現(xiàn)代企業(yè)管理課件

第一章管理與企業(yè)管理第一節(jié)企業(yè)概述一、企業(yè)的特征及類型〔一〕現(xiàn)代企業(yè)的形成與開展(二〕企業(yè)特征企業(yè)是以盈利為目的，直接組合和運(yùn)用各種生產(chǎn)要素(土地、勞動力、資本和技術(shù))，從事商品生產(chǎn)或效勞等經(jīng)營活動，為滿足社會需要依法進(jìn)行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我開展的法人實(shí)體和市場競爭主體。

〔二〕企業(yè)特征：1、企業(yè)是以盈利為目的經(jīng)濟(jì)組織。2、企業(yè)是一個獨(dú)立法人。企業(yè)應(yīng)該依法設(shè)立，獨(dú)立享有民事權(quán)利，承擔(dān)民事義務(wù)。3、企業(yè)應(yīng)該實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。4、企業(yè)是從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的社會經(jīng)濟(jì)單位?！踩称髽I(yè)的根本要素：人、財、物、場地、活動、目標(biāo)(四〕企業(yè)應(yīng)具備四個條件：組織→經(jīng)濟(jì)實(shí)體；社會→獨(dú)立的生產(chǎn)或效勞經(jīng)營者；經(jīng)濟(jì)→獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧；法律→法人。(五〕企業(yè)的類型1、按企業(yè)制度劃分：個人業(yè)主制企業(yè)、合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)。2、按所屬產(chǎn)業(yè)劃分：如兩大部類或三次產(chǎn)業(yè)分類法，據(jù)此構(gòu)成不同類型的企業(yè)。3、按占用資源的集約度來劃分：勞動密集型企業(yè)、資金密集型企業(yè)、技術(shù)密集型企業(yè)和知識密集型企業(yè)。4、按企業(yè)規(guī)模劃分：超大型企業(yè)、大型企業(yè)、中型企業(yè)和小型企業(yè)。5、按使用技術(shù)的先進(jìn)程度劃分：高新技術(shù)企業(yè)和傳統(tǒng)技術(shù)企業(yè)。6、按企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的根本形態(tài)及其生產(chǎn)與市場特點(diǎn)劃分：公益型企業(yè)、壟斷型企業(yè)、競爭型企業(yè)和新興企業(yè)。第二節(jié)現(xiàn)代企業(yè)制度一、現(xiàn)代企業(yè)制度的根本特征企業(yè)制度是指以產(chǎn)權(quán)制度為根底和核心的企業(yè)組織和管理的標(biāo)準(zhǔn)和模式現(xiàn)代企業(yè)制度是指在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，以標(biāo)準(zhǔn)和完善的企業(yè)法人制度為根底，以有限責(zé)任制度為核心，以公司企業(yè)為主要形式，產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的一種新型企業(yè)制度。1993年11月十四屆三中全會提出的目標(biāo)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度權(quán)責(zé)明確管理科學(xué)

產(chǎn)權(quán)清晰政企分開現(xiàn)代企業(yè)制度目的自我約束自我開展自負(fù)盈虧自主經(jīng)營二、現(xiàn)代企業(yè)制度根本特征：企業(yè)是獨(dú)立的法人，擁有法人財產(chǎn)權(quán)。企業(yè)中財產(chǎn)所有權(quán)屬于投資人。企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)明晰，出資者權(quán)責(zé)明確，負(fù)有限責(zé)任。出資者包括國家、持股的自然人和其他法人。政企明確分開。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制管理制度科學(xué)化。三、企業(yè)制度根本內(nèi)容：企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度：確定各種利益主體之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系。獨(dú)資和合資企業(yè)出資者所有權(quán)和企業(yè)的財產(chǎn)權(quán)是合一公司企業(yè)那么是別離的，但首先必須明確財產(chǎn)的歸宿權(quán)。一；企業(yè)的組織制度：指企業(yè)有效運(yùn)行的組織形式，隨企業(yè)制度而不斷演變和開展；企業(yè)的管理制度：企業(yè)內(nèi)部的各種管理制度，包括領(lǐng)導(dǎo)制度、勞動用工制度、工資制度、分配制度等；方案管理、財務(wù)管理、本錢管理等一系列具體的管理制度。1、產(chǎn)權(quán)明晰股東資產(chǎn)所有權(quán)和收益權(quán)；法人資產(chǎn)所有權(quán)：企業(yè)以法人資格獲得資產(chǎn)的占有權(quán)、使用權(quán)、依法處置權(quán)和收益權(quán)2、法人權(quán)責(zé)健全的企業(yè)制度企業(yè)的權(quán)、責(zé)，股東的權(quán)利和責(zé)任和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。3、有限責(zé)任的企業(yè)制度出資者以其投資比例參與企業(yè)利益的分配，并按比例承受損失4、政企分開政府行政職能和資產(chǎn)管理職能分開政府不直接參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動；企業(yè)不承擔(dān)政府行政管理職能，取消企業(yè)員工的干部序列。5、組織管理科學(xué)的企業(yè)制度〔1〕科學(xué)的組織制度〔2〕現(xiàn)代企業(yè)管理制度：包括機(jī)構(gòu)設(shè)置、人力資源管理、工資和績效獎勵和財務(wù)制度等?，F(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制和職責(zé)現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制組成董事會決策權(quán)互相制約所有權(quán)各負(fù)其責(zé)監(jiān)督權(quán)監(jiān)事會責(zé)權(quán)清晰管理權(quán)互相監(jiān)督經(jīng)理層股東現(xiàn)代企業(yè)機(jī)構(gòu)責(zé)權(quán)劃分的原那么精干高效原那么有效管理原那么機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)責(zé)權(quán)劃分的原那么責(zé)權(quán)劃分的原那么統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)分級負(fù)責(zé)責(zé)權(quán)一致原那么職責(zé)清楚分工一致原那么建立現(xiàn)代企業(yè)制度的方向

建立科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的公司法人治理機(jī)構(gòu)，形成企業(yè)決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)的互相協(xié)調(diào)、互相制約機(jī)制，保證企業(yè)決策科學(xué)化，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)高效運(yùn)營。

公司法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)在機(jī)制構(gòu)成1.股東大會與董事會1.股東大會與董事會之間,董事會與經(jīng)理之間,股東大會與監(jiān)事會之間之間,董事會與經(jīng)理之間,股東大會與監(jiān)事會之間1.股東大會與董事會之間,董事會與經(jīng)理之間,股東大會與監(jiān)事會之間2.股東、董事會，經(jīng)理人員和監(jiān)事會之間的委托3.委托代理人對3.委托代理人對代理人建立的鼓勵和約束代理關(guān)系相互制衡關(guān)系鼓勵和約束四、現(xiàn)代企業(yè)制度的形式公司企業(yè)與個人業(yè)主企業(yè)和合伙企業(yè)相比較具有許多明顯的優(yōu)勢：①由于公司以其財產(chǎn)對債務(wù)等只負(fù)有限責(zé)任，所以出資者最大的風(fēng)險是投入公司的資本額，故出資者的風(fēng)險要比個人業(yè)主、合伙人小得多；②籌集資金的范圍大，可以滿足企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的需要，有利于增強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力；③出資者一經(jīng)投資，就不能抽回資本，只能轉(zhuǎn)讓股份或出賣股票，使企業(yè)有了穩(wěn)定的法人財產(chǎn)；④所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)易于別離，使得公司的經(jīng)營管理職能可由各方面專家擔(dān)任，企業(yè)的經(jīng)營能力不受出資者素質(zhì)的影響，有利于企業(yè)的開展和出資人的利益。1、有限責(zé)任公司有限責(zé)任公司指由兩個以上股東共同出資、每個股東以其認(rèn)繳的出資額對公司行為承擔(dān)有限責(zé)任、公司以其全部資產(chǎn)對其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。有限責(zé)任公司有如下特點(diǎn)：①股東對公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任②有限責(zé)任公司的資本不劃分為等額股份，不公開發(fā)行股票，各股東的出資額一般通過協(xié)商確定③公司的股東人數(shù)有嚴(yán)格的數(shù)量限制④與股份相比，有限責(zé)任公司設(shè)立程序簡便，公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)精干靈活，公司不必公開賬目，因而保密性能好2、國有獨(dú)資公司

國有獨(dú)資公司是指國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)或者國家授權(quán)的部門單獨(dú)設(shè)立的有限責(zé)任公司國有獨(dú)資公司與有限責(zé)任公司的主要區(qū)別有：①國有獨(dú)資公司的出資人只有一個②國有獨(dú)資公司不設(shè)股東會③公司董事會成員由國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)或者國家授權(quán)部門委派或者更換④董事會成員中應(yīng)當(dāng)有公司職工代表，并由公司職工民主選舉產(chǎn)生。3、股份股份是指把全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)組織。股份具有以下特點(diǎn)：①股份不管出資額大小，只以認(rèn)購的股份對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。②股份的資本總額均分為每股金額相等的股份，以便于根據(jù)股票數(shù)量計算每個股東所擁有的權(quán)益。③公司股東人數(shù)有法律上的最低限額④股份的賬目必須公開。股份作為現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中最適合大中型企業(yè)的組織形式，主要是其較之其他公司形式有許多優(yōu)點(diǎn)：①是一種籌集大規(guī)模資本的有效組織形式，為企業(yè)提供籌資渠道也為眾多投資者提供了簡便、靈活的投資場所；②有一套科學(xué)的管理組織系統(tǒng)，建立起有利于大規(guī)模企業(yè)經(jīng)營的，使所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者之間建立起互相鼓勵、互相制約的機(jī)制。③把企業(yè)的經(jīng)營置于社會的監(jiān)督之下，有利于資本產(chǎn)權(quán)的社會化和公眾化。股份也有其缺點(diǎn)：①開設(shè)和歇業(yè)的法律程序復(fù)雜，花費(fèi)時間多，費(fèi)用高；②所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的別離程度大，會產(chǎn)生復(fù)雜的授權(quán)和控制關(guān)系；③公司營業(yè)情況和財務(wù)狀況必須定期向社會公開，難于保守經(jīng)營秘密。朱鎔基：管理興國德魯克：開展中國家并不是開展上落后，而是在管理上落后。第三節(jié)企業(yè)管理概述

