建筑企業(yè)工程項目經營承包管理的實施及應用

我國工程項目經營承包管理制度起源于20世紀90年代末，當時市場競爭雖不十分激烈，但工程項目盈利水平普遍較低，不少項目甚至出現(xiàn)虧損。除選擇優(yōu)秀的項目管理者和科學的經營管理方法外，許多建筑企業(yè)的管理者也清醒地認識到變革項目管理體制才是徹底提高項目管理人員主動創(chuàng)效的積極性，最終實現(xiàn)良好經濟效益的當務之急。2000年前后，隨著項目法施工的深入推進，項目經理部成為建筑企業(yè)的成本中心和利潤中心。為充分調動項目管理者主動創(chuàng)效的積極性，項目經營承包管理制度應運而生。20年來，這種管理體制不斷推廣和完善，充分證明了項目經營承包管理在提升建筑企業(yè)工程項目經營管控水平方面的作用日益顯著；大量實踐也證明項目經營承包管理在完善建筑企業(yè)激勵機制、調節(jié)職工收入分配方面具有積極意義。目前項目經營承包管理在建筑業(yè)的應用已較為廣泛，我國一些大的建筑企業(yè)集團也都將其作為加強工程項目經營管控的重要手段之一。1、項目經營承包管理的分類目前項目經營承包的范圍可分為項目經理承包（個人承包）、項目領導班子承包（集體承包）和項目全體承包（全員承包）3種。其中項目班子成員在項目管理中的地位較為重要，發(fā)揮作用較大，對最終經營效果影響也較大，因此這種模式日漸成為主流。2、項目經營承包管理的內容及實施項目承包管理不僅是一種新的項目管理體制；更是一項科學的項目管理方法。項目經營承包管理是項目承包管理的核心，它包括項目經營承包管理的指導思想、項目風險抵押金制度、承包指標測算、利潤分配規(guī)則制訂和最終的審計考核與兌現(xiàn)分配等5方面內容。項目經營承包管理的實施主體分別是企業(yè)機關和項目經理部，以《項目管理目標責任書》為載體；由機關總部負責對確定項目承包指標、督促項目經理部簽訂《項目管理目標責任書》并監(jiān)督執(zhí)行及最終的項目審計考核兌現(xiàn)；項目經理部負責風險抵押金的交納，完成《項目管理目標責任書》中約定的各項經營管理目標，并實現(xiàn)項目盈利。2.1項目經營承包管理的指導思想項目經營承包管理的指導思想是“四清晰一分明”（責任清晰、目標清晰、過程清晰、結果清晰、獎罰分明）和“四個不能變”（項目獨立核算的體系不能變，市場化配置資源的原則不能變，項目管理責權利統(tǒng)一的原則不能變，遵循契約精神的原則不能變）。只有堅持貫徹上述精神，才能將項目經營承包落實到位，充分發(fā)揮項目經營承包管理的作用。2.2項目風險抵押金制度項目風險抵押金制度是伴隨項目經營承包管理體制而產生的一項制約手段，其目的在于使參與項目經營承包的管理者承擔一定的責任和壓力；同時，在項目最終取得盈利后，風險抵押金交納的金額也成為兌現(xiàn)分配的一項重要參考依據。目前的項目風險抵押金參考工程承包造價的一定比例進行交納；如x企業(yè)的承包管理辦法約定，項目風險抵押金交納總額按承包造價的0.5%計算，其中項目經理不低于30%，班子成員不低于30%，其余管理人員交納剩余部分。以該企業(yè)A項目經理部為例，該項目部中標一項工程造價為5億元的施工總承包項目，其中自行承擔施工部分為3億元，另2億元由業(yè)主方指定分包單位；項目經理部僅負責總包管理，收取3%的總包管理費；該項目部除項目經理外還有班子成員5人和其他管理人員20人。根據該辦法，若該項目實行經營承包，其承包造價為3億元，應交風險抵押金總額為150萬元，項目經理至少應交納風險抵押金45萬元；其余班子成員5人共交納不少于45萬元（平均不少于9萬元）；其他管理人員20人共交納最多60萬元（平均不少于3萬元）。