理公司ADP為例，該公司使用客戶驗證銷售漏斗找出了一系列的“確認表現(xiàn)”，這些確認表現(xiàn)能體現(xiàn)出客戶如何做出復雜的購買決定，讀懂了它們，銷售管理者就能開發(fā)出更好的工具并為銷售人員提供更好的指導。比如，銷售漏斗評估（PipelineReview）已經(jīng)截然不同。以往按部就班的指導包括“你與決策者確定好時間了嗎？”“你確認過他們的購買預算嗎？”“你把提案發(fā)給客戶了嗎？”而現(xiàn)在則是管理者與銷售人員合作，共同思考如何引發(fā)某種確認表現(xiàn)。比如，如果試圖實現(xiàn)的確認表現(xiàn)是“客戶認同現(xiàn)狀不可持續(xù)”，管理者可能會問銷售人員：“我們?nèi)绾胃嬖V客戶，他們現(xiàn)有的解決方案存在巨大風險？”如何試圖引發(fā)的確認表現(xiàn)是“客戶明確表示有充足的購買預算”，管理者可能會問：“如果客戶本年度預算不足，我們該如何幫他們創(chuàng)造性地思考籌集資金的方法？”ADP的銷售代表、銷售經(jīng)理以及高管們以這種共同探討的方式，在為期3天的見解式銷售會議里進行深入討論。一家領先的制造業(yè)公司，我們暫且稱其為A公司。為了創(chuàng)建新的銷售氛圍，A公司采用了一種與眾不同的思路。這種做法在一線銷售團隊中很罕見。A公司組建了由業(yè)務代表、解決方案設計專員、項目主管構(gòu)成的三人“市場團隊”，團隊的任務是在指定區(qū)域內(nèi)將客戶人數(shù)從50人提高到150人，每個團隊都相當于公司的一個特許經(jīng)營部門，直接向地區(qū)總經(jīng)理匯報。每個團隊都有獨立運營權(quán)限和盈虧責任，只要方法不違背公司政策，它們可以按照自己的想法爭取客戶。團隊可以自行選擇是否遵守銷售流程，自行決定是賣產(chǎn)品還是賣解決方案，惟一的要求就是實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)銷量增長。A公司與ADP一樣，讓銷售人員對他們創(chuàng)造的結(jié)果負責，而不是對銷售的方式負責。A公司還給每個團隊配備了一名銷售經(jīng)理，不過他們的角色不是上級主管，而是同級別的指導員，負責幫助團隊找到完成交易的方法并一起執(zhí)行。這改寫了我們對“銷售經(jīng)理”的定義，應該稱其為銷售管理者。雖然銷售管理者與他所帶的團隊目標一致，但對目標負責的卻不是管理者，而是團隊；此外，所有團隊每兩周見一次財務人員，由財務人員評估團隊戰(zhàn)略，評價其實現(xiàn)目標增長的可能性。團隊運作一年后，A公司在這些區(qū)域的平均單筆交易額增加了一倍多，同時成本下降近40%，且下一年的預計收入會更高。更為重要的是，同行業(yè)的銷售人員如今都被這種銷售氛圍所吸引，愿意受雇于A公司。

改變管理者的職責我們對銷售人員的調(diào)查顯示，盡管建立判斷導向型銷售氛圍是大勢所趨，但大多數(shù)企業(yè)中的銷售經(jīng)理依然在強調(diào)服從，而非判斷力和創(chuàng)造力（見后文\h《服從氛圍仍占主導地位》）。不過，在嘉吉公司（Cargill）、OakwoodWorldwide、雅富頓化學（AftonChemical）、澳大利亞Esri以及Centurion醫(yī)藥品公司的部分管理者致力于改善銷售氛圍，在鼓勵并支持新的銷售方式方面表現(xiàn)不俗，通過與他們對話，我們發(fā)現(xiàn)他們具備三項與眾不同的行為特質(zhì)。

