人力資源管理開發(fā)現(xiàn)狀及人力資源管理開發(fā)過程

人力資源開發(fā)與管理2001/10/20

目錄TOC\o"1-3"\h\z中國的管理發(fā)展與人力資源 4中國目前人力資源的現(xiàn)狀 4我國人力資源的“富有”與“貧瘠” 6城市管理發(fā)展中的問題 7影響人力資源素質(zhì)的因素 8整體性人力資源開發(fā)勢在必行 8管理能力與人力資源 8管理者應具備的能力 8管理者應具備的品格和威望 8管理者與執(zhí)行者的關係 8點子與策劃的關係 8策劃和決策藝術 8品牌意識和品牌戰(zhàn)略 8質(zhì)量、市場、品牌的運作 8人力資源開發(fā)與管理的要點 8招聘、錄用——什麼位置用什麼樣的人 8薪金、福利——根據(jù)貢獻大小進行分配 8考核、獎懲——量化考核標準，重獎和重罰並舉 8培訓、晉升——給員工指出發(fā)展之路，給員工提供機會 8處理衝突——衝突時刻存在，引導不好就會出問題 8員工激勵——每個人都喜歡得到鼓勵，鼓勵的方法多種多樣 8人力資源的成本核算 8人力資源開發(fā)與管理的運作方法 8運作基本原則 8運作方法 8PPDF法 8工作設計法 8人力資源淨需求設定法 8SWOT分析法 8四個P的分析方法 8分數(shù)測評法（管理者和普通員工考核方法不同） 8考核條款的定位 8“二次量化”觀點的形成 8人力資源管理評估方法 8領導班子與人力資源 8人力資源開發(fā)與管理的思路 8初期興趣定位法 8潛能開發(fā)法 8下崗比例激勵法 8“倒金字塔”管理法 8人力資源開發(fā)與管理的前景 8人力資源開發(fā)與管理案例 8只顧自己利益，老外撿了便宜 8整體溝通不夠，老外鑽了空子 8缺乏遠見，影響今日發(fā)展 8成功的策劃，使小公司歸到自己的旗下 8利用品牌，發(fā)展自己 8接待員的招聘錄用由失敗轉(zhuǎn)爲成功 8打卡機爲什麼不好用 8他該不該被評爲優(yōu)秀 8用對抗法解決管理問題 8沒有機票也可以乘機 8德國客人的皮箱 8別出新裁的獎賞——金別針與激勵 8

中國的管理發(fā)展與人力資源中國目前人力資源的現(xiàn)狀目前我國的經(jīng)濟在飛速發(fā)展，正在向經(jīng)濟強國的方向進軍，所取得的成績也得到世人矚目，這是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我國在發(fā)展中還有許多不規(guī)范的地方，在不少地方還沒有進入規(guī)律性的發(fā)展。人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達國家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當代意義上的人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴峻挑戰(zhàn)。這一切都意味著，如果我們不抓緊對人力資源的開發(fā)和管理，很可能在10年內(nèi)我們的經(jīng)濟將會因此而受到影響。據(jù)報道，到1997年底，我國從業(yè)人員6.9億，已登記失業(yè)人員577萬，下崗待業(yè)人員635萬，失業(yè)率為7%。盡管我國的自然資源，如耕地、森林、煤礦、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是人力資源卻十分豐富。中國是世界上人口最多的國家，目前有12億多人。人力資源總數(shù)為7．l億左右，約占世界人力資源總數(shù)的30％以上。盡管我國有著巨大的人力資源的數(shù)量，但是總體素質(zhì)卻比較低。據(jù)初步統(tǒng)計，我國每百萬人口中科技人員僅相當于發(fā)達國家的3％，每百萬人口中在校大學生數(shù)僅是發(fā)達國家70年代平均水平的3％－4％。而我國人力資源的利用率則更低，僅為發(fā)達國家的1％－2％。除了歷史原因造成我國人力資源素質(zhì)較低外，在人力資源的管理方法和方式上也存在一些問題，嚴重地制約了人力資源的開發(fā)與管理。其中，一是大量的勞動力處于與生產(chǎn)數(shù)據(jù)分離和半分離的狀態(tài)下；二是就業(yè)的勞動人口的勞動生產(chǎn)率低下，這既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我國的教育和再教育工程還有待于向與我國地位相符合的方向發(fā)展，尤其是再教育工程，我國與發(fā)達國家的差距還比較大；四是我國的人力資源在地區(qū)、行業(yè)以及城鄉(xiāng)之間的分布極不平衡。我國政府對開發(fā)人力資源的方向一直是明確的，并通過中央和地方政府以及企、事業(yè)單位等，用教育培訓等手段使我國人力資源的素質(zhì)有了較大的提高。但是在取得成績的同時還必須看到，我國在人力資源開發(fā)和管理方面仍存在著不少問題。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。1．使用方面在傳統(tǒng)思維方式的影響和用工體制下，有相當一部分人不能根據(jù)自己的特點、愛好和理想來選擇合適的工作單位。在不少單位里可以發(fā)現(xiàn)，有的人如果不改行，可能會成為一個非常優(yōu)秀的工程師，但是現(xiàn)在在做普通的管理工作；有的人如果不放棄原來所學的專業(yè)，很可能已經(jīng)成為化工專家了，但是現(xiàn)在在機關里只當一名處長。這不僅造成了人才的浪費，給國家?guī)砹司薮蟮膿p失，更重要的是國家白白在這個專業(yè)里進行了大量的前期投資和努力。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？這又是在人力資源管理上的一些弊端。據(jù)有關部門統(tǒng)計，我國50年代的大學生現(xiàn)在留在專業(yè)領域里的人相對比較多，但是他們中有許多人都到了退休的年齡；60年代的大學生在專業(yè)領域里的數(shù)量也不少，但是他們中絕大多數(shù)人的知識已經(jīng)老化；而70年代后期和8O年代中前期的大學生里有相當一部分現(xiàn)在已不干本行了，有的被提升為領導，有的則到了另外專業(yè)領域，有的去經(jīng)商了……2．開發(fā)方面我國有1億多人是文盲或半文盲；全國人口平均受教育水平剛剛是小學畢業(yè)；盡管我國有近3000萬專業(yè)技術人員，但是他們只占人口總數(shù)的2．3％，與發(fā)達國家的10％－20％還有很大差距；我國的專業(yè)技術人員普遍存在知識老化，缺乏創(chuàng)新意識和思維；高級管理人才和高新技術人才嚴重短缺；對人力資源的資本投資低于世界平均水平……這些都使得我國人力資源的開發(fā)迫在眉睫。3．調(diào)節(jié)方面由于缺少市場調(diào)節(jié)的功能，加之許多單位在分配上的平均主義，因此人們在求職過程中熱衷于尋找地理位置優(yōu)越的地區(qū)和福利待遇較好的單位。盡管政府下大力氣采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，現(xiàn)在仍有很多急需人才的單位、地區(qū)得不到所需的人才，這些都嚴重地束縛了社會和經(jīng)濟的平衡發(fā)展。另外，傳統(tǒng)的就業(yè)方式和管理方法也使得國有企、事業(yè)單位的人才合理流動難以實現(xiàn)。4．管理方面管理思維僵化。有不少單位還存在著“我是管你的，你就必須聽我的”的傳統(tǒng)思維方法。創(chuàng)新思想缺乏，創(chuàng)造意識不強。不少管理者還是習慣于“文件上怎樣說，我就怎樣做，這樣就不會犯錯誤”。有些單位管理方法單調(diào)，尤其是對人的管理生硬，不講情理，不會科學管理。如年底考核時，不管是高級管理者或中層管理人員，還是普通員工，統(tǒng)統(tǒng)用一個標準，不分層次的“德、能、勤、績”來進行考核。許多單位對于人才和人力資源的管理還處于比較原始的命令式的管理模式中，以至于出現(xiàn)了許多不該出現(xiàn)的問題，發(fā)生了許多不該發(fā)生的事情。如有的單位不能解決職工生活方面的問題，導致職工破壞單位設施、傷害單位領導等事件；管理者的本身素質(zhì)不高，給現(xiàn)代的人力資源管理帶來極大的負面影響。5．科技方面在現(xiàn)代人力資源開發(fā)中有一個特點是大量使用計算機。目前我國的計算機普及加速，尤其是以極快的速度進人家庭。這應該說是個非常好的開端。但是我們計算機的開發(fā)使用率還是相當?shù)偷?，盡管計算機數(shù)量很多，但是有相當一部分是在當作打字機使用，真正把計算機運用到實際管理工作中的不多。在計算機的應用上，我們現(xiàn)在送上網(wǎng)的信息是O．l％，收到的信息也僅是0．5％，而有不少上網(wǎng)的卻是在網(wǎng)上聊天等。我國的高科技產(chǎn)業(yè)占整體產(chǎn)業(yè)的10％，但是利稅只有8％。這與發(fā)達國家根本不能比。我國人力資源的“富有”與“貧瘠”1998年10月英國首相布萊爾訪問中國，我應邀參加了招待會。在首相的招待會中布萊爾問我：你從英國學完回國后都做了些什么？我告訴他：回國后，一直致力于研究中國的人力資源開發(fā)和管理問題。他說：好，好。中國的人力資源有兩個特點：一是人力資源“RICH（富）”，二是人力資源“POOR（窮）”。我理解他所說的RICH是指我國的人力資源豐富，而P00R則是指我們?nèi)肆Y源的素質(zhì)還不高。