案例1迪斯尼靠管理贏得市場迪斯尼總公司通過管理模式、經(jīng)營理念、商標(biāo)品牌等無形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓和特許使用這一形式迅速實(shí)現(xiàn)集團(tuán)擴(kuò)張。香港迪斯尼樂園前期總投資141億港元，特區(qū)政府注資57億、借款61億，還投資136億進(jìn)行基建工程，只擁有57％的股份。迪斯尼只負(fù)擔(dān)23億商業(yè)借款，卻擁有43％的股份，且管理權(quán)和專營權(quán)屬美國迪斯尼公司。案例2“哲商〞——張瑞敏砸冰箱與破舊觀念，建立全新質(zhì)量意識——“任何有缺陷的產(chǎn)品都是廢品〞，對用戶、對社會“真誠到永遠(yuǎn)〞“范萍事件〞引發(fā)海爾管理大轉(zhuǎn)變——“80/20原那么〞，企業(yè)里發(fā)生任何一件過錯，管理者都要承擔(dān)80％的責(zé)任。海爾文化激活“休克魚〞，到達(dá)企業(yè)經(jīng)營新境界。海爾兼并原青島紅星電器廠的經(jīng)典案例正式編入哈佛大學(xué)MBA教材。案例3管理興國泰羅管理模式——使生產(chǎn)率提高200％以上，美國制造業(yè)領(lǐng)先世界50年，奠定世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國地位。日本管理模式——終身雇傭制、年功序列制、企業(yè)工會，使日本企業(yè)到達(dá)不可戰(zhàn)勝的神話，日本汽車工業(yè)不可一世。學(xué)習(xí)管理學(xué)，重點(diǎn)要掌握三種根本思維方式：1、樹立“具體問題具體分析〞的開放式思維方式；2、樹立“目標(biāo)導(dǎo)向，兼容并蓄〞的思維方式；3、解決問題要從“認(rèn)識自我，改變自我〞著手；4、以人為本；學(xué)習(xí)目的有效的管理者＝理論掌握＋技巧運(yùn)用＋思想化1、必須完成前任管理者遺留下來的任務(wù)；2、必須積極投身于自己的目標(biāo)；3、必須為自己繼任奠定戰(zhàn)略根底；4、必須以文化的方式將自己長存于組織之中；要點(diǎn)：

管理概念及根本特征卡茨管理者技能理論西蒙關(guān)于管理概念的觀念管理活動最根本職能一、人類活動特點(diǎn)：1、目的性2、依存性3、知識性二、管理的概念：1、管理的產(chǎn)生2、管理的概念?左傳?“鄭人使我掌其北門之管〞，管：開鎖的鑰匙，引申為管轄、處理。Management：駕馭的技術(shù)?！艾F(xiàn)代管理之父〞泰羅：管理是“確切地知道你要別人干什么，并使他用最好的方法去干。〞“現(xiàn)代經(jīng)營管理之父〞亨利·法約爾：管理由方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五要素構(gòu)成。諾貝爾經(jīng)濟(jì)獎獲得者赫伯特·西蒙：“管理就是決策〞周三多管理：是社會組織中，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。管理根本特征：1、管理的目的是為實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，這是管理的前提。2、管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。3、協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生在社會組織之中。4、協(xié)調(diào)的中心是人。5、協(xié)調(diào)的方法多種多樣。企業(yè)管理：按生產(chǎn)技術(shù)規(guī)律和經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和創(chuàng)新，以獲取經(jīng)濟(jì)效益的一系列行為的總稱。三、管理學(xué)標(biāo)志：1911年，泰羅?科學(xué)管理原理?1916年，法約爾?工業(yè)管理和一般管理?研究對象：哈羅德·孔茨認(rèn)為管理學(xué)研究對象是經(jīng)營理論和管理科學(xué)。學(xué)科體系：1、三個根底：數(shù)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、行為科學(xué)；2、三個層次：根底管理、職能管理、戰(zhàn)略管理；3、三個領(lǐng)域：公共政策與宏觀管理、工商企業(yè)管理、非營利性機(jī)構(gòu)管理。四、管理活動最根本職能

管理者

1、方案：要到達(dá)的管理目標(biāo)，并事先確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的正確的行動方案。2、組織：對人力、物力、財力、信息和其他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源的分配與協(xié)調(diào)。是管理活動的根本職能。3、領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)、鼓勵人們努力工作。4、控制：實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐活動符合于方案。5、創(chuàng)新：運(yùn)用新思維、新方法、新工具、新技術(shù)等解決管理中的新問題。方案組織領(lǐng)導(dǎo)控制創(chuàng)新執(zhí)行實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)提出一種新的開展思路并加以有效實(shí)施；創(chuàng)設(shè)一個新的組織機(jī)構(gòu)并使之有效運(yùn)轉(zhuǎn)；提出一個新的管理方式、方法；設(shè)計一種新的管理模式；進(jìn)行一項(xiàng)制度創(chuàng)新。案例1(MBA2001)曾有某高技術(shù)企業(yè)總裁，其個人并無接受過相關(guān)高技術(shù)教育及從事過相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)營的背景，而只有接受過MBA教育并在其他非高技術(shù)企業(yè)成功經(jīng)營的履歷，但他上任后，在短短不到三年時間里，就迅速扭轉(zhuǎn)了該公司虧損的局面，完成了當(dāng)初董事會提出的盈利目標(biāo)。驗(yàn)證了“管理也是生產(chǎn)力〞，說明了企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)管理水平對企業(yè)生存與開展影響重大。案例2王副校長走了唐強(qiáng)最近被任命為天虹中學(xué)校長，盡管才35歲，但從教已有12年，取得許多教學(xué)成果，尤其是他組織的數(shù)學(xué)競賽，總能拿到好名次。他工作努力、認(rèn)真負(fù)責(zé)，人稱“拼命三郎〞，兩年前，上級部門還特地送他去國外進(jìn)修，這在中學(xué)是一件十分稀罕和榮耀的事。他上任不久就提出他的開展思路：A.企業(yè)高層管理者不需要專業(yè)知識和技能，有管理經(jīng)驗(yàn)就行B.成功的管理經(jīng)驗(yàn)具有通用性，可以不分行業(yè)加以成功移植C.企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)的管理水平會對企業(yè)開展產(chǎn)生不可估量作用D.這是一種偶然現(xiàn)象，可能是該總裁正好遇到市場時機(jī)。1.假設(shè)干年內(nèi)，要成為全市最好的重點(diǎn)中學(xué)，再爭取假設(shè)干年內(nèi)成為全國一流重點(diǎn)中學(xué)。2.高考要有高的升學(xué)率，要有一流設(shè)施。3.要引進(jìn)特級教師、優(yōu)秀的高級教師，引進(jìn)碩士來任教。4.提高教師待遇，增強(qiáng)凝聚力。一年來，唐校長為推進(jìn)他提出的開展思路茶不思飯不香，全身心撲在學(xué)校工作上，人也瘦了不少。但學(xué)校面貌變化不大，主管教學(xué)、后勤的副校長王怡亭向他提出請調(diào)報告，使他感到震驚和氣憤?，F(xiàn)正是學(xué)校創(chuàng)一流的關(guān)鍵時刻，王副校長卻感到自己在學(xué)校已是英雄無用武之地。“學(xué)校教學(xué)、后勤工作實(shí)際上是校長親自在做，在推進(jìn)，自己可有可無〞，“我可沒有任何排擠你的意思。我是著急，看著教學(xué)上不去，學(xué)校硬件設(shè)施上不去，創(chuàng)收上不去，心里急。〞唐校長覺得很委屈。王副校長終于走了。校長上任后，王副校長主管的教學(xué)、后勤由校長直接管理，副校長英雄無用武之地，校長在“領(lǐng)導(dǎo)、指揮〞方面存在許多失誤。1、及時根據(jù)外界環(huán)境的變化，指導(dǎo)組織內(nèi)所有人與資源配合去適應(yīng)環(huán)境，采取適當(dāng)行動。2、調(diào)動組織內(nèi)成員積極性，鼓勵他們發(fā)奮努力，給他們創(chuàng)造開展時機(jī)。3、有效協(xié)調(diào)組織內(nèi)的人際關(guān)系，使組織內(nèi)有一個良好的工作氣氛，減少內(nèi)耗。4、催促組織內(nèi)成員盡職工作。五、管理性質(zhì)1、管理的二重性管理從它最根本的意義來看，一是組織勞動；二是指揮、監(jiān)督勞動。即具有同生產(chǎn)力社會化生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性，同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。2、管理的科學(xué)性和藝術(shù)性管理從思想上來說是哲學(xué)的，從理論上來說是科學(xué)的，從操作上來想是藝術(shù)的。六、管理者工作的顯著特點(diǎn)1、任務(wù)繁重而緊張2、工作活動簡短、多樣和瑣碎3、把現(xiàn)實(shí)的活動放在優(yōu)先地位4、面談為主5、組織與網(wǎng)絡(luò)的樞紐6、權(quán)力與責(zé)任的統(tǒng)一體七、管理者類型組織級別職位職能頭銜高層管理者（下屬是管理者）執(zhí)行官總裁生產(chǎn)副總裁銷售副總裁首席財務(wù)官中層管理者（下屬是管理者）經(jīng)理或總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)銷售總監(jiān)人力資源部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理基層管理者（下屬是操作者）

主管生產(chǎn)主管地區(qū)銷售經(jīng)理主管會計師人力資源助理經(jīng)理八、管理者的技能——羅伯特·卡茨概念技能技術(shù)技能人際技能各種層次管理所需要的管理技能比例高層管理中層管理基層管理1、技術(shù)技能：某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識完成組織任務(wù)的能力。2、人際技能：處理組織內(nèi)外各種人際關(guān)系的能力。尊重別人的感情、思維方式和個性；能敏銳地覺察到別人的動機(jī)和需要；掌握評價和鼓勵員工的技術(shù)和方法。3、概念技能：對事物整體及相關(guān)關(guān)系進(jìn)行認(rèn)識、洞察、分析、判斷和概括能力。第四節(jié)企業(yè)管理開展要點(diǎn)：泰羅的科學(xué)管理理論的根本思想法約爾的經(jīng)營六職能梅奧的霍桑試驗(yàn)赫茨伯格的雙因素理論 西蒙的決策理論的主要觀點(diǎn)