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助力他人。他們不會告訴團隊該做什么，也不會像銷售中常見的那樣直接插手交易。我們采訪的模范銷售管理者更像是聯(lián)接者，既身處團隊之中，又超脫于團隊，鼓勵大家用合作的方式制定戰(zhàn)略、解決問題。他們無為而治，讓團隊成員參與交易的復盤和規(guī)劃會議，鼓勵創(chuàng)新思考，同時激發(fā)團隊成員的好勝心。這樣一來，他們團隊中的銷售人員對公司各個范疇的業(yè)務都更加了解，他們之間也常常交流：怎樣處理一筆特別棘手的交易，遇到的機會是否有價值等等。比如，某位高層管理人員很好地利用了這一點：面對團隊成員提出的問題，他會與兩位銷售新手、兩位經(jīng)驗豐富的銷售人員一同出謀劃策。CEB對銷售及其他員工生產(chǎn)力有大量研究，我們發(fā)現(xiàn)，最重要的一個驅(qū)動因素是交際能力，即員工如何高效地運用他們的人際關系網(wǎng)絡來提升自己和同事的生產(chǎn)力。我們訪問的模范銷售管理者在這方面尤為精通，善于將團隊的關系網(wǎng)效果最大化，鼓勵團隊成員建立人脈、利用人脈為團隊做出貢獻。非正式交流。這些管理者們定期與上級、下級和平級之間進行交流，獲得源源不斷的信息流。這令他們對手下銷售人員了如指掌。交流活動常常是隨興所至的，并沒有固定的計劃。同樣地，管理層并不只在交易復盤和銷售漏斗評估中指導銷售人員，也不會只依據(jù)銷售人員在近期報表中的業(yè)績進行指導。實際上，指導常常潤物無聲地貫穿于持續(xù)的對話中。這些管理者一直處于“指導模式”，聽取團隊心聲，提出問題并給出指導。正如一位管理者告訴我們的：“我不需要強迫我的團隊匯編通話記錄和交易報告，因為我們一直在對話，就連團隊在‘前線作戰(zhàn)’時也是如此。不過，如果他們都在跟進沒有前景的業(yè)務，我就不能再采取非正式對話的管理方式了。每次非正式交流談話都一定要言之有物并且能切實推進業(yè)務進展。”放眼長遠。這些管理者并不像其他銷售經(jīng)理那樣，因為銷售人員的短期成交量高和項目完成的速度快而獎勵他們，而是鼓勵銷售人員建立能夠產(chǎn)生長期效益的銷售漏斗。讓銷售人員“舍近求遠”并不那么容易，管理者需要對他們進行大量培訓，才能讓他們抵擋自己在季度末沖銷量的欲望——那種欲望會驅(qū)使他們打折促銷、從銷售復雜的解決方案轉(zhuǎn)向簡單的兜售產(chǎn)品。要做到放眼長遠，管理者需要監(jiān)控客戶的確認表現(xiàn)，預測銷售狀況，還要將最具創(chuàng)造力和批判性思維的銷售人員派去做最有價值的交易，而不是將大批潛在交易的進展過程和銷售活動一把抓。氛圍VS文化我們調(diào)查的一些銷售領導者表達了他們的疑慮。他們擔心，改變銷售組織的文化，鼓勵銷售人員運用創(chuàng)造力和判斷力，但卻不在公司層面改變企業(yè)文化，這對他們的能力而言是一個過高的要求。但是，正如我的同事威廉馬賽（WilliamMacey）所言，他們忽略了“文化”與“氛圍”的重要區(qū)別。文化建立在企業(yè)領導者和員工間牢固的信仰和假設之上，外部利益相關方、相關客戶，進一步強化了這種信仰和設想。這些東西有時是潛在的，在傳統(tǒng)和公司歷史之上，領導者憑一己之力很難改變公司文化。而氛圍，按照行業(yè)和組織心理學家的描述，則更加柔軟易變。它不是隱性的信念產(chǎn)物，而是來自于顯性的組織實踐。氛圍反映出員工日常工作中的體驗，領導們可以通過他們釋放的信號、設定的優(yōu)先級以及團隊的辦公環(huán)境，在銷售組織內(nèi)部創(chuàng)造新的氛圍。

呼喚新型人才判斷導向型銷售氛圍會逐步分化銷售團隊。它能喚醒許多銷售人員的潛能，也會拋卻那些安于在銷售機器里聽取指令的人。銷售領導者需要重新思考如何招聘銷售人員，以確保他們能夠在新氛圍中成長。觀察CEB收集的來自全球400多萬專業(yè)銷售人員的數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)，在見解式銷售所需的幾項能力上，當前只有17%的銷售人員得分較高。此外，銷售人才市場過分強調(diào)情商重要性，青睞情商較高者，而如今的銷售工作比以往任何時候都更需要判斷力，對銷售人員的認知能力要求越來越高，只有情商高是遠遠不夠的。有能力在新環(huán)境中成功的銷售人員實屬鳳毛麟角，管理者除了可以使用選擇和評估工具來發(fā)現(xiàn)這類人才，還可以考慮在銷售領域以外，尋找具有出色的思辨能力且愿意從事銷售的人才。要想吸引并留住這些非傳統(tǒng)意義上的銷售人才，領導者必須采取兩種方式，重新檢視其雇傭價值主張。首先，他們必須強調(diào)合作和判斷的重要性。這些人才需要能允許個人決策的環(huán)境。未建立這種環(huán)境，銷售領導者最好避免采用千篇一律的招聘廣告，比如“招聘：愿意加入快速發(fā)展的、具有競爭力的銷售組織，希望獲得更高收入，且經(jīng)驗豐富”。他們應該以這樣的方式描述職位:“招聘：正在尋求鍛煉判斷力機會、愿意為業(yè)務增長承擔重大責任的批判性思考者?！逼浯?，領導們不能繼續(xù)強調(diào)外在的短期獎勵，比如浮動工資，而必須轉(zhuǎn)向本質(zhì)的、長遠的激勵因素，比如自主權(quán)、為客戶帶來價值的機會。雖然人們常說，只有錢才能讓銷售員工作興奮，但我們的數(shù)據(jù)及其他人的研究顯示，短期激勵雖能促進簡單的交易型增長，但隨著銷售越來越復雜，這種傳統(tǒng)薪酬激勵制度的效力正在逐步消失。我們的研究顯示，建立在正確的激勵措施和獎金制度之上的銷售氛圍，能使銷售人員的工作投入度比職位要求相比高10%，同時還能將他們繼續(xù)留任的意愿提高30%。

