部門設(shè)計(jì)組織理論與設(shè)計(jì)6課件

1第六章部門設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)所講的部門，指的是承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是由某些具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集合，分布在企業(yè)管理組織的各個(gè)層次上層次是縱向分工形式，部門是橫向分工形式部門設(shè)計(jì)，就是確定企業(yè)管理部門的設(shè)計(jì)及其職能設(shè)置實(shí)質(zhì)是進(jìn)行管理業(yè)務(wù)的組合，即按照一定的方式，遵循一定的指導(dǎo)原則，將實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的各種各樣的管理業(yè)務(wù)加以科學(xué)地分類和組合，分別設(shè)置相應(yīng)部門來承擔(dān)，并授予該部門從事這些管理業(yè)務(wù)所需的各種職能1第六章部門設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)所講的部門，指的是承擔(dān)一定管理2第六章部門設(shè)計(jì)第一節(jié)部門化方式第二節(jié)管理業(yè)務(wù)組合的指導(dǎo)原則與分析方法第三節(jié)直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)第四節(jié)職能部門綜合化2第六章部門設(shè)計(jì)3第一節(jié)部門化方式＊部門化方式，就是劃分部門的基本方式，實(shí)質(zhì)是橫向分工方式一、按職能劃分部門1、涵義：按管理業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)與技能的相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動(dòng)分類按職能劃分部門和工作結(jié)果，使傳統(tǒng)的直線型組織演變?yōu)槁毮苄徒M織各類職能在不同的組織中有不同的叫法2、優(yōu)點(diǎn)（1）突出反映出企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)活動(dòng)，保持權(quán)威，強(qiáng)化控制3第一節(jié)部門化方式＊部門化方式，就是劃分部門的基本方式4（2）避免人和物的重復(fù)設(shè)置，符合工作專業(yè)化和職能專業(yè)化，為簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)培訓(xùn)奠定基礎(chǔ)3、缺點(diǎn)（1）導(dǎo)致重視方法手段，輕視目的的結(jié)果（2）是整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)責(zé)任落在高層管理人員身上（3）職業(yè)專業(yè)化難以培養(yǎng)具備全面觀念、全面才能的高層管理人員（4）各部門之間缺乏協(xié)調(diào)二、按產(chǎn)品劃分部門為了保持有效的管理幅度又限制增添直屬下級(jí)管理人員，采用按產(chǎn)品和產(chǎn)品線劃分部門的方法在部門內(nèi)部同樣可以采用4（2）避免人和物的重復(fù)設(shè)置，符合工作專業(yè)化和職能專業(yè)化，為5三、按地區(qū)劃分部門適用于地理分布較廣的組織跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)遍布海內(nèi)外，可采用按地區(qū)劃分部門的方法四、按顧客劃分部門按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需要，常見于出版業(yè)、零售業(yè)、家具制造業(yè)面對(duì)不同的顧客，采用不同的銷售渠道和價(jià)格策略1、各部分負(fù)責(zé)制造并銷售產(chǎn)品給確定的顧客2、各分布負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身的顧客，但集中由一個(gè)分部為其他部門制造產(chǎn)品3、各部分只負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給本身的顧客，產(chǎn)品的銷售統(tǒng)一由一個(gè)單獨(dú)的生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