企業(yè)管理學課件第二章 企業(yè)組織結構設計

第二章企業(yè)組織結構設計成功的演出不僅需要每個演員的天才表演，而且要求有優(yōu)秀的劇本；同樣，企業(yè)的高效率運行，首先要求設計的組織結構合理。組織結構的設計就是要在管理勞動分工的基礎上，設計出組織所需要的管理職務和各個管理職務之間的關系。第二章企業(yè)組織結構設計一、企業(yè)組織結構設計的任務二、企業(yè)組織結構設計的原則三、企業(yè)組織結構形式四、組織變革

組織結構設計的任務:——提供組織結構系統(tǒng)圖；編制職務說明書?！堵殑照f明書》要求能簡單而明確地指出：該管理職務的工作內容、職責與權力、與組織中其它部門和職務的關系，要求擔任該項職務者所必須具備的基本素質、技術知識、工作經驗、處理問題的能力等條件。組織結構系統(tǒng)圖總經理A產品經理B產品經理生產經理營銷經理生產經理營銷經理研究與開發(fā)財務會計人事公共關系法律事務企業(yè)組織機構設計的原則任務與目標原則專業(yè)分工與協(xié)作原則因事設職與量才器使原則指揮統(tǒng)一原則有效管理幅度原則責、權、利相結合原則集權與分權相結合原則穩(wěn)定性與適應性相結合原則決策、執(zhí)行與監(jiān)督機構分設原則精干原則

