準(zhǔn)時化生產(chǎn)培訓(xùn)課程

準(zhǔn)時化生產(chǎn)培訓(xùn)課程JustinTime(JIT)準(zhǔn)時化生產(chǎn)2023/9/102JIT的基本概念提高生產(chǎn)效率的方法實(shí)施JIT的前提JIT和MRPⅡ結(jié)合的生產(chǎn)管理方法

JIT實(shí)施案例分析2023/9/103“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”的開發(fā)——70年代末，在石油危機(jī)的沖擊下，以消除制造過程中的一切浪費(fèi)為宗旨的準(zhǔn)時化生產(chǎn)制，首先在日本豐田汽車制造公司發(fā)展起來，故又稱為“豐田方式”空間的缺乏新質(zhì)量技術(shù)的采用及時生產(chǎn)的由來準(zhǔn)時化生產(chǎn)（JIT）——只在需要時生產(chǎn)需要的東西看板（Kanban）——日語“信號”或“符號”的意思拉動系統(tǒng)（PullSystem）——與傳統(tǒng)的推動系統(tǒng)（如MRP）相對應(yīng)，即企業(yè)的生產(chǎn)由市場的拉動來實(shí)現(xiàn)。2023/9/104JIT的哲理歷史回顧JIT開始贏得國際上的廣泛贊譽(yù)是在70年代，但它的某些哲理的起源卻可以追溯到本世紀(jì)初的美國。亨利·福特在對移動裝配線進(jìn)行流水線作業(yè)改造時使用了JIT的概念。例如，為了消除浪費(fèi)，他使用包裝車座的板條箱底作為車的底板。盡管JIT的某些組成部分早在30年代就被日本工業(yè)部門所采用，但只是到了70年代，當(dāng)豐田汽車公司的大野耐一通過應(yīng)用JIT，把豐田汽車公司的交貨期和質(zhì)量提高到世界領(lǐng)先地位時，JIT才得到完全準(zhǔn)確的定義。與此同時，質(zhì)量專家戴明和朱蘭就美國制造商如何應(yīng)用JIT的原則及要求舉行了專門的講座。2023/9/105JIT的目的在于實(shí)現(xiàn)在原材料、在制品及產(chǎn)品成品保持最小庫存的情況下進(jìn)行大批量生產(chǎn)。零件準(zhǔn)時到達(dá)下道工序，并被下道工序迅速加工和轉(zhuǎn)移

JIT要求生產(chǎn)系統(tǒng)的全過程各階段都要具有高水平的質(zhì)量、良好的供應(yīng)商關(guān)系以及對最終產(chǎn)品需求的準(zhǔn)確預(yù)測

JIT一般可以通俗地分為“大JIT”和“小JIT”?！贝驤IT”（通常稱為精益生產(chǎn)）是一種生產(chǎn)管理哲理，它的基本目標(biāo)是尋找消除企業(yè)生產(chǎn)活動各方面浪費(fèi)的原因，包括員工關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系、技術(shù)水平及原材料、庫存的管理。2023/9/106顧客供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商總裝線SubSubFabFabFabFabFabFabFabFabFabSub——子裝線 Fab——生產(chǎn)線拉動系統(tǒng)示意圖2023/9/107JIT是什么？JIT是做什么？JIT要求什么？JIT的假定是什么？