管理理論演進(jìn)的主線早期貢獻(xiàn)者科學(xué)管理思想行為管理思想管理科學(xué)思想決策理論現(xiàn)代管理最新思想歐文亞當(dāng)·斯密泰羅科學(xué)管理理論法約爾組織管理理論巴貝奇霍桑試驗(yàn)人群關(guān)系論行為科學(xué)理論管理科學(xué)理論管理科學(xué)主要工具和方法管理科學(xué)模型西蒙公司再造學(xué)習(xí)型組織虛擬企業(yè)管理思想與理論的演化與時代背景時間時代時代特征主要管理理論代表人物和著作18世紀(jì)60年代至19世紀(jì)末工業(yè)化初期電報、電話、信件、單據(jù)；鐵路、馬車、輪船；蒸汽機(jī)、機(jī)械；殖民地統(tǒng)治（英國成為日不落帝國）工廠代替作坊；勞動分工能夠提高生產(chǎn)率亞當(dāng)·斯密《國富論》（1776）查里·巴貝奇《論機(jī)器和制造業(yè)的經(jīng)濟(jì)》（1832）20世紀(jì)初到1950年代工業(yè)化中期電話、電報、信件、單據(jù)；汽車、鐵路、輪船、飛機(jī)；電氣化、機(jī)械化、流水線生產(chǎn)；殖民地紛紛獨(dú)立，殖民體系瓦解（經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)）科學(xué)管理；一般行政管理；行為管理；定量管理泰羅《科學(xué)管理理論》（1911）；法約爾《工業(yè)管理與一般管理》（1916）梅奧《工業(yè)文明中人的問題》（1933）麥格雷戈《企業(yè)的人性面》（1960）；時間時代時代特征主要管理理論代表人物和著作1960年代至1980年代工業(yè)化后期計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、傳真、電話、電視；飛機(jī)、高速公路、高速鐵路、輪船；電子化、自動化冷戰(zhàn)時期（美蘇兩大陣營對峙）過程管理，系統(tǒng)管理，權(quán)變管理，精益生產(chǎn)，全面質(zhì)量管理，大規(guī)模定制哈羅德·孔茨《管理叢林》（1965），系統(tǒng)管理學(xué)會《經(jīng)營系統(tǒng)》（1975），弗雷德·菲德勒的權(quán)變理論，大田耐一《豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)》（1978），威廉·大內(nèi)《Z理論》（1980）1990年代后后工業(yè)時期光纜及國際互聯(lián)網(wǎng)高速大型飛機(jī)、高速公路、高速鐵路世界級制造系統(tǒng)蘇聯(lián)解體冷戰(zhàn)結(jié)束，知識經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)一體化公司再造，ERP，虛擬組織，核心能力理論，學(xué)習(xí)型組織邁克爾·哈默《公司再造》（1994），威廉·戴維陶，麥克·馬隆《虛擬企業(yè)》（1992），普瑞斯，戈德曼，內(nèi)格爾《敏捷競爭者與虛擬組織》（1995），彼得·圣吉《第五項(xiàng)修煉》（1994）一、經(jīng)驗(yàn)管理階段科學(xué)管理思想前期研究：英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密?國民財富的性質(zhì)和原因研究?〔?國富論?〕。1、強(qiáng)調(diào)分工作用2、提出經(jīng)濟(jì)人假設(shè)勞動是國民財富的源泉;勞動分工理論:市場的廣狹限制著交換的能力；交換能力的大小又限制分工的程度；分工的程度決定著一國的勞動生產(chǎn)力；一國的勞動生產(chǎn)力又是國民財富多寡的主要決定因素;經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象是基于利己主義目的的人們的活動所產(chǎn)生的.二、科學(xué)管理階段〔一〕泰羅科學(xué)管理理論泰羅作為科學(xué)管理的創(chuàng)始人，被譽(yù)為“科學(xué)管理之父〞，是大批量產(chǎn)生方式的守護(hù)神，是測量與控制理論的倡導(dǎo)者。1、泰羅生平2、“搬運(yùn)生鐵塊實(shí)驗(yàn)〞、“鐵鍬實(shí)驗(yàn)〞1911年，泰羅正式出版?科學(xué)管理原理?一書，標(biāo)志著科學(xué)管理理論誕生?？茖W(xué)管理之父----費(fèi)雷德里克·泰羅管理要走向科學(xué)勞資雙方的心理革命

科學(xué)管理的根本目的是謀求最高效率，這就要求用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替經(jīng)驗(yàn)管理。為此，泰羅提出科學(xué)管理的四項(xiàng)原那么和一些管理制度。許多人認(rèn)為雇主和雇員的根本利益是對立的，而泰羅認(rèn)為雙方的利益是一致的。只有雇主和雇員雙方互相協(xié)作，才會到達(dá)較高的績效水平。費(fèi)雷德里克·泰羅〔1856～1915〕

3、泰羅科學(xué)管理理論的主要觀點(diǎn)①科學(xué)管理根本目的是為了謀求最高工作效率；②到達(dá)最高工作效率重要手段，是用科學(xué)管理方式代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理，管理是一門科學(xué)。③科學(xué)管理的核心問題：管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革，科學(xué)管理是一場重大的精神變革。4、泰羅提出的管理制度①制定工作定額泰羅把工人的勞動動作拍成電影，然后分析、分解這些動作，優(yōu)化動作程序，去掉多余的動作，形成一套程序化的操作，然后按照這個操作所需時間確定定額。②選擇第一流的工人③實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理從材料、工具、設(shè)備到作業(yè)環(huán)境都實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理。④實(shí)行差異計件工資制⑤強(qiáng)調(diào)雇主與工人合作的“精神革命〞⑥主張方案職能與執(zhí)行職能分開⑦實(shí)行職能工長制5、泰羅追隨者亨利·甘特——“甘特圖〞、“計件獎勵工資制〞福特公司——世界第一條流水生產(chǎn)線〔二〕法約爾的組織管理理論1、法約爾生平2、提出了企業(yè)根本活動與管理五項(xiàng)職能企業(yè)技術(shù)商業(yè)財務(wù)安全會計管理計劃組織指揮協(xié)調(diào)控制現(xiàn)代管理之父——法約爾法約爾的一般管理理論是西方古典管理思想的重要代表，后來成為管理過程學(xué)派的理論根底，也是以后各種管理理論和管理實(shí)踐的重要依據(jù)，對管理理論的開展和企業(yè)管理的歷程均有著深刻的影響。法約爾的卓越奉獻(xiàn)在于對管理開展有重大影響的3項(xiàng)革命性內(nèi)容：第一提出了管理的普遍性原那么。第二提出了適合于人類的一切組織的管理職能論，它不僅適合于公私企業(yè)，也適用于軍政機(jī)關(guān)和宗教組織等。第三在學(xué)院和大學(xué)開設(shè)管理課程的思想亨利·法約爾(1841～1925)

3、法約爾14條管理原那么⑴、工作分工⑵、職權(quán)與責(zé)任⑶、紀(jì)律⑷、主動性⑸、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)⑹、報酬⑺、集權(quán)⑻、集體主義⑼、員工個人服從集體⑽、秩序⑾、平等⑿、人員保持穩(wěn)定⒀、統(tǒng)一命令：每個雇員只接受來自一個上級的命令。⒁、等級鏈：從高層管理到最低層管理直線職權(quán)代表一個等級鏈。B～H就是一個法約爾橋法約爾橋：法約爾設(shè)計的一種“聯(lián)系板〞，以便使組織中不同等級線路中相同層次的人員在有關(guān)上級同意情況下直接聯(lián)系，把尊重等級制度與保持行動迅速結(jié)合起來，既保證了統(tǒng)一指揮，又提高了組織效率?！踩稠f伯行政組織理論強(qiáng)調(diào)組織活動要通過職務(wù)或職位而不是個人或世襲地位來設(shè)計和運(yùn)作。譽(yù)為“組織理論之父〞。1、明確的分工；2、自上而下的等級體系；3、人員的考評與教育；4、專職管理人員；5、遵守規(guī)那么與紀(jì)律；6、組織中人員之間的關(guān)系。組織理論之父——韋伯馬克斯·韋伯是德國著名古典管理理論學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家和社會學(xué)家，19世紀(jì)末20世紀(jì)初西方社會科學(xué)界最有影響的理論大師之一，被尊稱為“組織理論之父〞。韋伯畢生從事學(xué)術(shù)研究，在社會學(xué)、政治學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)、哲學(xué)、歷史學(xué)和宗教學(xué)等領(lǐng)域都有較深的造詣。他在管理理論上的研究主要集中在組織理論方面，主要奉獻(xiàn)是提出了“官僚組織結(jié)構(gòu)理論〞，或稱“理想的行政組織體系理論〞，這集中反映在他的代表作?社會和經(jīng)濟(jì)組織的理論?一書中。馬克斯·韋伯（1864-1920）〔四〕科學(xué)理論奉獻(xiàn)及局限奉獻(xiàn)奉獻(xiàn):1、用一套科學(xué)的管理方法、系統(tǒng)知識來代替經(jīng)驗(yàn)，這是管理制度理論上的創(chuàng)新；2、在集體活動中取得協(xié)調(diào)一致以代替不一致，實(shí)現(xiàn)人們的彼此合作以代替混亂的個人主義；3、采用科學(xué)的管理方法和科學(xué)的操作程序，大大提高生產(chǎn)效率；4、盡最大可能培養(yǎng)工人。5、使管理理論的創(chuàng)立和開展有了實(shí)踐根底。局限：1、對人的假設(shè)是“經(jīng)濟(jì)人〞，只追求物質(zhì)利益，而忽略人的社會屬性。2、泰羅一系列主張，主要是解決工人操作問題、生產(chǎn)現(xiàn)場的監(jiān)督和控制問題，管理范圍小，管理內(nèi)容窄，企業(yè)的供給、財務(wù)、銷售、人事等方面活動根本上沒有涉及。三、現(xiàn)代管理階段〔一〕“行為科學(xué)〞學(xué)派行為科學(xué)理論把管理的注意力從生產(chǎn)現(xiàn)場、機(jī)器操作轉(zhuǎn)向生產(chǎn)過程中人性方面，從對“經(jīng)濟(jì)人〞的研究轉(zhuǎn)向?qū)Α吧鐣栓暤难芯?。行為科學(xué)理論實(shí)為人群關(guān)系理論。1、梅奧霍桑試驗(yàn)：由梅奧教授參與的，于1927－1932年在芝加哥的西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行的一系列試驗(yàn)。包括照明試驗(yàn)、繼電器裝配工人小組試驗(yàn)、大規(guī)模訪問交談、對接線板接線工作室研究這樣幾個階段，進(jìn)行社會因素、工作條件與生產(chǎn)效率之間的關(guān)系研究，提出了人際關(guān)系學(xué)說。行為科學(xué)的創(chuàng)始人——梅奧“人不是單純的‘經(jīng)濟(jì)人’和‘生物人’，而人更主要的是‘社會人’〞。個人的態(tài)度對行為方式起著特殊的決定性作用。人有著一種固有的全面實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)并形成新目標(biāo)的內(nèi)在動力，人生的價值與意義在于不斷實(shí)現(xiàn)心中的目標(biāo)，人工作的意義也正在于不斷形成和實(shí)現(xiàn)心中的目標(biāo)，從而不斷促進(jìn)自我的開展。企業(yè)中除了存在正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在于維護(hù)其成員的共同利益，使之免受其內(nèi)部個別成員的疏忽或外部人員的干預(yù)所造成的損失。在決定勞動生產(chǎn)率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，生產(chǎn)條件、工資報酬只是第二位的?！肮芾碚邞?yīng)該以鼓勵人的行為、調(diào)動人的積極性為根本,組織員工主動、積極、創(chuàng)造性地完成自己的任務(wù),實(shí)現(xiàn)組織的高效益。〞喬治.埃爾頓.梅奧（1880-1949）

