2021年衛(wèi)生管理師職稱考試專業(yè)知識考前必備資料

衛(wèi)生管理師職稱考試有關(guān)專業(yè)知識考前必備資料（之管理學(xué)基本知識資料大全）資料簡介本資料合用于報考中初級衛(wèi)生管理師職稱考試醫(yī)療機構(gòu)管理人員，衛(wèi)生管理師分四門考試科目：基本知識、有關(guān)專業(yè)知識、專業(yè)知識、專業(yè)實踐能力，本資料針對第一門基本知識做了最為詳細資料整合，請衛(wèi)生管理專業(yè)朋友們放心使用，包括了衛(wèi)生管理考試原題、復(fù)習(xí)要點和習(xí)題集（所有資料均自帶答案，無需查閱）等內(nèi)容，幫您收集考點。資料為20點財富值，節(jié)假日為10，考前下載為20?，F(xiàn)各類衛(wèi)官職稱資料均已上架，醫(yī)院管理等資料正在制作中敬請等待，但愿能幫到你們。溫馨提示：請不要用百度快照復(fù)制，由于內(nèi)容較多復(fù)制粘貼后有許多序號和習(xí)題、復(fù)習(xí)表格、及記憶圖像等資料會被打亂，導(dǎo)致資料需要長時間整體，甚至不能還原不便于您復(fù)習(xí)，請通過支付財富點對的下載考前資料，以便您學(xué)習(xí)，也是對我整合資料必定。財富值相對較高，但題型全面，仿真度高，題庫豐富且配有答案，絕對稱值相信您會滿意。第四某些管理學(xué)基本知識考試必備目錄（內(nèi)容量較大）1.知識點復(fù)習(xí)精要（必備知識點不能錯過）...........................012.職稱考試原版真題練習(xí)（真題演習(xí)心里有底）.......................293.習(xí)題集海量題庫（配備答案為您節(jié)約復(fù)習(xí)時間）.....................35知識點復(fù)習(xí)精要一、管理含義本教材將管理定義為：管理是管理者為有效地達到組織目的，對組織資源和組織活動故意識、有組織、不斷地進行協(xié)調(diào)活動。這個概念包括如下幾層意思：1.管理是一種故意識、有組織群體活動。2.管理是一種動態(tài)協(xié)調(diào)過程。3.管理目在于有效地達到組織目的，在于提高組織活動成效。4.管理對象是組織資源和組織活動。二、管理性質(zhì)管理作為一種特殊實踐活動，具備其獨特性質(zhì)。1．管理二重性管理二重性理論以為，管理一方面具備同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系自然屬性；另一方面，又具備同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系社會屬性。2．管理科學(xué)性管理科學(xué)性是指管理作為一種活動過程，其間存在著一系列基本客觀規(guī)律，有一套分析問題、解決問題科學(xué)辦法論。3．管理藝術(shù)性管理藝術(shù)性就是強調(diào)管理實踐性。它強調(diào)，管理活動除了要掌握一定理論和辦法外，還要有靈活地運用這些知識和技能技巧和訣竅。三、管理職能管理職能就是管理職責(zé)和權(quán)限。教材以為，管理職能應(yīng)涉及下述幾種方面：1.籌劃?；I劃是事先對將來行為所作安排，它是管理首要職能。2.組織。組織是管理基本性工作。其重要內(nèi)容是：設(shè)立組織部門；擬定各部門工作原則、職權(quán)、職責(zé)；制定各部門之間關(guān)系及聯(lián)系方式和規(guī)范等等。3.領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)職能貫穿于整個管理活動中。組織高層、中層和基層領(lǐng)導(dǎo)都肩負(fù)著領(lǐng)導(dǎo)職能。4.控制?？刂茖嵸|(zhì)就是使實踐活動符合于籌劃，籌劃是控制原則。四、管理者分類每個管理者都處在不同管理崗位上，可以從不同角度對她們進行分類。1．按管理者所處層次可以分為：高層管理者、中層管理者和基層管理者。作為一名管理者，無論處在組織哪一層次，其履行管理職能都涉及籌劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等幾種方面，只是履行職能重點和限度不同。此外，對于同一管理職能，不同層次管理者所從事詳細管理工作內(nèi)涵也不完全相似。2．按管理者所處活動領(lǐng)域可以分為：公司管理者、政府部門管理者和其她部門管理者。五、管理者角色加拿大學(xué)者亨利?明茨伯格通過實證研究發(fā)現(xiàn)：管理者在組織中扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類，即人際關(guān)系角色、信息角色和決策角色。請參見下表：六、管理者技能管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時，必要具備如下三類技能。1．技術(shù)技能，是指管理者從事自己管理范疇內(nèi)工作所需要技術(shù)和能力。技術(shù)技能對于各種層次管理者重要性有所不同，對基層管理者尤為重要。2．人際技能又稱人際關(guān)系技能，是指成功地與人打交道并與人溝通能力。涉及聯(lián)系、解決和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系能力，勉勵組織內(nèi)外工作人員積極性和創(chuàng)造性能力，對的地指引和指揮組織成員開展工作能力。3．概念技能，是指管理者對事物洞察、分析、判斷、抽象和概括能力。很強概念技能為管理者辨認(rèn)問題存在、制定可供選取解決方案、選取最佳方案并付諸實行提供了便利。七、組織外部環(huán)境組織外部環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響外部因素。它又分為宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境兩某些。1.宏觀環(huán)境又稱為社會大環(huán)境，是指對某一特定社會中所有組織都發(fā)生影響環(huán)境因素，涉及經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和全球化環(huán)境。2.產(chǎn)業(yè)環(huán)境又稱作詳細環(huán)境或中觀環(huán)境，是指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)系環(huán)境因素。涉及競爭對手、顧客、供應(yīng)商、戰(zhàn)略合伙伙伴、政府管理部門、新聞傳播媒介等。八、環(huán)境不擬定性及對環(huán)境管理1.環(huán)境不擬定性環(huán)境不擬定性是指組織環(huán)境復(fù)雜限度和變化限度。普通來說，組織規(guī)模越大，則組織環(huán)境復(fù)雜性越強。環(huán)境變化性，是指各種環(huán)境因素隨時間推移而變化和演進限度。根據(jù)環(huán)境不擬定性，可以將組織環(huán)境劃分為四種類型：簡樸穩(wěn)定環(huán)境、復(fù)雜穩(wěn)定環(huán)境、簡樸動態(tài)環(huán)境和復(fù)雜動態(tài)環(huán)境。2.環(huán)境管理第一步，列出對組織環(huán)境影響最大因素數(shù)目和相對強度。第二步，對第一步列出因素變化進行分析，擬定它們是為組織創(chuàng)造了機遇還是帶來了威脅。第三步，擬定一種籌劃，闡明自己打算如何運用環(huán)境因素創(chuàng)造機遇或者化解其帶來威脅，并擬定為達到這個目所需要使用資源。第二某些自測練習(xí)一、單項選取1．在管理各項職能中,最具備規(guī)范性、技術(shù)性職能是（D）。A．籌劃B．組織C．領(lǐng)導(dǎo)D．控制2．“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟學(xué)家觀點？（C）A．泰羅B．法約爾C．西蒙D．韋伯3．“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，說是（D）重要性。A．組織B．預(yù)測C．防止D．籌劃4．組織是管理基本職能之一，它是由（C）三個基本要素構(gòu)成。A．目的、原則和構(gòu)造B．目的、部門和效率C．目的、部門和關(guān)系D．目的、部門和人員5．為了保證籌劃目的得以實現(xiàn),就需要有控制職能,控制實質(zhì)就是使（A）。A．實踐活動符合于籌劃B．籌劃接近實際活動C．實踐活動具備指標(biāo)約束D．籌劃得以嚴(yán)格執(zhí)行6.當(dāng)管理者接待來訪者、參加剪彩典禮等社會活動時，她行使是（D）角色。A．發(fā)言人B．