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銷售機器之死只是冰山一角，其下隱藏著更宏大的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變突破了業(yè)務職能之間與行業(yè)之間的界線，與永不停歇的變化相連：經(jīng)濟增長從交易型轉(zhuǎn)向知識工作，管理也隨之轉(zhuǎn)變，將關注的重點從建立零錯誤率的機械化流程轉(zhuǎn)向招募并調(diào)用高素質(zhì)人才以驅(qū)動創(chuàng)新。在銷售領域中，這場轉(zhuǎn)變正在我們眼前上演。倘若企業(yè)固守銷售機器，便只能靜待利潤下滑，因為他們的解決方案缺少針對性，他們的頂尖銷售人員會尋找不同的環(huán)境。知識工作者的領導者都知道，簡明成功之道是：找到最好的員工、創(chuàng)造能令他們施展才能的環(huán)境、提供必要的工具和指導，然后任其自由發(fā)展。

布倫特·亞當森、馬修·狄克遜和尼古拉斯·托曼分別是CEB（CorporateExecutiveBoard，美國咨詢公司）董事總經(jīng)理、執(zhí)行董事和研究總監(jiān)。

本文原載于《哈佛商業(yè)評論》中文版2013年11月刊。拆除銷售機器再見！提成——顛覆傳統(tǒng)銷售模式的激進藥方丹尼爾·平克（DanielH.Pink）|文

安健|譯

在這世界上，有些事物如真理般存在。比如，日生于東、落于西。比如，除非受到外力，直線勻速運動中的物體將會保持直線勻速運動。比如，提成一直是激勵銷售人員最好的手段。但，我們會不會搞錯了？至少在最后一個論斷上，我們會不會錯了？提成會不會只是一種傳統(tǒng)，而非一種合乎邏輯的選擇？它會不會只是我們“正統(tǒng)思想”中根深蒂固的一種實踐，而非符合實際的決策？有幾家公司正在對以上的疑問進行探索，出乎很多人的意料，這些公司發(fā)現(xiàn)，提成有時弊大于益。而放棄提成可能會為公司帶來更高的利潤。雖然看起來有些不合常理，但關于人類激勵的科學研究支持了這種觀點。在過去的30年間，來自世界各地的社會科學家，如羅切斯特大學的愛德華·德西（EdwardDeci）和理查德·瑞安（RichardRyan）以及沃頓商學院的亞當·格蘭特（AdamGrant），都致力于研究什么因素能在各種環(huán)境之下激勵人。銷售工作當然也在研究的范圍內(nèi)。最后他們都發(fā)現(xiàn)：有些比提成更加微妙的因素能夠有效地激勵銷售人員。其中一個發(fā)現(xiàn)是，相同的激勵對不同類型的工作有不同的效果。科學家們發(fā)現(xiàn)條件性的激勵——我稱之為“如果就”式的激勵，例如：“如果你能做這個，就能得到那個”——對重復性的例行工作有非常好的激勵作用。社會科學家將這種類型的工作稱為“做加減法般的工作”，例如快速地裝填信封或者在一條生產(chǎn)線上擰同一個螺釘。在此類工作中，對獎勵的承諾，特別是現(xiàn)金獎勵會使我們興奮并專注于完成工作。但是對于復雜、創(chuàng)意性和概念性的工作，同樣的“如果就”式激勵的效果會大打折扣。心理學家將此類的工作叫做“啟發(fā)性”的工作，例如開發(fā)新產(chǎn)品或者與客戶合作來一起解決新問題。研究顯示“如果就”式的激勵對于啟發(fā)性工作甚至會起到相反的作用。所以，應該有更加寬廣的視角激勵此類工作者。這將我們引回到銷售的話題上。上世紀中葉，銷售不是一件復雜的工作。背下銷售語，查找案例庫，對意料之中的拒絕做出標準化的回應，然后一次次地重復以上的循環(huán)，直到平均概率論生效。但是，在今天，銷售中事務性的方面正在逐漸消失。例行工作逐漸被自動化，客戶和潛在客戶的數(shù)據(jù)庫比銷售方毫不遜色，這時啟發(fā)性的工作才是最重要的——組織和解讀信息而不是僅僅提供信息；發(fā)現(xiàn)新的問題而不是解決已知的問題；出售見解而不是僅僅銷售物品。米奇·利特爾（MitchLittle）在20世紀90年代末開始質(zhì)疑銷售提成的合理性，不久他成為Microchip科技公司的副總裁，主管全球銷售和應用部門。Microchip公司是一家大型半導體公司，總部位于鳳凰城。當時利特爾管理著400名銷售人員，他們的薪資結(jié)構(gòu)和業(yè)內(nèi)標準一樣——60%工資，40%提成?！斑@種結(jié)構(gòu)在40年前是合理的，當FullerBrush公司（一家美國清潔產(chǎn)品公司，以上門推銷聞名）的銷售員們還在上門推銷的時候，”利特爾說?！暗髽I(yè)對企業(yè)間銷售已經(jīng)發(fā)生了根本上的變化?！弊鳛橐晃磺颁N售員，利特爾做出了一個“離經(jīng)叛道”的舉動——取消所有的提成。他建立了一個新的薪酬體系，在這個體系中，銷售人員90%的薪酬為較高的基本工資，而其余10%則基于企業(yè)（而非個人）的表現(xiàn)指標，如收入增長（toplinegrowth）、利潤和每股收益。結(jié)果如何？公司的整體銷售不降反增。而銷售成本保持不變的同時，員工的流失率下降了。時至今日，作為一家價值65億美元的上市公司，Microchip還保持著90/10的薪酬體系。這體系不但適用于公司的銷售人員，還適用于公司所有其他雇員，包括CEO和利特爾本人。與眾不同的薪酬體系使Microchip在長時間內(nèi)成為半導體行業(yè)表現(xiàn)最好的公司之一，公司連續(xù)在86個季度內(nèi)保持盈利。尼爾·戴維森（NeilDavidson）是位于英國劍橋的紅門軟件公司（RedGateSoftware）的聯(lián)合創(chuàng)始人和聯(lián)合CEO。他也采用了相似的策略，2009年戴維森取消了銷售團隊的提成，取而代之的是更加健康的底薪和福利體系。公司銷售自此節(jié)節(jié)攀高。2011年，銷售提成的忠實擁躉——GlaxoSmithKline公司也加入了“無提成俱樂部”，取消了公司在美醫(yī)藥代表的提成。是否每一家公司都應該放棄銷售提成？答案是否定的。但是這種“正統(tǒng)觀念”正在發(fā)生的變化已幫助我們認識到：今天的銷售工作已變得更加成熟和復雜。因此，現(xiàn)在的銷售人員所需要的激勵已遠遠超越了棍子吊著的胡蘿卜。