霍桑試驗(yàn)

實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目目的結(jié)論照明試驗(yàn)（1924～1927）研究工廠照明與工作效率的關(guān)系無明確結(jié)論繼電器裝配試驗(yàn)（1927～1932）研究作業(yè)條件變化與作業(yè)效率的關(guān)系良好人際關(guān)系可改變工作態(tài)度，提高工作效率訪談計劃（1928～1930）研究如何與工人進(jìn)行溝通工作中注重人的因素，對工人更熱情更關(guān)心才能改善人際關(guān)系繞線試驗(yàn)（1931～1932）研究正式組織中是否存在非正式組織非正式組織影響作業(yè)效率2、行為科學(xué)早期理論——梅奧人群關(guān)系論1933年，梅奧?工業(yè)文明中的人?一書奠定了人際關(guān)系理論根底。管理中人性假設(shè)：受雇人在資本家初期企業(yè)里，為了盡可能地多攫取剩余價值，資本家采用殘酷手段管制工人，增加勞動強(qiáng)度，不改善工作環(huán)境，延長勞動時間，盡量少給工資，實(shí)施嚴(yán)厲的懲罰手段，抹煞工人一切積極性、創(chuàng)造性。經(jīng)濟(jì)人在“經(jīng)濟(jì)人〞的假設(shè)下，企業(yè)管理變成了一個比較先進(jìn)的工作標(biāo)準(zhǔn)、一套獎勵措施，用經(jīng)濟(jì)手段調(diào)開工人工作積極性，使其服從指揮，從而提高工作效率。社會人“社會人〞的假設(shè)及其管理方案的提出，是企業(yè)對人的價值的重新評估，引發(fā)了對人的管理的新革命。從“經(jīng)濟(jì)人〞到“社會人〞，使對人的看法更接近人的本來面目。①社會人是社會的存在，工人不僅要求在社會上尋求較好的收入以改善經(jīng)濟(jì)條件，謀求較好的生活水準(zhǔn)，作為人還有七情六欲，需要得到友誼、安定、歸屬和尊重。為此管理人員要有人際關(guān)系處理技能；讓職工參與決策；上下溝通；面談制度。②工作效率提高，關(guān)鍵在于職工的積極性，在于工作態(tài)度轉(zhuǎn)變，在于士氣。③企業(yè)中存在一種非正式組織，有它特殊的感情和傾向，左右著成員的行為，對生產(chǎn)效率的提高有舉足輕重的影響。④工人所需要的，金錢只是其中一局部，大局部需要是感情上的慰藉、平安感、和諧、歸屬感。⑤重視人際關(guān)系，設(shè)身處地關(guān)心下屬，上下溝通。3、馬斯洛“需要層次理論〞自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要?dú)w屬和愛的需要安全需要生理需要人本心理學(xué)家——馬斯洛具體到管理領(lǐng)域，馬斯洛的需要層次理論不僅成為行為科學(xué)的一個理論基石，而且也是西方管理科學(xué)和管理心理學(xué)的一個重要的理論支柱。馬斯洛的動機(jī)理論使人們認(rèn)識到人的需要的金字塔，除了低層次的根底需要如生理需要、平安需要而外，還有高層次的需要，包括自我實(shí)現(xiàn)的對真、善、美的追求。它推動傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)理論和管理科學(xué)發(fā)生了革命性的改變，基于經(jīng)濟(jì)人假定的依靠物質(zhì)刺激進(jìn)行管理的X理論，相繼被自我實(shí)現(xiàn)人假定的依據(jù)滿足較高級需要的超越性需要進(jìn)行管理的Y理論與Z理論所取代。亞伯拉罕?馬斯洛（1908-1970）

①生理需要：最根本最根源的需要。②平安需要：生活環(huán)境確實(shí)定；生活秩序的穩(wěn)定；人際關(guān)系可靠、可依。③歸屬和愛的需要④尊重需要：自尊；他人尊重。⑤自我實(shí)現(xiàn)需要：充分發(fā)揮自己的潛能、能力。馬斯洛需要層次理論特點(diǎn)①層次越低的需要越強(qiáng)烈。②自我實(shí)現(xiàn)是人類需求頂峰。③個人需要結(jié)構(gòu)的演進(jìn)是波浪式的，較低一級需要過后，較高一級需要才起優(yōu)勢作用。④各級需要層次的產(chǎn)生與個體開展密切相關(guān)。4、赫茨伯格雙因素理論工作滿足因素與工作內(nèi)容有關(guān)，稱為鼓勵因素；工作不滿意因素與工作周圍事物有關(guān)，稱為保健因素。保健因素：對職工行為的影響類似衛(wèi)生保健對人們身體的影響，可以預(yù)防疾病，但不能治病。當(dāng)保健因素低于一定水平時，會引起職工的不滿；當(dāng)這類因素得到改善，職工不滿會消除。鼓勵因素：可起到明顯的鼓勵作用，這些條件不滿足，也不會造成職工極大不滿。鼓勵因素是以工作為中心，工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就感，是否得到重用和提拔。保健因素與工作外部環(huán)境有關(guān)，屬于保證工作順利完成的根本條件。鼓勵因素與保健因素比較項(xiàng)目激勵因素保健因素起源人類形成的趨向動物生存的趨向特征屬于心理方面長期滿足屬于生理方面短暫滿足滿足與不滿足源泉工作內(nèi)容：對個人來說主要是內(nèi)部的工作內(nèi)容：對個人來說主要是外部的顯示出來的需要成就感、賞識、提升、個人發(fā)展可能、責(zé)任——工作本身與同事、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、工資福利、工作安全、社會保障——外部環(huán)境5、麥格雷戈X—Y理論X理論認(rèn)為人的本性是壞的，一般的人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特征，僅用獎賞的方法缺乏以戰(zhàn)勝厭惡工作的傾向，必須進(jìn)行強(qiáng)制、監(jiān)督、指揮，并懲罰進(jìn)行威脅。Y理論認(rèn)為正常人愿意承擔(dān)責(zé)任，人們熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性，應(yīng)該創(chuàng)造一個能多方面滿足工人需要的環(huán)境。6、大內(nèi)Z理論日裔美籍大內(nèi)認(rèn)為企業(yè)管理當(dāng)局與職工利益是一致的，兩者積極性可融為一體。企業(yè)對職工的雇傭是長期而不是短期的。人性假設(shè)理論創(chuàng)始人--麥格雷戈

1948～1954年，麥格雷戈對當(dāng)時流行的傳統(tǒng)的管理觀點(diǎn)和對人的特性的看法提出了疑問。其后，他在1960年11月發(fā)表了?企業(yè)的人性方面?(TheHumanSideofEnterprise)一文，提出了“X理論—Y理論〞。麥格雷戈把傳統(tǒng)的管理觀點(diǎn)叫做X理論。X模式假定人性丑惡，人們根本上厭惡工作，對工作沒有熱誠，如非必要就會加以逃避。人類只喜歡享樂，凡事得過且過，盡量逃避責(zé)任。Y理論假定人性本善，認(rèn)為一般人在本質(zhì)上并不厭惡工作，只要循循善誘，雇員便會熱誠工作，在沒有嚴(yán)密的監(jiān)管下，也會努力完成生產(chǎn)任務(wù)。而且在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般的人不僅愿意承擔(dān)責(zé)任而且會主動尋求責(zé)任感。道格拉斯·麥格雷戈(1906～1964)