組織聯(lián)系者C．領(lǐng)導(dǎo)者D．精神領(lǐng)袖7．對于基層管理者來說，具備良好（C）是最為重要。A．人際技能B．概念技能C．技術(shù)技能D．管理技能二、多項選取1．管理作為一種特殊實踐活動，具備其獨特性質(zhì)，例如（ABC）。A．管理具備二重性B．管理具備科學(xué)性C．管理具備藝術(shù)性D．管理具備時效性2.關(guān)于高層、中層和基層管理者三者之間關(guān)系，可以描述為：（ABD）。A．她們所履行管理職能是相似B．高層管理者花在籌劃職能上時間要比基層管理者多C．高層管理者花在控制職能上時間要比基層管理者少D．基層管理者花在領(lǐng)導(dǎo)職能上時間要比高層管理者多3．明茨伯格通過實證研究發(fā)現(xiàn)：管理者在組織中扮演十種角色，這些角色被分為（ACD）。A．人際關(guān)系角色B．組織角色C．信息角色D．決策角色4．管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時，必要具備如下技能：如（BCD）。A．信息技能B．技術(shù)技能C．人際技能D．概念技能5.對某一特定社會中所有組織都發(fā)生影響環(huán)境因素就是宏觀環(huán)境，它重要涉及（ABCD）。A．技術(shù)環(huán)境B．政治法律環(huán)境C．經(jīng)濟環(huán)境D．社會文化環(huán)境6.物質(zhì)環(huán)境是指組織所擁有各種資源，重要涉及（ABCD）等。A．人力資源B．物力資源C．財力資源D．技術(shù)資源三、判斷正誤1．管理是隨著人類社會發(fā)展而產(chǎn)生，在原始社會是不存在管理。（×）2．事先對將來行為所作安排就是預(yù)測，它是人們故意識活動。（×）3．控制實質(zhì)就是使實踐符合于籌劃，籌劃就是控制原則。（√）4．從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣結(jié)論，管理對象就是組織各種資源。（×）5．組織是由三個基本要素構(gòu)成，即目的、構(gòu)造和關(guān)系。（×）6．處在不同管理層次上管理者，其履行管理職能也是不同。（×）7．對于同一管理職能，不同層次管理者所從事詳細工作內(nèi)涵也是不完全相似。（√）8．人際關(guān)系技能是指成功地與人打交道并與人溝通能力。掌握這項能力對各層次管理者具備同等重要性。（√）第二章管理理論形成與發(fā)展本章闡述了管理理論形成與發(fā)展過程。自科學(xué)管理產(chǎn)生后來，管理理論經(jīng)歷了古典管理、行為科學(xué)和當(dāng)代管理三個階段。20世紀(jì)80年代以來，又浮現(xiàn)了許多新興管理理論。例如，戰(zhàn)略管理、公司文化、學(xué)習(xí)型組織等。第一某些內(nèi)容提綱一、古典管理理論階段1.科學(xué)管理理論科學(xué)管理理論代表人物是美國弗雷德里克?泰羅。她代表作有：《計件工資制度》、《科學(xué)管理原理》等。泰羅主張用科學(xué)管理辦法代替經(jīng)驗辦法，形成了一套管理制度，增進了當(dāng)時工廠管理普遍改革。科學(xué)管理核心是規(guī)定管理人員和工人雙方實行重大精神變革。（1）泰羅科學(xué)管理中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。（2）實現(xiàn)最高工作效率手段，是用科學(xué)管理代替老式管理。科學(xué)管理理論對后來管理理論發(fā)展產(chǎn)生了深遠影響。泰羅被尊稱為科學(xué)管理之父。2.普通管理理論代表人物是法國亨利?法約爾。法約爾在泰羅理論基本上，充實和明確了管理概念。她以為，公司經(jīng)營有六項不同活動，管理只是其中一項。法約爾第一次對管理普通職能做了明確劃分，第一次對管理要素進行了分析，使其形成了一種完整管理過程，因而，她被稱為管理過程學(xué)派創(chuàng)始人。她非常注重管理原則系統(tǒng)化，探求確立公司良好工作秩序管理原則，提煉出十四項原則。她代表作是《工業(yè)管理和普通管理》，被譽為“經(jīng)營管理理論之父”，與“科學(xué)管理之父”泰羅齊名。3.行政組織理論代表人物是德國社會學(xué)家、經(jīng)濟學(xué)家馬克斯?韋伯。她對管理理論貢獻重要是提出了抱負(fù)行政管理體系，代表作是《社會組織與經(jīng)濟組織理論》。由于韋伯是最早提出一套比較完整行政組織體系理論人，被稱為“組織理論之父”。二、行為科學(xué)理論階段1.梅奧及霍桑實驗喬治?梅奧是美國哈佛大學(xué)專家，她對古典管理理論做了重要補充和發(fā)展。20世紀(jì)二三十年代，美國國家研究委員會和西方電氣公司合伙進行了關(guān)于工作條件、社會因素與生產(chǎn)效率之間關(guān)系實驗。由于這項研究是在西方電氣公司霍桑工廠進行，后人稱之為霍桑實驗。霍桑實驗分為四個階段：工廠照明實驗--繼電器裝配實驗--談話研究--觀測實驗。梅奧等人通過實驗得出結(jié)論：人們生產(chǎn)效率不但受到物理、生理因素影響，并且還受到社會環(huán)境、社會心理因素影響。2.人際關(guān)系學(xué)說在霍桑實驗基本上，梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。重要內(nèi)容是：（1）職工是“社會人”。（2）滿足工人社會欲望，提高工人士氣，是提高生產(chǎn)效率核心。（3）公司存在著“非正式組織”。人際關(guān)系學(xué)說浮現(xiàn)，開辟了管理理論研究新領(lǐng)域，糾正了古典管理理論忽視人因素局限性。同步，人際關(guān)系學(xué)說也為后來行為科學(xué)發(fā)展奠定了基本。3.行為科學(xué)理論對于行為科學(xué)定義有廣義和狹義兩種理解。廣義行為科學(xué)是指涉及類似運用自然科學(xué)實驗和觀測辦法，研究在自然和社會環(huán)境中人行為科學(xué)。已經(jīng)公認(rèn)行為科學(xué)學(xué)科有心理學(xué)、社會學(xué)、社會人類學(xué)等。狹義行為科學(xué)是指關(guān)于對工作環(huán)境中個人和群體行為一門綜合性學(xué)科。進入20世紀(jì)60年代，為了避免同廣義行為科學(xué)相混淆，浮現(xiàn)了組織行為學(xué)這一名稱，專指管理學(xué)中行為科學(xué)。當(dāng)前組織行為學(xué)從它研究對象和涉及范疇來看，可提成三個層次，即個體行為、團隊行為和組織行為。三、當(dāng)代管理理論階段第二次世界大戰(zhàn)后來，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，生產(chǎn)社會化限度日益提高，管理思想得到了豐富和發(fā)展，浮現(xiàn)了許多新管理理論和管理學(xué)說。這些理論和學(xué)派，在歷史源淵和內(nèi)容上互相影響和聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮局面，被稱為“管理理論叢林”。各學(xué)派重要內(nèi)容如下：1.管理過程學(xué)派管理過程學(xué)派創(chuàng)始人是亨利?約法爾。該學(xué)派重要特點是把管理學(xué)說與管理人員職能聯(lián)系起來。她們以為，無論什么性質(zhì)組織，管理人員職能是共同，即：籌劃、組織、人員配備、指揮和控制，這五種職能就構(gòu)成了一種完整管理過程；管理職能具備普遍性，即各級管理人員都執(zhí)行著管理職能，只是側(cè)重點不同。2.經(jīng)驗學(xué)派經(jīng)驗學(xué)派代表人物是德魯克和戴爾。該學(xué)派主張通過度析經(jīng)驗（即指案例）來研究管理學(xué)問題。通過度析、比較、研究各種各樣成功和失敗管理經(jīng)驗，就可以抽象出某些普通性管理結(jié)論或管理原理，以有助于學(xué)生或從事實際工作管理人員來學(xué)習(xí)和理解管理學(xué)理論，使她們更有效地從事管理工作。不少學(xué)者以為，經(jīng)驗學(xué)派實質(zhì)上是傳授管理學(xué)知識一種辦法，稱為“案例教學(xué)”。3.系統(tǒng)管理學(xué)派系統(tǒng)管理學(xué)派重要代表人物是卡斯特和落森茨威克。該學(xué)派以為，組織是一種由互相聯(lián)系若干要素構(gòu)成、為環(huán)境所影響并反過來影響環(huán)境開放社會技術(shù)系統(tǒng)。它是由目的和價值、構(gòu)造、技術(shù)、社會心理、管理等五個分系統(tǒng)構(gòu)成。必要以整個組織系統(tǒng)為管理研究出發(fā)點，綜合運用各個學(xué)派知識，研究一切重要分系統(tǒng)及其互有關(guān)系。