管理哲理通過工廠的“拉動系統(tǒng)”解決浪費(fèi)問題暴露問題和瓶頸實(shí)現(xiàn)流水線生產(chǎn)穩(wěn)定的環(huán)境員工參與工業(yè)工程基礎(chǔ)持續(xù)改善全面質(zhì)量改善小的批量規(guī)模JIT的幾個“什么”2023/9/108提高生產(chǎn)效率的原則消除浪費(fèi)尊重員工提高生產(chǎn)效率遵循的中心原則只有兩條2023/9/109浪費(fèi)的種類浪費(fèi)：除對生產(chǎn)不可缺少的最小數(shù)量的設(shè)備、原材料、零部件和工人（工作時間）外的任何東西過量生產(chǎn)的浪費(fèi)等待時間的浪費(fèi)運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)庫存的浪費(fèi)過程（工序）的浪費(fèi)運(yùn)作的浪費(fèi)產(chǎn)品缺陷的浪費(fèi)2023/9/1010消除浪費(fèi)的七種基本方法集中工廠網(wǎng)絡(luò)成組技術(shù)源頭質(zhì)量的控制JIT生產(chǎn)均衡生產(chǎn)負(fù)荷看板生產(chǎn)控制系統(tǒng)最小化調(diào)整準(zhǔn)備時間2023/9/1011源頭質(zhì)量的控制控制源頭質(zhì)量意味著在工作之初就要做得十分正確。當(dāng)出現(xiàn)錯誤時立即停止該工序或裝配線源頭質(zhì)量包括自動化或稱為自動檢測，也可稱為帶人字旁的自動化。在精益生產(chǎn)里將它稱為防誤裝置。利用這種防誤裝置可以減少一些人為造成的質(zhì)量問題

TRW工廠的氣袋探測裝置的檢查工作，如果節(jié)拍太快，如果工人發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量問題，或者如果工人發(fā)現(xiàn)了安全問題，都可以隨時按下按扭停止生產(chǎn)線的運(yùn)行，同時報警2023/9/1012均衡生產(chǎn)車間負(fù)荷平衡生產(chǎn)流可以減少通常情況下由于計(jì)劃不均衡所帶來的反應(yīng)，稱為均衡車間生產(chǎn)負(fù)荷。當(dāng)總裝線上發(fā)生變化時，這種變化就在整條生產(chǎn)線上和供應(yīng)鏈上被放大了。消除該問題的唯一辦法是建立固定的月生產(chǎn)計(jì)劃，使生產(chǎn)率固定，從而盡可能減少變化和調(diào)整。日本人發(fā)現(xiàn)，可以通過每天建立相同的產(chǎn)品組合進(jìn)行小規(guī)模生產(chǎn)的方式解決車間生產(chǎn)負(fù)荷不均衡的問題。因此，日本企業(yè)總是建立一個綜合產(chǎn)品組合來適應(yīng)不同的需求變化。在均衡過程中，有必要將月產(chǎn)量分解成日產(chǎn)量，從而計(jì)算出生產(chǎn)周期時間。該周期時間用于調(diào)整資源，以生產(chǎn)出所虛的精確數(shù)量的產(chǎn)品。JIT強(qiáng)調(diào)按計(jì)劃成本和質(zhì)量進(jìn)行生產(chǎn)。2023/9/1013均衡生產(chǎn)車間負(fù)荷車型月產(chǎn)量日產(chǎn)量周期時間/分轎車50002502客車25001254貨車25001254豐田公司在日本的一條裝配線進(jìn)行混流加工的例子順序：轎車、客車、轎車、貨車、轎車、客車、轎車、貨車等2023/9/1014A看板生產(chǎn)控制系統(tǒng)看板控制系統(tǒng)使用符號設(shè)備管理JIT的物流。在日本，看板意味著“口令”或“指令卡”，在無紙控制系統(tǒng)中，可以使用容器代替卡片。卡片或容器組成了看板拉動系統(tǒng)。生產(chǎn)或供應(yīng)部件的權(quán)利來自下游的操作的需求拉動。有兩種看板：運(yùn)輸看板和生產(chǎn)看板生產(chǎn)看板 運(yùn)輸看板B加工中心裝配線存儲2023/9/1015當(dāng)裝配線從一個裝滿第一種零件A的容器中取走零件時，就有一個工人從容器中取走搬運(yùn)看板，同時放入生產(chǎn)看板，并將該看板送到加工中心的存儲區(qū)。加工中心的工人發(fā)現(xiàn)了零件A的容器，取走生產(chǎn)看板，裝滿零件，并放入搬運(yùn)看板。