7、行為科學(xué)學(xué)派的奉獻(xiàn)有關(guān)人的需要、動機(jī)和鼓勵的問題；同企業(yè)管理有關(guān)的“人性〞問題；企業(yè)中團(tuán)體組織以及人與人的關(guān)系問題；企業(yè)中經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式問題。哈羅德?孔茨“行為科學(xué)學(xué)派是一棵不斷生長的樹〞。〔二〕“管理科學(xué)〞學(xué)派認(rèn)為，管理就是運(yùn)用數(shù)學(xué)模式與程序來表示方案、組織、控制、決策等符合邏輯的程序，求出最優(yōu)的解答，以到達(dá)企業(yè)目標(biāo)。管理科學(xué)就是制定用于管理決策的數(shù)學(xué)模式與程序的系統(tǒng)，并把它們通過電子計算機(jī)運(yùn)用于企業(yè)管理。這個學(xué)派又被叫做“數(shù)量學(xué)派〞。1、“管理科學(xué)〞學(xué)派理論特征以決策為主要的著眼點(diǎn)，認(rèn)為管理就是決策，給定各種決策分析模型。以經(jīng)濟(jì)效果標(biāo)準(zhǔn)作為評價管理行為的依據(jù)。依靠正規(guī)的數(shù)學(xué)模型，使衡量各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動效果的標(biāo)準(zhǔn)定量化，并借助數(shù)學(xué)模型找出最優(yōu)實(shí)施方案。依靠計算機(jī)進(jìn)行各項(xiàng)管理。2、“管理科學(xué)學(xué)派〞的奉獻(xiàn)科學(xué)技術(shù)的引進(jìn)和應(yīng)用管理科學(xué)是用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和方法研究諸如生產(chǎn)、作業(yè)等方面的管理問題，使管理的定量化成分提高，科學(xué)性增強(qiáng)。尤其是一些數(shù)學(xué)模型的建立和便于求解，使局部管理工作成為程序化工作，從而使這一局部管理工作效率大大提高。決策理論構(gòu)造對決策理論有重大奉獻(xiàn)的是赫伯特·西蒙教授，這一理論深深扎根于統(tǒng)計學(xué)和行為科學(xué)領(lǐng)域之上。目標(biāo)是在制定決策中減少藝術(shù)成分而增加科學(xué)成分。管理信息系統(tǒng)決策質(zhì)量很大程度上有賴于對一件事情周圍環(huán)境的了解，以及對各種備選方案、自然狀態(tài)和競爭策略方面的知識。四、現(xiàn)代管理理論的新進(jìn)展〔一〕現(xiàn)代企業(yè)與現(xiàn)代管理進(jìn)入70年代由于石油危機(jī)，一些老牌資本主義國家增長速度放慢，如美國、日本，而一些新興的資本主義國家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)突然加速，如亞洲“四小龍〞。全球市場逐步形成，國際競爭劇烈，生產(chǎn)活動呈現(xiàn)出大生產(chǎn)特點(diǎn)。1、生產(chǎn)規(guī)模越來越龐大，產(chǎn)銷已經(jīng)擴(kuò)張到全球；2、生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜程度大大提高；3、產(chǎn)品升級換代周期大大縮短，科學(xué)技術(shù)迅速加快；4、勞動生產(chǎn)效率不再靠體力勞動的加強(qiáng)，而是靠智力和工作積極性。5、生產(chǎn)日益社會化，使生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系更加復(fù)雜；6、企業(yè)與社會的聯(lián)系日益廣泛和密切，社會責(zé)任日益加大。為此，企業(yè)規(guī)模的開展呈兩大趨勢：一方面出現(xiàn)了不少采用現(xiàn)代企業(yè)制度的超大型現(xiàn)代公司，并且不斷擴(kuò)張和開展。某些單個公司的產(chǎn)值已到達(dá)或超過小國的國民生產(chǎn)總值。另一方面，中小型企業(yè)大量涌現(xiàn)?！捕超F(xiàn)代管理理論的開展表現(xiàn)1、管理內(nèi)涵進(jìn)一步擴(kuò)展管理內(nèi)容不止僅限于降低本錢、增加產(chǎn)量，更重視人的管理、人力潛能的開發(fā)，更重視市場、顧客問題。2、管理組織的多樣開展事業(yè)部制、矩陣制、立體三維制、與資產(chǎn)一體化控股、參股相適應(yīng)的管理制度。3、管理方法日益科學(xué)投資決策、線性規(guī)劃、排隊論、博弈論、統(tǒng)籌方法、模擬方法、系統(tǒng)分析等。4、管理手段自動化5、管理實(shí)踐豐富化〔三〕現(xiàn)代管理的最新思想進(jìn)入90年代，現(xiàn)代管理理論最新思潮當(dāng)數(shù)公司再造和學(xué)習(xí)型組織，有人認(rèn)為這是管理的革命。公司再造1、概念美國學(xué)者邁克爾·哈默、詹姆斯·錢皮1993年出版?公司再造?。公司再造：“對經(jīng)營過程徹底進(jìn)行再思考或再設(shè)計，以便在業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)上取得重大突破。〞簡單的說就是以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運(yùn)作方式。2、在設(shè)計新的流程改進(jìn)方案時可考慮：①將現(xiàn)有的數(shù)項(xiàng)業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一；②工作流程的各個步驟按其自然順序進(jìn)行；③給予職工參與決策的權(quán)力；④為同一工作流程設(shè)置假設(shè)干種方式進(jìn)行；⑤盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；⑥設(shè)置工程負(fù)責(zé)人五、企業(yè)管理的根本工作1、標(biāo)準(zhǔn)化工作。2、定額工作。3、計量工作。4、規(guī)章制度。5、信息工作〔可以理解上述4點(diǎn)均為信息工作內(nèi)容，職工教育也可視為信息溝通〕。6、職工教育。第五節(jié)企業(yè)組織要點(diǎn)： 組織設(shè)計任務(wù) 組織設(shè)計的根本原那么 管理幅度、管理層次 部門化

一、組織的概念組織是按照一定目的和程序組成的一種權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)。通過某種手段與方法使全體參加者為實(shí)現(xiàn)一個共同的目標(biāo)，努力協(xié)作的體系或系統(tǒng)。其組成：1、職權(quán)：處于某一職位上的權(quán)力。2、職責(zé)：某職位應(yīng)承擔(dān)與之相應(yīng)的責(zé)任。3、負(fù)責(zé)：上下級之間的一種關(guān)系。4、組織系統(tǒng)圖：反映組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、崗位、上下左右相互關(guān)系的一種圖表。二、正式組織和非正式組織正式組織：指一個有正式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)中有意形成的角色職務(wù)結(jié)構(gòu)。非正式組織：由一些志趣相投、觀念相似、愛好相同的組織成員組成的群體。非正式組織類型：感情型 積極型性質(zhì)興趣型 利益型 消極型效應(yīng)大多數(shù)人都能從非正式組織中獲得人類需求的歸屬感、平安感，他人同情地傾聽你的煩惱并給你提供工作上的幫助，以及通過采取統(tǒng)一的立場來防衛(wèi)來自上級或外部力量的不合理的壓力。有時，這種滿足感會開展成可觀的群體內(nèi)聚力。為此主管人員應(yīng)有意識、有方案促進(jìn)某些積極意義的非正式組織的形成與開展，在開展過程中積極引導(dǎo)使其成為正式組織的輔助局部。