)5三、按地區(qū)劃分部門6按顧客劃分較少用于企業(yè)的最上層組織中，對(duì)中層機(jī)構(gòu)尤其是銷售部門，按顧客類別進(jìn)行細(xì)化比較常見五、按銷售渠道劃分部門按顧客劃分部門側(cè)重于最終的顧客（消費(fèi)者或用戶）按顧客劃分部門側(cè)重于將產(chǎn)品分配給最終顧客所要經(jīng)過的中間商6按顧客劃分較少用于企業(yè)的最上層組織中，對(duì)中層機(jī)構(gòu)尤其是銷售7總結(jié)1、分類（1）按工作的階段過程，主要是追求專業(yè)化分工的經(jīng)濟(jì)性，一本被稱為職能型或功能性組織（2）按各種工作活動(dòng)的結(jié)果（產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和銷售渠道），主要是追求產(chǎn)出方面的協(xié)調(diào)性，統(tǒng)稱為事業(yè)部型或分布型組織2、優(yōu)點(diǎn)（1）分部管理人員樹立全面經(jīng)營(yíng)的觀念，減少高層管理人員的協(xié)調(diào)負(fù)擔(dān)78（2）盈利責(zé)任下放，調(diào)動(dòng)其積極性，有利于培養(yǎng)全面管理人員（3）組織具有較大的彈性和靈活性3、缺點(diǎn)（1）職業(yè)專業(yè)化程度高，不利于提高專業(yè)化工作的技能，影響專業(yè)人員的職業(yè)威望（2）不利于同種技能的交流，易出現(xiàn)資源重復(fù)配置（3）高層控制比較困難，各分部易產(chǎn)生對(duì)整個(gè)企業(yè)不利的競(jìng)爭(zhēng)行為六、按項(xiàng)目劃分部門增強(qiáng)組織的適應(yīng)性和靈活性，根據(jù)工程項(xiàng)目或規(guī)劃項(xiàng)目之類的工作任務(wù)來劃分部門，各部們由具有專門技能的專家組成8（2）盈利責(zé)任下放，調(diào)動(dòng)其積極性，有利于培養(yǎng)全面管理人員9工程公司中的項(xiàng)目小組與產(chǎn)品分布組織的區(qū)別項(xiàng)目小組是在組織的基本使命不變但具體任務(wù)經(jīng)常變動(dòng)的情況下采用，但如果具體任務(wù)不發(fā)生變化，或者相對(duì)重要性或次序并不改變，就采用按產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行組織如果使命不是持續(xù)不變的，就只需要一種臨時(shí)性的任務(wù)小組910項(xiàng)目小組通常掌握有一定的經(jīng)費(fèi)預(yù)算，并經(jīng)常有一定的固定成員，較之任務(wù)小組更具有權(quán)威性和永久性；但可以根據(jù)具體任務(wù)隨時(shí)增加或減少工作人員，即經(jīng)常解聘人員或在不同項(xiàng)目小組之間實(shí)現(xiàn)專業(yè)人員的流通，增強(qiáng)其對(duì)特定任務(wù)的適應(yīng)性七、按項(xiàng)目與按職能劃分部門相結(jié)合現(xiàn)實(shí)因素使按項(xiàng)目劃分的方式不易實(shí)行保生資源使用的經(jīng)濟(jì)性，同時(shí)增加各類專業(yè)人員的安全感（穩(wěn)定而有共同語言的家），形成了矩陣結(jié)構(gòu)在矩陣結(jié)構(gòu)中，人員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)是靈活性與適應(yīng)性的有機(jī)結(jié)合1011矩陣型組織11矩陣型組織12第二節(jié)管理業(yè)務(wù)組合的指導(dǎo)原則與分析方法解決每一項(xiàng)管理業(yè)務(wù)，特別是容易產(chǎn)生分歧的業(yè)務(wù)活動(dòng)的部門歸屬問題一、任務(wù)目標(biāo)原則與貢獻(xiàn)分析＊含義：企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，必須為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)；既是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)，又是其歸宿點(diǎn)＊企業(yè)目標(biāo)——企業(yè)準(zhǔn)備為社會(huì)做出的貢獻(xiàn)部門目標(biāo)——部門為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)而應(yīng)該作出的貢獻(xiàn)，部門的貢獻(xiàn)不同，則部