這樣就準(zhǔn)許將該容器移送到裝配線。而取出的生產(chǎn)看板則放在加工中心的工具架上，準(zhǔn)許另一皮原料投入生產(chǎn)。工具架上的看板就成為加工中心的分配表。看板卡并不是發(fā)出生產(chǎn)請求的唯一途徑；發(fā)出生產(chǎn)請示還可采用其他可視方法。如容器系統(tǒng)——有時容器本身也可用作發(fā)出信號的工具看板方格——某些公司使用畫在地面上或桌面上的有標(biāo)記的空格來標(biāo)識應(yīng)該存放原料的地方。當(dāng)方格為空時，供應(yīng)部門就被準(zhǔn)許生產(chǎn)；當(dāng)方格不空時，則不需要零件，因此就不能進(jìn)行生產(chǎn)。彩色高爾夫球2023/9/1016確定看板的數(shù)量看板卡代表了裝載用戶與供應(yīng)商間來回流動的物料的容器數(shù)，每個容器代表供應(yīng)商最小生產(chǎn)批量。因此容器數(shù)量直接控制著系統(tǒng)中在制品的庫存數(shù)。精確地估計(jì)生產(chǎn)一個容器的零件所虛的生產(chǎn)提前期是確定容器數(shù)量的關(guān)鍵因素。提前期是零件加工時間，生產(chǎn)過程中的準(zhǔn)備時間及將原料運(yùn)送到用戶手中所虛的運(yùn)輸時間的函數(shù)。所需看板的數(shù)量應(yīng)該能覆蓋提前期內(nèi)的期望需求數(shù)加上作為安全庫存的額外數(shù)量?？窗蹇ǖ奶讛?shù)計(jì)算公式為K==提前期內(nèi)的期望需求量+安全庫存量容器容量DL+sC式中：k——看板數(shù)量 D——一段時期所需產(chǎn)品的平均使用率 L——補(bǔ)充定貨的提前期 S——安全庫存量 C——容器容量2023/9/1017最小化調(diào)整時間因?yàn)镴IT生產(chǎn)以小批量生產(chǎn)為準(zhǔn)則，故機(jī)器的換模工作必須迅速完成。以實(shí)現(xiàn)在生產(chǎn)線上進(jìn)行混合生產(chǎn)。下面是一個本世紀(jì)70年代末期的被廣泛引用的例子。豐田公司的夾具小組為實(shí)現(xiàn)小汽車車篷和擋斑的混合生產(chǎn)，能夠在10分鐘內(nèi)完成800噸壓力機(jī)的換模；而同期美國平均要6小時，德國平均要4小時。為實(shí)現(xiàn)換模時間的減少，在JIT系統(tǒng)中將換模工作劃分為內(nèi)部換模和外部換模。內(nèi)部換模只能在停機(jī)后才能進(jìn)行，而外部換模則可在機(jī)器的運(yùn)行期間實(shí)現(xiàn)。其他可用于節(jié)約換模時間的裝置如復(fù)制的工具夾也可以達(dá)到這一目的。日本換模小組，經(jīng)常在整個周六對各種設(shè)想進(jìn)行實(shí)際模擬練習(xí)。2023/9/1018尊重員工尊重人性是實(shí)現(xiàn)JIT和其他任何改善的最基本的關(guān)鍵原因建立工作小組，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神發(fā)揮員工主觀能動性，在生產(chǎn)一線的工人發(fā)現(xiàn)問題時，授權(quán)工人將生產(chǎn)線停下來提合理化建議對員工和教育和培訓(xùn)實(shí)施6S管理，改善工人工作環(huán)境對員工進(jìn)行多種技能的訓(xùn)練由員工自愿參加形成的質(zhì)量小組定期交流討論2023/9/1019JIT布置及流程設(shè)計(jì)