非正式組織特點(diǎn)：1、以感情為紐帶，具有鮮明的感情色彩；2、有較強(qiáng)的內(nèi)聚力和行為一致性；3、自發(fā)產(chǎn)生領(lǐng)袖人物，對他人擁有精神上支配力；；4、有一套見效快的不成文的獎懲制度與手段;5、成員之間有比較靈敏的信息傳遞渠道，有廣泛的滲透性；6、有較強(qiáng)的自衛(wèi)性和排外性。三、組織的特征由一群人組成〔≥2〕——組織成員有一個共同的目標(biāo)——組織目標(biāo)有一個系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)——組織結(jié)構(gòu)四、組織的功能手段：通過分工，充分發(fā)揮各人特長；通過協(xié)作，形成集團(tuán)力量。功能：克服個人力量的局限性，實(shí)現(xiàn)靠個人力量無法實(shí)現(xiàn)或難以有效實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。組織成員能力互補(bǔ)組織成員志同道合組織成員能力互補(bǔ)五、組織設(shè)計〔一〕組織設(shè)計任務(wù)1、進(jìn)行部門劃分部門之間的職能盡量防止重復(fù)；組織的所有管理工作在進(jìn)行部門劃分后，不能有遺漏；部門之間工作量應(yīng)根本相等，部門的人員安排與部門工作量要匹配。2、平衡形成結(jié)構(gòu)〔二〕組織設(shè)計的原那么1、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原那么因事設(shè)職，因職用人；“有能力的人有時機(jī)去做他們真正勝任的工作〞，發(fā)揮員工的專長。2、責(zé)權(quán)對等原那么上級授受給下級一定權(quán)力，同時也規(guī)定每一管理層次和各個部門的職責(zé)。要履行一定職責(zé)，就應(yīng)有相應(yīng)的職權(quán)。同樣，授權(quán)不授責(zé)只會給濫用職權(quán)提供時機(jī)。職權(quán)和權(quán)力是兩個不同概念，職權(quán)是一種合法的權(quán)力，是處于組織中某一職位上的權(quán)力，與職位有關(guān)；權(quán)力是一個廣泛的概念，職權(quán)是權(quán)力的一局部。職權(quán)是由一個人在組織層次中的縱向職位決定的，而權(quán)利那么是同時由他的職位與他與組織權(quán)力核心的距離所共同決定的。距離權(quán)力核心越近，對決策的影響力就越大。如高層經(jīng)理秘書職權(quán)很小，但實(shí)際權(quán)力很大，因?yàn)樗麄兣c權(quán)力核心距離很近。3、命令統(tǒng)一原那么一般來說“組織中的任何成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)〞。在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)高度興旺的今天，與顧客接觸的一些工作人員必須對出現(xiàn)的具體情況作出及時的、準(zhǔn)確的應(yīng)答決策時，往往要橫向溝通及有權(quán)進(jìn)行臨時處置，而不是報請上級領(lǐng)導(dǎo)并經(jīng)核準(zhǔn)后才實(shí)施行動，這樣做往往會失去很多商機(jī)。六、管理幅度與管理層次(一〕管理幅度與管理層次概念管理幅度：任何主管能夠直接而有效地指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量總是有限的，這個有限的、直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量稱為管理幅度。管理層次：指組織中管理最高主管到具體工作人員之間不同管理層次。組織層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，在管理幅度給定的條件下，它與組織規(guī)模成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員就越多，那么層次越多；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比，主管直接控制的下屬數(shù)量越多，管理層次越少。相反，管理幅度減少，那么管理層次增加。增加管理層次節(jié)約出來的時間，一定要大于用于監(jiān)督的時間，這是衡量增加一個管理層次是否合理的重要標(biāo)準(zhǔn)。總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理圖一：管理幅度狹小，管理層次多，組織結(jié)構(gòu)呈金字塔總經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理圖二：管理幅度大，管理層次少，組織結(jié)構(gòu)呈扁平狀〔二〕影響管理幅度的因素1、工作能力主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)，那么可迅速把握問題的關(guān)鍵。如下屬綜合素質(zhì)高，受過良好的系統(tǒng)培訓(xùn)，那么可以在很多問題上，根據(jù)自己符合組織要求的主見主動去解決問題，提高工作效率。這樣管理的幅度便可適當(dāng)寬一些。2、工作內(nèi)容和性質(zhì)①主管所處的管理層次決策的工作量越大，主管用于指導(dǎo)、協(xié)調(diào)下屬的時間就越少，而越接近組織的高層，主管人員的決策職能越重要，所以其管理幅度要較中層和基層管理人員小。②下屬工作的相似性③方案的完善程度④非管理事務(wù)的多少3、工作條件①助手配備情況②信息手段配備情況③工作地點(diǎn)相似性4、工作環(huán)境在于管理環(huán)境、變化速度、頻度及幅度。環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有必要、越經(jīng)常；相反，上級能用于指導(dǎo)下屬工作的時間和精力卻越少，因?yàn)樗匦杌ǜ嗟臅r間去關(guān)注環(huán)境的變化，考慮應(yīng)變的措施。七、組織設(shè)計經(jīng)常運(yùn)用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)〔一〕職能部門化職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式，它是以組織的主要生產(chǎn)經(jīng)營職能為根底設(shè)立部門，凡同一性質(zhì)的工作都置于同一部門，由該部門全權(quán)負(fù)責(zé)該項(xiàng)職能的執(zhí)行。判斷標(biāo)準(zhǔn)：業(yè)務(wù)性質(zhì)是否相近?？偨?jīng)理銷售主管財務(wù)主管生產(chǎn)主管職能型組織優(yōu)勢：1、這種結(jié)構(gòu)簡單直觀，符合邏輯。常常帶來專業(yè)化分工種種好處。2、各職能部門經(jīng)理的職責(zé)更加專業(yè)化，一個經(jīng)理也許專注于財務(wù)或生產(chǎn)領(lǐng)域，同樣便于招募管理人員和專業(yè)培訓(xùn)。3、職能部門的經(jīng)理傾向于只接受公司中與自身專業(yè)化職能有關(guān)的信息，這樣總經(jīng)理易于控制，有利于維護(hù)最高行政指揮權(quán)威。劣勢：1、對整個企業(yè)業(yè)績負(fù)責(zé)的重?fù)?dān)壓在一個肩上，這個人一般是總經(jīng)理，他是唯一關(guān)注各職能部門協(xié)調(diào)合作的人?？偨?jīng)理不堪重負(fù)，企業(yè)也因此降低了反響速度。2、部門職能化容易產(chǎn)生專才型管理者〔財務(wù)專家、生產(chǎn)專家〕，這種趨勢使培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富、負(fù)責(zé)全面工作的通用型人才〔如擔(dān)任總經(jīng)理〕增加了難度。3、不利于各部門協(xié)作，本位主義嚴(yán)重；也不利于指導(dǎo)生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。優(yōu)勢劣勢管理者具有專業(yè)技能，管理效率很高只有總經(jīng)理對整體業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)節(jié)約活動和資源總經(jīng)理負(fù)擔(dān)過重而導(dǎo)致決策過慢規(guī)模經(jīng)濟(jì)性對集體產(chǎn)品、顧客、市場或地區(qū)關(guān)注度降低，不利于指導(dǎo)生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整培訓(xùn)簡單被以往經(jīng)驗(yàn)證明是簡單易行的導(dǎo)致只培養(yǎng)專才型職能經(jīng)理而不是通才型經(jīng)理總經(jīng)理牢牢掌握企業(yè)〔二〕產(chǎn)品職能化把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售等工作集中在相同的部門組織進(jìn)行，圍繞產(chǎn)品來組建部門。這種形式又稱事業(yè)部制。他們能自我管理部門內(nèi)的所有必要工作，包括開發(fā)、制造以及銷售某種產(chǎn)品、產(chǎn)品族或提供效勞，每個事業(yè)部都能控制全部或大局部資源?！痢玲t(yī)藥公司總經(jīng)理藥品和藥劑保健品××產(chǎn)品銷售生產(chǎn)財務(wù)銷售生產(chǎn)財務(wù)事業(yè)部結(jié)構(gòu)必須具備三個要素：1、具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，是產(chǎn)品責(zé)任或市場責(zé)任單位；2、具有獨(dú)立的利益，實(shí)行獨(dú)立核算，是一個利益責(zé)任單位；3、是一個分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)利，能自主經(jīng)營。最高管理當(dāng)局需保持三方面決策權(quán)：1、事業(yè)開展決策權(quán)；2、有關(guān)資金分配的決策權(quán)；3、人事安排權(quán)。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、持續(xù)專注地為單元產(chǎn)品負(fù)責(zé)，對市場反映靈敏，響應(yīng)迅速2、總經(jīng)理卸去部分責(zé)任3、業(yè)績成果容易辨別和判斷，反過來改善業(yè)績4、為未來總經(jīng)理提供一個良好訓(xùn)練基地5、有利于產(chǎn)品開發(fā)，及時調(diào)整生產(chǎn)方向6、有利于專用設(shè)備的利用1、事業(yè)部之間的資源和活動重疊，降低組織效率2、發(fā)現(xiàn)和培訓(xùn)能領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的管理者將是更困難的工作3、事業(yè)部經(jīng)理經(jīng)理們自行協(xié)調(diào)事業(yè)部內(nèi)部事務(wù)，而不需要總經(jīng)理檢查，總經(jīng)理有可能失去對事業(yè)部的控制?？偨?jīng)理不再協(xié)調(diào)、監(jiān)督事業(yè)部日常事務(wù)，只關(guān)注其盈利情況〔三〕區(qū)域部門化一般見于經(jīng)營區(qū)域特別廣泛的大公司、跨國公司。根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同的部門經(jīng)理。理由1：地理上分散，帶來交通和信息溝通困難；理由2：社會文化環(huán)境對組織活動有非常重要的影響?？偨?jīng)理研究與開發(fā)采購人事財務(wù)華北東北華南西北生產(chǎn)銷售會計優(yōu)勢：1、有利于強(qiáng)化不同地域市場上的經(jīng)營，根據(jù)各個不同市場，采取不同的經(jīng)營方針和戰(zhàn)略，對市場反響更快、更完全。2、對多產(chǎn)品生產(chǎn)的大公司來說，按地區(qū)劃分部門可消除內(nèi)部競爭。劣勢：1、對管理人員要求高2、對地區(qū)控制困難，平衡各地區(qū)難度較大3、重復(fù)勞動，浪費(fèi)大〔四〕綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織矩陣組織：綜合利用各種標(biāo)準(zhǔn)的一個范例?？v向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)而組成的工程系統(tǒng)。雇員需要向一個垂直方向的老板和另一個水平方向的老板匯報。矩陣組織中，經(jīng)常是工程組與職能組織重疊在一起。

汽車產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理電器產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理航空產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理工程管理經(jīng)理設(shè)計與開發(fā)部門經(jīng)理原料與采購部門經(jīng)理會計和控制部門經(jīng)理產(chǎn)品和設(shè)備部門經(jīng)理人事和保障部門經(jīng)理汽車A工程主管汽車B工程主管產(chǎn)品負(fù)責(zé)人產(chǎn)品負(fù)責(zé)人設(shè)計負(fù)責(zé)人設(shè)計負(fù)責(zé)人總經(jīng)理優(yōu)勢：1、矩陣組織使大公司同時兼?zhèn)湫」灸承╈`活優(yōu)勢。加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，克服了職能部門互相脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象。專業(yè)人員和專業(yè)設(shè)備的到了充分利用；2、具有較大的機(jī)動性，任務(wù)完成后，組織即解散，人力、物力有較高的利用率；3、各種專業(yè)人員同在一個組織，完成同一任務(wù)，互相幫助，相互激發(fā)，思路開闊。劣勢：1、職權(quán)、權(quán)力界限不分，歸屬不明，有臨時觀念；2、雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問題，責(zé)任不清；3、浪費(fèi)時間。矩陣組織往往頻繁召開工程組內(nèi)部會議，造成決策時間過長。