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)、地位、作用、技能、價(jià)值取向有差異——?jiǎng)澐植块T的客觀基礎(chǔ)＊根據(jù)貢獻(xiàn)的不同進(jìn)行組合，是與任務(wù)目標(biāo)原則相對(duì)應(yīng)的一種科學(xué)的分析方法12第二節(jié)管理業(yè)務(wù)組合的指導(dǎo)原則與分析方法解決每一項(xiàng)13德魯克認(rèn)為，按貢獻(xiàn)企業(yè)的各種活動(dòng)可以分為四類：1、提供成果的活動(dòng)提供與整個(gè)企業(yè)的成果和成就直接或間接相關(guān)、可衡量的成果的各種活動(dòng)（1）直接提供收益的活動(dòng)（2）為成果作出貢獻(xiàn)的活動(dòng)（3）信息活動(dòng)2、支援性活動(dòng)活動(dòng)本身不產(chǎn)生收益和成果，但其產(chǎn)出被其他單位接受或使用后，能增加其他部門的收益和成果3、后勤服務(wù)活動(dòng)德魯克稱之為保健和廠務(wù)活動(dòng)并不是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必不可少的部分，可以實(shí)行社會(huì)化；主要作用是改善職工的勞保福利，提高職工士氣，承擔(dān)公共責(zé)任13德魯克認(rèn)為，按貢獻(xiàn)企業(yè)的各種活動(dòng)可以分為四類：144、高層管理活動(dòng)高層領(lǐng)導(dǎo)工作，帶有“例外性”，對(duì)企業(yè)全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有重大影響＊意義正確規(guī)定管理業(yè)務(wù)在組織中的地位和配置，合理設(shè)置部門，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（1）統(tǒng)一管理與分工管理（2）貢獻(xiàn)不同則地位不同144、高層管理活動(dòng)15二、專業(yè)分工與協(xié)作的原則和關(guān)系分析生產(chǎn)操作和管理工作都要實(shí)行分工與協(xié)作的原則，既發(fā)揮每一員工的專長(zhǎng)和積極性，又彼此協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)（一）將按技能相似性和關(guān)系密切性兩種歸類方法結(jié)合起來1、把具有相同技能的業(yè)務(wù)組合在一起，凡別設(shè)置專業(yè)科室，謀求專業(yè)分工的中好處2、為加強(qiáng)專業(yè)之間的合作，技能不同的，但對(duì)實(shí)現(xiàn)部門有緊密聯(lián)系的管理工作組合在一個(gè)部門內(nèi)，也是常見和必要的（二）按技能類似性設(shè)置，做起來比較簡(jiǎn)單；按關(guān)系緊密性組合業(yè)務(wù)活動(dòng)，較為復(fù)雜，需要采用相應(yīng)的分析方法，即關(guān)系分析15二、專業(yè)分工與協(xié)作的原則和關(guān)系分析16將一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)放在適當(dāng)部門的基本原則：1、使影響該項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的各種關(guān)系的數(shù)目盡可能少——簡(jiǎn)化關(guān)系2、各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的每一項(xiàng)關(guān)系都發(fā)揮積極作用，使之能夠取得更大的成功與貢獻(xiàn)——關(guān)系是十分重要的，是影響其成功與否和貢獻(xiàn)大小的決定性關(guān)系三、有控制的競(jìng)爭(zhēng)與矛盾分析（一）在加強(qiáng)分工基礎(chǔ)上協(xié)作的同時(shí)，并不否認(rèn)存在高層管理能夠有效控制的一定程度的競(jìng)爭(zhēng)1、人為的競(jìng)爭(zhēng)2、抑制競(jìng)爭(zhēng)16將一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)放在適當(dāng)部門的基本原則：17（二）有競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)有矛盾1、積極的、建設(shè)性的矛盾——利用、人為制造，使之成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