以上是項目風險抵押金的測算辦法，對風險抵押金的交納往往伴隨著先交納后上崗、必須現(xiàn)金交納等強制性原則，若項目出現(xiàn)虧損（即項目總收入–項目總成本–上繳企業(yè)管理費小于0），則應先用交納的風險抵押金彌補項目虧損，直至全面罰沒；如項目盈利（即項目總收入–項目總成本–上繳企業(yè)管理費大于0），則先行返還風險抵押金及銀行同期定期存款利息，再進行兌現(xiàn)分配。2.3承包指標的確定承包指標是項目經理部應上交企業(yè)機關的利費指標，多以費率形式表示，一般以承包部分的最終結算收入（自行施工部分收入+總包管理費收入）為基數，確定的上交費率即為承包費率。指標確定是整個項目經營承包管理的核心，指標定偏高可實現(xiàn)性不強，會導致項目管理者缺乏信心，降低主動創(chuàng)效的積極性；定得偏低，則會導致企業(yè)利潤流失，也會產生因分配不合理引發(fā)的一系列問題。目前的承包指標的確定主要有經驗數據法、標價測算法、費率測算法和內部競爭法等4種方式。2.3.1經驗數據法參照以往類似項目的承包指標，根據中標價格水平偏差率、承包指標的糾偏率及企業(yè)利潤增長率進行適當調整，作為新的工程項目承包指標。具體公式為：新項目承包指標（費率%）=類似項目的承包指標（費率%）+中標價格水平偏差率（費率%）+承包指標糾偏率（費率%）+企業(yè)利潤增加率（費率%）。例如，新中標項目A工程在工程結構規(guī)模、資金來源、業(yè)主單位性質方面和已完項目B工程具有較高的相似度；但A工程中標價格比B工程中標價格多讓利1%，同時B工程在最終審計考核時發(fā)現(xiàn)，當初確定承包指標較為寬松，低于正常水平3%，且企業(yè)對項目實現(xiàn)利潤的要求比B工程中標時又增加了2%；若B工程的承包指標為8%，那么A工程的承包指標應為8%+3%+2%–1%=12%。2.3.2標價測算法相比經驗數據法的簡單便捷，標價測算法顯得更為準確，標價測算法又稱“標價分離”法，即中標清單工程量不變，對其綜合單價中的人工、材料、機械及間接費部分依據預計成本價格重新組價，算出項目責任成本（即企業(yè)給項目經理部下達的最高成本限額，若超過此成本則不能實現(xiàn)承包指標），從而確定承包指標。具體公式為：承包指標（造價元）=中標造價–責任成本。

與責任成本對應的是目標成本，目標成本是項目經理部為實現(xiàn)預期超額利潤必須控制的最高成本限額，具體公式為：目標成本=責任成本–預期超額利潤。

當項目實際發(fā)生總成本小于責任成本時，表示該項目已完成上交利費并實現(xiàn)了利潤，反之則視為虧損；當項目實際發(fā)生總成本小于目標成本時，表示該項目實現(xiàn)的超額利潤已完全達到項目經理部的預期水平。2.3.3費率測算法與前兩種方法相比，費率測算法顯得更為簡單，且更適合施工時圖紙清單尚不齊全的項目。以北京地區(qū)的工程項目為例，其工程造價的計算均參照2012年的《北京建設工程預算定額》（以下簡稱“12定額”）和投標當期的市場價格；但在投標時往往受限于最高投標限價的編制水平（投標報價不能超過最高投標限價，否則為廢標），致使實際中標價格往往低于正常的工程造價水平。對此可還原其中標造價中價格偏低的部分，使其完全按正常的市場價格及費率進行計價，可算出該中標造價在正常工程造價的基礎上下浮的比率，并參考本企業(yè)的實際管理水平確定承包指標。如X建筑企業(yè)對房建項目的平均經營管理水平是以正常工程造價（即以清單計價，參考12定額和市場造價信息的基礎上，完全取費后所得的正常工程造價）下浮10%為絕對盈虧平衡點（當超過10%時，項目部即使不上交利費也會出現(xiàn)虧損）；若A房建工程經費率經測算后為正常工程造價下浮5%，則承包費率應確定為10%–5%=5%左右。