第六節(jié)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度要點(diǎn)： 領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵及其要素 領(lǐng)導(dǎo)方格理論 領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)方式的根本類型一、領(lǐng)導(dǎo)的含義〔一〕領(lǐng)導(dǎo)：運(yùn)用各種影響力，指揮、帶著、引導(dǎo)和鼓勵部下為實(shí)現(xiàn)所認(rèn)知的目標(biāo)而努力的過程。要素：1、必須有部下或追隨者； 2、擁有影響追隨者的能力或力量； 3、領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來到達(dá)組織目標(biāo)。〔二〕領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，管理者也不一定是領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)從根本上來講是一種影響力，是一種追隨關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者既存在與正式組織當(dāng)中，也存在非正式組織之中，而管理者只存在于正式組織中。比較項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)范圍相對要大一些相對要小一些作用為組織活動選擇方法、建立秩序、維持運(yùn)轉(zhuǎn)為組織活動指出方向、設(shè)置目標(biāo)、開拓局面層次計劃、執(zhí)行、控制貫徹在管理各個階段功能主要是解決組織運(yùn)行效率主要是解決組織活動效果二、領(lǐng)導(dǎo)職能與作用〔一〕領(lǐng)導(dǎo)職能1、處理與人的關(guān)系管理是以人為本，領(lǐng)導(dǎo)要識人和用人，發(fā)現(xiàn)人的長處，用好人的長處，敢于、善于用人的長處。2、處理與事的關(guān)系3、處理與時間關(guān)系〔二〕領(lǐng)導(dǎo)作用1、指揮作用2、協(xié)調(diào)作用3、鼓勵作用三、領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)班子的合理結(jié)構(gòu)：年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、智能結(jié)構(gòu)、素質(zhì)結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)。1、年齡結(jié)構(gòu)：老、中、輕結(jié)合，總的趨勢是年輕化。2、知識結(jié)構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)屬于高知識水平的范圍，學(xué)歷和知識訓(xùn)練很重要。3、智能結(jié)構(gòu)：包括學(xué)習(xí)能力、研究能力、思維能力、表達(dá)能力、組織能力、創(chuàng)造能力。在領(lǐng)導(dǎo)集體中，既要有高超創(chuàng)造能力思想家，又要有高度組織能力組織家，具有實(shí)干能力的實(shí)干家。4、素質(zhì)能力：包括技術(shù)技能、人文技能、觀念技能，發(fā)揮各自專長。5、專業(yè)結(jié)構(gòu)：懂業(yè)務(wù)、懂管理。包括：管理專業(yè)、工業(yè)技術(shù)、行為科學(xué)等。四、美國、日本人的有效領(lǐng)導(dǎo)觀〔一〕美國人的有效領(lǐng)導(dǎo)觀1、勸告、訓(xùn)練與培訓(xùn)下屬2、有效地與下屬溝通3、讓下屬人員知道對他們的期望4、建立標(biāo)準(zhǔn)的工作要求5、給予下屬參與決策的時機(jī)6、了解下屬及其能力7、了解企業(yè)的士氣狀況，并能鼓舞士氣8、無論情況好壞，都應(yīng)讓下屬了解真情9、愿意改進(jìn)工作方法10、下屬工作好時，及時給予表揚(yáng)?！捕橙毡救说挠行ьI(lǐng)導(dǎo)觀 十項(xiàng)品德 十項(xiàng)能力 1、使命感 1、思維決策能力 2、責(zé)任感 2、規(guī)劃能力 3、依賴感 3、判斷能力 4、積極性 4、創(chuàng)造能力 5、忠誠老實(shí) 5、洞察能力 6、進(jìn)取心 6、勸說能力 7、忍耐性 7、對人理解能力 8、公平 8、解決問題能力 9、熱情 9、培養(yǎng)下屬能力 10、勇氣 10、調(diào)動積極性能力心理測驗(yàn)?zāi)闵朴陬I(lǐng)導(dǎo)嗎？——領(lǐng)導(dǎo)商數(shù)測驗(yàn)1、為糾正員工的錯誤，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)先指出員工的長處，然后再討論其錯誤。2、領(lǐng)導(dǎo)者沒有必要與下屬討論組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)，只要下屬能了解組織當(dāng)前目標(biāo)，他們即能有效地履行任務(wù)。3、最正確譴責(zé)的方式是當(dāng)眾申訴。4、冤情或士氣問題應(yīng)由員工的直屬上司處理，不宜訴諸特別指定的專人處理。5、為下屬制定目標(biāo)，應(yīng)令工作量超過他們所能負(fù)荷的限量。6、領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)在于執(zhí)行規(guī)章。7、同僚之間人緣最正確者理應(yīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者。8、領(lǐng)導(dǎo)者如在下屬面前認(rèn)錯，那么將喪失下屬對他的尊敬。9、領(lǐng)導(dǎo)者如以“我不知道，但我將尋找答案，然后再答復(fù)你〞作為問題的答復(fù)，那么這個領(lǐng)導(dǎo)將在下屬面前顯得愚蠢，可能因而喪失體面。10、技術(shù)上夠資格做某種工作的領(lǐng)導(dǎo)，將夠資格指導(dǎo)他人做該種工作。11、領(lǐng)導(dǎo)者值得花大量時間令新員工接受良好的訓(xùn)練。12、挖苦是對付多嘴的員工良好的妙方。13、令規(guī)章被徹底執(zhí)行的最好方法，便是制定多重的違規(guī)懲罰措施。14、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)詢問下屬的有關(guān)對工作方法的意見。15、良好的領(lǐng)導(dǎo)者盡量授權(quán)下屬，以履行他職務(wù)范圍內(nèi)的工作。16、為了絕對公平起見，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)不理會員工之間的個別差異，而對他們一視同仁。17、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)不斷提醒員工有關(guān)過去所犯的錯誤。一旦員工的錯誤被改正，那么不應(yīng)該再提及。18、偶爾對員工的責(zé)罵，有助于一般員工循規(guī)蹈矩。19、在懲罰員工的時候，懲罰者應(yīng)防止說出和做出任何足以讓員工憎恨的事。20、在倔強(qiáng)與需要殷切的領(lǐng)導(dǎo)者之下，員工的工作會做的更好。21、倘假設(shè)新員工沒有學(xué)好履行份內(nèi)工作的方法，那么應(yīng)視他們?yōu)槲丛邮苓m當(dāng)?shù)慕虒?dǎo)。22、領(lǐng)導(dǎo)者對自身工作感興趣與否，要比他是否有效履行工作更為重要。23、如果領(lǐng)導(dǎo)者對員工詳細(xì)說明工作細(xì)節(jié)，那么員工將能最有效的開展工作。24、領(lǐng)導(dǎo)者假設(shè)想有效地做好工作，那么他對下屬的感受、態(tài)度與觀念必須經(jīng)常調(diào)節(jié)。25、領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，而非后天培養(yǎng)的。以上正確率在22個以上說明具有卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，介于20－22個說明具有良好的領(lǐng)導(dǎo)力，18、19個說明具有普遍領(lǐng)導(dǎo)力，少于17說明缺乏領(lǐng)導(dǎo)力。五、領(lǐng)導(dǎo)影響力的來源——權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)過程中影響他人的根底是權(quán)力，自古以來，人類社會總是憑借權(quán)力來維護(hù)穩(wěn)定與持續(xù)?！惨弧硻?quán)力類型1、權(quán)力來源權(quán)力職位權(quán)力非職位權(quán)力2、權(quán)力性質(zhì)權(quán)力性質(zhì)分為：直線權(quán)力、參謀權(quán)力與職能權(quán)力。①直線權(quán)力：組織中上級指揮下級工作的權(quán)力。②參謀權(quán)力：組織成員擁有的向管理者提供咨詢或建議的權(quán)力，屬于參謀性質(zhì)。職能權(quán)力三者的關(guān)系：①直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系“參謀建議，直線指揮〞直線權(quán)力與職能權(quán)力的關(guān)系“直線有大權(quán)，職能有特權(quán)〞職位權(quán)力來源于外部因素，非職位權(quán)來源于內(nèi)部因素。因?yàn)橄聦偈亲鹁?、敬仰以及上司對自己的關(guān)愛，才會服從他的領(lǐng)導(dǎo)。1、合法權(quán)這種權(quán)力是正式授予的，是法定權(quán)力。2、獎賞權(quán)一種來源于權(quán)威，對他人實(shí)施獎勵的權(quán)力。如：發(fā)獎金、提升、表揚(yáng)、賞識某人。3、懲罰權(quán)對下屬降職、扣薪、批評等。4、專長權(quán)來自于領(lǐng)導(dǎo)能夠指導(dǎo)下屬完成任務(wù)的專業(yè)知識或技能?！捕辰?quán)力根底1、盡可能大的報酬權(quán)①提高工資水平②幫助下屬獲得加薪③提供特別的好處④幫助下屬獲得升職。2、盡可能多的合法權(quán)①讓別人相信他們要履行義務(wù)②讓別人相信他們要滿足工作要求③讓別人相信他們有職責(zé)要履行④讓別人成認(rèn)他們要完成任3、盡可能多的專家權(quán)①提出好的專業(yè)建議②分享有價值的經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)③提供合理的工作建議④提供需要的技術(shù)知識4、盡可能多的參與權(quán)①讓員工感到被重視②讓員工感到能力被成認(rèn)③讓員工感到被公司認(rèn)可〔三〕如何獲取權(quán)力1、同有權(quán)勢的人形成聯(lián)盟這樣可以使自己更快更多地得到核心信息。得到更多表現(xiàn)自己的時機(jī)。在提拔任用這個人時，有權(quán)勢的人影響力是最大的。有他們的支持，就具有巨大的優(yōu)勢。或與上級領(lǐng)導(dǎo)形成聯(lián)盟；或與其他重要部門領(lǐng)導(dǎo)形成聯(lián)盟；或與離權(quán)力中心很近的，看似無實(shí)權(quán)的人結(jié)成聯(lián)盟。2、施惠追求權(quán)力的人盡可能多的給別人幫助。3、不激怒別人4、從危機(jī)中受益在危機(jī)中，原來權(quán)力構(gòu)架十分容易被打破，挺身而出帶著組織走出危機(jī)，就能迅速取得權(quán)力。5、謹(jǐn)慎的尋求參謀6、爭取最關(guān)鍵的工作對本單位至關(guān)重要，被上級領(lǐng)導(dǎo)最看重的工作，如本人能勝任那么應(yīng)盡快構(gòu)思和方案，并顯示給相關(guān)的人。7、不斷提高自己這是最重要也是最關(guān)鍵的問題！六、領(lǐng)導(dǎo)方式根本類型〔一〕關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式研究最早始于萊溫，他根據(jù)權(quán)力定位于誰將領(lǐng)導(dǎo)方式分為3種根本類型。1、專制型權(quán)力掌握在領(lǐng)導(dǎo)個人手中，一切由領(lǐng)導(dǎo)決定，下屬只能執(zhí)行，而且由他去監(jiān)督執(zhí)行情況。2、民主型權(quán)力定位于群體，成員在很大程度上能參與決策，在一定范圍內(nèi)，可以自己決定工作內(nèi)容和工作方案。3、放任型權(quán)力定位于每個成員個人，領(lǐng)導(dǎo)只做任務(wù)布置，既不監(jiān)督執(zhí)行，也不檢查完成情況，而是放任自流?！捕彻芾矸礁窭碚撁绹每怂_斯州州立大學(xué)布萊克和穆頓教授，1964年提出“管理方格理論〞。該理論用一張方格圖來表示，橫坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心，縱坐標(biāo)表示對人的關(guān)心。評價領(lǐng)導(dǎo)的工作時，就按其兩個方面的行為在圖上找出交叉點(diǎn)，這個交叉點(diǎn)就是他的領(lǐng)導(dǎo)方式。每條軸劃為9個方格，第一個代表關(guān)心程度最低，第九格表示關(guān)心程度最高。