我國的人口基數(shù)很大，如果人力資源的素質(zhì)高，會有巨大的創(chuàng)造力，同時給社會帶來巨大的財富。但事實上我們的人力資源素質(zhì)并不高。無數(shù)事實和經(jīng)驗告訴我們：沒有開發(fā)的人力資源不但不是寶貴的資源，反而有可能成為社會和經(jīng)濟發(fā)展的包袱。這么多的人要吃、要穿、要住、要使用其它資源，我們面臨著自然資源短缺的嚴峻考驗。在中國這樣一個其它資源人均占有量較低的國家，如果我們不搞現(xiàn)代人力資源開發(fā)和管理，合理地去配置人力資源，用開發(fā)了的人力資源去創(chuàng)造足夠的物質(zhì)基礎和財富來滿足巨大的人口需求，中國要想成為世界強國的目標就不會實現(xiàn)。目前我國的總體發(fā)展不錯，但是我們應清楚地認識到四大發(fā)明早已成為歷史。雖然我們的先人發(fā)明了活字印刷，但到現(xiàn)在這個領域里再沒有新的發(fā)明，而是外國人在此基礎上發(fā)明了打字機、計算機，首先采用計算機排版；我們的先人發(fā)明了火藥，但此后是外國人發(fā)明了槍、炮、導彈、火箭。我們這樣一個偉大的民族再也不能長時間沒有自己的發(fā)明了。而我們要發(fā)明、要創(chuàng)造，就必須有高素質(zhì)的整體人力資源，有一大批高級管理者，有向世界水平?jīng)_擊的頂尖級科學家和科技人員。我們不能再認為我國的經(jīng)濟增長速度達到了8％、10％就了不起了。要清楚地認識到我國的國民生產(chǎn)總值70000億人民幣和美國70000億美元的概念是不一樣的。雖然我國增長速度是10％，美國增長1．2％都一樣是7000億人民幣。但美國穩(wěn)步增長1．2％卻是對我們的挑戰(zhàn)，因為他只有2億人，而我國卻有12億多人。所以我國的人力資源開發(fā)應緊緊地圍繞著經(jīng)濟發(fā)展和資金的初期積累。這樣才能使我國在21世紀中葉進入中等發(fā)達國家的行列。人是一個非常復雜的群體，盡管都在同一塊土地上生長，長出來的卻有鮮花，有野草，也有毒苗。由于人力資源素質(zhì)的低下，使我們生活中還存在許多令人感到遺憾的事情。如街道上電話亭的玻璃被砸壞，電話機不知去向；公共場所的水龍頭被人卸走，出水口堵上了木頭；路邊下水井的蓋被人偷走去賣錢，留下一個個危險的陷阱；飛機上有人用手機打電話，令旁人心驚膽顫，就連剛剛開館的海洋館也沒能幸免，鯊魚模型的牙齒被掰掉；將動物拉出水面，照相機閃光燈的頻頻強光使一些魚的眼睛紅腫、看不見東西，等等。這些都明顯地表明，我國的人力資源素質(zhì)現(xiàn)在仍比較低。素質(zhì)低并不意味著不聰明。其實中國人是比較聰明的，而且也肯吃苦，但是人們配合上還不默契。今后的世界將是全球化的經(jīng)濟，經(jīng)濟一體化的全球。不是一對一的較量，而是公司之間、地區(qū)之間、民族之間、國家之間的整體競爭。這是一個整體性的運作和發(fā)展，而我國的弱點則恰恰在此。我國如果不迅速、有力地進行整體性人力資源的開發(fā)和管理，經(jīng)濟發(fā)展就會由于我們的合作意識、協(xié)調(diào)意識差而無法與發(fā)達國家競爭。例如：有一家日本公司想買中國的一種產(chǎn)品，他同三家公司談。幾家中國公司都想把產(chǎn)品賣給日本人，相互壓價，不斷降價，直到快沒有利潤了，日本公司才找到最低的那家談妥，簽合同。而我國想買日本生產(chǎn)的一種產(chǎn)品，到這家日本公司談是這個價格，到另家日本公司談仍是這個價格。任你到處去找，他們出的價格差不了多少，好像他們已經(jīng)商定了一樣。這就是整體意識。我們在抓物質(zhì)文明、經(jīng)濟建設的同時，必須要抓精神文明和人力資源的素質(zhì)。其實國家之間的差距、單位之間的差距就體現(xiàn)在人力資源素質(zhì)上。如果一個單位的決策層素質(zhì)較高，執(zhí)行層的素質(zhì)稍微差一些，那么決策層可以給執(zhí)行層提供機會并創(chuàng)造條件去提高素質(zhì)；如果一個單位的決策層素質(zhì)較差，執(zhí)行層的素質(zhì)即使高些也不解決問題，決策層較差的素質(zhì)會影響執(zhí)行層的發(fā)展。如果執(zhí)行層的素質(zhì)也較差，那么這個單位恐怕就會出大問題了?，F(xiàn)在人力資源的開發(fā)和管理問題擺在了我們面前，中央和地方的許多部門、單位已意識到人力資源的重要性，并開始重視抓這項基礎工作。如果現(xiàn)在不抓人力資源素質(zhì)的提高和開發(fā)，到了某一時間，素質(zhì)低下的人力資源問題將會像猛虎一樣出現(xiàn)在各個角落，使我國要邁進世界強國的理想化為泡影。城市管理發(fā)展中的問題（一）環(huán)保、交通、治安問題有人說：現(xiàn)在什么事兒都是到了非抓不可、不抓不行時，才重視、才抓。其實不少事情政府和有關部門部門已經(jīng)立了法或有了規(guī)定和要求，但是在實際運作中有些單位沒有執(zhí)行。如前些年，政府有關部門就提出了在發(fā)展經(jīng)濟的同時要注意環(huán)境保護，然而不少單位和地方對此沒有給予重視。近年來北京出現(xiàn)了新的幾大怪：早上出門頭上頂個大鍋蓋，馬路上的汽車沒有自行車快，家家戶戶都用鐵欄圍起來……出現(xiàn)這些怪現(xiàn)象的原因，一是汽車的尾氣排放超標，尤其是有些汽車司機不注意汽車的保養(yǎng)，尾氣嚴重超標；有的企業(yè)不顧環(huán)保而使用超標準、高硫燃煤；許多小販只顧賣烤肉掙錢而到處燒煤架炭，造成大氣嚴重污染；二是道路設施不夠完善，交通管理經(jīng)驗欠缺，尤其是司機、行人和騎三輪車、自行車的人缺乏法律、法規(guī)意識，無視他人和社會公德，只顧自己不管別人，造成了許多路段的嚴重堵塞；三是由于金錢的誘惑和利益的驅(qū)使，有些人挺而走險，從溜門撬鎖偷盜，到大白天鋸防盜門，甚至從窗戶翻進高層樓房行竊。這些怪現(xiàn)象是隨著經(jīng)濟發(fā)展而出現(xiàn)的社會問題，說明了我國部分人力資源素質(zhì)仍十分低下。（二）人口問題馬寅初先生早就提出中國一定要控制人口，政府也注意到這個問題的嚴重性，并制定了適合中國國情的計劃生育政策。但是到了70年代末80年代，人口增長已勢不可擋。盡管經(jīng)過20年的努力，我國的計劃生育工作取得了較大的成績，然而人口總數(shù)已接近13億。北京約有l(wèi)l00萬人口，加上300萬一一400萬的流動人口，形成了一個約有1500萬人口的大都市。任何事情都有一個度，超過這個度就容易出問題。如果外來人口超過一定的度，上路的新司機超過一定的比例，排放的污染物超過一定的數(shù)量，都會給城市管理帶來問題。怎樣解決由于人多造成的問題呢？1．將人口控制在一定的量上管理者首先要清楚北京城區(qū)最佳的人口容納量是600萬，還是700萬？能保證生活、交通、衛(wèi)生、環(huán)保、治安的最高人口容納量是800萬，還是900萬？這樣就可以知道應該允許有多少外來人口了。2．提高外來人口的素質(zhì)外來人口的素質(zhì)也會影響北京人的行為。就好像一個100人的單位，如果新招進來兩三個人，他們會受到原來單位風氣的影響，而使自己的行為符合該單位的風氣。這個“度”一般控制在3％－5％較為合適，若超過7％就會出現(xiàn)問題。如果一個單位一下新招進來二三十人時，他們的行為就會影響到這個單位的風氣。目前北京1500萬人口中有20％－30％的外來人口，其中大部分是來打工、擺小攤、做生意的，甚至沒有工作想來北京找工作。他們當中有素質(zhì)高的，也有素質(zhì)差的，但素質(zhì)差的比例偏高。從某區(qū)公安分局的統(tǒng)計資料來看，該區(qū)平均每天發(fā)案近千起，外地人所為占7O％左右。由此可見，加強對外地來京打工人員的管理是北京城市管理的一個要點。（三）交通管理間題現(xiàn)在道路建設的速度跟不上汽車增長的速度，交通堵塞現(xiàn)象頻繁發(fā)生。要解決這一問題，除了道路建設，交通設施要跟上，還有對司機、行人、機動車和非機動車的管理問題。一般來說，100輛車的司機里面如果有一兩個新司機（拿本2年以內(nèi)），問題不大。這一兩個新司機會受到老司機的良好影響，養(yǎng)成好的駕駛習慣。如果11個司機里有十來個新手，那可就麻煩了。經(jīng)驗不足、路況不熟的新手多了，道路堵塞和險情就多了。在這方面，我們可以學習國外好的經(jīng)驗。例如在英國，只發(fā)一定數(shù)量比例的新手車牌，牌上印著字母L。新司機上路必須將此牌掛在車號牌旁。一年之內(nèi)如果沒有發(fā)生大的問題，才能將牌摘掉，發(fā)給下一個新司機。這樣既能從宏觀上控制新司機的比例，又能從微觀上時時提醒新司機本人和其它司機注意。在這一方面我們的情況怎樣呢？有的新司機做的較好，他在自己的車后貼個“新手，請關照”的標志，提醒別人注意。老司機看到這樣的標志也會很客氣地讓著他。但是由于沒有總量控制，據(jù)說北京有駕照的司機已達200萬人。有的新司機剛剛拿本幾天，抓輛車就敢上路，這怎能不出問題呢？據(jù)說北京道路上的新手（拿本2年以內(nèi)的）已超過了20％。有人說北京的交通堵塞是因為北京的車太多了。北京的車多嗎？北京現(xiàn)在擁有的汽車是130萬輛，而倫敦是400萬輛，紐約是500萬輛，東京是600萬輛，洛杉礬有800萬輛。堵車是因為我們的路窄嗎？我們的路有些比發(fā)達國家的路都寬。我們的立交橋少嗎？北京的立交橋在國內(nèi)的城市中最多，關鍵問題是我們的管理還沒有進入到科學的軌道上。如行人和非機動車在同一條路上走；非機動車輛，如自行車、三輪車的管理不到位；路口的交叉設施不科學。