丹尼爾·平克是作家，著有四本關于工作世界變遷的著作。本文原載于《哈佛商業(yè)評論》中文版2012年7-8月刊。拆除銷售機器銷售激勵絕招托馬斯·斯藤伯赫（ThomasSteenburgh）

邁克爾·阿亨（MichaelAhearne）|文熊靜如|譯

因材施“薪”能夠提升薪酬制度，提升不同類別的銷售人員的業(yè)績。

銷售主管們一直在尋找激勵自己團隊的絕妙方法。他們舉行大型會議宣布新的獎金計劃；承諾給業(yè)績出眾者海外旅游的福利；當業(yè)績增長緩慢時，他們舉行銷售競賽。如果銷售目標達不到，他們就歸罪于銷售薪酬機制不合理，然后再設計新的薪酬機制。財務部門將薪酬機制看作一筆重要的管理開支。這并不奇怪：對于大多數(shù)B2B企業(yè)來說，銷售人員的報酬是公司最大筆的營銷投資。美國公司每年這一項花費總額超過了8000億美元——比它們廣告開支的三倍還多。因此財務部門自然希望能針對報酬機制設計成本控制的措施。有些企業(yè)提出了固定提成比例，這樣報酬就隨著收入的漲落而變化；有些企業(yè)設置銷售人員達到某個銷售目標時的封頂提成；還有一些企業(yè)將銷售人員的銷售額與華爾街預期聯(lián)系起來，利用獎金來控制開銷（詳見后文\h“當財務部門來定調(diào)”）。但是一些優(yōu)秀的企業(yè)把銷售團隊當作投資組合，給予不同程度和不同方式的關注。越來越多的研究表明，銷售明星、落后者以及核心員工由不同的薪酬機制所驅(qū)動。銷售明星似乎攻無不克——但卻可能在遇到天花板時停滯不前；落后者需要更多的指導和督促來實現(xiàn)銷售目標（許多情況下是胡蘿卜加大棒策略）；核心員工的情況介于前兩者之間；他們得到的關注最少，即使如此，若能施以恰當激勵，他們最可能成為明顯改善局面的群體。因材施“薪”能夠提升薪酬制度提升不同類別的銷售人員的業(yè)績。本文將探討企業(yè)如何這樣做以提高投資回報率和提升銷售業(yè)績。當財務部門來定調(diào)我們近期調(diào)查了超過600家戰(zhàn)略客戶經(jīng)理，以求更好地理解他們的銷售和財務部門怎樣合作。我們發(fā)現(xiàn)有約超過一半的公司，財務和銷售共同制定收支管理機制，尤其是戰(zhàn)略客戶（約四分之一的公司提到制定這些機制主要由財務部門負責）。然而，大約一半的戰(zhàn)略客戶經(jīng)理聲稱財務部門干擾了他們執(zhí)行工作的能力。當我們問到如果他們認為財務即將在財年末尾時發(fā)布關于支出的控制措施（這是一個常見的策略），他們會如何應對時，大多數(shù)經(jīng)理承認他們可能會在早些時候調(diào)整客戶相關的差旅和娛樂支出。他們也可能會預付營銷支出以防陷入困局。通常，成本控制措施會鼓勵銷售人員多花點時間在符合公司內(nèi)部的需求的客戶，而不是在已經(jīng)準備要購買的客戶身上。（\h返回閱讀原文）