力2、消極的、破壞性的矛盾——阻止、消除妨礙企業(yè)發(fā)展的阻力四、人事相宜的原則與人事配合分析（一）部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要考慮人的因素人事相宜就是指業(yè)務(wù)活動(dòng)的配置必須考慮到部門主管人員的狀況，使其適合主管人員的能力和要求，做到用當(dāng)其才，授當(dāng)其力（二）前面三種分析之后，通過人事配合分析，對(duì)少數(shù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的配置進(jìn)行調(diào)整考察人與事的配合是否得當(dāng)，重點(diǎn)是分析人17（二）有競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)有矛盾18五、效率原則與工作負(fù)荷分析效率原則指的是企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，應(yīng)該使得為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而投入的資源——人力、時(shí)間和費(fèi)用保持到最低限度（一）正確處理部門的個(gè)別效率和企業(yè)綜合效率之間的關(guān)系，使二者統(tǒng)一起來不僅要提高每個(gè)部門的個(gè)別效率，而且要是這種努力有利于整個(gè)企業(yè)綜合效率的提高（二）部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)在保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的前提下，力求精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，壓縮人員1、小生產(chǎn)2、大生產(chǎn)人多，發(fā)生故障的機(jī)會(huì)就多；人多，相應(yīng)增加了指揮、協(xié)調(diào)、溝通、控制等工作18五、效率原則與工作負(fù)荷分析19最佳的組織機(jī)構(gòu)，就是能夠達(dá)到組織目標(biāo)、最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)3、工作負(fù)荷分析增加工作或減少人員，達(dá)到負(fù)荷飽滿；符合不足可以合并，超負(fù)荷的可以分解4、管理業(yè)務(wù)組合并不只是與部門設(shè)計(jì)有關(guān)，而且同組織的職權(quán)設(shè)計(jì)有關(guān)——決策問題19最佳的組織機(jī)構(gòu)，就是能夠達(dá)到組織目標(biāo)、最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)20第三節(jié)直線與職能職權(quán)設(shè)計(jì)企業(yè)組織的職權(quán)的劃分：＊管理循環(huán)過程劃分，有決策權(quán)、指揮權(quán)、監(jiān)督權(quán)和咨詢權(quán)＊上下級(jí)職權(quán)關(guān)系分，有直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)＊同一項(xiàng)業(yè)務(wù)處理過程中的關(guān)系，有決定權(quán)、確認(rèn)權(quán)、協(xié)助權(quán)、協(xié)商權(quán)＊專業(yè)管理內(nèi)容，有生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、人事、財(cái)務(wù)、物資20第三節(jié)直線與職能職權(quán)設(shè)計(jì)企業(yè)組織的職權(quán)的劃分：21一、按職權(quán)關(guān)系劃分的三類職權(quán)（一）直線職權(quán)1、上級(jí)指揮下級(jí)的權(quán)力，也就是擁有命令權(quán)的職權(quán)2、特點(diǎn)：上級(jí)有指揮命令權(quán)，下級(jí)必須執(zhí)行，不能夠自行其是；下級(jí)對(duì)自己的直線上級(jí)負(fù)責(zé)，并報(bào)告工作3、企業(yè)最高的領(lǐng)導(dǎo)者開始，直到最基層的管理人員，自上而下逐級(jí)指揮，形成了一條連續(xù)的、有層次的命令鏈（二）參謀職權(quán)1、提出建議或提供服務(wù)，協(xié)助其他部門21一、按職權(quán)關(guān)系劃分的三類職權(quán)1、上級(jí)指揮下級(jí)的權(quán)力，也就222、特點(diǎn)（1）只能出注意、提建議、作指導(dǎo)，只其咨詢作用（2）為整個(gè)企業(yè)或某些部門提供服務(wù)，發(fā)揮助手作用3、專業(yè)管理部門和人員，被稱為參謀部和參謀人員；由于各自承擔(dān)著某一方面的職能，有被稱為職能部門和職能人員；作業(yè)系統(tǒng)則為稱為直線部門和直線人員或人員做好工作的權(quán)力222、特點(diǎn)或人員做好工作的權(quán)力23（三）職能職權(quán)1、由直線組織的上線主管人員向參謀機(jī)構(gòu)和人員授權(quán)，允許其按照規(guī)定的程序和制度，在一定的職能工作范圍內(nèi)作出規(guī)定，向下一級(jí)直線部門和人員發(fā)布指示、提出要求的權(quán)力2、執(zhí)行職能職權(quán)的形式：（1）直接向下一級(jí)的主管人員提出要求，由該主管執(zhí)行（2）參謀機(jī)構(gòu)和人員向下一級(jí)組織中相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和人員提出要求，并進(jìn)行檢查監(jiān)督3、特點(diǎn)（1）權(quán)力要經(jīng)過上級(jí)主管人員的授權(quán)，經(jīng)過一定的制度和程序行使（2）范圍有限，限于某些業(yè)務(wù)活動(dòng)23（三）職能職權(quán)24面向直線主管人員的職能職權(quán)24面向直線主管人員的職能職權(quán)25面向下級(jí)組織相應(yīng)機(jī)構(gòu)和人員的職能職權(quán)25面向下級(jí)組織相應(yīng)機(jī)構(gòu)和人員的職能職權(quán)264、實(shí)質(zhì)直線主管人員將本屬于自己的一部分直線權(quán)力分離出來，授予參謀機(jī)構(gòu)和人員，擴(kuò)大了其權(quán)力分離與擴(kuò)大——適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理復(fù)雜化、專業(yè)性強(qiáng)、領(lǐng)導(dǎo)工作負(fù)擔(dān)重、部門和層次增加容易產(chǎn)生分散主義5、作用（1）發(fā)揮專家的作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)（2）加快信息傳遞和處理，提高工作效率（3）保證企業(yè)對(duì)內(nèi)政策的一致性，各項(xiàng)專業(yè)管理制度的同一性職能職權(quán)是直線職能和參謀職能這兩種基本權(quán)權(quán)的有益補(bǔ)充264、實(shí)質(zhì)27二、三類職權(quán)配置的基本原則和方法（一）維護(hù)統(tǒng)一指揮保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指揮的集中統(tǒng)一

——社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求＊難點(diǎn)：參謀職權(quán)和職能職權(quán)的設(shè)計(jì)1、直線部門對(duì)本部門工作擁有決定權(quán)2、把職能職權(quán)用于真正必要的業(yè)務(wù)活動(dòng)上（1）事關(guān)企業(yè)處理對(duì)外關(guān)系能否統(tǒng)一行動(dòng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)（2）企業(yè)內(nèi)部必須統(tǒng)一政策、協(xié)調(diào)一致的業(yè)務(wù)活動(dòng)＊工作的職權(quán)配置一時(shí)難以決定，處理的原則是限制職能職權(quán)，向直線人員傾斜，保證職權(quán)的完整性和責(zé)任的明確性27二、三類職權(quán)配置的基本原則和方法283、只能職權(quán)關(guān)系盡量不超越直線主管人員下屬的第一級(jí)組織機(jī)構(gòu)目的：將職權(quán)盡可能地集中在關(guān)系最為接近的機(jī)構(gòu)，保證直線指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一283、只能職權(quán)關(guān)系盡量不超越直線主管人員下屬的第一級(jí)組織機(jī)29二、保證權(quán)責(zé)一致保證各級(jí)部門及其主管人員的責(zé)任和權(quán)力相適應(yīng)1、決策權(quán)、指揮權(quán)和用人權(quán)要統(tǒng)一統(tǒng)一，就