此外，有少部分人的素質(zhì)低而影響了交通。在車輛的管理中有些地方應該可以做得更好一些。交通管理部門可以做一定數(shù)量的標制牌，新司機上路必須將此牌掛在車上。這樣可有幾個好處：①凡是新司機都有了醒目的標志，提醒其它人注意；②使這件事規(guī)范起來，新司機不必自己再貼“新手，請關照”等紙條；③明顯的標志可時時提醒自己和其它司機要注意；④出現(xiàn)交通問題后，新司機可以在適當?shù)某潭葍?nèi)減少適當比例的責任；⑤交通管理部門可以對車的總量控制管理有了科學的依據(jù)和方法，因為規(guī)定數(shù)量的牌發(fā)完之后，再申請牌的新司機必須等到有人順利通過考驗期交回牌子后方可領到。影響人力資源素質(zhì)的因素中國人力資源的最大問題是整體國民素質(zhì)較低。人力資源素質(zhì)較低的問題已越來越明顯地影響到我國的經(jīng)濟發(fā)展和各項管理工作上。目前在我國的大部分地區(qū)和城市，影響人力資源素質(zhì)的因素主要表現(xiàn)在以下幾個方面。1．法律意識淡薄只顧自己方便而不管他人。例如，在過街人行橫道上，一輛自行車的半個輪子擋在汽車道上，只需后移半米就不會使整條汽車道堵塞；個別行人不顧紅燈，甚至不管有沒有人行橫道只顧自己穿行方便；五六個學生并排騎著自行車，任憑汽車在后面按破喇叭依然無動于衷，反正你不敢撞我；有的商人為了賺錢，將次品賣給顧客，甚至用假貨、假藥坑害消費者。2．利己主義驅(qū)使只顧眼前利益不管長遠發(fā)展，只顧自己不管他人。例如，有的企業(yè)的老板，為降低成本，而不解決污水處理和鍋爐改造問題，造成環(huán)境污染。他們根本就沒有考慮到子孫后代和法律。3．虛偽主義盛行不做老實人，不說老實話，不辦老實事。為了讓上級高興，配合領導的意愿，報假資料。結果，個人當了官，但國家卻因此吃了虧。4．卑怯心理作怪自輕自賤，自己看不起自己。沒有權時像只綿羊，得勢時像只惡狼。在官欲的驅(qū)使下，不顧單位的發(fā)展，不管百姓生活的疾苦、整日鉆營，對上行盡巴結之能事，對下說夠敷衍之劣語。5．圓滑處事作風不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和誠實。有的單位領導從不得罪人，只為了自己能當官，而處處當和事佬。結果單位越搞越糟，最終人們失去了信心而無力在短時間內(nèi)恢復元氣。6．勢力眼光流行有奶便是娘，今天你有權可以叫你爹，明天你不在位可以不認識你。有一個單位管車的干部，看到一個已退休的老領導來要車，明明有車，他卻告訴人家沒有車了。而那個領導沒退休之前，他恨不得把單位一輛最好的車包給這個領導，別人誰都別想用。7．于己無關主義對自己有利的事才做，與自己無關時便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也無動于衷。例如，盜賊大白天入室行竊，鄰居有人看到，但由于盜的不是自己家，竟然不管不問。8．拜金主義受利益的驅(qū)使，為了金錢而不顧其它，甚至鋌而走險。例如，餐館為了賺錢，將垃圾雜物亂堆、亂放；擦汽車的人把汽車擦干凈了，卻把污水倒得滿地都是；有的民工白天在工地做工，順便到附近居民區(qū)踩點兒，晚上則溜去偷盜；更有甚者，公開行搶、殺人越貨、走私販黃、賣淫嫖娼、抗稅偷稅，等等。人力資源素質(zhì)低，并不是所有人的素質(zhì)都低。但是有少部分人不僅自己的素質(zhì)低，還營造降低他人素質(zhì)的條件和環(huán)境。如有一位退休干部在散步時看到一年輕女子躺在路邊，口吐白沫。他以為她病了，便走上前問要不要上醫(yī)院。女子不回答。于是他一只手將女于托起，另一只手攔出租車，準備送她去醫(yī)院。這時突然從后面上來一個男子，扭住退休干部說：“你想干什么？”此時女子也睜開眼，抹掉唾沫告訴那男子說：“他想對我做壞事兒，我不同意，他就動手動腳?！蓖诵莞刹刻M黃河也說不清楚，被訛去身上僅有的100多元錢才了事。此后那位退休干部告誡他的朋友、鄰居、孩子們，再也不要管這樣的事兒。這件事說明一個事實，由于客觀現(xiàn)實的存在，我們的主觀意識無時無刻地在受著威脅。如果我們不能夠設法去減少那些破壞人力資源素質(zhì)的因素，我們將面臨著無秩序的社會環(huán)境。整體性人力資源開發(fā)勢在必行由于經(jīng)濟的發(fā)展、形勢的需要，進行整體性的人力資源開發(fā)勢在必行。然而要進行大范圍的人力資源開發(fā)，首先應該對各級管理人員進行教育和培訓。90年代初，我隨同一個代表團出訪歐洲某國。有一天在過馬路時，人行橫道上的紅燈亮著，已有幾個外國人在那里等著。我們也開始等。此時，公路上沒有一輛來往的汽車。我們團里有一位級別較高的團員說：“也沒有車，我們過吧?！闭f著就下了馬路。見狀我忙提醒他：外國人都沒動，我們最好也不要動。那個團員只好又回來。這時，我們旁邊有一個外國老人也在等著。他看到我們的舉動后問我：你們是哪個國家的？我告訴他：我們是中國的。他說：啊，那就對了。我聽了之后感到非常奇怪，那怎么就對了呢？于是我問他：那就對了是什么意思，我不理解。他說：你們中國有12億人，撞死幾個人沒關系。可我們國家的人口不多，撞死一個就少一個。這句話深深地刺痛了我，使我感到恥辱。在我國，大規(guī)模的人力資源開發(fā)運作已經(jīng)開始。機關最大的問題是機構臃腫，辦事效率不高，機構、職責重迭，等等，其中的主要問題是人的素質(zhì)達不到要求。一是帕金森定律在起作用；二是工作需要的人數(shù)和實際在崗的人數(shù)比例不對；三是沒有因崗設人，有些崗位則是因人設崗。30人就可以干的事50個人干，就會出現(xiàn)人敷于事的現(xiàn)象。由于無事干或者工作量不飽滿，于是就張家長、李家短地議論別人，造成了不少矛盾。而帕金森定律在有些單位還比較明顯，某些領導由于能力不強或文化程度不高，而不敢使用能力強、文化程度高的部下，這不僅影響了工作，還會引發(fā)內(nèi)部的矛盾和不滿?，F(xiàn)在中央國家機關的裁員實際上是一次大規(guī)模的人力資源開發(fā)。分流下來的人員有的到了企業(yè)公司，有的去了事業(yè)單位，也有的到學校學習。這樣就形成了人力資源流動，吃“皇糧”的少了，創(chuàng)造財富的人多了，機關留下來的人員也會因為人雖然少了，但事情并沒有少，有的可能還多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解決問題的能力，使機關形成高效率的工作作風?！翱沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”是近年來提出的，其中包括合理地使用。配置各種資源，特別是人力資源。在2000年前后，由于各種情況的變化和發(fā)展，領導的職能和管理范圍都會有所變動。管理能力與人力資源管理者應具備的能力（一）管理者能力的區(qū)別法約爾傳統(tǒng)的管理定義為：管理就是預見（預測）、計劃、組織、領導（指揮）、協(xié)調(diào)和控制。德魯克對現(xiàn)代管理的定義為：管理就是實踐而不是實施。管理不是了解而是行為。由于管理者負有管理的責任，因些要求管理的能力也同普通員工不一樣，管理者所處的位置不同，因此對管理的能力要求也不一樣。一般來說，管理者分三類：一線管理者，也叫執(zhí)行層；中層管理者，也叫溝通層；高層管理者，也叫決策層。任何單位都包括管理人員和工作人員兩部分。管理人員，尤其是高級管理人員的主要任務是：制訂戰(zhàn)略目標、發(fā)展計劃、整體策劃、政策規(guī)定等，并負責進行強有力的推進。一般工作人員的主要任務是：了解單位的目標，按照規(guī)定要求，處處考慮成本，努力進行創(chuàng)造并認真完成份內(nèi)的工作。高級管理人員由于要進行整體策劃，設定目標，為單位的發(fā)展而制訂政策，就要求他們具有遠見的預測能力、果斷的決策能力和有效的推行能力。普通工作人員由于要達到已設定的目標，因此應具有較高的技術能力、協(xié)調(diào)能力、獨立的工作能力和有創(chuàng)造精神的奮斗能力。如果一個單位有較好的兩部分人力資源，一般這個單位就會持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。自古以來人們就深知管理者的重要性。而對于管理者的能力、素質(zhì)要求也是較高的。孫子曾說過：“將者，智、信、仁、勇、嚴也?！敝钦?，先見而不惑。對各種事情有預見，并且不怕，敢于面對現(xiàn)實，善于分析研究，能深慮，通權變也。信者，號令一也，信守信譽，信守合同，說話算數(shù)，但不輕易許愿。仁者，測隱，得人心也。體愛部下，關心下屬，理解他們，他們才可以為你去拼命地干。勇者，殉義不懼，能果毅也。決策果斷，勇于斷策，善于決策，不怕困難，勇往直前。嚴者，以威嚴肅眾心，管理一定要嚴明，有章法。任何人都不能排在外邊，這樣才能形成力量。此五德在當今社會也是應該具備的，缺一不可。英國著名歷史學家斯古德·帕金森通過長時間的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)和單位里有一種現(xiàn)象，那就是：大部分能力不強的人不愿意使用能力比自己強的人。他曾寫了一本書，名叫《帕金森定律》。書中詳細闡述了造成這種現(xiàn)象的原因，以及會產(chǎn)生的嚴重后果。他認為：一個單位、一個企業(yè)之所以機構膨脹，極有可能是能力不強的領導在位。對于一個能力不強、不稱職的領導來講，當他執(zhí)政一段時間后發(fā)現(xiàn)出了問題，他可能有三種選擇。（1）自己申請辭職，把位置讓給能干的人這幾乎是不太可能的。因為管理者如果要辭職，會損失自己很大的利益。