如何對銷售人員進行過程管理

怎樣對銷售人員進行過程管理作為公司的銷售人員來說，在每一年的年末下達次一年度的銷售計劃時，老板常常會說的一句話是“你只需達成這個目標就行，其他我不論”。我們從這句話里面能感覺到這些老板的什么想法？他們只關(guān)注銷售的結(jié)果，銷售工作的過程他們都感覺不是很重要了。這類想法是成立在賣方市場的前提下的，這些老板從前發(fā)財?shù)慕?jīng)歷造成了他們的這類想法，在現(xiàn)代市場產(chǎn)品多元化，市場競爭日益強烈的今日，這類想法會帶來什么結(jié)果呢？1、銷售人員僧多粥少，市場管理和保護工作不到位，銷售人員的工作要點就是壓貨、催款，形成對地區(qū)市場的惡性透支，對公司造成不行逆轉(zhuǎn)的惡果；2、業(yè)務(wù)員或經(jīng)銷商為了達成銷量，將會造成大批的沖流貨現(xiàn)象；3、為了達成銷量，將產(chǎn)品廉價銷售，甚至于出現(xiàn)價錢倒掛，到最后這個產(chǎn)品無人肯賣；4、沒有市場信息或市場信息反應(yīng)不及時，使公司市場營銷工作滯后，沒法針對競爭情況及時進行調(diào)整；5、總之，只重結(jié)果使公司沒法掌控到整個營銷過程，一個時期某地區(qū)優(yōu)秀的銷售量或許是由于前面好幾個月的勤勞耕作，而某一時期優(yōu)秀的銷量或許帶來的是此后很長時間的銷量下降。由于銷售結(jié)果的遲滯性使銷售的過程和當時的結(jié)果其實不必定產(chǎn)生直接聯(lián)系?，F(xiàn)代營銷觀點以為：營銷管理重在過程，什么樣的過程產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。一個好的過程一定會產(chǎn)生一個好的結(jié)果，固然這類結(jié)果或許來得其實不那么快，但一個不好的過程則必定致使一個不好的結(jié)果，這個結(jié)果必定會來得很快。其實對銷售人員的進度管理也就是一個怎樣貫徹履行力的問題，怎么樣讓公司的戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)獲得從上到下的履行的問題，假如這是靠全部銷售的員的自覺性，那是不現(xiàn)實的，自然是有一些銷售人員能夠以自己的自覺性進行工作，可是大多數(shù)銷售人員想的是怎么樣少做事，多拿錢。這個問題關(guān)于中小公司來說更是重要，由于他們沒有錢去養(yǎng)那么多的閑置人員，這些公司只好是“一個蘿卜一個坑”，人盡其用。既然對銷售人員的過程管理這樣的重要，那么，公司又該怎樣對銷售人員進行過程管理呢？我們能夠經(jīng)過以下幾個方面對銷售人員的工作過程進行管理：一、與公司要求相般配的銷售人員是保證履行力的基礎(chǔ)。好多人會說，人員的招聘和銷售的過程沒有什么關(guān)系，這是兩回事?；蛟S表面上看起來是對了，可是我們剖析一下，假如我們招聘的時候銷售人員的素質(zhì)和公司的要求差異比較大，你感覺他能很好的履行公司的要求嗎？比方說我們此刻要招一個飲料的業(yè)務(wù)員，要求有銷售經(jīng)驗，而最后招進來的不過一個做過工程機械的人，你說在公司沒有有關(guān)的培訓體制和培訓時間的狀況下，他能夠很好的履行公司的政策嗎？關(guān)于中小公司來說，找對人做事，比培訓人做事更重要，由于公司沒有太多的時間和金錢去對銷售人員進行培訓，找來人，就是應(yīng)當產(chǎn)生作用的。二、詳細的目標是指導(dǎo)銷售人職工作的方向。按人員分解銷售目標，一定讓每個銷售人員都明確知道自己的銷售目標，而不可以將以一個團隊來區(qū)分，假如某一公司在杭州有三個銷售人員，那么，銷售目標應(yīng)當詳細到每一個人身上，而不都以這個地區(qū)一致計算銷售目標，防止產(chǎn)生吃大鍋飲的現(xiàn)象；準時間分解銷售目標，銷售人員不單要知道自己的銷售目標，他們更應(yīng)當將一個較長時間的銷售目標分解到一個較短的時間段內(nèi)，如將月銷售目標分解到周，這樣才能在各個短的限期內(nèi)了自己的目標達成狀況，以利于銷售人員的工作安排，不至于產(chǎn)生月初沒事干，月尾干不完的狀況；其他還有按渠道分解、按客戶分解等目標分解方式，其目的也是為了讓銷售人員能夠詳細到銷售目標怎樣能夠?qū)嵸|(zhì)達成，這是一個連續(xù)、穩(wěn)固的業(yè)績達成，而不是以暫時壓貨為手段的目標達成。三、仔細的工作計劃是提升過程管理的必需條件目標分解不過讓銷售人員知道要做什么，而工作計劃則是銷售人員怎么去做。銷售人員應(yīng)當依據(jù)分解好的目標制定工作計劃，工作計劃的目的有兩個，一是為了保證銷售人員自己的工作按期達成，另一個是為了讓管理者認識銷售人員在詳細時間段內(nèi)要做什么事，經(jīng)過對工作計劃與工作報表的對照能夠看出銷售人員的履行力究竟怎么樣。往常來說，工作計劃與實質(zhì)工作相符合的銷售人員一般履行力都會比較強。