激勵核心員工頗為諷刺的是，許多刺激計劃幾乎看不見核心員工。為什么這樣一個群體總是傾向于“隱形”呢？銷售經(jīng)理對他們沒有身份認同是其中一個原因。許多公司的銷售經(jīng)理曾是銷售團隊中業(yè)務出眾的風云人物，因此他們對于現(xiàn)任銷售風云人物給予過多的關注。這樣做的結(jié)果導致核心員工常常喪失晉升機會，在銷售年會上被束之高閣。從公司利益角度來說，這并不是最好的方式。核心員工通常代表著公司的銷售主力，如果沒有他們，企業(yè)無法達到現(xiàn)有的業(yè)績。以下是一些已經(jīng)被證明有效的留住核心員工的策略。多級目標近來麥克與一家國家金融服務機構(gòu)合作的一個項目顯示，多級目標有助于激勵核心員工，而在企業(yè)中，大多數(shù)員工會被歸入此類。在銷售淡季這類員工幾乎總能找到辦法完成目標，但在旺季他們卻極少能夠大幅度超越他們的銷售目標。在調(diào)動他們積極性的努力中，這家公司試著采用了多級目標。第一級目標設定在公司大多數(shù)員工都已經(jīng)達到過的點上，第二級目標是公司一小部分銷售人員達到過的點，第三級目標是只有公司銷售精英達到過的點。所有的公司員工被分為兩個組：第一組只有第一級和第三級目標，第二組有三個級別的目標。這樣做的假設是，更多層級將會對引導核心員工提升銷售起到墊腳石的作用。這種分層結(jié)構(gòu)確實有著深遠的影響，努力爭取三個級別目標的實現(xiàn)的核心員工明顯比只有兩個層級目標的核心員工業(yè)績更好。相比之下，多級目標并沒有對銷售明星和落后者產(chǎn)生多大激勵：在這兩組銷售人員的業(yè)績中均未發(fā)現(xiàn)顯著差別。結(jié)果顯示，如果給核心員工額外的層級目標，他們會更加努力。而在銷售明星看來，無論目標分多少個層次，最頂層級目標是可以實現(xiàn)的，所以可能多給他們一塊墊腳石不會對他們有什么影響。而落后者顯示出的心不在焉表明，他們致力并滿足于第一層級目標的完成。獎勵我們目前共同在做的一個研究項目是調(diào)查銷售競賽的獎勵體系如何讓核心員工參與進來。競賽的問題在于，銷售明星總是贏家。核心員工知道自己贏不了，就不會努力參與。你可以根據(jù)他們之前的業(yè)績差異，阻止部分競爭者參與。這能在一定程度上減輕問題，但這種辦法本身存在缺陷：如果核心員工和落后者拿到最高獎勵，而留給銷售明星較少獎勵或者壓根不給他們獎勵，又有什么公平可言呢？理想狀態(tài)下，主管們設計的競賽應該讓銷售明星和核心員工都能夠心滿意足。要做到這點不容易，卻并非不可能——只要記住一點：在社會層級中，人們總是天生就能夠調(diào)節(jié)自己，以適應自己的位置。這樣做的關鍵是提供禮物而非現(xiàn)金作為獎品，使低檔獎品看起來與高檔獎品像是同一檔次，在某些方面甚至比最頂級的獎品還要好。假設將一個豪華高爾夫球假期作為頂級獎品，而將一個本地的家庭出游列為次等獎品，雖然家庭出游比高爾夫假期市場價值低，但是核心員工會依據(jù)自己在業(yè)績曲線上的位置調(diào)整自己的偏好。他們會說：“我最近經(jīng)常打高爾夫球——對我來說重要的是花點時間陪陪家人?！边@樣，他們就給自己找了一個合情合理的解釋。我們不斷發(fā)現(xiàn)，比起將現(xiàn)金作為獎品的競賽，核心員工在這種競賽模式下工作更加賣力。而且，核心員工士氣的提升不以明星和落后者的士氣下滑為代價。然而，如果提供給較差的員工的禮物只是頂級禮物的低配版本，這種方法就不能起效了。核心員工永遠不會覺得普通高爾夫球場上的18個球洞比高級高爾夫球場的18個球洞更加迷人。低級別的獎品必須具備一些更高級別的獎品沒有的特點。在這個例子中，本地出游的親情吸引力使得核心員工仍然愿意參與競爭。我們還發(fā)現(xiàn)，核心員工中業(yè)績較低的員工會被專為落后者所設計的措施所激勵。造成這一現(xiàn)象的原因是由于他們害怕掉落到更低的類別中?，F(xiàn)在就讓我們來看一下針對落后者的措施。