4.決策理論學(xué)派決策理論學(xué)派重要代表人物是赫伯特?西蒙。該學(xué)派以為，管理就是決策。管理活動所有過程都是決策過程，管理是以決策為特性；決策是管理人員重要任務(wù)，管理人員應(yīng)當(dāng)集中研究決策問題。5.管理科學(xué)學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派形成于第二次世界大戰(zhàn)初。該學(xué)派主張運用數(shù)學(xué)符號和公式進行籌劃決策和解決管理中問題，求出最佳方案，實現(xiàn)公司目的；經(jīng)營管理是管理科學(xué)在管理中運用；信息情報系統(tǒng)就是由計算機控制向管理者提供信息情報系統(tǒng)。6.權(quán)變理論學(xué)派權(quán)變理論形成于20世紀(jì)70年代。該學(xué)派以為，由于組織內(nèi)部各個某些之間互相作用和外界環(huán)境影響，組織管理并沒有絕對對的辦法，也不存在普遍合用理論，任何理論和辦法都不是絕對有效，也不是絕對無效，采用哪種理論和辦法，要視組織實際狀況和所處環(huán)境而定。四、管理理論新發(fā)展進入20世紀(jì)60～70年代以來，西方管理學(xué)界又浮現(xiàn)了許多新管理理論，這些理論思潮代表了管理理論發(fā)展新趨勢。1.公司文化公司文化是指一定歷史條件下，公司在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造具備本公司特色精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。它由三個不同某些構(gòu)成：精神文化、物質(zhì)文化和制度文化。公司文化是公司生存基本，發(fā)展動力，行為準(zhǔn)則，成功核心。從20世紀(jì)70年代末開始，公司文化成為勃興于美國、風(fēng)靡于世界一種新公司管理思潮。2.學(xué)習(xí)型組織1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院彼得?圣吉專家出版了她享譽世界之作：《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織藝術(shù)與實務(wù)》，引起世界管理學(xué)界轟動。從此，建立學(xué)習(xí)型組織、進行五項修煉成為管理理論與實踐熱點。彼得?圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織五項修煉技能，即：系統(tǒng)思考、超越自我、變化心智模式、建立共同愿景和團隊學(xué)習(xí)。3.公司再造公司再造（又稱業(yè)務(wù)流程重組，簡稱BPR）是20世紀(jì)80年代末、90年代初發(fā)展起來管理新理論。公司流程再造目是提高公司競爭力，從業(yè)務(wù)流程上保證公司能以最小成本、高質(zhì)量產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)提供應(yīng)客戶。公司再造基本內(nèi)容是，一方面以公司生產(chǎn)作業(yè)或服務(wù)作業(yè)流程為審視對象，從各種角度，重新審視其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、精確性，找出其不合理因素；然后，以效率和效益為中心對作業(yè)流程和服務(wù)流程進行重新構(gòu)造，以達到業(yè)績上質(zhì)奔騰和突破。第二某些自測練習(xí)一、單項選取1．西方初期管理思想中，（A）是最早研究專業(yè)化和勞動分工經(jīng)學(xué)家。A．亞當(dāng)?斯密B．查爾斯?巴比奇C．弗雷德里克?泰羅D．大衛(wèi)?李嘉圖2．泰羅科學(xué)管理理論中心問題是（C）。A．科學(xué)技術(shù)B．加強人管理C．提高勞動生產(chǎn)率D．增強責(zé)任感3．被稱為“組織理論之父”管理學(xué)家是（D）。A．喬治?梅奧B．弗雷德里克?泰羅C．亨利?法約爾D．馬克斯?韋伯4．法約爾提出管理五項職能或要素是（C）。A．籌劃、組織、決策、協(xié)調(diào)和控制B．籌劃、組織、決策、領(lǐng)導(dǎo)和控制C．籌劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制D．籌劃、組織、勉勵、協(xié)調(diào)和控制5．“管理十四項原則”是由（B）提出來。A．馬克斯?韋伯B．亨利?法約爾C．喬治?梅奧D．弗雷德里克?泰羅6．古典管理理論對人性基本假設(shè)，以為人是（B）。A．復(fù)雜人B．經(jīng)濟人C．社會人D．單純?nèi)?．系統(tǒng)管理學(xué)派以為，組織是由一種互相聯(lián)系若干要素構(gòu)成、為環(huán)境所影響并反過來影響環(huán)境開放（C）。A．社會經(jīng)濟系統(tǒng)B．社會經(jīng)濟組織C．社會技術(shù)系統(tǒng)D．社會生產(chǎn)組織8．日本經(jīng)濟之因此能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導(dǎo)和核心作用是（A）。A．培養(yǎng)并運用了自己獨特公司文化B．先進社會制度C．充分運用公司戰(zhàn)略管理D．進行了公司流程再造9．公司在長期生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造具備本公司特色精神文化和物質(zhì)文化就是（C）。A．公司精神B．公司價值觀C．公司文化D．公司形象10．深層公司文化是指（D）。A．廠容廠貌B．職工風(fēng)貌C．公司制度D．公司精神二、多項選取1.古典管理理論代表人物重要有：（.BCD）。A．塞繆爾?紐曼B．弗雷德里克?泰羅C．亨利?法約爾D．馬克斯?韋伯2．梅奧人際關(guān)系學(xué)說基本內(nèi)容涉及（ABC）。A．人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”B．公司中存在著非正式組織C．生產(chǎn)效率重要取決于工人士氣D．科學(xué)管理辦法可以提高效率3．馬克斯?韋伯指出，任何組織都必要由某種形式權(quán)力作為基本，才干實現(xiàn)目的。這些權(quán)力涉及：（ABD）。A．老式權(quán)力B．理性----合法權(quán)力C．純粹權(quán)力D．超凡權(quán)力4．公司文化是公司在長期生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中形成。它由（ACD）三個某些構(gòu)成。A．精神文化B．老式文化C．制度文化D．物質(zhì)文化5．1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院彼得?圣吉專家出版了一本享譽世界之作--《第五項修煉－－學(xué)習(xí)型組織藝術(shù)與實務(wù)》，下列選項中（ABCD）是其重要內(nèi)容。A．系統(tǒng)思考B．變化心智模式C．超越自我D．建立共同愿景6．物質(zhì)文化是公司文化外在形象詳細體現(xiàn)，涉及（ABCD）。A．產(chǎn)品設(shè)計B．產(chǎn)品質(zhì)量C．廠容廠貌D．員工服飾三、判斷正誤1．泰羅科學(xué)管理既注重技術(shù)因素，也注重人社會因素。（×）2．從19世紀(jì)末期到20世紀(jì)初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)管理理論。例如，在美國體現(xiàn)為泰羅創(chuàng)立科學(xué)管理理論，在法國體現(xiàn)為法約爾行政管理理論。（×）3．韋伯是德國古典管理理論代表人物，她對管理理論貢獻是提出了抱負(fù)行政管理體系，其代表作是《行政組織體系理論》。（×）4．古典管理理論把人當(dāng)成“經(jīng)濟人”，行為科學(xué)家提出了“社會人”觀點。（√）5．梅奧以為，在共同工作過程中，人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情，形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，這就形成了正式組織。（×）6．經(jīng)驗學(xué)派主張通過度析經(jīng)驗來研究并傳授管理學(xué)問題，被稱為經(jīng)驗教學(xué)。（×）籌劃籌劃職能是一項最基本管理職能，它在管理各項職能中居于主導(dǎo)地位。本章重要闡述了籌劃工作含義和類型、籌劃工作程序以及制定籌劃辦法等。第一某些內(nèi)容提綱一、籌劃工作含義籌劃工作有廣義和狹義之分。