四、合適的工作報表是過程管理的有效工具對銷售人員進行過程管理是不可以不過依據(jù)個人的感覺，而必定是要使用一些管理工具。當前在迅速花費品公司內(nèi)，大多數(shù)深度分銷的公司都在使用七定（定人、定地區(qū)、定點、定線、按期、準時、定標準），基層銷售人員使用一圖兩表（線路圖、客戶資料表、進銷存記錄表），經(jīng)過七定使基層銷售人員的工作內(nèi)容固定、工作時間固定，每日填寫兩表使銷售人員造假的可能性降低，同時這兩表也能為管理者的隨時稽察供給便利?？墒顷P(guān)于中小公司來說，公司實力有限，這類需要大批人力投入的深度分銷是沒有方法能夠做到的，因此這類過程管理模式在中上公司內(nèi)很難獲得應(yīng)用。中小公司的銷售人員一般一個人就是管一個地級市，負責地區(qū)最小的也是一個縣級城市，地區(qū)較大，這類完整精美化的管理難以實現(xiàn)。于是一些公司就設(shè)計了大批的表格對銷售人員進行過程管理，有日報表、周報表、月報表、競品信息表、庫存表、客戶資料表等等，變?yōu)殇N售人員大批的工作時間用在填寫表單上邊，實質(zhì)的銷售工作得不到有效的實行。并且這樣大批的表格極簡單形式化，往常應(yīng)用到最后就會變?yōu)榧俦?，里面的信息都是銷售人員坐在家里想出來的。因此，我們不可以矯枉過正，從一個極端走向另一個極端，管理工具要用到適到利處才能發(fā)揮出它最大的效應(yīng)。中小公司平時用三個表格就能夠了：一是客戶資料表，第一次拜見時應(yīng)當詳盡填寫，并在此后的工作中及時更新和增補信息；二是進銷存管理表，這張表中應(yīng)當表現(xiàn)當日拜見的全部客戶當日訂貨狀況、上一次拜見至此次拜見產(chǎn)品銷售狀況、現(xiàn)有庫存狀況，以便公司及時掌握產(chǎn)品銷售信息；三是競爭品牌住所表，這張表不需每日填寫，一般每周填寫一次即可，它能使公司管理層及時認識市場動向，提升市場反響能力。全部的工具都是為管理服務(wù)的，公司處在不一樣的環(huán)境、不一樣的時期、不一樣的資源、不一樣的人力構(gòu)造，所應(yīng)用的管理工具都是不一樣的。關(guān)于中小公司而言不，在用這些工具時要考慮到這些工具能不可以用、會不會用、好不好用，只有公司銷售人員都會用，都能用，并且能夠運用這些工具進行檢核，這樣的工具才是合適的。五、科學的績效查核指標是對銷售人員過程管理的保障有工作要求，但沒有針對這個工作的查核，這個工作是不行能做好的。寄希望于銷售人員的工作自覺性那是不現(xiàn)實的，因此，公司的用什么績效查核指標對銷售人員進行查核直接影響到銷售人員的實質(zhì)工作狀況。假如公司不過查核銷售人員的銷量，那么銷售人員必定不過關(guān)注這個產(chǎn)品賣了多少，怎么樣多壓貨給經(jīng)銷商，而不會考慮這個銷售過程中的銷售花費花了多少；假如公司查核銷售人員的銷量和收益，那么銷售人員會考慮銷售量和銷售花費，而不會考慮銷售網(wǎng)點布局銷售人員的過程管理不不過要查核銷售方面的硬指標，公司還應(yīng)當對一些軟指標進行查核，如客戶拜見次數(shù)，與客戶的客情關(guān)系等，自然對銷售人員每日的工作也相同要進行查核，如銷售人員日報表上交及時性，真切性等，經(jīng)過設(shè)制細節(jié)查核指標來提升銷售人員的工作效率和履行力。公司在設(shè)置查核指標時不可以早考慮到指標設(shè)制能否合理，同時也應(yīng)當考慮到指標設(shè)制完成后怎樣查核，能不可以查核，查核的標準怎么樣。有些公司給銷售人員設(shè)制了一個鋪貨率的查核指標，要求銷售人員在一段時間內(nèi)達到百分之幾十的鋪貨率。可是在實質(zhì)查核過程中這個百分之幾十的鋪貨率怎么算出來卻沒有考慮到了，于是這個查核指標也是流于形式了。如果公司出現(xiàn)這樣的績效查核指標，那就沒有什么查核意義了。因此公司必定要考慮到這個績效查核的可操作性，這樣才能達到績效查核的目的所在。六、過程稽察能讓管理層對銷售人員進行及時監(jiān)控固然我們公司能夠從招聘到過程到查核都使用各樣工具，各樣手段對銷售人員進行過程管理，可是“道高一尺，魔高一丈”，銷售人員都是上有政策，下有對策。銷售人員不是坐在辦公室里工作的，不論再怎么嚴格的管理手段，必定會有人能夠從中找到一些破綻。因此，公司應(yīng)當對銷售人員的工作過程進行及時的過程稽察，讓銷售人員時刻感覺到背后有一雙眼睛在盯著自己，時刻都繃緊工作這根弦。此刻好多公司在用的一種模式是設(shè)置銷售督導(dǎo)，對銷售人員的工作過程進行稽察，增強對銷售人職工作過程的管理?？墒卿N售督導(dǎo)往常管理的地區(qū)都比較大，對銷售人員也難以進行有效的過程管理，這類過程的稽察更重要的是銷售人員的直接上司進行，他們對銷售人員的工作地區(qū)、客戶、過程都特別熟習，這類過程稽核的成效最好。因此，過程稽察應(yīng)當是以銷售人員的直接上司為主，公司的銷售督導(dǎo)檢核為輔。經(jīng)過以上的六個方面的管理手段