JIT的實(shí)施要求工廠布局的設(shè)計(jì)應(yīng)能保證均衡工作流，該工作流具有最小的在制品庫存。不論物理上的生產(chǎn)線是否存在實(shí)際庫存，每個工作站都是生產(chǎn)線的一部分。由于對同一條生產(chǎn)線使用統(tǒng)一的邏輯進(jìn)行能力平衡，因此所有的操作就通過拉動系統(tǒng)被聯(lián)系到一起。此外，系統(tǒng)設(shè)計(jì)者必須要具備如何將內(nèi)部和外部后勤系統(tǒng)同工廠布局聯(lián)系起來的概念。預(yù)防維修強(qiáng)調(diào)工作流不為延時或設(shè)備故障而打斷。操作者要進(jìn)行許多維護(hù)工作，因?yàn)橹挥兴麄兪煜ぷ约核褂玫臋C(jī)器，也因?yàn)镴IT的運(yùn)作中通常更喜歡使用幾臺簡單機(jī)器代替大型的復(fù)雜設(shè)備，而使機(jī)器的維修變得比較容易進(jìn)行。2023/9/1020流水線上應(yīng)用JIT在純JIT環(huán)境下，員工只有在生產(chǎn)線末端受到市場需求拉動時才開始工作，該產(chǎn)品可能是產(chǎn)成品也可能是被后繼工序使用的零部件。當(dāng)產(chǎn)品被拉動離開本工序時，補(bǔ)充產(chǎn)品由生產(chǎn)線上游獲得。在流水線上，一件成品從成品庫F中拉出，然后，倉庫管理人員到工序E取來替代品填補(bǔ)該空位。這種活動沿生產(chǎn)線向上追溯，直到工人從原材料庫存中領(lǐng)取物料進(jìn)行生產(chǎn)。工作流布局的規(guī)則要求員工在其工作站上要保證產(chǎn)品的完成。如果有人取走了該產(chǎn)品，工人必須沿工作流向上道工序要來新的產(chǎn)品并進(jìn)行加工。2023/9/1021加工車間應(yīng)用傳統(tǒng)的JIT主要用于流水線的工作流中，但加工車間的環(huán)境也可以通過使用JIT獲得效益。JIT的核心是產(chǎn)品流，雖然加工車間的特點(diǎn)是多品種、小批量，但如果需求可以實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)化并允許進(jìn)行重復(fù)式生產(chǎn)的話，則加工車間也可以使用JIT。工廠中的加工中心，噴漆車間以及夾層制造車間都是加工車間。這些車間的操作都是對零件或部件在其到達(dá)最終生產(chǎn)階段之前加工。2023/9/1022JIT與質(zhì)量的關(guān)系用更少的物料或人工投入生產(chǎn)出同樣或更高產(chǎn)量的產(chǎn)出=更高的生產(chǎn)率減少了緩沖庫存平穩(wěn)的產(chǎn)出率廢料/質(zhì)量控制更少的返工時更少物料浪費(fèi)缺陷的快速反饋關(guān)于缺陷原因的強(qiáng)化意識缺陷的快速反饋2023/9/1023控制質(zhì)量的兩種方法的對比西方的傳統(tǒng)方法戴明博士的方法１.檢驗(yàn)是質(zhì)量的關(guān)鍵１.生產(chǎn)沒有瑕疵的產(chǎn)品；消除檢驗(yàn)２.質(zhì)量控制是一種成本２.質(zhì)量好比質(zhì)量差要更加有利可圖３.從成本最低的供應(yīng)商那里采購３.從保證質(zhì)量的供應(yīng)商那里采購４.對每個供應(yīng)商玩弄花招４.與供應(yīng)商合作５.質(zhì)量來自質(zhì)量控制５.質(zhì)量來自最高管理層的責(zé)任2023/9/1024一種穩(wěn)定的計(jì)劃實(shí)施JIT的公司需要保持相對穩(wěn)定的計(jì)劃，可以通過：均衡計(jì)劃均衡計(jì)劃要求用統(tǒng)一的規(guī)范拉動原材料直到總裝線，以保證生產(chǎn)的各種元素都能對拉動信號作出反應(yīng)。凍結(jié)區(qū)間凍結(jié)區(qū)間是指計(jì)劃固定不變的一個時間區(qū)間。在該區(qū)間中，不能對計(jì)劃作任何修改。計(jì)劃穩(wěn)定所帶來的其他優(yōu)點(diǎn)可以從對拉動系統(tǒng)零部件的計(jì)算中看出。不超過生產(chǎn)能力限制