（2）找一個能力強的人作副手，協(xié)助自己做工作，要下這樣的決心是非常不容易的。因為有不少管理者害怕這協(xié)助者今后成為自己的競爭對手。（3）選用兩個水平不高，能力沒有自己強的人協(xié)助工作這是不少單位和企業(yè)管理者所選擇的。好處是：①他們分擔了自己的工作，可以將責任分到他們頭上；②自己可以高高在上，發(fā)號施令，有權威感；③他們兩個不會成為自己以后的障礙；④由于有兩個人在做工作，就很容易產(chǎn)生矛盾，而自己可以像一個仲裁員一樣來評判他們的對錯。第三個方法對于能力不強、不稱職的領導來講確實不錯。由于兩個助手的能力也不高，于是上行下效，他們也為自己找兩個更無能的副手來協(xié)助工作。如此發(fā)展，單位的機構就越來越多，事情也越來越難辦，形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互牽制，效率極低的領導體系。它揭示出的道理是：能力不強、不稱職的人一旦占據(jù)了領導崗位，龐雜的機構和過多的冗員就不可能避免。（二）管理者的特點管理者應該具有比普通員工高的各種能力條件，但是在基本條件上他應該具有以下特點。1．風格管理者應具有一種令員工佩服、敬仰，使同行折服的管理風格。管理者應具有較強的個性，根據(jù)管理者的不同條件，管理風格各具特點，這就要求管理者創(chuàng)新，而決不能一成不變地模仿別人的管理模式。如有的管煙者的管理風格是雷厲風行，說辦就辦；而另一位管理者的管理風格卻是穩(wěn)重、謹慎、三思而后行。有的管理者的風格是積極聽取各方面的意見和建議；而有的卻是自己認定的事自己做主決定……盡管管理者的風格不同，都是以單位或個人的發(fā)展為主要目標而進行的各種行為和活動。2．人格主要是指管理者的道德質(zhì)量如何。管理者在實施管理時，必定會遇到各種涉及到國家利前，小團體利益以及管理者個人切身利益的情況和問題。如何處理這些情況和解決這些問題，是將國家、單位的利益放在首位，還是將個人、小團體的利益放在首位。管理者的人格就可充分地表現(xiàn)出來。3．品格指的是在管理范疇的品格。一般來說，容忍、果斷、誠實、勇敢、熱誠、公正、勤奮、寬容、明智、創(chuàng)新、忍耐等都應該是管理者應具備的品格，可是一個人不可能同時具備管理者應具備的所有品格。這時候，管理者就應該加強學習，提高素質(zhì)，來彌補自身的不足。4．性格每個人的性格在其成長過程中已經(jīng)形成，對管理者來說，個人的性格也不太容易改變。此時管理者應該根據(jù)自己的性格，考慮應該找什么樣的人員與自己合作。性格因人而異，因此在管理層中最好進行性格搭配。一個班子里不應該所有領導都是火爆性格的人，也不應該全都是內(nèi)向型的人。一個好班子的搭配，應既有外向型的領導，也有內(nèi)向型的領導；既有急性子的，也應該有慢性子的；既有在前面沖鋒陷陣的，也有在后面出謀劃策的。出現(xiàn)問題時，一個唱紅臉，一個唱白臉，工作就會做得有聲有色。管理者應具備的品格和威望作為管理者，尤其是高級管理者，除了應該具有高出普通人的能力以外，還應具有較好的品格。否則他就不能被稱為成功的管理者。（一）管理者的品格1．品格的定義《美國大學詞典》定義為：“使人與人之間有別之聚合的特質(zhì)?！薄睹绹⑽脑~典》定義為：“在一個人的生命中建立穩(wěn)定的和特殊的質(zhì)量，使他無論在什么環(huán)境下都有同樣的反應?！闭鏗oraceGreeley所說：“名望如煙霧，風頭不過是意外，財富有翅膀，只有一樣能長存，那就是品格?！币豢米聣训拇髽?，其關鍵在于這有強健的根部。同樣，一個管理者的成功，關鍵在于他有好的品格。好的品格能帶給人成就。要在全球市場的激烈競爭中以高效率來達到更高的效益，管理者若能夠守時、主動、果斷不亂、謙虛盡職。公司就可能達到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。好的品格能營造人際關系。管理者好的品格特質(zhì)能使公司。單位增進工作上的團隊精神，促進單位內(nèi)部關系的和諧，從而使這個單位的發(fā)展形成好的基礎。好的品格能促進健康。一個單位的現(xiàn)狀如何，發(fā)展如何，到這個單位看一看就可以知道。這個單位的員工對工作反映出來友善的微笑、愉悅的話語、積極的心態(tài)和認真的行為等，都可以顯示出這個單位管理者的品格對他們的正面影響力。相反，如果一個單位的員工對工作反映出來的不耐煩、簡單的解釋、愛搭不理的心態(tài)以及不主動的行為等，也可以部分證明這個單位管理者的品格對員工所起的負面影響。所以一個單位若要不斷的發(fā)展并取得成功，其管理者一定要具備好的品格，并用良好品格的魁力去影響自己的員工。2．品格的重要性一個單位的發(fā)展要靠管理者帶領員工去實現(xiàn)，而管理者只靠有遠見是不夠的，僅有好的謀略也不足以使他成為合格的領導，深刻的見解和好的技術也無法激勵所有員工。因為一般來說員工愿意跟隨那些贏得他們信任的管理者，而好的品格正是管理者贏得員工信任不可缺少的因素。一個成功的管理者，應該具有強有力的謀略和優(yōu)秀品格的組合。有的管理者品格很好，但是不會謀導；有的管理者謀略高，但是品格不好。要真正做到德才兼?zhèn)湟膊⒉皇羌菀椎氖?。百事可樂的總裁CraigWcatherup曾經(jīng)說:人們可以忍受誠實的錯誤，但是一旦失去了對方的信任，想要重新得到他們的信任會是很難的一件事。因此你應該把別人對自己的信任作為最寶貴的資產(chǎn)。你或許可以蒙騙你的上司，但是你別想騙過你的同事和下屬。歷史上偉大的人物也曾是普通人。他們之所以偉大，是因為他們在面臨意外的挑戰(zhàn)時有著卓越、突出的表現(xiàn)，從而奠定了他們在歷史上杰出的地位。而使他們有這種突出表現(xiàn)的還是好的品格。好品格能使人在任何場合下都按最高的行為標準去做正確的事。這是內(nèi)在動機。好品格超越年齡、地位、貧富、種族、教育、性別的限制。管理者尤其是高級管理者，首先要擁有好品格。在好品格的基礎上表現(xiàn)出的遠見、決策能力等就可能被廣大員工所認可，并愿意追隨你共度難關，你才可能成為優(yōu)秀的管理者。有的管理者在一個單位任職的時間越長，員工對他的信任越高，以至于當他遇到困難時，員工都愿意出來幫他。而有的管理者在一個單位呆的時間越長，員工就越討厭他。他失去了員工的信任，當他在位時，有些員工由于懼怕而服從他；但是當他離開領導位置時，員工就不太愿意幫助他了。這都是由于他們的品格所造成的。3．管理者應具備的品格作為管理者，尤其是中、高級管理者，應具備的良好品格主要有三種。（1）管理者的品格主要包括有序、盡職、果斷、忠誠、主動、謙虛和決心。

（2）遠見者的品格主要包括明智、信心、明辨、謹慎、真愛、創(chuàng)新和熱誠。

（3）協(xié)調(diào)者的品格主要包括專注、公正、親切、敏銳、同情、尊重和友善。如果一個管理者能夠擁有80％以上的上述三種品格，其管理可以說是成功的。（二）管理者的威望企業(yè)領導的威望如何直接影響到企業(yè)的成功與否。首席執(zhí)行官（西方叫CEO，ChiefExecutiveOfficer）對一個單位的聲譽和品牌具有極大的影響力。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)經(jīng)營決策、市場導入、產(chǎn)品開發(fā)、科技投入等重大問題上，首席執(zhí)行官所起的作用已被認為是極其關鍵、重要的。首席執(zhí)行官的威望已占企業(yè)整體形象的40％，首席執(zhí)行官是企業(yè)文化的首席傳播者，企業(yè)形象的塑造者，企業(yè)聲譽的捍衛(wèi)者。他不僅僅是單位的經(jīng)營管理者和技術帶頭人，更主要的是應該成為公司、單位的企業(yè)聲譽執(zhí)行官。首席執(zhí)行官的威望能使單位對突如其來的變化有及時有效的反應；能吸引并保留一支高素質(zhì)的精良隊伍；能夠保持企業(yè)高標準的職業(yè)道德。通過調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官的威望對于單位本身，無論是在順境還是在逆境下都起著至關重要的作用。所以，對首席執(zhí)行官的威望也應該作為一個單位的品牌來加以管理。當然，首席執(zhí)行官也有失敗的。究其原因他們最大的失誤是：不能將合適的人選在合適的時間放在合適的位置。特別是不知道怎樣安排、處理手下那幾個表現(xiàn)不好的關鍵人物。有的首席執(zhí)行官認為，我看準的人絕對沒有錯。他們根本就不相信自己選的人會做錯事、會砸鍋，甚至將自己也套進去。有的首席執(zhí)行官認為，他是跟我最緊的，現(xiàn)在他出了點兒問題，那樣處理有點兒過分了，我還是得講點兒義氣。也有的首席執(zhí)行官說：他不會做這件事兒不要緊，我可以教他。豈不知，在你的單位里還有其它人完全可以做好這件事，你卻不用他們，這就會令他們傷心，對你失去信任。有的首席執(zhí)行官看到身邊的人只有一種本事，就是溜須拍馬。但是也不想將他開掉，因為這種人可以在你犯難的時候，拍你、吹捧你，使你感到興奮?？傊?，失敗的首席執(zhí)行官大部分都是失敗在用人上。這是歷史的教訓。管理者與執(zhí)行者的關系常言道：沒有無能的士兵，只有無能的將軍。我還認為：“當官的也有好官，當兵的也有差兵?！惫芾碚咴谶\作中總是希望執(zhí)行者能按自己的意思去辦事，而執(zhí)行者卻希望能在不得罪領導的情況下按自己的意愿行事。要想使執(zhí)行者的思維符合管理者的意圖，管理者應該對執(zhí)行者有較深刻的了解，摸清他們的脈搏，才能使管理達到目標。否則就不太容易進行宏觀管理和控制。決策者的能力強與不強，可在執(zhí)行者身上體現(xiàn)出來。決策者的能力強，其控制、影響力就大；反之，則對員工的影響力就小，并且容易被執(zhí)行者所左右。有一部電視劇叫《紹興師爺》，其中講到衙門里的事。衙門里的官換了一茬又一茬，可是衙役卻一直在那里干。真可謂“鐵打的衙門流水的官”?？h官可以判人以罪，這個罪是明的。衙役也可以判人以罪，這個罪是暗的?？h官下令打犯人50大板，這是明的。而衙役打這50大板時卻可輕可重。劇中的衙役劉爺吃了犯人的銀子，他當著縣官的面狠狠地打了犯人50大板，可是犯人卻絲毫沒有受皮肉之苦；而另一個犯人沒有給劉爺銀子，劉爺?shù)?0大板幾乎將犯人打死。這是打板子的技術，實際上也是執(zhí)行者執(zhí)行管理者意圖時出現(xiàn)的偏差。管理者和執(zhí)行者之間的關系是非常密切的。執(zhí)行者如果不想按照管理者的意思去辦事，他可以找出很多理由和辦法。在現(xiàn)代管理中?？梢姷剑好髅髂阕屗ミ@樣做，他也做了，可是結果卻完全不同，不能達到目的。因此管理者不僅要學會讓部下知道做事的方法，而且一定要讓他知道達到的目的是什么。而真正要達到目的關鍵的是要他和你一條心。這就是現(xiàn)代人力資源管理的根本。一旦管理者將執(zhí)行者的情況了解清楚，就可以將自己的想法和目的告訴部下，讓他們與自己為達到這個目的共同奮斗，這樣才能得以實現(xiàn)偉大的目標。