激勵落后者工作表現(xiàn)低下的群體通常由各種各樣的人組成：它可能包含了新加入的有待培訓的銷售員，也包括驕傲自滿的老銷售員，還有其他能力欠佳或動力不足的銷售員。我們觀察到的大多數(shù)落后群體在有正確的激勵機制的情況下工作表現(xiàn)會得到提升。接下來要介紹的策略（同時包括了胡蘿卜和大棒）有效地調(diào)動了“好”落后者業(yè)績提升。階段性獎金湯姆目前正在進行的一項研究瞄準了最常見的“胡蘿卜”——獎金。這樣研究依據(jù)售賣耐用辦公品的財富500強企業(yè)的實地調(diào)研數(shù)據(jù)，用不同的薪酬體系分別研究了銷售明星、核心員工和落后者的行為模式。研究發(fā)現(xiàn)，在落后者的激勵體系中取消季度獎，只留下年終獎，他們的業(yè)績大約下滑了10%（依據(jù)他們創(chuàng)造的收入衡量得出）。同樣的改變對核心員工和銷售明星的業(yè)績影響分別為4%和2%。激勵體系包含季度獎時則沒有負面效應。設置季度獎幫助落后者完成銷售最低線的同時，也沒有使其他群體的業(yè)績出現(xiàn)下降。設置階段性目標已被發(fā)現(xiàn)可以改變其他領域的表現(xiàn)不佳者的行為。教育研究者在學生中間發(fā)現(xiàn)了類似的現(xiàn)象。較差的學生需要階段性測驗才能保持不掉隊，如果沒有了這種階段性測驗，他們在綜合考試中表現(xiàn)糟糕。相比之下，優(yōu)秀學生（如同銷售明星）則獨立自強，較少依賴階段性目標。自然的社會壓力管理者們常常提到，有一支在籌備的高素質(zhì)的新銷售團隊會給表現(xiàn)不佳的銷售人員壓力。通常這被稱為“替補隊員”效應，因為這種壓力與一個候補的橄欖球四分衛(wèi)給首發(fā)隊員帶來的壓力很相似。我們正在進行的研究是關于候補隊員對現(xiàn)有銷售團隊的影響。運用高級計量經(jīng)濟學技巧，我們對有無候補隊員的情況進行了對比。我們發(fā)現(xiàn)，在有候補隊員的區(qū)域，銷售人員的業(yè)績比沒有候補隊員的區(qū)域的銷售員業(yè)績大約提升了5%。最明顯的業(yè)績增長發(fā)生在落后者群體。長遠來看，收入的提高的總量輕而易舉地就超過了雇用候補隊員所產(chǎn)生的額外費用。如果一個公司的落后者達到了不正常的比例，通常是銷售經(jīng)理們不愿意面對艱難轉(zhuǎn)型期的結(jié)果。經(jīng)理們不得不在保留長期表現(xiàn)不佳者和忍受空白銷售區(qū)域之間做權(quán)衡。雇用候補隊員可以讓兩者之間的過渡更輕松。公司文化下的激勵對落后者施加壓力的激勵措施應當小心執(zhí)行。成功的激勵措施來源于嚴格的測試，并且對公司文化的熟知。如果激勵措施設計得好，能夠加強落后者對于團隊的責任感并且激勵銷售明星幫助落后員工。好的措施能夠避免士氣低落。我們觀察過的一個公司有時會把從落后者到銷售明星按升序排列的業(yè)績張貼出來（而不是用更加傳統(tǒng)的降序），從而將落后者的業(yè)績置于顯微鏡下。另一個公司在銷售人員的工作區(qū)域，把銷售人員分為三類：首發(fā)隊員，候補隊員，受罰隊員。雖然這種公開展示的方式有點相對極端，但是在這家公司的競爭和透明文化中似乎是起作用的。勝利者會得到炫目的獎品，比如體育賽事的場地票和保時捷租用，失敗者則獨自品嘗苦果。

激勵銷售明星由于銷售明星代表著公司業(yè)績曲線中效率最高的部分，激勵計劃應對他們青睞有加。然而在許多公司中銷售提成存在封頂，并且贏者通吃的獎賞結(jié)構(gòu)在激勵中占統(tǒng)治地位。一個主要的原因是財務部門所進行的成本控制。這些操作合理嗎？答案是否定的。主管們強加的這些成本控制措施所引起的結(jié)果，與科林·卡默勒（ColinCamerer）及其同事在研究中發(fā)現(xiàn)的紐約市出租車司機的不合理行為類似?？昭芯康氖牵鲎廛囁緳C在有更多人打車的時候是會延長工作時間（供給定律），還是會在他們收入達到了一定數(shù)額的時候就不干了（限定收入）。結(jié)果是：絕大多數(shù)的出租車司機一旦達到了他們的目標就下班。在銷售人員干勁正足的時候給他們的提成封頂，主管們這是在引導銷售明星們停止干活——就像出租車司機在生意很好的雨天提前下班，而那時他們的每小時收入是最高的。如果能讓銷售明星在需求高峰時更加努力工作，公司將可以獲得更好的效益。取消提成上限桑喬戈·米斯拉（SanjogMisra）和哈克什·奈爾（HarkeshNair）最近的一項研究是關于封頂銷售人員的提成所帶來的影響。他們觀察到美國一家大型隱形眼鏡制造商的薪酬體系。一旦銷售人員的業(yè)績達到配額上限，這家公司就不再付給銷售人員更多提成。導致的結(jié)果是，銷售人員總是將銷售額保持在上限之下。取消上限并對薪酬體系做了其他調(diào)整之后，該公司調(diào)動了銷售人員的積極性，收入提高約9%。超額提成在配額完成后啟用更高的提成率。舉例來說，在銷售配額完成之前按照常規(guī)提成率，銷售人員可以從一美元中提成一美分，但是所有超過配額的銷售業(yè)績，一美元可提成兩美分。上文提到的湯姆對于辦公用品供應企業(yè)的研究，證明了超額激勵的有效性。研究顯示，在薪酬體系中取消超額提成，將使銷售明星的銷售額下降大約17%。通常在第四季度時大多數(shù)消費者購買欲強，而超額提成率有助于銷售明星在第四季度保持狀態(tài)。多重贏家麥克的一項研究顯示，具有多重贏家的競賽能夠比“贏者通吃”的競賽更好地提升銷售員的士氣和業(yè)績。麥克這項研究的合作者諾亞·林（NoahLim）已經(jīng)進行了更進一步的研究，論證了在銷售明星比例增加時應該提供更多份（而不是更少的）獎品。這個發(fā)現(xiàn)意味著高管們應提供至少和銷售明星數(shù)量一樣多的獎品。原因非常有趣：競賽中獎品數(shù)量的增長增加了落后者或者是核心員工贏得銷售明星獎品的可能，而這將激勵銷售明星工作更加努力。整體而言，這些研究結(jié)果意味著，對頂級銷售員的摳門對公司業(yè)績是有害的。