不超過生產(chǎn)能力限制是JIT的一個具有爭議的特點(diǎn)：當(dāng)過量的庫存緩沖從系統(tǒng)中消失后，過量的生產(chǎn)能力或閑置的生產(chǎn)能力就會水落石出。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式中，安全庫存和提前移動都被看作是預(yù)防諸如較低質(zhì)量、機(jī)器故障、突發(fā)瓶頸等生產(chǎn)問題的手段。2023/9/1025及時生產(chǎn)方式下與供應(yīng)商的關(guān)系與供應(yīng)商的合作減少供應(yīng)商的隊(duì)伍提高供應(yīng)商的實(shí)績2023/9/1026與供應(yīng)商合作的好處典型的好處:存貨水平較低交貨量較小而更為頻繁投產(chǎn)時間較短制度較為簡單質(zhì)量較好成本較低2023/9/1027JIT對MRPⅡ的挑戰(zhàn)JIT將制造過程中一切不能增加產(chǎn)品附加價值的因素都視為浪費(fèi)。按此觀點(diǎn)，準(zhǔn)備時間，在線存儲，搬運(yùn)時間，等待時間，這些為MRPⅡ所接受的因素都被視為浪費(fèi)。屬于應(yīng)消除之列JIT縮短準(zhǔn)備時間使經(jīng)濟(jì)批量被否定，減少存儲使制造周期大大縮短，從而給企業(yè)帶來巨大的效益。2023/9/1028二者產(chǎn)生的背景分析MRPⅡ是為了適應(yīng)西方消費(fèi)者對商品式樣，規(guī)格不斷翻新的需求而發(fā)展起來的，其出發(fā)點(diǎn)是運(yùn)用計(jì)算機(jī)對不同產(chǎn)品的物料需求進(jìn)行詳盡的管理，使得制造系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)都能在“正確的時間，獲得正確的零件”。JIT的出發(fā)點(diǎn)則是把制造過程中的浪費(fèi)降到最低限度。兩種生產(chǎn)方式的社會背景有如下差別：資源與自然條件的差別面向的市場不同原材料供應(yīng)方式的差別雇傭關(guān)系的不同2023/9/1029要素構(gòu)成分析（MRPⅡ）MRPⅡ的核心是MRP。MRP借助于產(chǎn)品和部件的構(gòu)成數(shù)據(jù)，即物料單BOM，加工工藝數(shù)據(jù)以及設(shè)備狀況數(shù)據(jù)，將市場對產(chǎn)品的需求轉(zhuǎn)換為制造過程對加工工作和外購原材料的需求。MRPⅡ主要包括：產(chǎn)品需求預(yù)測，主生產(chǎn)計(jì)劃，物料需求計(jì)劃，能力計(jì)劃，采購控制，生產(chǎn)成本核算等幾個主要部分。2023/9/1030要素構(gòu)成分析（JIT）主要構(gòu)成包括：基于看板的生產(chǎn)控制，全面質(zhì)量管理，全體雇員參與決策，供料商的協(xié)作關(guān)系所謂看板是一種得到管理授權(quán)的記有固定容量的容器上，用來傳達(dá)兩相鄰工序間的供需信息?？刂屏丝窗宓目倲?shù)，就可有效的控制在制品的存儲量全面質(zhì)量管理是全體員工參與的，責(zé)任嚴(yán)格到人的質(zhì)量管理制度，即TQC，全體雇員參與決策，強(qiáng)調(diào)每個員工都積極主動地去解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的各種問題。與供應(yīng)商建立長期的，相互信任的供貨關(guān)系。2023/9/1031控制方式的對比MRPⅡ?qū)ιa(chǎn)過程的控制方式是：基于產(chǎn)品訂貨與需求預(yù)測制定主生產(chǎn)計(jì)劃；基于物料單和工序的提前期制定物料需求計(jì)劃和采購計(jì)劃；在詳盡地作能力平衡的前提下，下達(dá)生產(chǎn)指令，對生產(chǎn)的全過程進(jìn)行全面的，完全集中式的控制。