點子與策劃的關系

有的人將出點子簡單地理解為策劃。這是不對的。因為點子通常是個人行為，而策劃則是群體行為。點子在策劃中非常重要。一般來說，點子是策劃的源頭。但只有點子不行，還必須要根據(jù)點子的思路進行整體策劃。我們發(fā)現(xiàn)，點子較多的人一般信息來源很多。他們喜歡看報、聽廣播、看電視、與別人交談等。他們本身知識比較豐富，正是由于知識和信息的相互組合、相互聯(lián)系，才能產(chǎn)生較好的點子，并引出好的策劃。一個管理者的點子多不多、好不好，實際上就是管理者的策劃能力強不強的明顯體現(xiàn)。好點子應該實用，而且能依據(jù)此進行整體策劃。好點子的產(chǎn)生并不容易，它需要有多方面的知識能力的分析能力，并且還需要了解各地政治、經(jīng)濟、金融、人口、文化，地理等各種情況。一般來說，點子在最初出現(xiàn)時輪廓較粗，經(jīng)過思考后才逐漸清晰起來。但在這一過程中，問題也接二連三的出現(xiàn)。所以，此時既要考慮怎樣解決問題，又需經(jīng)過與同事、朋友進行嚴謹?shù)纳套h、策劃，以將清晰的點子逐漸形成一個完整的可行方案（注意：如果是經(jīng)營或有必要的情況下，應注意保密。一旦泄露，它將非常容易地成為你競爭對手的王牌）。（一）點子要切中要害思考點子的時候，除了分析具體的要素外，關鍵是能否切中要害。近年來倒賣火車票的現(xiàn)象比較嚴重。一些大城市，尤其是北京對此類違法活動給予了嚴厲的打擊。但是由于倒火車票的利潤較大，例票的不法分子屢打不絕。怎樣才能有效地制止倒票行為呢？在這里關鍵的是有人買他的票。所以在思考點上，一定要在“讓買票的人不買他的票，或者不敢買他的票”上下工夫。首先考慮飛機票的票價普遍比火車票要高得多，那么倒飛機票的利潤會比火車票的利潤高多，但是為什么沒有人去倒飛機票呢？按照這個思路延伸下去，之所以沒有倒飛機票，至少有兩個原因在制約著。其中關鍵的是：倒票的人不干這事兒；乘飛機的人不買他倒的票，或者說即使是買了也沒有用，乘不了飛機。原因就是在飛機票上要打上乘機者的姓名。而且在飛機場和上飛機前都還要審驗飛機票和身份證是否一致。否則不能上飛機。而購火車票乘火車則沒有這些手續(xù)。既然是這樣，控制倒火車票的方法基本上就出現(xiàn)了。（l）各個售票點在出售火車票時，要登記乘車人的身份證號碼或名字。（2）將乘車者身份證號碼的最后幾個數(shù)字打在火車票上。（3）進站時只驗票，不驗身份證（為節(jié)省旅客進站時間）。（4）火車上驗票時要求乘車人出示身份證，對照其號碼與票上的號碼是否一致。（5）如果火車票與身份證的號碼不一致，說明此票有問題，重罰持票者（比如罰款火車票的2倍等）。因此，如果為制止倒火車票這類問題出點子，應該研究具體情況，再根據(jù)所掌握的信息進行分析，這樣才可以找出解決問題的具體方法。（二）策劃要有遠見任何策劃和實施都是由人來完成的。它包括預測、分析、決策、推行和操作。這需要兩類人：一類人有遠見，能夠預測可能發(fā)生的事件，準確地分析事件可能帶來哪些機遇，并對此制定出完整的決策；另一類人能夠依據(jù)已做出的決策，按照計劃步驟實施。我國在一些重要項目的整體策劃上與發(fā)達國家比還有較大的差距。主要存在兩大問題：一是沒有長遠目標和長遠打算；二是不能根據(jù)經(jīng)濟規(guī)律進行規(guī)劃和實施，而僅僅為了應付眼前需要。策劃和決策藝術決策是一個單位或公司能否持續(xù)發(fā)展的最為關鍵的一步，決策正確與否將對單位起著決定性的影響。正確的決策，主要來自對市場、環(huán)境的各種情況，同類企業(yè)或單位，競爭對手的全面情況和對自己的經(jīng)濟實力及運作能力的全面了解。只有對諸多情況有真實的、準確的、及時的和全面的了解，對可能發(fā)生的事情有較準確的預測并了解其可能對自己產(chǎn)生的影響，才可能進一步分析面臨的形勢，研究解決的對策和方法，謀劃如何發(fā)揮自己的長項，才能在激烈的競爭中持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。成功的經(jīng)營取決于正確的決策，決策在經(jīng)營中具有極端的重要性。一個單位的經(jīng)營決定性的環(huán)節(jié)是決策，例如美國著名的管理學家西蒙提出“管理就是決策”的著名論點。中國歷史上有名的決策?！奥≈袑Α本褪莿淙櫭]，請諸葛亮出山為劉備所做的決策。諸葛亮雖身在隆中，但對當時的天下大事了如指掌，他的“隆中對”因此非常正確，并被后來的歷史所證實。正確的決策在于對形勢、情況的真正把握。所以當司馬德操在向劉備推薦諸葛亮時說：識時務者為俊杰。在企業(yè)、公司的經(jīng)營活動中，以及在政府和事業(yè)單位管理中的姣姣者也是識時務者。但并不是每個管理者都是識時務的俊杰。也就說，不是每個管理者都能成功。在我們的不少單位還存在許多不識時務的管理者。例如，人品不錯，但能力不強；工作認真，但不會策劃；能按上級的指示辦事，但自己的決策經(jīng)常失誤；可以以身做則，但不會實施管理，等等。經(jīng)營和管理中應擇人而任，即識時勢也識人。企、事業(yè)單位管理中的情況是復雜、多樣、多變的，它既有時機問題，也有市場和顧客的問題，同時，還有競爭對手的動向問題。這樣，就需要管理者們大量收集各種信息并將其儲存在大腦里，根據(jù)出現(xiàn)的問題，將有關信息提取出來，加以客觀、正確的分析。只有這樣，才有可能想出相應的對策并做出準確的決策。品牌意識和品牌戰(zhàn)略企業(yè)要成功，一定要有會經(jīng)營管理的人和會干、肯干的人。這些人根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，根據(jù)產(chǎn)品的定位市場的戰(zhàn)略等，精心策劃著企業(yè)的品牌戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略。一個企業(yè)的品牌是靠產(chǎn)品的質(zhì)量、良好的顧客關系、細致入微的銷售手段和能使顧客滿意的售后服務等組成的。而品牌一旦形成，它將成為企業(yè)發(fā)展的重要標志和體現(xiàn)。我們看到有不少產(chǎn)品實際上與其它產(chǎn)品無大的區(qū)別，盡管它的價格高，但人們還是愿意買。有人曾做過試驗，將某種中國廠家生產(chǎn)的可樂與可口可樂分別裝在沒有任何標記的透明玻璃杯里，請些外國人和中國人品嘗，結果幾乎沒有人能分辨出來哪些是可口可樂。那么為什么人們還要喝可口可樂呢？這就是由于可口可樂已經(jīng)有了較強品牌，人們對它的品牌已經(jīng)有了較強的印象。而創(chuàng)造這個品牌和品牌質(zhì)量的卻是人，是人才。因此我們說：品牌是生命，質(zhì)量是基礎，人才是根本。（一）品牌意識1996年，我的一個朋友生產(chǎn)了一種產(chǎn)品。當他到工商局注冊商標時，得知這個品牌已被某地一個農(nóng)民注冊了。怎么辦？他決定把商標買回來。一般情況下，花三五萬元就可以將商標買回來。因為到工商局注冊一個商標，只需花幾百元。我的朋友內(nèi)定的原則：只要不超過10萬元，就當即買下。于是一行三人前往某地找到了這個農(nóng)民，同他商談買商標的事宜。農(nóng)民說：我知道會有人來買的。原來這個農(nóng)民是專門從事商標注冊的專業(yè)戶。當他預見到某個名稱可能會成為商標時，他就到工商局去注冊。以后有人來買時，再將商標高價賣出，從中賺錢。這一次，他開出60萬元的高價。于是我的朋友策劃了一個方案，經(jīng)過論證后認為可行。他找到電視臺的經(jīng)濟節(jié)目的人員，同他們談想在電視臺的經(jīng)濟節(jié)目中介紹如何注冊商標、品牌，如何保護自己的商標、品牌的知識，以親身經(jīng)歷和體會告訴企業(yè)管理者們，在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，一定要有商標、品牌意識。電視臺經(jīng)濟節(jié)目的工作人員同意為他們免費播出。我們預計，在播出一個月內(nèi)那個農(nóng)民應該有反應。果然不出所料，20多天后那個農(nóng)民來到北京。