圖1-11管理方格圖1.1型方式——貧乏型：領(lǐng)導(dǎo)對生產(chǎn)和人的關(guān)心都做得很差，領(lǐng)導(dǎo)者付出得努力最小，他置身于困難之外，僅僅向下級傳遞指示。9.1型方式——任務(wù)型：領(lǐng)導(dǎo)只注意任務(wù)的完成，不重視人的因素，職工成了機(jī)器。所有一切都是為了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1.9型方式——一團(tuán)和氣型：又稱“鄉(xiāng)村俱樂部〞，領(lǐng)導(dǎo)只支持和關(guān)心下屬，而不關(guān)心任務(wù)的完成。盡力創(chuàng)造一種舒適的家庭氣氛，他們認(rèn)為下屬會有成果。5.5型方式——中庸之道型：領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣，努力保持和諧的妥協(xié)，以免顧此失彼。9.9型方式——團(tuán)隊型：領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合工作而提高任務(wù)效率與群眾士氣，管理者通過建立信任和尊敬的關(guān)系來鼓勵績效。他們認(rèn)為9.9型領(lǐng)導(dǎo)方式最理想、最有效?！踩愁I(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)行為效果的好壞，不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力，而且還取決于諸多客觀因素，如：被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境等。領(lǐng)導(dǎo)＝f〔領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境〕S=f〔L、F、E〕S：領(lǐng)導(dǎo)方式；L：領(lǐng)導(dǎo)者特征；F：追隨者特征；E：環(huán)境〔包括工作特征、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等〕因此，沒有一種“最好〞的領(lǐng)導(dǎo)方式，一切要以時間、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移，這便是權(quán)變理論的本質(zhì)。〔一〕權(quán)變理論的代表：菲德勒模型菲德勒是權(quán)變理論的創(chuàng)始人，是第一個把人格測量與情境分類聯(lián)系起來研究領(lǐng)導(dǎo)效率的學(xué)者，他認(rèn)為，任何領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的，也可能是無效的，關(guān)鍵是看它是否

和環(huán)境相適應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)者必須是一位具有適應(yīng)能力的人。菲德勒定義的環(huán)境包括三個內(nèi)容1、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系它是決定領(lǐng)導(dǎo)者在群體中的控制力和影響力的主要因素2、工作任務(wù)結(jié)構(gòu)下屬擔(dān)任工作任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度，即說明任務(wù)的目的、方法和績效標(biāo)準(zhǔn)的清晰程度。含義模糊不清的任務(wù)，會帶來一種不確定性，從而降低領(lǐng)導(dǎo)對工作的控制力。3、職位權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位所具有的權(quán)力和權(quán)力的大小。為了測定領(lǐng)導(dǎo)人的人格特征與情境之間的關(guān)系評價領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他對1200個群體進(jìn)行了廣泛調(diào)查，設(shè)計了一個“最不愿與之共事者〞問卷。一個領(lǐng)導(dǎo)如對他最不喜歡的同事也給予較好評價，那么他對人是寬容體諒的，是關(guān)系導(dǎo)向型，即以下屬為中心重視人員的反響和問題，利用群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；相反假設(shè)一個領(lǐng)導(dǎo)者對他最不喜歡的同事給予很低的評價，說明他慣于命令和控制，更多的是關(guān)心工作，是任務(wù)導(dǎo)向型。

環(huán)境有利程度最有利最不利上下關(guān)系好差任務(wù)結(jié)構(gòu)明確不明確明確不明確職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱環(huán)境類型12345678有效領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格任務(wù)導(dǎo)向型關(guān)系導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型第七節(jié)企業(yè)文化要點(diǎn)： 組織文化的概念及其特征 組織文化的根本要素一、組織文化的概念企業(yè)一年獲利靠機(jī)遇，三年開展靠領(lǐng)導(dǎo)，五年成功靠制度，百年不敗靠文化。企業(yè)文化：組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀、團(tuán)體意識、行為標(biāo)準(zhǔn)和思維模式的總和。二、組織文化的類型美國和日本企業(yè)文化的比較國別項(xiàng)目美國日本自我和他人有明確、獨(dú)立自我意識，強(qiáng)調(diào)與他人分離，努力保持自己的身份，認(rèn)為自我是一個可信賴的支撐力量。認(rèn)為自己是群體中的一員，強(qiáng)調(diào)與他人的聯(lián)系和互惠，依賴朋友、同事和親屬。相互依存重視獨(dú)立自主，常導(dǎo)致敵意現(xiàn)象。強(qiáng)調(diào)依賴、耐心、小心、注重細(xì)節(jié)。個人和群體輕視群體行為。工作群體是企業(yè)的基石。前輩和晚輩只重視上下級與工作有關(guān)的事項(xiàng)，而不重視人事和情感關(guān)系。前輩和晚輩是一種情感關(guān)系和工作關(guān)系。根據(jù)美國哈佛大學(xué)教授泰倫斯·迪爾及麥肯錫管理咨詢公司參謀艾倫·肯尼迪著作?企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱?，分為四類。1、硬漢式組織文化它形成于高風(fēng)險、快反響的組織。奉行“要么一舉成功，要么一無所有。〞員工具有冒險精神，都想干一番大事業(yè)，但缺乏恒心，人事變動大，內(nèi)部不夠團(tuán)結(jié)。如：建筑、廣告、影視、出版、體育運(yùn)動等組織。2、“拼命干，盡情玩〞文化它形成于風(fēng)險極小、反響極快的組織。要求干的時候拼命干，玩的時候盡情玩，善于交際，樹立“發(fā)現(xiàn)需要并滿足它〞經(jīng)營觀念。如：計算機(jī)公司、汽車批發(fā)商等組織。3、攻堅文化它形成于風(fēng)險大、反響慢的組織。要求凡事需仔細(xì)權(quán)衡和深思遠(yuǎn)慮，一旦下定決心，不輕易改變初衷，堅決并善于自我導(dǎo)向，有遠(yuǎn)大理想。如：石油開采、飛機(jī)制造、大型機(jī)器制造等組織。4、過程文化如：銀行、金融效勞組織、保險公司、公共事業(yè)公司、政府機(jī)關(guān)等組織。要求：遵紀(jì)守時，謹(jǐn)慎周到，等級森嚴(yán)，人們看重地位，禮節(jié)甚于工薪。三、組織文化根本特征1、組織文化的核心是組織價值觀最求最高目標(biāo)，樹立遠(yuǎn)大理想。2、組織文化的中心是以人為本的人本文化關(guān)心人、依靠人、理解人、凝聚人、造就人。3、組織文化的管理方式是以軟體管理為主注重引導(dǎo)和內(nèi)化。4、組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力培養(yǎng)信任感、歸屬感。三、組織文化組成要素(一〕組織精神經(jīng)過精心培養(yǎng)而逐漸形成的并為全體組織成員認(rèn)同的思想境界、價值取向和主導(dǎo)意識。一般用高度語言概括。海爾“無私奉獻(xiàn)，追求卓越〞→“敬業(yè)報國，追求卓越〞，喚起海爾人強(qiáng)烈的責(zé)任感和使命感，把創(chuàng)世界名牌同振興民族精神聯(lián)系起來?！捕辰M織價值觀組織評判事物和指導(dǎo)行為的根本信念、總體觀念和選擇方針。具有調(diào)節(jié)性、評判性、驅(qū)動性。海爾的管理模式借鑒了歐洲、日本、美國等興旺國家先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，同時又融進(jìn)了中國傳統(tǒng)文化的精華。成功的企業(yè)價值觀的共性：1、爭取最好；2、尊重每個員工，相信并尊重每個員工的能力；相信大家的智慧；鼓勵每個員工為企業(yè)出謀劃策；尊重每個員工的勞動成果；3、支持創(chuàng)新，相信每個人的創(chuàng)造性；支持鼓勵人們創(chuàng)新，甚至是異想天開的行為；允許失敗，支持失敗，給人以時機(jī)；允許嘗試，但不允許懶惰；4、發(fā)動全體員工；5、相信利潤的重要性，利潤是企業(yè)活動的動因；利潤是調(diào)發(fā)動工積極性的重要方式和手段；利潤目標(biāo)是衡量企業(yè)成功與否的重要標(biāo)志；在對利潤的追求中，每個員工體會和享受成就感。6、樹立質(zhì)量和效勞意識；7、堅持不懈；8、注重品牌和無形資產(chǎn)的培育?！踩辰M織形象〔CIS)社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價。反映社會公眾對組織的成認(rèn)程度，表達(dá)了組織的聲譽(yù)和知名度。1、效勞〔產(chǎn)品〕形象“海爾真誠到永遠(yuǎn)〞，建立“30秒顧客速查檔案〞、“24小時效勞到位〞、“無搬動效勞〞的機(jī)制。有知名度——顧客就想來；有滿意度——顧客還想來；有美譽(yù)度——顧客帶人來；有忠誠度——顧客反復(fù)來。2、環(huán)境形象它包括：工作場所、辦公環(huán)境、組織外貌、社區(qū)環(huán)境。3、成員形象它包括：成員的職業(yè)道德、價值觀念、文化修養(yǎng)、精神面貌、舉止言談、裝束儀表、效勞態(tài)度。4、組織領(lǐng)導(dǎo)形象5、社會形象四、組織文化功能組織文化功能作用自我內(nèi)聚功能自我凝聚、自我向心、自我激勵作用自我改造功能改變員工舊有價值觀念，建立新的價值觀念自我調(diào)控功能不斷向個人滲透、內(nèi)化，自動生成一套自我調(diào)控機(jī)制自我完善功能形成良性循環(huán)，不斷豐富、完善、升華自我延續(xù)功能不會因領(lǐng)導(dǎo)層人事變動而立即消失五、再造組織文化的主要途徑選擇價值標(biāo)準(zhǔn)鞏固落實(shí)強(qiáng)化員工認(rèn)同提煉定格豐富發(fā)展反饋修定案例：TCL集團(tuán)股份介紹業(yè)績表現(xiàn)－市場地位機(jī)連續(xù)十一年排名第一彩電2002年排名全國第一電工產(chǎn)品自1999年開始到達(dá)第一教育軟件2000年排名第一筆記本電腦分銷2000年排名第三家用電腦2002年國內(nèi)廠家中排名第二2002年國內(nèi)廠家中排名第一空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱等2000年進(jìn)入前十名經(jīng)營理念和開展目標(biāo)開展目標(biāo)：創(chuàng)立具有國際競爭力的世界級企業(yè)

即具有世界級的知名度〔品牌〕，世界級的電子消費(fèi)品市場，世界級的管理與科技人才。

經(jīng)營理念和開展目標(biāo)經(jīng)營宗旨：為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造時機(jī)、為社會和股東創(chuàng)造效益1、

為顧客創(chuàng)造價值：〔1〕以顧客價值為中心而不是以企業(yè)價值為中心?！?〕通過價值創(chuàng)新活動，不斷創(chuàng)造顧客需求、引領(lǐng)市場趨勢，〔3〕用TCL創(chuàng)新的科技、品質(zhì)和效勞使顧客獲得最大的滿足感。經(jīng)營理念和開展目標(biāo)經(jīng)營宗旨：為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造時機(jī)、為社會和股東創(chuàng)造