扭轉(zhuǎn)你的業(yè)績曲線我們有累計超過40年致力于解決企業(yè)銷售相關問題的經(jīng)驗。每次我們初識一位公司高管，總是會問哪個決策最令他們傷腦筋。如何給銷售人員付酬勞總是排在最頭疼列表的前面。當我們繼續(xù)追問他們是否有足夠的信息支持自己的此類決策時，他們幾乎總是會回答：“沒有”。是時候做出改變了。我們在此發(fā)布了一些研究，揭示出處于業(yè)績曲線不同位置的銷售員會回應不同的激勵，并且我們希望管理者能夠為他們自己的公司思考其中的啟示，并持續(xù)這項研究，將它不斷完善。但是沒有理由只是依賴學者們做研究。我們希望公司能夠開展他們自己的實地試驗并從中找出最適合自己的銷售人員的辦法。對任何公司來說，第一步都是對自己的業(yè)績曲線有一個清晰的了解。理想情況下，這一步能夠通過復雜的計量經(jīng)濟學方法來實現(xiàn)，也可以通過以下方法獲得近似值：如果你只是計算每一個銷售人員的業(yè)績與業(yè)績目標比然后根據(jù)這些數(shù)據(jù)做一個柱狀圖，你將會對你公司的曲線有一個大致的了解，弄清它是正常型（核心員工占大多數(shù)、落后者和銷售明星數(shù)目基本一致），落后者偏重型，還是銷售明星偏重型。曲線的形狀會揭示出，對你來說選擇哪種激勵方式更為有利（舉例來說，如果落后者比例過大，你就應該首先聚焦于階段性獎金和自然的社會壓力）。但要記住，現(xiàn)有的銷售文化不能一下全部改變。與其建立一整套新的薪酬體系，你不如先從體系中的一個元素下手，對其做一個預設——或許有了更頻繁的階段性獎金設置，你公司的落后者的業(yè)績或許會更好。然后設計一個包含實驗組與對照組的實驗，改變銷售體系的一小部分以作試點。一次只在一個有限的試點范圍內(nèi)驗證一個預設（如需具體執(zhí)行建議，參見HBR2011年3月號EricT.Anderson和DuncanSimester所寫的“巧商業(yè)實驗指導手冊”）。充分考慮不同銷售人員的不同需求，基于事實而不是假設制定的薪酬體系，將確保你的銷售部門帶來非常可觀的投資回報率。

托馬斯·斯藤伯赫是達頓商學院市場營銷系副教授，此前曾在施樂公司從事激勵策略方面的工作。邁克爾·阿亨是休斯頓大學商學院市場營銷講座教授，兼銷售管理研究所執(zhí)行董事。