廣義籌劃工作，是指涉及制定籌劃、執(zhí)行籌劃和檢查籌劃執(zhí)行狀況三個環(huán)節(jié)在內(nèi)工作過程。狹義籌劃工作，重要是指制定籌劃。二、籌劃工作性質(zhì)1.目性。每一種籌劃都是為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和目的。2.主導(dǎo)性?；I劃工作處在其她管理職能首位，并且它貫穿于管理工作全過程，組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等工作都是環(huán)繞著籌劃工作展開。3.普遍性?；I劃是組織內(nèi)每一位管理者都要做事情。也就是說，無論是高層還是中層、基層管理人員，都需要做籌劃工作。4.效率性。制定籌劃時，要以高效率為出發(fā)點，即以較低代價來實現(xiàn)籌劃目的。5.靈活性。籌劃必要具備靈活性，也就是說，當(dāng)浮現(xiàn)預(yù)想不到狀況時，有能力變化本來擬定方向且不必耗費太大代價。6.創(chuàng)造性。籌劃工作總是針對需要解決新問題和也許發(fā)生新變化、新機會而做出決策。三、籌劃類型1．依照籌劃廣度不同，可以將其分為戰(zhàn)略籌劃和作業(yè)籌劃。戰(zhàn)略籌劃應(yīng)用于整個組織，為整個組織設(shè)立長遠發(fā)展目的和擬定實現(xiàn)目的方針、環(huán)節(jié)、辦法。作業(yè)籌劃規(guī)定了實現(xiàn)總體目的詳細辦法。2．依照籌劃所覆蓋時間跨度不同，可以將其分為長期籌劃、中期籌劃和短期籌劃。長期籌劃普通是指戰(zhàn)略性籌劃，重要規(guī)定組織在較長時期內(nèi)要達到目的以及為實現(xiàn)目的應(yīng)采用辦法和環(huán)節(jié)。短期籌劃普通是指一年以內(nèi)籌劃，是依照中長期籌劃和當(dāng)前實際狀況，對籌劃年度各項活動作出詳細安排。中期籌劃介于長期籌劃和短期籌劃之間。3．依照組織管理職能不同，可以將籌劃分為市場營銷籌劃、研發(fā)籌劃、生產(chǎn)與運營籌劃、財務(wù)籌劃、人力資源籌劃、供應(yīng)籌劃等。4.依照籌劃內(nèi)容不同，可以將籌劃分為專項籌劃和綜共籌劃兩種。專項籌劃是指為完畢某一特定任務(wù)而擬定籌劃。綜共籌劃是指對組織活動所作整體安排。5．依照籌劃內(nèi)容體現(xiàn)形式不同，可以將其分為宗旨、目的、方略、政策、程序、規(guī)劃、預(yù)算等幾種類型。宗旨是指組織要從事什么樣事業(yè)，成為什么性質(zhì)組織。目的是組織在一定期期內(nèi)要達到詳細成果。方略是指為實現(xiàn)組織目的而采用一系列辦法、手段或技巧。政策是指在決策或解決重要問題時，用來指引和溝通思想與行動方針明文規(guī)定。程序規(guī)定了如何解決那些重復(fù)發(fā)生問題辦法和環(huán)節(jié)。規(guī)劃是指為實現(xiàn)既定目的、方略、政策等而制定綜合性籌劃。預(yù)算是用數(shù)字形式表達籌劃，如成本預(yù)算、銷售費用預(yù)算、廣告預(yù)算等。四、籌劃工作辦法1．滾動籌劃法這是一種定期修改將來籌劃辦法。這種辦法依照籌劃實際執(zhí)行狀況和環(huán)境變化，定期修訂籌劃并逐期向前推移，使短期籌劃、中期籌劃和長期籌劃有機結(jié)合起來。由于這種辦法在每次編制和修訂籌劃時，都要依照前期籌劃執(zhí)行狀況和環(huán)境條件變化，將籌劃向前延伸一段時間，使籌劃不斷滾動、延伸，因此稱為滾動籌劃法。2．籌劃評審技術(shù)也稱為PERT網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，是運籌法一種。它把網(wǎng)絡(luò)理論應(yīng)用于工程項目籌劃與控制之中，依照所要完畢項目各項活動先后順序和所需時間，找出核心路線和核心活動，以達到合理安排可以動用人力、財力和物力，謀求用最短時間和最小代價來實現(xiàn)目的一種籌劃辦法?；I劃評審技術(shù)核心是繪制PERT網(wǎng)絡(luò)。3．線性規(guī)劃法這種辦法就是研究在有限資源條件下，對實現(xiàn)目的各種可行方案進行選取，以使目的達到最優(yōu)辦法。也就是說如何將有限人力、物力和資金等資源合理地分派和使用，以便完畢籌劃任務(wù)最多。第二某些自測練習(xí)一、單項選取1.籌劃工作前提是（B）。A.決策B.預(yù)測C.管理D.領(lǐng)導(dǎo)2.組織各級管理人員都是籌劃編制者，戰(zhàn)略性籌劃是由（A）負(fù)責(zé)制定。A.高層管理者B.中層管理者C.基層管理者D.所有管理者3．籌劃工作總是針對需要解決新問題和也許發(fā)生新變化、新機會而做出決策，這就是它（C）性質(zhì)。A.超前性B.普遍性C.創(chuàng)新性D.靈活性4.制定作業(yè)籌劃根據(jù)是（D）。A.年度籌劃B.管理者意愿C.指引性籌劃D.戰(zhàn)略籌劃5.當(dāng)外部環(huán)境具備很高不擬定性時，籌劃應(yīng)是指引性，同步籌劃期限也應(yīng)當(dāng)（B）。A.更長B.更短C.適中D.不擬定6．綜共籌劃與專項籌劃之間是（A）關(guān)系。A.整體與局部B.縱向與橫向C.綜合與專業(yè)D.普遍與特殊7．為實現(xiàn)組織目的而采用一系列辦法、手段或技巧就是（C）。A.政策B.程序C.方略D.規(guī)則8．對各種商品規(guī)格、銷量、價格變動趨勢等進行預(yù)測就是（B）。A.產(chǎn)品預(yù)測B.市場預(yù)測C.財務(wù)預(yù)測D.技術(shù)預(yù)測9.若公司要變化經(jīng)營方向、進入新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，就需要對該產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢進行（A）。A.長期預(yù)測B.中期預(yù)測C.短期預(yù)測D.年度預(yù)測10.定性預(yù)測重要依托專業(yè)人員用近年積累知識和經(jīng)驗，對關(guān)于事物遠期變化趨勢進行描述，需要進行（D）。A.年度預(yù)測B.短期預(yù)測C.中期預(yù)測D.長期預(yù)測二、多項選取1．籌劃在管理各種職能中處在主導(dǎo)地位，重要體當(dāng)前如下方面：（ABD）。A.籌劃和控制工作是不可分B.籌劃擬定總是在其她管理職能之前C.籌劃工作是一成不變D.籌劃工作始終貫穿于組織、人事等工作中2.戰(zhàn)略籌劃與作業(yè)籌劃相比較，下列說法精確是：（ABCD）。A.戰(zhàn)略籌劃內(nèi)容具備大綱性B.戰(zhàn)略籌劃對象是組織全局C.戰(zhàn)略籌劃任務(wù)是設(shè)立目的D.戰(zhàn)略籌劃風(fēng)險性較高3．用數(shù)字形式表達籌劃是預(yù)算。如選項：（ACD）。A.銷售費用預(yù)算B.零基預(yù)算C.廣告預(yù)算D.成本預(yù)算4．規(guī)劃是指組織為實現(xiàn)它（BCD）等而制定綜合性籌劃。A.發(fā)展B.目的C.方略D.政策5．任何組織經(jīng)營目的都是多元化，例如：（BCD）。A.高學(xué)歷者比例B.高利潤C.提高市場占有率D.提高員工福利待遇6．如下選項中，（ABCD）屬于備選方案評價指標(biāo)。A.收益B.成本C.期限D(zhuǎn).風(fēng)險7．為了對備選方案進行精確評價，籌劃工作者需要做好如下工作：（BD）。A.擬定組織目的B.擬定詳細評價指標(biāo)C.擬定籌劃前提條件D.擬定指標(biāo)權(quán)重8.普通，影響預(yù)測精確性因素有：（ABCD）等。A.預(yù)測時間長短B.預(yù)測辦法C.人員知識技能D.信息精確度三、判斷正誤1.現(xiàn)實中，許多中小型組織大量采用是非正式籌劃。（√）2.只有組織高層管理人員才有資格編制籌劃。（×）3.以效率為出發(fā)點制定籌劃，就是追求較高經(jīng)濟利益。（×）4.普通來說，戰(zhàn)略籌劃相比作業(yè)籌劃要承擔(dān)較高風(fēng)險。（√）5．任何一種組織目的就是想方設(shè)法創(chuàng)造更多利潤。（×）6．普通而言，預(yù)測時間越短，影響預(yù)測成果因素變化越小，預(yù)測誤差也越??；反之亦然。（√）目的管理目的是組織開展經(jīng)營活動出發(fā)點,是制定籌劃基本。目的管理是一種全面管理系統(tǒng)，就是環(huán)繞目的進行管理。第一某些內(nèi)容提綱一、目的含義目的是盼望成果。這些成果也許是個人、部門、或整個組織努力方向。知名管理學(xué)家彼得?德魯克提出，組織目的惟一有效定義就是創(chuàng)造顧客。當(dāng)代管理中，人們普通不但把組織當(dāng)作是單純經(jīng)濟組織，也將其當(dāng)作社會組織。