JIT的控制方式：嚴(yán)格按訂貨組織生產(chǎn)，通過看板在工序間傳遞物料需求信息，并利用看板的權(quán)威性將生產(chǎn)控制權(quán)下放到各工序的后續(xù)工序，這種控制方式是分散式的。2023/9/1032運(yùn)行機(jī)制與性能MRPⅡ與JIT的最根本的區(qū)別是前者將制造系統(tǒng)的現(xiàn)行參數(shù)值，如提前期，批量，廢品率，準(zhǔn)備時間，能力需求量，等待與搬運(yùn)時間等均看作是給定的，并以此作為計(jì)劃與組織未來生產(chǎn)的依據(jù)而JIT則是通過對生產(chǎn)線的改造，能力的重新調(diào)配，積極地去改善這些參數(shù)，以期獲得更好的生產(chǎn)性能。這一區(qū)別導(dǎo)致了二者在運(yùn)行機(jī)制與性能上的一系列差別2023/9/1033準(zhǔn)備時間和批量MRPⅡ降低生產(chǎn)成本的唯一途徑是經(jīng)濟(jì)批量（EOQ）安排生產(chǎn)，MRPⅡ總是按經(jīng)濟(jì)批量來組織生產(chǎn)。即要成批，在制品存儲不可避免。JIT則是盡最大努力降低準(zhǔn)備時間。大量地使用專用的模具和卡具，使得“一觸式準(zhǔn)備”（one-touchsetup）成為可能。極短的準(zhǔn)備時間（即極低的準(zhǔn)備費(fèi)用）使得經(jīng)濟(jì)批量降為1。這樣可以完全根據(jù)訂單需求交替生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品，于是大大減少了在制品與最終產(chǎn)品的存儲。2023/9/1034提前期、制造周期與存儲量MRPⅡ采用固定的提前期（leadtime），而提前期的確定總留又余地，這樣，實(shí)際制造時間以很大的概率低于提前期。MRPⅡ采用增加最終產(chǎn)品的安全儲量和在制品儲量的方法，來調(diào)節(jié)生產(chǎn)與需求之間，不同工序之間的不平衡。高的存儲降低了物料在制造系統(tǒng)中的流動速度，于是導(dǎo)致MRPⅡ的制造周期較長JIT認(rèn)為存儲不能增加產(chǎn)品的附加值，應(yīng)視為一種浪費(fèi)。JIT用抽去存儲的方法暴露出企業(yè)的潛在問題，如工序能力不足，廢品率偏高，然后積極地去解決這些問題。JIT采用了固定的看板，從而限制了在制品的儲量。嚴(yán)格按訂貨生產(chǎn)則大大減少了產(chǎn)成品的存儲。2023/9/1035施樂公司例子施樂公司引入MRPⅡ與JIT的存儲水平對比87654321存儲月數(shù)19751977197919811983198519871989引入訂貨點(diǎn)法引入MRPⅡ引入JIT2023/9/1036能力計(jì)劃與瓶頸問題MRPⅡ的一切計(jì)劃都是以現(xiàn)有的制造資源為前提條件的。它接受工序間的能力不平衡為既定事實(shí)，對瓶頸問題采用容忍的態(tài)度。只是被動地通過增加緩沖庫存和周密的能力計(jì)劃，力圖將能力不平衡的影響降到最低限度。粗能力計(jì)劃和詳細(xì)能力計(jì)劃是制造資源計(jì)劃系統(tǒng)的主要特征。JIT不允許生產(chǎn)線中存在瓶頸，也不作詳細(xì)的能力計(jì)劃，它用增加能力的方法來消除生產(chǎn)線中的不平衡。JIT的低庫存策略使得能力的不平衡很容易暴露出來。為了提高生產(chǎn)線的可靠性，生產(chǎn)常安排在低于最高產(chǎn)能的狀態(tài)下運(yùn)行。2023/9/1037需求預(yù)測與主生產(chǎn)計(jì)劃MRPⅡ主生產(chǎn)計(jì)劃期較長，由于需求不能及時確定，計(jì)劃就不得不依賴于對未來需求的預(yù)測。由于未來需求的不確定性，預(yù)測的精度一般