對我的朋友說：你們挺有本事，也夠意思，商標我兩萬元賣給你們。我的朋友說：你也挺有本事，那個商標我4萬元買下了。品牌本身是有價值的，運作得好，其影響和效益價值更高。品牌不一定非常獨特。如AdidaS、Reebock、耐克等服裝、鞋子等，其用料與普通服裝、鞋子相同，但價格卻高出許多，它賣的是品牌，人們買的也是它的品牌?？煽诳蓸返钠放凭褪怯珊唵蔚摹癈ocacola”幾個英文字母組成的，它的原始設計思路、策劃思路都與眾不同。它的原始設計思路是：這個罐不管怎樣放置，或者踩扁，甚至擰成條，都能讓人看出它是可口可樂；它的策劃思路是：飲料的口感很特殊。它的發(fā)展思路是：讓世界上所有人都喝上可口可樂。（二）品牌戰(zhàn)略企業(yè)要求得生存、發(fā)展和壯大，除了在生產(chǎn)技術、經(jīng)營管理等方面狠下功夫外，最主要的是要創(chuàng)造自己的品牌。市場經(jīng)濟就是競爭經(jīng)濟，通過競爭進行優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化組合，最終達到市場的均衡。競爭經(jīng)濟主要有三種類型：一是銷售者之間的競爭；二是購買者之間的競爭；三是銷售者和購買者之間的競爭。在中國目前的市場上，大部分商品、產(chǎn)品是供大于求，于是表現(xiàn)出來的就是銷售者之間的競爭。而要達到吸引更多的購買者，銷售者就必須緊緊地圍繞著讓購買者注意并購買的目標，這時品牌的效應就出現(xiàn)了。因為品牌是在產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、服務、包裝、款式、名氣上下功夫的，這也是在這個基礎上創(chuàng)造出來的。一般來講著名的品牌應有以下幾個特點，才能引起購買者的興趣：（l）品牌是同類產(chǎn)品中的佼佼者。這樣購買者就會感到它的高質(zhì)量帶給自己安全感，而低劣質(zhì)量的產(chǎn)品使人深受其害，自然不愿購買。（2）品牌有較高的知名度。有許多購買者對它熟悉、了解，尤其是各種性能指針等均使購買者放心，并互相傳知，品牌被傳開，要購買的人也就更多。（3）由于品牌是進行競爭的后盾，所以在競爭過程中，抓住機遇就會使企業(yè)發(fā)展。（4）由于品牌有其產(chǎn)品的附加值，因而品牌能帶來巨額利潤。如廠家對品牌進行的廣告、服務等投人，一流的服務，高質(zhì)量的質(zhì)量等。企業(yè)在制定發(fā)展思路時，均應努力創(chuàng)立自己的品牌。由于目前許多企業(yè)的品牌沒有達到影響力度，因此有的企業(yè)便采用先使用別人的品牌來發(fā)展壯大自己。這也使得許多企業(yè)從原來的困境中解脫出來，并開創(chuàng)出新的局面。質(zhì)量、市場、品牌的運作“全球一體化”的經(jīng)濟正在出現(xiàn)。我們由以前的按部就班方式，已進入到生活經(jīng)濟化，經(jīng)濟市場化，市場國際化的程序。由于這種局面的出現(xiàn)，就要求我們的企業(yè)迅速從以前的狀態(tài)中分離出來，轉(zhuǎn)入到現(xiàn)代狀態(tài)中。即：由生產(chǎn)型（注重質(zhì)量，不管市場的計劃經(jīng)濟）向生產(chǎn)經(jīng)營型（既注重質(zhì)量更注重市場，開發(fā)、生產(chǎn)適合市場的產(chǎn)品）過渡，然后再向資本經(jīng)營型（樹立品牌，依靠發(fā)展戰(zhàn)略，獲取無形資產(chǎn)）進軍。品牌的效應和利益非常重要。可口可樂，僅它的品牌就值130億美元。目前我國有相當一部分國有企業(yè)還沒有進入到生產(chǎn)經(jīng)營型里，而能進入資本經(jīng)營型的企業(yè)就更少。這就是說，我國的不少企業(yè)管理者們與真正的企業(yè)家標準還有較大差距。企業(yè)面對的是市場。企業(yè)要進入資本經(jīng)營，最重要的是轉(zhuǎn)變觀念。如果說“質(zhì)量就是生命”，起點太低，這僅僅是生產(chǎn)者的意識，而不是企業(yè)家的意識。企業(yè)家的意識應該定在：“質(zhì)量是基礎，品牌是生命，人才是根本”的范疇。企業(yè)要成功，需有兩個能力：一是策劃能力，二是實施能力。沒有這兩個能力，企業(yè)成功的可能性不大。而策劃、實施靠的都是高素質(zhì)人力資源。我國的企業(yè)與發(fā)達國家比，一是品牌不多，二是能進入到戰(zhàn)略經(jīng)營的就更少。原因是我們?nèi)鄙倌懿邉?、懂管理、會實施的高級管理人才。（一）變被動為主動的策劃美國有一位老太太去麥當勞吃快餐時吃出一小塊玻璃，劃破了嘴。她要求麥當勞賠償1萬美元。麥當勞不同意，于是與她對簿公堂。按說1萬美元對麥當勞來講不算什么，為什么還要去打官司呢？這不是找事兒嗎？正是因為麥當勞有著非常出色的策劃人，他們緊緊地抓住這個機會進行了策劃，研究怎樣利用這個機會為剛剛開業(yè)的幾十個分店作宣傳。于是，他們與老太太在法院上打了40多天的官司。而新聞媒體則每天都在報道這場官司的情況。最后，麥當勞同意賠償老太太，但不是1萬美元，而是10萬美元。為什么要賠10萬美元呢？麥當勞回答老太太：我們原定的目的已完全達到了。果然不出所料，此后，幾乎所有新開業(yè)的分店都生意興隆。據(jù)說有的顧客也想吃出一塊兒玻璃，或者一個小鐵釘、小木塊兒等。如果麥當勞是個生產(chǎn)型的企業(yè)，他肯定會狠抓質(zhì)量。而麥當勞恰恰是個生產(chǎn)經(jīng)營型的企業(yè)，他不單抓質(zhì)量，更會利用各種機會為自己的發(fā)展進行策劃，使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。實際上，麥當勞的員工們也都在注視著新聞報道，他們在無形中也上了一堂產(chǎn)質(zhì)量量教育課。（二）從“生產(chǎn)型”向“生產(chǎn)經(jīng)營型”轉(zhuǎn)變有報道某工廠的質(zhì)量管理方法為：“99＋l＝0”模式。即：一個工廠在生產(chǎn)中應將質(zhì)量放在第一位，嚴把質(zhì)量關，不能出不合格的產(chǎn)品。也就是說：你生產(chǎn)了99個合格品，后來只生產(chǎn)出了一個不合格品，你就不行。從理論上講，這個提法沒有錯。在它的實際管理運作中，也起到了非常重要的作用。因為任何一個企業(yè)都應該重視質(zhì)量。不重視產(chǎn)質(zhì)量量，企業(yè)的發(fā)展就會成問題。但是這只能是質(zhì)量管理的方法，而不能作為企業(yè)管理的方法。質(zhì)量管理只是企業(yè)管理中的一部分。一個企業(yè)如果出現(xiàn)了一個產(chǎn)質(zhì)量量的問題，從質(zhì)量管理上一定要抓住不放，直到找出原因。而如果從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度上來看，則可以從企業(yè)戰(zhàn)略管理角度來運作。例如像麥當勞那樣也可以出現(xiàn)另外一種效果。世界上任何一個企業(yè)都不敢說自己的產(chǎn)品百分之百沒有問題。至少世界上的知名企業(yè)沒有一家敢打這種保票，說自己的產(chǎn)品百分之百合格。因為現(xiàn)在世界上對產(chǎn)質(zhì)量量最高標準也是容許有不合格產(chǎn)品的。要達到百分之百沒有質(zhì)量問題，幾乎是不可能的。根據(jù)麥當勞的啟示，以及從“生產(chǎn)型、生產(chǎn)經(jīng)營型、資本經(jīng)營型”的觀點分析，筆者認為：如果你生產(chǎn)了99件合格品，后來偶然生產(chǎn)了一件不合格品，生產(chǎn)經(jīng)營型的企業(yè)或資本經(jīng)營型的企業(yè)應該根據(jù)這件不合格品進行整體策劃。這樣，既可以發(fā)展品牌，又可以促進質(zhì)量管理，兩全齊美。人力資源開發(fā)與管理的要點招聘、錄用——什么位置用什么樣的人單位為了發(fā)展，首先是設法招到本單位所需要的人員。按照六個“確”字的原則，將確當?shù)娜苏衅傅奖締挝粊?。招聘應從“人和事”兩個方面出發(fā)，挑選出最合適的人來擔任某一職務，而錄用則主要涉及到如何做出錄用決策及最初的人力資源安排。這些活動就是人們平時所說的“招聘”。成功的招聘，可以使更多的人了解本單位，并且?guī)椭麄儧Q定是否來這個單位工作。通過招聘錄用，單位可以擴大知名度；而有效的招聘錄用則可獲得優(yōu)秀的人員，有效地提高單位人力資源的素質(zhì)，為單位的發(fā)展打下了良好的基礎；有效的招聘錄用在使單位得到了確當人員同時，也為單位人員的穩(wěn)定打下了良好的基礎，減少了單位因人員流動頻繁而帶來的損失，對單位人力資源管理的其它職能也有極大的幫助。在人員的使用上還應該引起管理者注意的是，如何看待學歷。現(xiàn)在有些部門過分看重學歷和畢業(yè)的院校。其實學歷僅是一個人受教育程度的標志，名牌大學培養(yǎng)的人才質(zhì)量比較高，這是公認的。但是名牌大學畢業(yè)的人并不一定都水平高，這也是有目共睹的。有的名牌大學畢業(yè)生盡管理論上有一套，但能力并不強，而普通學校的畢業(yè)生，工作能力并不一定差。另外，年齡和工齡對一個人的經(jīng)驗和見識確實有較大的影響，但是不能將它絕對化。由于每個人的天賦、努力程度、思維方式、知識程度等不同，其成長和成熟的速度也不一樣。有的人即使到了5O歲，也只能做一些普通工作，要讓他做領導工作不一定行。其實，對一個單位來講，誰能給單位帶來發(fā)展誰就應該上。但是在實際情況中；還有許多不盡人意之處。