組織目的不應(yīng)是單純地追求組織發(fā)展，還要將社會責(zé)任、尊重人等都作為其目的構(gòu)成某些。二、目的性質(zhì)1．組織目的具備多重性組織謀求生存和發(fā)展，既要為資產(chǎn)所有者謀求利潤，又要向消費者提供滿意產(chǎn)品和服務(wù)，并對社會承擔(dān)一定責(zé)任，單一指標(biāo)是無法勝任，互相聯(lián)系、互相支持目的群才干構(gòu)成組織總目的。在目的類型方面，它分為重要目的、并行目的、次要目的。重要目的由組織性質(zhì)決定，它是貢獻給顧客目的；并行目的可分為個人目的、社會目的，是為組織關(guān)系人服務(wù)目的；次要目的是貢獻給組織自身目的。在目的內(nèi)容方面，彼得?德魯克以為，有八個領(lǐng)域必要訂出績效和成果目的。它們是：市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、物資和財務(wù)資源、可賺錢性、經(jīng)理人員業(yè)績和培養(yǎng)、工人工作和態(tài)度、社會責(zé)任心。2．目的具備層次性組織目的要通過各部門和各環(huán)節(jié)生產(chǎn)經(jīng)營活動去實現(xiàn)。因而，組織內(nèi)各部門應(yīng)環(huán)繞總目的制定出本部門目的，并作為子目的支持總目的實現(xiàn)。組織管理層次差別決定了目的體系垂直高度，組織目的就成了一種有層次體系和網(wǎng)絡(luò)。這種層次性體現(xiàn)為組織目的從綜合組織總目的到詳細化為各管理層中層目的，直至詳細到特定個人目的。3．目的具備變動性組織目的內(nèi)容和重點是隨著外界環(huán)境、組織經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢變化而變化。三、擬定目的原則1．現(xiàn)實性原則目的擬定要建立在對組織內(nèi)外環(huán)境進行充分分析基本上，并通過一定程序加以擬定，既要保證目的科學(xué)性又要保證其可行性。2．核心性原則作為社會經(jīng)濟組織，要以合理成本為社會提供商品和服務(wù)。實現(xiàn)這一宗旨組織發(fā)展目的諸多，組織必要保證其將關(guān)于大局、決定經(jīng)營成果內(nèi)容作為組織目的主體。3．定量化原則目的要實現(xiàn)由上至下逐級量化，使其具備可測度性。4．協(xié)調(diào)性原則各層次目的之間，同一層次目的之間要協(xié)調(diào)，保證分目的實現(xiàn)同步，總體目的必然實現(xiàn)。5．權(quán)變原則目的并不是一成不變，應(yīng)依照外部環(huán)境變化及時調(diào)節(jié)與修正，使其更好實現(xiàn)組織宗旨。比較而言，組織長期目的應(yīng)保持一定穩(wěn)定性，短期目的要保持一定靈活性。四、目的管理實行過程目的管理是一種全面管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)辦法，使許多核心管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目的和組織目的。詳細而言，它是一種通過科學(xué)地制定目的、實行目的，根據(jù)目的進行考核評價來實行管理任務(wù)管理辦法。目的管理實行普通分為目的建立、目的分解、目的控制、目的評估與考核四個階段。1.目的建立。從內(nèi)容上看，組織目的應(yīng)當(dāng)一方面明確組織使命和宗旨，并結(jié)合組織內(nèi)外環(huán)境擬定一定期限內(nèi)詳細工作目的。當(dāng)代管理學(xué)倡導(dǎo)參加制目的設(shè)定法，組織員工參加組織目的建立。常用有自上而下目的制定法和自下而上目的制定法。2.目的分解，是把組織總目的分解成各部門分目的、個人目的，使組織內(nèi)所有員工都樂于接受組織目的，明確自己在完畢這一目的中應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。參加制目的分解辦法強調(diào)上級與下級商定目的。3．目的控制組織內(nèi)任何個人或部門目的完畢浮現(xiàn)問題，都將影響組織目的實現(xiàn)。因而，管理者必要進行目的控制，隨時理解目的實行狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題并協(xié)助解決。必要時，也可以依照環(huán)境變化對目的進行一定修正。4.目的評估目的管理注重成果，因而對部門、個人目的必要進行自我評估、群眾評議、領(lǐng)導(dǎo)評審。通過評議，必定成績，發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)目的執(zhí)行過程中成績與局限性，完善下一種目的管理過程。五、目的設(shè)立過程中注意事項1.目的要略高于組織當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證通過一定努力可以實現(xiàn)。目的過高，會因無法完畢任務(wù)而使職工喪失信心；目的太低，則失去了激發(fā)工作熱情意義。先進性與可行性要實現(xiàn)統(tǒng)一，在對職工能力進行充分認(rèn)定基本上擬定目的水平。2.目的要保證質(zhì)與量有機結(jié)合，盡量量化組織目的，保證目的考核精確性。3.目的期限要適中。在大多數(shù)狀況下，目的設(shè)立可以與年度預(yù)算或重要項目完畢期限相一致。將長期目的分解為一定短期目的有助于目的監(jiān)督考核，也有助于保證組織長期穩(wěn)定發(fā)展。4.目的數(shù)量要適中。普通地，要把目的限制在五個以內(nèi)。目的少而精有助于在行動中保證重點目的實現(xiàn)。六、目的管理長處1.有效地提高管理效率目的管理對目的強調(diào)保證了組織所有管理活動環(huán)繞著完畢組織經(jīng)營宗旨。這種有放矢管理一方面保證各層次管理人員權(quán)責(zé)明確，增長管理工作規(guī)范性。另一方面通過職工廣泛參加，保證了管理科學(xué)性與有效性。2.有助于組織組織機構(gòu)改革目的管理機構(gòu)設(shè)立是環(huán)繞著所盼望目的成果建立。目的歸口管理規(guī)定組織構(gòu)造權(quán)責(zé)明確，并依照責(zé)任劃定組織構(gòu)造。目的管理自我控制原則規(guī)定構(gòu)造設(shè)定以分權(quán)為基本。3.有效地勉勵職工完畢組織目的目的設(shè)立期間職工廣泛參加，明確了職工在集體中地位與作用。職工不只是聽從命令被動生產(chǎn)者，而是有相稱自主權(quán)、在一定范疇內(nèi)重要依托自我控制進行工作、敢于承擔(dān)責(zé)任積極生產(chǎn)者?！澳芰χ辽稀比耸驴己伺c評價體系，使職工努力可以得到公正客觀評價。4.實行有效監(jiān)督與控制，減少無效勞動自我控制與上級控制相結(jié)合目的控制體系，保證了在目的執(zhí)行過程中及時發(fā)現(xiàn)并矯正各種偏差，保證勞動有效性。七、目的管理局限1．目的制定較為困難目的管理有效實行要以目原則確設(shè)定為前提。保持目的科學(xué)性與嚴(yán)肅性規(guī)定經(jīng)理人員內(nèi)在素質(zhì)較高。2．目的制定與分解中職工參加費時、費力目的管理思想基本是職工具備全局觀念，長遠觀念。這種思想形成需要組織長期對職工進行教誨。3．目的成果考核與獎懲難以完全一致由于目的設(shè)定中對不同部門目的完畢難度很難做出精準(zhǔn)判斷，在評價、考核、制定獎懲方案時，上級領(lǐng)導(dǎo)會依照實際狀況調(diào)節(jié)方案，或為了回避矛盾不將目的成果與獎懲相結(jié)合，等等。4．組織職工素質(zhì)差別影響目的管理辦法實行由于目的管理哲學(xué)假設(shè)是組織可以形成自覺、自愿、高興工作環(huán)境；職工樂于發(fā)揮潛力，承擔(dān)責(zé)任，實現(xiàn)自我管理，體驗工作成就感，并且以為工作中成就感比金錢更重要。實踐中并不完全如此。第二某些自測練習(xí)一、單項選取1．一方面把目的管理作為一套完整管理思想提出來是（D）。A．泰羅B．梅奧C．赫伯特?西蒙D．彼得?德魯克2．公司目的并不是一成不變，應(yīng)依照外部環(huán)境變化及時調(diào)節(jié)與修正，使其更好地實現(xiàn)公司宗旨，這就是擬定公司目的（B）原則。A．現(xiàn)實性B．權(quán)變性C．核心性D．協(xié)調(diào)性3．目的擬定要建立在對公司內(nèi)外環(huán)境進行充分分析基本上，并通過一定程序加以擬定，既要保證目的科學(xué)性又要保證其可行性。這就是擬定目的（A）原則。A．現(xiàn)實性B．可行性C．程序性D．權(quán)變性4．