本文原載于《哈佛商業(yè)評論》中文版2012年7-8月刊。拆除銷售機器@我粉我讓我掏腰包芭芭拉·賈曼科（BarbaraGiamanco）

肯特·格雷瓜爾（KentGregoire）|文

魯志娟|譯

對于銷售員而言，社交網(wǎng)絡是一種令人興奮的發(fā)展趨勢。加上一點管理訓練，所有的點擊、關注和分享都能為你贏得更多業(yè)務。

不久前，視頻會議公司PGi的一位B2B銷售員完成了他職業(yè)生涯中最快的一單銷售。某天早上，他聯(lián)系到一位CEO——這位CEO可不是那么好搞定的，他對該銷售員推銷的產(chǎn)品有過不好的體驗。但是，當天傍晚，這位CEO就簽單了。這位銷售員是怎么做到的？通過社交媒體。過程很簡單：這個銷售員是推特（Twitter）用戶。根據(jù)社交聚合（TweetDeck）功能，他挑選了一些關鍵詞，一旦這些詞出現(xiàn)在推特信息上，他就會接到提醒，不管是不是來自他所“關注”的人。這天，一條含有“網(wǎng)絡會議”詞條的信息引起了他的注意。信息的核心意思是網(wǎng)絡會議的表現(xiàn)很糟糕。這位銷售員告訴我們：“我點開了推特用戶定位（twitterhandle），發(fā)現(xiàn)這是一個公司賬戶?！庇谑撬麚芡嗽摴揪W(wǎng)站上的電話，要求與公司負責推特的人通話。幾分鐘之后，他就直接和CEO通話了。這位CEO在對推特的力量表示出驚嘆之后，也表示對他使用過的各種網(wǎng)絡平臺都很失望。銷售員說：“我告訴他有關GlobalMeet的一切信息”，GlobalMeet是PGi提供的一種會議服務?！八麨g覽了一下網(wǎng)站，表示希望嘗試一下，于是我就發(fā)過去一份協(xié)議，幾個小時之后就收到了回復?！边@個故事很棒，但也沒什么稀奇的。畢竟，推特是一個社交網(wǎng)絡，而商業(yè)活動中沒什么比銷售更具有社交性的了。奇怪的是，有證據(jù)顯示，多數(shù)銷售經(jīng)理遲遲沒有意識到社交媒體的潛力。根據(jù)B2B雜志近期針對B2B營銷人員所做的一份調(diào)查，僅有5%的受訪者表示，社交媒體營銷是其營銷組合中“相當成熟并被充分使用”的營銷手段之一。大部分受訪者（58%）承認“還處于初級階段”，還有17%的受訪者表示完全不使用社交媒體。據(jù)我們所知，幾乎沒有銷售培訓課程涵蓋社交媒體的使用。部分公司甚至禁止員工在工作時間使用社交網(wǎng)絡。風險肯定是有的，不過當客戶越來越熱衷于使用社交媒體時，銷售員還在那里旁觀才是最大的風險。隨著早期采用社交媒體營銷的人開始享受成果或遭受打擊，更多公司明智地去冒險顯然是大勢所趨。

顧客在那兒要想了解為什么以及如何融入當今的社交商業(yè)環(huán)境，需要先從認識購買者的行為變化開始。我們知道客戶上網(wǎng)并通過網(wǎng)絡調(diào)查他們考慮購買的產(chǎn)品。商業(yè)信息傳遞方式從“推動”轉(zhuǎn)變?yōu)椤矮@取”，目前這點已經(jīng)得到充分論證。這不僅僅是因為購買者在沒有銷售員參與之前便開始了購買過程，研究顯示，如今他們通常在與銷售員進行接觸前就已經(jīng)完成了大部分的購買行為。由此可見，他們對你們業(yè)務的了解程度遠遠超過你們對他們的了解。這類網(wǎng)上活動很多都涉及到社交媒體。益百利市場營銷服務公司（ExperianMarketingServices）研究顯示，網(wǎng)絡社交活動目前占美國互聯(lián)網(wǎng)訪問量的15%。最具有職業(yè)導向的大型網(wǎng)站LinkedIn一年多以前就宣布擁有了第一億位注冊用戶，而且還以每周超過一百萬名用戶的速度增加。推特擁有一億多個活躍用戶（至少有兩億注冊會員），Google+的用戶數(shù)超過6500萬。這些人中的大多數(shù)人在使用Facebook，F(xiàn)acebook的用戶接近10億大關，占世界人口的14%。20世紀50年代，當罪犯威利·薩頓(WillieSutton)被問到為什么搶銀行的時候，他理直氣壯地回答：“因為那兒有錢?！睂τ谌魏蜗胫罏槭裁磻撌褂蒙缃幻襟w的銷售員而言，答案同樣顯而易見：“因為那兒有顧客?！笔聦嵣?，根據(jù)B的調(diào)查，55%的消費者會通過社交媒體尋找信息。就在你讀這篇文章的時候，你的潛在客戶可能正在看博客并且就他們考慮購買的產(chǎn)品和服務在網(wǎng)上進行討論。他們在瀏覽YouTube視頻，參與FocusForum，并發(fā)推特信息。他們可能通過谷歌搜索你的產(chǎn)品信息，但是無論你如何優(yōu)化搜索關鍵詞，人們會對你網(wǎng)站上的推廣宣傳視而不見。當你的公關人員忙于制作的目錄式網(wǎng)站時，你的潛在客戶正在社交網(wǎng)絡上打聽內(nèi)幕。他們知道在同類人的圈子里，可以獲得更坦白的推薦——以及警告。

社交的意義你的銷售員可能已經(jīng)在使用社交媒體網(wǎng)站，甚至在工作中也在使用。但是他們的活動可能是漫無目的的，不同的人以不同的方式使用不同的社交工具，沒有人一直用同一個。就像銷售本身一樣，使用社交媒體是件極具個人特點的事，但是一流的組織已經(jīng)勾畫出一個清晰的流程，研究出如何規(guī)范地使用它們。要想將這種程序化流程引入到組織