這一點，我國與發(fā)達國家之間還有相當?shù)牟罹唷θ藛T的招聘錄用有兩種：一種是內(nèi)部招聘，一種是外部招聘。（一）內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘是指在單位出現(xiàn)職務空缺后，從單位內(nèi)部選擇合適的人選來填補這個位置。內(nèi)部招聘主要有以下幾種。1、提拔晉升選擇可以勝任這項空缺工作的優(yōu)秀人員。這種作法給員工以升職的機會，會使員工感到有希望、有發(fā)展的機會，對于激勵員工非常有利。從另一方面來講，內(nèi)部提拔的人員對本單位的業(yè)務工作比較熟悉，能夠較快適應新的工作。然而內(nèi)部提拔也有一定的不利之處，如內(nèi)部提拔的不一定是最優(yōu)秀的；還有可能在少部分員工心理上產(chǎn)生“他還不如我呢”的思想。因為任何人都不是十全十美的。一個人在一個單位呆的時間越長，別人看他的優(yōu)點越少，而看他的缺點越多，尤其是在他被提拔的時候。因此，許多單位在出現(xiàn)職務空缺后，往往同時采用兩種方式，即從內(nèi)部和外部同時尋找合適的人選。2、工作調(diào)換工作調(diào)換也叫做“平調(diào)”，是在內(nèi)部尋找合適人選的一種基本方法。這樣做的目的是要填補空缺，但實際上它還起到許多其它作用。如可以使內(nèi)部員工了解單位內(nèi)其它部門的工作，與本單位更多的人員有深的接觸、了解。這樣，一方面有利于員工今后的提拔，另一方面可以使上級對下級的能力有更進一步的了解，也為今后的工作安排做好準備。3、工作輪換工作輪換和工作調(diào)換有些相似，但又有些不同。如工作調(diào)換從時間上來講往往較長，而工作輪換則通常是短期的，有時間界限的。另外，工作調(diào)換往往是單獨的、臨時的，而工作輪換往往是兩個以上的、有計劃進行的。工作輪換可以使單位內(nèi)部的管理人員或普通人員有機會了解單位內(nèi)部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后可能晉升的條件，同時也可以減少部分人員由于長期從事某項工作而帶來的煩躁和厭倦等感覺。4、人員重聘有些單位由于某些原因會有一批不在位的員工，如下崗人員、長期休假人員（如曾因病長期休假，現(xiàn)已康復但由于無位置還在休假），已在其它地方工作但關系還在本單位的人員（如停薪留職）等。在這些人員中，有的恰好是內(nèi)部空缺需要的人員。他們中有的人素質(zhì)較好，對這些人員的重聘會使他們有再為單位盡力的機會。另外，單位使用這些人員可以使他們盡快上崗，同時減少了培訓等方面的費用。內(nèi)部招聘的做法通常是企業(yè)在內(nèi)部公開空缺職位，吸引員工來應聘。這種方法起到的另一個作用，就是使員工有一種公平合理、公開競爭的平等感覺，它會使員工更加努力奮斗，為自己的發(fā)展增加積極的因素。這無疑是人力資源開發(fā)與管理的目標之一。（二）外部招聘在許多情況下，內(nèi)部招聘往往滿足不了單位對人員的需求，尤其當一個單位在創(chuàng)業(yè)初期或者快速發(fā)展時期，或者因為擴大了業(yè)務范圍、工作領域等，單位領導會把目光轉(zhuǎn)向社會這個巨大的人才市場。外部招聘的主要方法有以下幾種。1、廣告媒介許多單位通過媒體以廣告的形式獲得所需的人選。好的廣告一方面能吸引所需的人員前來應聘；另一方面擴大了本單位的知名度。在招聘廣告中，除了介紹本單位及有關部門職位的情況。職位的要求和待遇、聯(lián)系方法及電話等外，一定要選擇合適的媒體，以達到預期的目的。如要招聘一名計算機業(yè)務人員，將廣告登在電子或計算機類報刊上，就比登在農(nóng)業(yè)或機械報上的效果好得多。2、院校預定每年都有成千上萬的學生從大、中專院校畢業(yè)。有的單位已經(jīng)與有關院校掛鉤，預定本單位所需的人員。還有的單位甚至在相關院校設獎學金，為自己培養(yǎng)專業(yè)人才。這種有目的預定方法，是與單位、企業(yè)的人力資源計劃分不開的。單位根據(jù)自身人力資源規(guī)劃，在一兩年甚至更長的時間以前，就同院校在培養(yǎng)人才方面進行了溝通，這樣培養(yǎng)出來的大學生到了工作崗位后能較快地熟悉業(yè)務、進入狀況。這種招聘一般適于招聘專業(yè)職位或?qū)ｍ椉夹g崗位的人員。3、人才交流隨著經(jīng)濟的發(fā)展、社會的進步，人才流動的現(xiàn)象越來越普遍，越來越活躍。為了適應這種需求，許多城市出現(xiàn)了人才交流中心或職業(yè)介紹所等。由于這些機構扮演著雙重角色，既為企業(yè)、單位選人，同時也為求職者選工作單位。因此在這里幾乎可以找到所有需要的人員。尤其是一些大城市里出現(xiàn)了不少國外流行的“獵頭公司”，更可以為企業(yè)、單位尋覓到所急需的各類管理人員、專業(yè)技術人員，甚至是總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高級管理人員。薪金、福利——根據(jù)貢獻大小進行分配薪金、福利是激勵員工的重要手段?？茖W而合理地確定員工的工作報酬，不僅能有效地激發(fā)員工的積極性，為實現(xiàn)單位的目標而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有競爭力的員工隊伍。薪金、福利是對員工為單位所付出勞動的一種回報，這種回報包括精神和物質(zhì)兩個方面。由于每個員工的能力不同，所做出的貢獻也不一樣，因此所獲得的報酬也應該不一樣。（一）薪金、福利的組成1、工資這是相對穩(wěn)定的報酬部分，也是報酬的主體，通常由基本工資、崗位工資、工齡工資，以及其它政策性的補貼等構成。2、獎勵它與員工的工作業(yè)績緊密結合在一起，具有鮮明的針對性和刺激性。與工資不同的是，其形式可多樣化，可以是精神獎勵，也可以是物質(zhì)獎勵，可以獎勵個人，也可以獎勵集體。3、福利這是一種員工人人都能享受，并且與工作業(yè)績關系不大的利益分配。其形式多種多樣，有時以金錢出現(xiàn)，有時是以物質(zhì)出現(xiàn)。有時也可能是一種機會或者方便。（二）薪金、福利的作用合理的薪金、福利具有獨特的功能，歸根結底是為了單位的發(fā)展，合理的薪金、福利可以起到以下作用。（1）它能夠保證勞動力的生產(chǎn)和再生產(chǎn)。因為員工工作應該獲取等價的報酬，如果報酬不等價，就會出現(xiàn)問題。（2）合理的報酬可以有效地引導人力資源的合理使用，以及發(fā)揮作用。人們希望勞動報酬與自己付出相等。當人力資源的能力和使用出現(xiàn)偏差時，就會導致人才的流失。（3）合理的薪金、福利可以調(diào)動員工的內(nèi)在積極性。薪金標準和待遇條件設定非常重要，但在目前大多數(shù)的企事業(yè)單位中還存在著工資、待遇不太合理的現(xiàn)象，如：不能體現(xiàn)按勞取酬，貢獻大小報酬一樣，等等。（4）合理的薪金、福利制度可以培育員工對單位的歸屬感。有時薪金解決不了的問題可以用待遇來解決，有時待遇解決不了的問題可以用獎金的形式解決。這些都有賴于管理者根據(jù)具體情況來決定的。如：一位勤勤懇懇、認認真真工作了幾十年的員工由于某些原因不能被提拔為行政領導，這時可以采用享受某級領導（如正科級、副處級等）的待遇來解決。同樣，一個員工出了突出的貢獻，但是他不適合擔任行政領導，這時候可以用獎金的形式來肯定他的工作?？傊?，薪金、待遇是員工非常關心的問題，處理好了，員工們會理解到領導對自己工作的認同，也可以感受到領導對自己的重視，他們會對單位有一種依依不舍的感情，而這種感情就是單位所需要的內(nèi)在發(fā)展力量。（5）合理的薪金、福利制度可以有效地降低管理上的難度，有的單位經(jīng)常有人說某某人拿的多了；某某人對單位這點兒工資根本沒放在眼里……其實就是薪金、福利不合理現(xiàn)象的體現(xiàn)。管理者對這種情況應該有敏銳的感覺，去發(fā)現(xiàn)原因，并解決它。（三）薪金、福利制度的制定原則1、公平性員工對于薪金、福利公平與否極其敏感，具體可以分為外部公平性、內(nèi)部公平性、個人公平性。它既要保持與其它類似的單位差不多，同時又要體現(xiàn)內(nèi)部各個崗位上應有所不同，要根據(jù)人的不同能力和不同的崗位需求來設定，做到基本公平。但絕對的公平是不可能的。2、競爭性工資、福利等是吸引人的第一印象。一個單位無論多么好，多么有前途，如果工資、待遇與其它單位比起來相差懸殊，別人也不會到你這里來，而且你的人也會走。3、激勵性一個單位所定的工資、獎金、福利等如果不能對其員工的行為產(chǎn)生影響和作用，這個標準就有問題。單位確定標準的目的應該是對員工有所激勵、鞭策、約束、限制。激勵和鞭策是使員工積極、努力、自覺地去工作。而有所限制和約束是指工資、獎金、福利在規(guī)范員工的行為上，能夠使員工遵守單位的規(guī)章、制度和紀律等。考核、獎懲——量化考核標準，重獎和重罰并舉考核是同獎勵、懲罰緊密聯(lián)系在一起的。考核的目的之一就是獎勵優(yōu)秀的員工，懲罰差的員工。由于考核牽涉到許多人的切身利益，因此考核的問題一直是管理者非常頭疼的事。各級管理者和所有員工的工作好壞，是一個單位能否發(fā)展的重大問題，而怎樣去評估、考核一個管理者或一個員工的工作業(yè)績，直接影響著單位的整體效率和效益?？己司褪菫榱藢崿F(xiàn)單位的目的而對員工所實施的一種具體的衡量手段，它是對單位內(nèi)員工的工作進行的識別、測量和反饋的過程。任何單位要發(fā)展，就一定要在考核、評估上做文章?？己恕⒃u估是管理者的事，但管理者本身也在考核、評估的范圍內(nèi)，所以，每個單位的考核評估標準都應體現(xiàn)這個單位的特性。