是決策權(quán)、指揮權(quán)和用人權(quán)不能脫節(jié)，將用人權(quán)授予本企業(yè)、本系統(tǒng)、本部門的工作富有全面責(zé)任的決策者和指揮者——領(lǐng)導(dǎo)人企業(yè)和部門的領(lǐng)導(dǎo)者只有在各自管轄的范圍內(nèi)擁有用人權(quán)，才能真正樹立起社會(huì)化大企業(yè)所必需要的權(quán)威2、運(yùn)用貢獻(xiàn)分析法，正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置（1）負(fù)責(zé)提供成果的部門享有直線職權(quán)，對(duì)下屬單位擁有命令指揮權(quán)（2）支援性活動(dòng)，應(yīng)該擁有參謀職權(quán)和職能職權(quán)29二、保證權(quán)責(zé)一致30A、為企業(yè)各部門制定標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行考核的支援性活動(dòng)，參謀職權(quán)和職能職權(quán)兼而有之，以職能職權(quán)為主B、不同專業(yè)領(lǐng)域?yàn)橛嘘P(guān)部門和人員提供咨詢和教育服務(wù)的部門，很少需要職能職權(quán)，以參謀職權(quán)為主C、法律顧問、公共關(guān)系、專利管理等企業(yè)對(duì)外關(guān)系的業(yè)務(wù)活動(dòng)，對(duì)參謀職權(quán)和職能職權(quán)都是需要的，無明顯的主次之分（三）讓參謀機(jī)構(gòu)切實(shí)發(fā)揮作用問題：＊參謀職權(quán)超越界限，造成多頭領(lǐng)導(dǎo)＊參謀工作備受冷落，造成形同虛設(shè)1、實(shí)行強(qiáng)制參謀制度30A、為企業(yè)各部門制定標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行考核的支援性活動(dòng)，參謀職權(quán)31（1）直線指揮人員無權(quán)拒絕聽取參謀部門和人員的建議（2）直線指揮人員無權(quán)省略征求意見的程序2、授予參謀機(jī)構(gòu)和人員越級(jí)報(bào)告權(quán)參謀機(jī)構(gòu)和人員有權(quán)向更高一級(jí)的主管人員申述，可以保證一定的獨(dú)立性，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)避免重大失誤（四）對(duì)職權(quán)作出明確規(guī)定規(guī)定不明確，將會(huì)造成部門之間的摩擦、互相推諉，造成工作混亂、浪費(fèi)時(shí)間、降低效率1、全面、具體避免只作籠統(tǒng)、概括的說明2、科學(xué)、確切31（1）直線指揮人員無權(quán)拒絕聽取參謀部門和人員的建議323、以書面形式明文規(guī)定，不能采用口頭形式職權(quán)設(shè)計(jì)的最終成果，實(shí)際上是既有職責(zé)，又有職權(quán)，二者是交融在一起的職權(quán)設(shè)計(jì)的工具——組織結(jié)構(gòu)圖、職權(quán)系統(tǒng)表、職務(wù)說明書等323、以書面形式明文規(guī)定，不能采用口頭形式33三、決策分析與決策權(quán)的具體配置決策分析就是分析實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需要的各種決策及其性質(zhì)和特點(diǎn)，為解決決策權(quán)的具體配置提供依據(jù)＊需要的決策＊類型＊哪一層次作出＊會(huì)影響那些業(yè)務(wù)活動(dòng)＊那些人參與或事先征求那些部門的意見或事后通知（一）決策性質(zhì)與特點(diǎn)分析決策分析的核心內(nèi)容1、決策的代價(jià)33三、決策分析與決策權(quán)的具體配置34決策付諸實(shí)施所需要的代價(jià)，或者決策失誤可能造成損失的大小；代價(jià)可以是直接的貨幣損失，亦可能是間接的非貨幣的損失（1）決策代價(jià)越高，責(zé)任就越大，擁有決策權(quán)的管理層次也就越高（2）直接與費(fèi)用相聯(lián)系的決策，應(yīng)劃分不同的檔次的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定不同層次的管理部門，在多少費(fèi)用支出費(fèi)用內(nèi)擁有決策權(quán)2、決策的時(shí)效性決策涉及將來時(shí)間的長(zhǎng)短，即決策的時(shí)效性（1）原則上，時(shí)效性越長(zhǎng)的決策，越應(yīng)配置在