指揮鏈ABCDEFG企業(yè)組織結構形式隨著企業(yè)的產生和發(fā)展及企業(yè)領導體制、外部環(huán)境的演變，企業(yè)組織結構形式也經歷了一個發(fā)展變化的過程。迄今，企業(yè)組織結構形式主要有：直線制、職能制、直線—職能制、事業(yè)部制、模擬分權制、矩陣制、附加式組織、虛擬組織等。直線制組織結構形式企業(yè)從最高管理層到最低管理層按垂直系統(tǒng)建立起來的組織形式。企業(yè)的各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各生產行政領導者執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設專門的職能機構。優(yōu)點：結構簡單，權責分明，指揮與命令統(tǒng)一，工作效率較高。缺點：因沒有設立專業(yè)管理分工，要求生產行政領導者具有多方面的管理業(yè)務知識和技能，且高層領導者易于陷入日常行政事務中，不利于研究企業(yè)重大問題。適用范圍：一般只適用于生產簡單、規(guī)模小的企業(yè)或應用于現(xiàn)場作業(yè)管理。車間主任班組長班組長班組長車間主任車間主任廠長職能制組織結構形式按照專業(yè)分工設置管理職能部門，各部門在其業(yè)務范圍內有權向下級發(fā)布命令和指示，下級領導或執(zhí)行者既要服從上級領導的指揮，又要聽從各職能部門的指揮。優(yōu)點：適應技術發(fā)展和生產經營管理復雜化的要求，能發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用。缺點：不利于集中統(tǒng)一指揮，令出多頭，有礙于提高效率。適用范圍：現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用該組織結構形式。廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任職能組職能組班組長班組長班組長車間主任車間主任直線—職能制組織結構形式以直線制為基礎，在各級行政領導者之下設置相應的職能部門，作為該級行政領導的參謀部門。各部門擬定的方案、計劃以及有關指令由生產行政領導批準下達，職能部門無權直接下達命令或進行指揮，只起業(yè)務指導作用。優(yōu)點：保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，并且吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)職能管理的長處，可以滿足現(xiàn)代企業(yè)管理工作比較復雜和細致的特點。缺點：各專業(yè)分工的職能部門的橫向聯(lián)系較差，各職能部門之間的工作容易產生脫節(jié)和矛盾。適用范圍：一般適用于企業(yè)規(guī)模較小，產品品種比較簡單，工藝較穩(wěn)定，市場銷售情況比較容易掌握的情況下采用。廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長事業(yè)部制組織結構形式事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領導下，按產品（或地區(qū)、市場）劃分的統(tǒng)一進行產品設計、采購、生產、銷售等半獨立的生產經營機構。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種組織形式。在公司內設置事業(yè)部，公司最高管理機構掌有人事、制定政策、財務控制、監(jiān)督等權力，利用利潤等指標對事業(yè)部進行控制，但不管各事業(yè)部的日常具體行政事務。各事業(yè)部實行相對獨立的經營，單獨核算，擁有相當大的經營自主權，設立相應的職能部門，事業(yè)部的經理根據(jù)總公司的總經理或總裁的指示進行工作，統(tǒng)一領導主管的事業(yè)部各項工作。優(yōu)點：事業(yè)部相對獨立經營，對產品生產、銷售實行統(tǒng)一領導，便于取得競爭的主動權，也有利于公司最高領導專心致力于公司戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；有利于鍛煉培養(yǎng)管理人員，調動部門和職工的積極性。缺點：容易產生本位主義；管理隊伍增加。適用范圍：企業(yè)規(guī)模較大，產品種類繁多，各產品之間的工藝差別也較大，而市場條件變化快，要求適應性比較強的大型聯(lián)合企業(yè)?？偨浝砺毮懿块T職能部門職能部門職能部門B事業(yè)部C事業(yè)部A事業(yè)部職能部門職能部門生產銷售采購事業(yè)部制結構示意圖模擬分權制（模擬事業(yè)部制）這是一種介于直線—職能制與事業(yè)部制之間的組織結構形式，主要應用于生產過程連續(xù)性較強的大型企業(yè)，如冶金、化工等大型企業(yè)。這類企業(yè)由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部，又由于企業(yè)規(guī)模大，采用直線—職能制又不合適，此時就用到模擬事業(yè)部制，將整個生產過程劃分為不同的環(huán)節(jié)（生產單位），每一單位設立自己的職能部門，享有盡可能大的生產自主權，負有模擬的盈虧責任。但各單位在生產過程中又不是真正獨立的經營單位，沒有采購、營銷等職能，不是像真正事業(yè)部制一樣的高度分權管理體制，只是部分分權的管理體制。其組織結構圖類似于事業(yè)部制，只是部分管理權仍集中在公司總部。矩陣制組織結構形式按職能劃分的部門和按產品（工程項目、服務項目）劃分的小組結合起來形成一個矩陣，使同一名人員既同原職能部門保持組織業(yè)務上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。優(yōu)點：機動、靈活，有利于加速開發(fā)新技術和新產品；加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線—職能制中各部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象。缺點：項目負責人責任大于權力，組織穩(wěn)定性較差，有時會出現(xiàn)令出多頭的情況。適用范圍：適合于某些需要集中各方面專業(yè)人員參加完成的項目、業(yè)務，特別是設計、研制等創(chuàng)新性質的工作。廠長職能部門職能部門職能部門A項目小組B項目小組C項目小組虛擬組織又稱網絡組織，是目前流行的一種新型組織結構形式。它可以使企業(yè)管理當局對于新技術、時尚或來自海外的低成本競爭具有更大的適應性和應變能力。它只有很小的中心組織，依靠其它組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其它關鍵業(yè)務活動。所以它是小型的具有核心技術或設計專長的企業(yè)的可行選擇，同時也可為大公司所用。附加式組織上述所介紹的組織結構形式主要側重于整個企業(yè)的組織結構設計，但有時管理者可能希望保持企業(yè)總體的結構穩(wěn)定，同時需要獲得相應的某些靈活性。此時現(xiàn)實可行的就是在原有的組織結構中附加一個有機的結構單位，具體形式如任務小組或委員會等，此附加組織可以是永久的，也可是臨時性的組織。組織變革與發(fā)展今天，越來越多的企業(yè)面對的是一個動態(tài)的、變化不定的環(huán)境，這反過來又要求企業(yè)適應這樣的環(huán)境。傳統(tǒng)的認識認為直線式的等級制度最有效，命令可以暢通無阻地層層下達，是工業(yè)時代典型的企業(yè)管理形式。但此管理系統(tǒng)依賴的條件是現(xiàn)場要有大量精確的反饋，決策的性質大體相同，否則該組織管理模式的效率將會是比較低下的。而事實上能滿足此條件的管理環(huán)境已不復存在，等級森嚴的垂直管理制度正逐漸失效，企業(yè)的管理者不得不越來越關注企業(yè)未來組織的變化與調整，以保持企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。采購員供應商驗收員電腦數(shù)據(jù)庫貨物貨款采購員供應商驗收員財務人員貨物發(fā)票訂單副本貨款福特汽車公司采購付款流程改革前后對比引擎事業(yè)部因此將財會人員減至原來的1/20；整個北美公司財務部人員由500名減至125名。組織變革的原因外部環(huán)境影響因素企業(yè)內部環(huán)境影響因素企業(yè)戰(zhàn)略與目標、決策過程、信息溝通、人際關系、設備或管理系統(tǒng)的引進、管理集體內部等方面的變化引起企業(yè)組織結構的變革。社會政治經濟環(huán)境、技術進步、市場環(huán)境、社會價值觀等的變化引起企業(yè)組織結構的變革。組織變革的阻力個體抵制組織抵制個人對變革的阻力任何組織變革都會涉及到個人。它對個人提出觀念的更新、技能的轉變、利益的調整、習慣的改變、平衡的打破等各方面的要求，而企業(yè)中的個體在變革過程中往往會由于認識上和心理上的原因而