一個有效的考核評估體系應該具有以下功能：①準確地測評出每個員工的工作業(yè)績和行為；②明確識別一個員工的缺點和不足；③能夠有效地激勵員工去發(fā)揚好的、糾正錯的、改進差的；④及時地給予員工以測評結果的反饋，讓他們知道自己的問題所在；⑤有一個連續(xù)性的、跟蹤性的記錄，以便于員工今后的發(fā)展、晉升和調(diào)動等。（一）考核的目的考核、評估只有在做出公正的鑒定后，再實施獎勵和懲罰，才能充分調(diào)動員工的積極性，達到實現(xiàn)單位目標的目的，所以考核評估應該具有以下作用：1、作為獎勵和懲罰的主要依據(jù)一個單位內(nèi)的物質(zhì)利益分配和精神獎勵，必須符合貢獻與報酬相對的原則，才能使員工心理平衡，才能激發(fā)員工多做貢獻。2、為具體、全面地了解員工提供依據(jù)單位在發(fā)展過程中，都要提拔單位內(nèi)部的一些人員到管理崗位上。提拔誰，不提拔誰，不能根據(jù)一時的情況，而應該依據(jù)他的總體情況進行分析。連續(xù)的考核評估記錄可以比較準確地反映總體情況。3、為員工能正確地了解自己使員工知道單位的其它員工和領導以自己的看法及評價，自己在哪些方面應該改進或糾正，哪些方面可以繼續(xù)發(fā)揚。同時，了解自己與其它員工，尤其是員工之間的差距。4、為員工今后的發(fā)展提供依據(jù)單位可以根據(jù)考核評估的記錄，很方便地了解每個員工的素質(zhì)、技能、行為、知識等方面同單位要求之間的差距，這樣就可以根據(jù)單位的要求為他們制定培訓計劃和發(fā)展規(guī)劃。5、可以為單位建立一種有利的工作環(huán)境這屬于文化氛圍的范疇。有效、公平的考核獎懲制度，可以使員工心情舒暢，為員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性提供極有利的環(huán)境條件。這一點在現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理上是非常重要的。（二）管理者和普通員工的考核標準的不同考核獎懲制度不單單是針對員工的，同時對管理者起作用。但有一點需要明確，那就是對管理者的考核標準與一般員工的考核標準不一樣，現(xiàn)在不少單位對員工和管理用同一標準考核，這是極其錯誤的，因為對管理者的要求和對員工的要求是完全不同的兩個概念。如果不把兩者的區(qū)別搞明確，就會造成不少管理上的問題。比如在軍隊，正確地實施指揮，對士兵的能力要求則是熟練地掌握各種戰(zhàn)術動作并勇敢地去戰(zhàn)斗。所以，一個單位如果希望在考核評估方面做得好，就必須把對管理的評估考核與對普通員工的評估考核區(qū)分開來。（三）不能為考核而考核另外，考核評估一定不要單純依據(jù)考核的結果，因為有時考核會受到其它因素的影響而出現(xiàn)偏差。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因為那幾個可能投他票的人不在，而失去了當選優(yōu)秀員工的機會。為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對待考核的態(tài)度問題；為了個人的權力、利益而考核，還是為了單位的發(fā)展而考核，則是管理者的品德問題。使用同一種標準去考核中層管理者和員工是個方法問題。考核能否同真正的表現(xiàn)結合起來，則是考核技巧的問題。培訓、晉升——給員工指出發(fā)展之路，給員工提供機會“企業(yè)的競爭實際上就是人才的競爭”，這是現(xiàn)在絕大多數(shù)管理者熟悉的一句話。而人才從哪里來？只有從兩個方面可以得到人才：其一是從社會上招聘，其二是由內(nèi)部培訓產(chǎn)生。社會上招聘的人才固然可以為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻，但是由于種種原因，而要價高。例如不太熟悉業(yè)務及人員情況，要為其解決住房和工作環(huán)境，甚至是妻兒的戶口等；從單位內(nèi)部選拔上來的人才，由因其熟悉業(yè)務、了解情況，不必為其考慮更多的其它問題而越來越受到單位的重視。單位能否最大限度地開發(fā)自己的人力資源，利用好自己的人力資源，實于上是現(xiàn)代企業(yè)的主要問題之一。培訓與開發(fā)作為有效地使用和開發(fā)現(xiàn)有人力資源的核心內(nèi)容，已經(jīng)成為許多單位的重要工作。尤其是當前新信息、新工藝、新技術、新產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)，對于希望適應社會發(fā)展需求的企業(yè)來講，更需要在各個方面去迅速面對變革和發(fā)展。而能否成功地適應變革和發(fā)展，很大程度上要看單位是否能有效地培訓和開發(fā)自己的員工。從另一方面講，由于經(jīng)濟的發(fā)展及世界經(jīng)濟格局的變化，使許多新興產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)，同時又使許多人離開原有的工作崗位，而這些都離不開企業(yè)的培訓和開發(fā)。員工有了接受培訓的機會，意味著有可能被重視或者提拔，他們會因感受了領導的重視而自覺自愿地努力做貢獻。（一）人力資源培訓和開發(fā)和目的1、提高自我意識水平通過培訓，員工能夠更好地了解自己在單位的角色和應該承擔的責任、義務，認識到自己是在一個集體當中，不但要為自己負責，更重要的是要為集團和單位負責。使員工更好地適應單位的工作環(huán)境和單位的團隊環(huán)境，更好地完成任務又和其它的員工加強交往和溝通。2、提高員工的技術能力和知識水平許多單位由于長期進行的都是技術培訓，所以管理者的能力跟不上發(fā)展的需要就成了主要問題。為此，現(xiàn)在有許多單位除了進行技術方面的培訓外，還加大了對管理人員的培訓，尤其是對高級管理人員的培訓和開發(fā)。因為在一個單位，作為很重要的發(fā)展力量，除需要開發(fā)員工的潛能外，更重要的是要有一批被開發(fā)的管理人員，尤其是高級管理人員。而經(jīng)過不斷強化、培訓的管理人員，在人數(shù)和水平達到了一定的程度后，則必然會帶來企業(yè)管理上的明顯改進。3、轉(zhuǎn)變態(tài)度和動機在相當一部分單位里，員工具有比較好的技術、知識能力，但由于管理的落后，反而出現(xiàn)了不能發(fā)揮出能力，或者是成效不高的現(xiàn)象。這就是員工和管理者沒有受到良好的激勵及形成對工作良好的愿望和態(tài)度。而經(jīng)過培訓和開發(fā)后，員工和管理者由于學到了有關方面的知識，對單位的發(fā)展目標以及它對自己今后發(fā)展的密切聯(lián)系有了較深刻的認識，就會產(chǎn)生努力工作并積極出主意，想辦法的行為。優(yōu)秀的管理人員總是注視著未來并時刻為未來做好準備，而做好準備的一個重要內(nèi)容就是對管理人員進行培訓，以便使他們能適應新的需要，應付新的問題并面對新的挑戰(zhàn)。由于管理任務的日益復雜化，我國的企事來單位將面臨著管理人員缺乏，尤其是優(yōu)秀管理人員缺乏的局面，而這方面的缺陷將給單位帶來效率、效益發(fā)展上的巨大阻力。這就是為什么現(xiàn)在的培訓比以前更加迫切，更加重要的原因。（二）培訓失敗的原因在培訓工作中，有不少單位做得比較成功，但也有的單位培訓工作做的不好，或者說不成功。常見的失敗情況有以下幾種：1、培訓工作沒有與單位的總目標相結合單位不管是培訓專業(yè)技術人員、普通員工還是管理人員，其目的都是為實現(xiàn)單位的總目標。然而在實際培訓過程中，往往容易出現(xiàn)內(nèi)容、方式、課程等與單位總目標聯(lián)系不緊密的情況。例如：一個準備擬定五年規(guī)劃的單位，在實施培訓時卻選一些與五年規(guī)劃關系不大的人員，如3名參加培訓的高級人員中就有兩人即將在三五年內(nèi)退休；在15名參加培訓的中級管理人員中有幾名可能在近期被調(diào)到上級機關，有幾名已經(jīng)有跡象要調(diào)到其它單位等，因此，這種培訓就只會流于形式。2、僅強調(diào)培訓計劃，不強調(diào)培訓效果實施培訓，關鍵是看培訓后的效果。有不少單位非常重視培訓工作，但是對于培訓的結果如何卻不太關心，尤其有些單位的領導雖實施了大量的培訓，但目的是向上級匯報時有具體的數(shù)位。這種培訓浪費了大量的時間和人力，效果卻不好。3、只培訓少數(shù)人員這種現(xiàn)象在不少單位里都存在。這里有兩種誤解，其一是有的領導認為培訓管理人員應該重點培訓那些經(jīng)過挑選的、有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，每次不管培訓什么內(nèi)容都讓他們?nèi)⒓樱瑥亩鲆暳怂泄芾砣藛T的培訓；其二是認為單位的現(xiàn)時工作最主要，因此只讓那些沒什么事的人員參加培訓，于是每次培訓就集中在某些人身上，造成了“閑人常培訓，忙人沒時間培訓，急需人員不培訓”的結果。這樣的培訓沒有任何效果。（三）培訓需求分析單位要發(fā)展，必須對所有員工和管理者進行所需的培訓。這樣才能使他們具有使單位發(fā)展的較高能力和水平。然而要實施成功的培訓，取得預想的培訓效果，則應該進行科學、規(guī)范的培訓。一般來講，培訓第一步要做的就是培訓需求分析。每個人都有需求，尤其是在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，人們都希望接受一定的