較高的層次，因此，企業(yè)規(guī)劃、投資和主要干部的任免等決策是及權(quán)的34決策付諸實(shí)施所需要的代價(jià)，或者決策失誤可能造成損失的大小35（2）決策的時(shí)效性不明顯，容易造成錯(cuò)誤的職權(quán)的設(shè)計(jì)3、決策的影響面（1）原則決策的影響面越小，越屬于較低層地的決策；反之，則屬于較高的層次來承擔(dān)（2）目的保證決策者全面考慮，避免片面追求局部工作最優(yōu)化，有損于其他管理工作，降低企業(yè)的整體效益4、決策的頻率＊重復(fù)發(fā)生的決策——總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，制定工作標(biāo)準(zhǔn)制定工作標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)限，由較高的管理層次行使；具體問題，放在較低層次去做35（2）決策的時(shí)效性不明顯，容易造成錯(cuò)誤的職權(quán)的設(shè)計(jì)36＊不經(jīng)常發(fā)生的決策——缺乏經(jīng)驗(yàn)，難以標(biāo)準(zhǔn)化，需要具備較高的決策能力＊有利于發(fā)揮下級(jí)組織和人員的積極性，提高決策的效率和質(zhì)量；減輕高層領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)，使其有精力去做重要決策（二）決策權(quán)配置的基本原則與主要步驟＊決策權(quán)的配置，遵循的基本原則（1）每一項(xiàng)決策，應(yīng)盡量由最低可能層次和最接近行動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)的部門及人員去做——最低應(yīng)該下放到那個(gè)管理層次（2）每一項(xiàng)決策，作出的層次應(yīng)該是能夠權(quán)考慮受該決策影響的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)及管理目標(biāo)的層次，保證局部?jī)?yōu)化和整體優(yōu)化的統(tǒng)一——最低可能下放到那個(gè)管理層次36＊不經(jīng)常發(fā)生的決策——缺乏經(jīng)驗(yàn)，難以標(biāo)準(zhǔn)化，需要具備較高37＊在具體的步驟上，決策權(quán)的配置應(yīng)自下而上地進(jìn)行，即從基層第一線管理人員開始，逐級(jí)向上直至企業(yè)的最高管理者1、企業(yè)基層從職責(zé)范圍，各自提出所應(yīng)享有的下列幾種決策（1）不用請(qǐng)示報(bào)告，即可采取行動(dòng)的權(quán)力是什么（2）允許相機(jī)處理，但事后必須報(bào)告的權(quán)力是什么（3）不準(zhǔn)自作主張，必須事前請(qǐng)示匯報(bào)的工作時(shí)什么2、基層范圍內(nèi)，上一級(jí)組織的主管人員對(duì)下級(jí)提出的初步方案進(jìn)行協(xié)調(diào)和平衡，確認(rèn)下級(jí)部門的決策權(quán)（1）下級(jí)組織提出的決策事項(xiàng)不足，上級(jí)予以補(bǔ)充，行其授權(quán)（2）下級(jí)組織提出的決策事項(xiàng)超限，上級(jí)予以消減37＊在具體的步驟上，決策權(quán)的配置應(yīng)自下而上地進(jìn)行，即從基層383、企業(yè)中層各職能部門按照職責(zé)范圍，提出應(yīng)享有的決策權(quán)4、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)所轄部門提出的反感進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡與調(diào)整，確認(rèn)下級(jí)的決策權(quán)5、企業(yè)負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)的部門匯總以上基層、中層和各子系統(tǒng)人員提出的初步方案，進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡與調(diào)整，最終擬定出整個(gè)企業(yè)的決策權(quán)配置草案6、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)研究審定和批準(zhǔn)草案，正式頒布執(zhí)行383、企業(yè)中層各職能部門按照職責(zé)范圍，提出應(yīng)享有的決策權(quán)39第四節(jié)職能部門綜合化＊職能