目的管理是一種全面（A），它用系統(tǒng)辦法，使許多核心活動結(jié)合起來。A．管理系統(tǒng)B．評估工具C．指標(biāo)體系D．勉勵手段5．某些學(xué)者提出，公司在追求利潤最大化過程中，由于各種內(nèi)外因素限制，人們只能得到（B）。A．恰當(dāng)利潤B．滿意利潤C．最大利潤D．抱負(fù)利潤6．戴維斯等學(xué)者指出，公司目的可以分為重要目的、并行目的和次要目的等各種類型。（B）由公司性質(zhì)決定，是貢獻給公司顧客目的。A．公司目的B．重要目的C．次要目的D．并行目的7．有些組織目的不是一成不變，普通來說，（D）應(yīng)保持一定穩(wěn)定性。A．利潤目的B．短期目的C．中期目的D．長期目的8．在德魯克目的管理概念基本上，有一位學(xué)者提出了新業(yè)績評價辦法，她就是（C）。A．E?C?施勒B．R?利克特C．D?麥格雷戈D．羅賓斯9．目的建立過程中要注意，目的數(shù)量要適中。普通地，要把目的限制在（B）以內(nèi)。A．2個B．5個C．10個D．15個10．公司管理層次差別決定了目的體系垂直高度。這樣，公司目的就成了一種有層次體系和網(wǎng)絡(luò)，即是目的（A）。A．層次性B．多重性C．變動性D．重疊性11．（B）后來，在國內(nèi)某些公司，目的管理思想得到廣泛應(yīng)用，并在實踐中與籌劃管理、民主管理、經(jīng)濟責(zé)任制等管理制度相結(jié)合，形成帶有中華人民共和國特點目的管理制度。A．20世紀(jì)60年代B．20世紀(jì)70年代C．20世紀(jì)80年代D．20世紀(jì)80年代初12．目的管理理論理論基本是（D）。A．科學(xué)管理理論B．行為科學(xué)理論C．權(quán)變管理理論D．科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論有效統(tǒng)一二、多項選取1.組織經(jīng)營活動復(fù)雜性決定了組織目的具備如下性質(zhì)：(ABD)。A．多重性B．層次性C．單一性D．變動性2.目的是組織制定籌劃基本，擬定合理組織目的必須遵守對的原則，它們是：（ABCD）。A．現(xiàn)實性原則B．定量化原則C．權(quán)變原則D．協(xié)調(diào)性原則3.依照拉?柯?戴維斯等學(xué)者觀點，組織目的可以分為如下類型：（ACD）。A．重要目的B．綜合目的C．并行目的D．次要目的4.目的分解過程中應(yīng)注意（ABCD）。A．目的體系要有嚴(yán)密邏輯關(guān)系B．勉勵職工積極參加目的分解C．要突出重點目的D．目的分解后要進行嚴(yán)格審批5．目的管理注重成果，因此，對部門、個人目的執(zhí)行狀況必要進行（ABD）。A．自我評估B．領(lǐng)導(dǎo)評審C．小組考核D．群眾評議6.實踐表白，許多公司實行了目的管理后來，獲得了較好效果，例如：（ABCD）。A．管理效率提高了B．組織構(gòu)造設(shè)計更加合理C．職工積極參加目的設(shè)立D．有效監(jiān)督與控制三、判斷正誤1．公司目的為公司決策指明了方向，是公司籌劃重要內(nèi)容，也是衡量公司經(jīng)營思想原則。（×）2．根據(jù)權(quán)變原則，公司目的要依照外部環(huán)境變化及時調(diào)節(jié)與修正。比較看來，公司長期目的應(yīng)保持一定穩(wěn)定性，短期目的應(yīng)保持一定針對性。（×）3．知名管理學(xué)家彼得?德魯克提出，公司目的惟一有效定義就是創(chuàng)造利潤。（×）4．在當(dāng)代公司管理中，人們不但把公司當(dāng)作是經(jīng)濟組織，還以為公司應(yīng)當(dāng)肩負(fù)對社會責(zé)任。公司不但是一種由職工、經(jīng)營者和投資者為主體構(gòu)成經(jīng)濟組織，也是一種包括顧客、供應(yīng)商、競爭者、政府等要素在內(nèi)開放系統(tǒng)，應(yīng)把這些系統(tǒng)要素共同利益作為公司目的。（√）5．目的管理體現(xiàn)以人為中心管理思想。（×）6．R?利克特從行為科學(xué)角度研究目的管理，她提出：工作目的=決策質(zhì)量×激發(fā)人們履行決策動機。（×）7．從形式上看，目的管理是一種程序和過程。（√）8．目的管理強調(diào)成果，實行“效益至上”。（×）9．麥格雷戈在德魯克目的管理概念基本上，提出了新業(yè)績評價辦法，提出下屬人員承擔(dān)為公司設(shè)立短期目的責(zé)任，并同其上司一起檢查這些目的責(zé)任。（×）10．強調(diào)短期目的容易產(chǎn)生公司短期行為，因而，公司在發(fā)展過程中，要強調(diào)公司中長期目的。（×）戰(zhàn)略管理“戰(zhàn)略”原是一種軍事術(shù)語，意思是“將軍指揮軍隊藝術(shù)”。20世紀(jì)60年代，戰(zhàn)略思想開始運用于商業(yè)領(lǐng)域。戰(zhàn)略管理是指對公司戰(zhàn)略管理，涉及戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實行兩個某些。第一某些內(nèi)容提綱一、戰(zhàn)略含義及其特性戰(zhàn)略就是指組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境基本上做出一系列帶有全局性和長遠性謀劃。戰(zhàn)略具備如下方面特性：1.全局性。戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象，擬定組織發(fā)展遠景和總體目的，規(guī)定組織總行動大綱，追求整體績效最大化。2.長遠性。戰(zhàn)略著眼點是組織將來，是為了謀求組織長遠發(fā)展和長遠利益。3.大綱性。戰(zhàn)略所擬定戰(zhàn)略目的和發(fā)展方向，是一種概括性和指引性規(guī)定，是組織行動大綱。4.客觀性。戰(zhàn)略是在對將來環(huán)境變化趨勢和自身資源、能力進行客觀分析基本上，通過一系列科學(xué)決策而提出來。5.競爭性。制定戰(zhàn)略一種重要目就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得競爭優(yōu)勢，贏得市場和顧客。6.風(fēng)險性。組織戰(zhàn)略著眼于將來，但將來布滿不擬定性，必然導(dǎo)致戰(zhàn)略方案帶有一定風(fēng)險。二、戰(zhàn)略構(gòu)成要素一項有效組織戰(zhàn)略涉及五個基本要素：戰(zhàn)略遠景、目的與目、資源、業(yè)務(wù)和組織。戰(zhàn)略遠景。戰(zhàn)略遠景是指組織在社會進步和經(jīng)濟發(fā)展中應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色和責(zé)任。目的與目。目的是指詳細中期和短期可量化目的。目是指在相應(yīng)期限內(nèi)定性盼望。資源。涉及有形資源和無形資源。業(yè)務(wù)。指是組織參加競爭產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。組織。它指是組織構(gòu)造與管理體制等要素，共同形成組織行政關(guān)系，維持各業(yè)務(wù)單元之間一致性，保證戰(zhàn)略方案有效實行。三、戰(zhàn)略體系構(gòu)成一種組織戰(zhàn)略可以劃分為三個層次，即公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略1.公司層戰(zhàn)略，是公司總體、最高層次戰(zhàn)略，也稱為公司總體戰(zhàn)略，它重要解決兩方面問題：一是擬定公司經(jīng)營范疇。二是擬定每一種業(yè)務(wù)在組織中地位。2.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，處在組織戰(zhàn)略體系第二層次，它重要解決問題是在選定每一種業(yè)務(wù)領(lǐng)域里如何參加市場競爭，以獲得超過競爭對手競爭優(yōu)勢，因而也稱為競爭戰(zhàn)略。3.職能戰(zhàn)略，是在公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略指引下，針對公司各職能部門或?qū)ｍ椆ぷ魉贫ㄖ\劃與方略，是公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略詳細實行戰(zhàn)略。四、產(chǎn)業(yè)競爭構(gòu)造分析按照美國管理學(xué)家邁克爾?波特理論，產(chǎn)業(yè)競爭構(gòu)造分析重要涉及五個方面內(nèi)容：1.既有公司之間競爭強度影響既有公司之間競爭激烈限度一種最重要因素就是，競爭者數(shù)量和相對實力大小。