2.3.4內部競爭法與前三種方法相比，本方法更適用于企業(yè)施工任務不足、需由項目經理部提高承包指標以確保企業(yè)正常運轉的情況。本方法的實施應在企業(yè)內部符合條件的項目經理部之間開展公開競標，標的為承包指標及其他管理性目標，為防止惡性競爭，應對參與競標的項目管理人員的資格及能力進行嚴格審核；同時為提高競爭性，也可適當引入外部施工單位共同參與競爭。2.4利潤分配規(guī)則的制訂在確定完承包指標后，制訂利潤分配規(guī)則顯得尤為重要，這里的“利潤”指的是項目經理部完成承包指標后的超額利潤，即超額利潤=結算總收入–項目總成本–承包指標（總額元）。對成長型的建筑企業(yè)而言，為更好地提高項目經理部降本增效的積極性，通常會將超額利潤的較大比例分配給項目經理部；而對成熟型的建筑企業(yè)，且在經營成果的實現(xiàn)中企業(yè)機關一般發(fā)揮作用較大的，通常會將超額利潤的較大比例分配給機關。利潤分配一般按固定比例分成，例如超額利潤“五五”分成、“四六”分成等；也有的企業(yè)為鼓勵項目經理部實現(xiàn)大額盈利，實行累進制分成。2.5審計考核兌現(xiàn)審計考核兌現(xiàn)是項目經營承包管理的最后一個環(huán)節(jié)，對于完成竣工結算的工程項目，應限期完成內部分包分供的結算，并對項目經理部進行解體，從而鎖定最終成本。由企業(yè)審計部門對該項目的最終經營效果進行審計，形成審計結論，并出具審計報告；再由企業(yè)負責考核兌現(xiàn)的部門根據雙方簽訂的《項目管理目標責任書》中的約定進行考核，待項目經理部完成全部管理目標且完成結算實現(xiàn)盈利后方可進行兌現(xiàn)。兌現(xiàn)分配分兩個環(huán)節(jié)，第一個環(huán)節(jié)是企業(yè)機關總部對項目經理部的兌現(xiàn)分配；當具備兌現(xiàn)發(fā)放條件時（一般約定為項目全部工程款收至95%以上時），根據約定的分配比例分配給項目經理部；第二個環(huán)節(jié)是經項目經理部研究制訂詳細的兌現(xiàn)方案，通常按風險抵押金繳納的比例，也參照每個人在本項目中的工作期限、崗位貢獻等加以區(qū)分，最終將兌現(xiàn)款分配至每位參與承包的管理人員。3、項目經營承包管理的應用項目經營承包管理的應用較廣泛，其各項要素指標不但可用于企業(yè)對具體工程項目的經營管控情況的考核分析；同時也可作為集團對各企業(yè)經營管控水平的考核分析。企業(yè)對工程項目經營管控情況的考核分析：項目經營承包管理推行20年后，隨著不斷地糾偏與完善，已逐步成為建筑企業(yè)放開搞活、做大做強的重要的管理制度。許多中標時存在明顯潛虧的項目，通過落實項目經營承包，充分調動了項目管理者的積極性，促使其自發(fā)進行成本挖潛，主動開展二次經營，最終實現(xiàn)了良好的經濟效益。項目的盈利率和盈利額的普遍提高，也帶動了建筑企業(yè)整體經營狀況趨好，反過來又減輕了項目上交利費的負擔，形成了良性循環(huán)。盡管目前的項目經營承包還存在一些有失公平、不盡人意之處，但其對建筑企業(yè)工程項目經營管控水平的提升所起的作用是毋庸置疑的，也證明了堅定不移地落實和完善項目經營承包管理制度是實現(xiàn)建筑企業(yè)可持續(xù)、高質量發(fā)展的必由之路。4、結束語建筑業(yè)是一個市場競爭非常充分的行業(yè)，沒有壟斷資本和巨額資金的進入，也沒有高科技行業(yè)那種日新月異的技術革新，在這樣一個勞動密集、利潤率低的傳統(tǒng)行業(yè)