例如，當(dāng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)既有競爭者數(shù)量相對較少并且人們實力相稱，市場競爭格局會相對平穩(wěn)。2.潛在進入者威脅這種威脅重要在于，新加入該行業(yè)公司，不但會帶來生產(chǎn)能力增長，并且它們還會帶來對經(jīng)營資源、市場份額規(guī)定，勢必會加劇市場競爭，減少行業(yè)平均賺錢能力。3.購買者討價還價能力購買者討價還價能力往往會擠掉供方一某些利潤。詳細途徑就是迫使供方降價，規(guī)定更高產(chǎn)品質(zhì)量或更多服務(wù)。4.供應(yīng)商討價還價能力如果供應(yīng)商討價還價能力強，也可以擠掉購買者某些利益。5.代替品威脅代替產(chǎn)品浮現(xiàn)會對本行業(yè)內(nèi)所有公司產(chǎn)生沖擊。由于，代替品往往在某些方面具備超過原有產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。代替品威脅大小重要取決于代替品價格、性能等因素。五、穩(wěn)定型戰(zhàn)略涵義和特性穩(wěn)定型戰(zhàn)略，是指組織在戰(zhàn)略期內(nèi)盼望達到經(jīng)營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點水平上戰(zhàn)略。在執(zhí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略時，組織基本上很少發(fā)生重大變化。穩(wěn)定型戰(zhàn)略具備如下特性：1.繼續(xù)提供相似產(chǎn)品和服務(wù)來滿足原有顧客需要。2.保持既有市場占有率和產(chǎn)銷規(guī)?；蛘呗杂性鲩L，穩(wěn)定和鞏固既有市場地位。3.滿足于過去經(jīng)濟效益水平，繼續(xù)追求與過去相似經(jīng)濟效益目的及其她目的。4.在戰(zhàn)略期內(nèi)，每年所盼望獲得業(yè)績按大體相似比率增長，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。六、發(fā)展型戰(zhàn)略重要形式發(fā)展型戰(zhàn)略，也稱為擴張型戰(zhàn)略，是一種在既有戰(zhàn)略起點基本上，向更高目的發(fā)展總體戰(zhàn)略。重要有三種形式：1．密集型發(fā)展戰(zhàn)略：是指集中組織資源，以快于過去增長速度來增長某種產(chǎn)品或服務(wù)銷售額或市場占有率。2．一體化發(fā)展戰(zhàn)略：是指在前向和后向兩個也許方向上，擴展組織經(jīng)營范疇一種戰(zhàn)略。它涉及前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略兩種體現(xiàn)形式。3．多元化發(fā)展戰(zhàn)略：涉及關(guān)聯(lián)多元化和無關(guān)聯(lián)多元化兩種發(fā)展戰(zhàn)略。關(guān)聯(lián)多元化，也稱為同心多元化戰(zhàn)略，是指進入與既有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)經(jīng)營領(lǐng)域，進而實現(xiàn)公司規(guī)模擴張戰(zhàn)略。無關(guān)聯(lián)多元化，也稱為復(fù)合多元化，是指組織進入與既有產(chǎn)品或服務(wù)在生產(chǎn)、技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)系新行業(yè)領(lǐng)域戰(zhàn)略。七、收縮型戰(zhàn)略基本形式收縮型戰(zhàn)略是一種縮小組織經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)營范疇?wèi)?zhàn)略。重要有三種基本形式：1.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：是指減少在某一經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)投資，并把節(jié)約下來資金投入到其她更需要資金領(lǐng)域中戰(zhàn)略。2.調(diào)節(jié)性戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略是指為扭轉(zhuǎn)不良財務(wù)狀況，使組織渡過危機而采用收縮經(jīng)營規(guī)模戰(zhàn)略。3．放棄戰(zhàn)略：就是出售公司一種重要業(yè)務(wù)部門，這個業(yè)務(wù)部門也許是一種子公司，或一種事業(yè)部，或一條生產(chǎn)線。其目就是收回資金，集中資源，發(fā)展其她業(yè)務(wù)，或進入更有前路過營領(lǐng)域。八、競爭戰(zhàn)略類型競爭戰(zhàn)略，就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，它重要解決問題是在特定產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，組織如何參加市場競爭，以獲取超越競爭對手競爭優(yōu)勢。波特專家在產(chǎn)業(yè)競爭構(gòu)造分析基本上，提出了三種可供選取普通性競爭戰(zhàn)略：1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是采用減少成本辦法實行其戰(zhàn)略。2.差別化戰(zhàn)略，也稱為標(biāo)歧立異戰(zhàn)略。如果一種組織在產(chǎn)業(yè)中謀求與眾不同，它實行就是差別化戰(zhàn)略。3.集中化戰(zhàn)略，也稱為目的集聚戰(zhàn)略，是指將組織資源集中于狹小細分市場上，謀求成本領(lǐng)先優(yōu)勢或差別化優(yōu)勢戰(zhàn)略。第二某些自測練習(xí)一、單項選取1．戰(zhàn)略管理基本工作是（B）。A．決策B．預(yù)測C．籌劃D．組織2．組織戰(zhàn)略所擬定戰(zhàn)略目的和發(fā)展方向，是一種概括性和指引性規(guī)定，是對組織將來一種粗線條設(shè)計。這是戰(zhàn)略管理（A）特性。A．大綱性B．長遠性C．指引性D．客觀性3．像市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣詳細實行戰(zhàn)略，屬于（D）。A．競爭戰(zhàn)略B．公司戰(zhàn)略C．業(yè)務(wù)戰(zhàn)略D．職能戰(zhàn)略4．戰(zhàn)略管理是組織（B）最重要職責(zé)。A．創(chuàng)始人B．高層管理者C．全體管理者D．股東大會5.決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析成果進行綜合、比較，尋找兩者最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接根據(jù)。這就是（B）。A．競爭戰(zhàn)略分析B．SWOT分析C．BCG矩陣分析D．行業(yè)壽命周期法分析6．組織制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略根據(jù)是（C）。A．競爭戰(zhàn)略B．組織目的C．公司層戰(zhàn)略D．組織內(nèi)部資源7.就組織發(fā)展戰(zhàn)略形式而言，可口可樂公司采用是（D）。A．一體化發(fā)展戰(zhàn)略B．多元化發(fā)展戰(zhàn)略C．穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略D．密集型發(fā)展戰(zhàn)略二、多項選取1.組織戰(zhàn)略遠景涉及如下內(nèi)容：（BC）。A．經(jīng)營目的B．經(jīng)營理念C．公司宗旨D．公司資源2.擬定組織宗旨應(yīng)避免（CD）。A．語言晦澀B．表述過長C．狹窄D．空泛3.公司在為與否進入某一產(chǎn)業(yè)做決策時，需要考慮問題有：（BCD）。A．該產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)業(yè)構(gòu)造中地位B．該產(chǎn)業(yè)與否具備吸引力C．公司與否擁有優(yōu)勢資源D．該產(chǎn)業(yè)賺錢能力4.戰(zhàn)略管理過程大體可分為六個階段，概括起來就是：（ABCD）。A．戰(zhàn)略分析B．戰(zhàn)略制定C．戰(zhàn)略實行D．戰(zhàn)略控制5．密集型發(fā)展戰(zhàn)略長處體當(dāng)前：（ABC）。A．經(jīng)營目的集中B．管理簡樸以便C．獲得規(guī)模經(jīng)濟效益D．對環(huán)境變化適應(yīng)能力強6.一體化發(fā)展戰(zhàn)略是一種擴展組織經(jīng)營范疇?wèi)?zhàn)略，它重要有兩種體現(xiàn)形式，即（AB）。A．前向一體化戰(zhàn)略B．后向一體化戰(zhàn)略C．多維一體化戰(zhàn)略D．多元一體化戰(zhàn)略7．當(dāng)前，新但愿集團從生產(chǎn)飼料起家，日后又進入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于（CD）。A．關(guān)聯(lián)多元化B．同心多元化C．無關(guān)聯(lián)多元化D．復(fù)合多元化三、判斷正誤1．戰(zhàn)略實質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目的三者之間動態(tài)平衡。（√）2.普通，組織宗旨都是空泛而籠統(tǒng)。（×）3．公司層戰(zhàn)略是公司總體、最高層次戰(zhàn)略，因而，也稱為高層戰(zhàn)略。（×）4．戰(zhàn)略控制必要以戰(zhàn)略目的為控制原則。（√）5.實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是減少產(chǎn)品價格。（×）決策管理學(xué)家赫伯特?西蒙說：管理就是決策。由此可見決策職能重要限度。決策是組織管理工作核心，并且滲入于管理所有職能中。第一某些內(nèi)容提綱一、決策含義決策，是指為了達到一定目的，采用一定科學(xué)辦法和手段，從兩個以上可行方案中選取一種滿意方案分析判斷過程。精確理解決策需要把握如下問題：1．決策要有明確目的。2．決策要有可供挑選可行方案。3．決策要作分析評價。4．決策具備科學(xué)性。5．決策要遵循滿意原則。二、決策類型1.按照決策重要限度，可以將其分為戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)術(shù)性決策和業(yè)務(wù)性決策。2.按照決策條件不同，可以將其分為擬定型決策、風(fēng)險型決策和不擬定型決策。3.按照決策重復(fù)性不同，可以分為程序化決策和非程序化決策。4.按決策者性質(zhì)不同，可以分為群體決策和個人決策。三、當(dāng)代公司管理決策新特點1.決策問題越來越復(fù)雜且影響面越來越大2.決策時間規(guī)定越來越短3.決策所包括信息量越來越大4.決策主體由個人轉(zhuǎn)向群體四、定性決策辦法定性決策辦法是決策者依照所掌握信息，通過對事物運動規(guī)律分析，在把握事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系基本上進行決策辦法。定性決策辦法重要有德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法等。1．德爾菲法德爾菲法是一種定性決策辦法，一種改進專家意見法。其實質(zhì)是有反饋函詢調(diào)查，它涉及兩個基本點，即函詢和反饋。這種辦法是就某一問題發(fā)函給某些專家，請她們提出意見或看法。通過多輪重復(fù)，直到意見趨于集中為止。2．頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法也叫思維共振法、暢談會法。這種辦法基本思路是：邀請關(guān)于專家在敞開思路、不受約束氛圍下，針對決策問題暢所欲言，通過專家之間信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生連鎖效應(yīng)，從而導(dǎo)致創(chuàng)造性思維浮現(xiàn)。頭腦風(fēng)暴法目在于營造一種自由奔放思考環(huán)境，誘發(fā)創(chuàng)造性思維共振和連鎖反映，產(chǎn)生更多創(chuàng)造性思維。五、定量決策辦法定量決策辦法是運用數(shù)學(xué)模型優(yōu)選決策方案辦法。依照所選方案成果可靠性不同，普通分為擬定型決策辦法、風(fēng)險型決策辦法和不擬定型決策辦法三類。1.擬定型決策辦法這種決策辦法特點是，只要滿足數(shù)學(xué)模型前提條件，就可以得出特定成果。用于擬定型決策辦法，是盈虧平衡點法。2.風(fēng)險型決策辦法風(fēng)險型決策辦法又稱概率型、記錄型決策辦法，或稱隨機型決策辦法。解決此類問題慣用決策樹法。3.不擬定型決策辦法這種辦法是指決策人對將來事件成果不能擬定，但可以通過對各種因素分析，估算出將來事件在各種自然狀態(tài)下?lián)p益值一種決策辦法。這種決策辦法重要有保守法（小中取大法）、冒險法（大中取大法）、后悔值法、折衷法、等概率法等。第二某些自測練習(xí)一、多項選取1.按照決策重要限度，可以將其分為（BCD）。A.職能性決策B.業(yè)務(wù)性決策C.戰(zhàn)略性決策D.戰(zhàn)術(shù)性決策2.由基層管理人員負(fù)責(zé)制定，對合理組織業(yè)務(wù)活動等方面進行決策，屬于（BD）。A．職能性決策B．業(yè)務(wù)性決策C．戰(zhàn)術(shù)性決策D．尋常管理決策3.群體決策與個人決策相比較而言，下列說法精確是：（ABD）。A．群體決策中責(zé)任模糊B．群體決策方案更容易被接受C．群體決策效率高D．群體決策比個人決策精準(zhǔn)性強4．定性決策辦法是決策者依照所掌握信息，通過對事物運動規(guī)律分析，進行決策辦法。重要定性辦法有：（ABD）。A．德爾菲法B．頭腦風(fēng)暴法C．盈虧平衡點法D．哥頓法5．德爾菲法是一種改進專家意見法，其實質(zhì)是有反饋函詢調(diào)查，涉及兩個基本點，即（CD）。A．預(yù)測B．決策C．函詢D．反饋三、判斷正誤1．決策者所選取方案一定是最優(yōu)化。（）1．×；2．戰(zhàn)略決策，重要是由組織中高層領(lǐng)導(dǎo)決定。（）2．×；3.相對于個人決策，群體決策效率較低。（）3.√；4.運用特爾菲法進行決策時，對專家成員意見采用記錄辦法予以定量解決，因此說它是定量決策。（）4.×；5.頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，兩種辦法一正一反，若運用得當(dāng)，可以起到互補作用。（）5.√。組織構(gòu)造設(shè)計當(dāng)代組織是一種有各種元素構(gòu)成復(fù)合體，如果沒有一套分工明確、權(quán)責(zé)清晰組織構(gòu)造，組織各種資源就得不到合理配備，組織目的就難以高效實現(xiàn)。因而，建立合理高效組織構(gòu)造就成為管理工作一項重要內(nèi)容。第一某些內(nèi)容提綱一、組織及組織構(gòu)造含義管理學(xué)中，可以從靜態(tài)和動態(tài)兩個方面來理解組織含義。靜態(tài)方面，指是組織構(gòu)造，即反映人、職位、任務(wù)以及它們之間特定關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。動態(tài)方面，指是維持與變革組織構(gòu)造以實現(xiàn)組織目的工作過程。對的結(jié)識組織構(gòu)造含義，必要把握三方面要素：1．組織構(gòu)造決定了組織中正式報告關(guān)系；2．組織構(gòu)造明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織方式；3．組織構(gòu)造包括了保證跨部門溝通、協(xié)作制度設(shè)計。二、組織構(gòu)造設(shè)計原則組織構(gòu)造設(shè)計是指一種正式組織為了實現(xiàn)其長期或者階段性目的，設(shè)計或變革組織構(gòu)造體系工作。設(shè)計組織構(gòu)造應(yīng)當(dāng)遵循如下基本原則：1.有效性原則（1）組織構(gòu)造設(shè)計要為組織目的實現(xiàn)服務(wù)。（2）力求以較少人員、較少層次、較少時間達到較好管理效果。（3）組織構(gòu)造設(shè)計工作過程要有效率。2.分工與協(xié)作原則分工與協(xié)作是相輔相成，只有分工沒有協(xié)作，分工就失去意義，而沒有分工就談不上協(xié)作。3．權(quán)責(zé)利對等原則責(zé)任、權(quán)力和利益三者之間是不可分割，必要是協(xié)調(diào)、平衡和統(tǒng)一。在委以責(zé)任同步，必要委以必須權(quán)力，還必要有利益來勉勵。有責(zé)無權(quán)，有權(quán)無責(zé)，或者權(quán)責(zé)不對等、不匹配等，都會使組織構(gòu)造不能有效運營，組織目的也難以實現(xiàn)。4.分級管理原則每個職務(wù)都要有人負(fù)責(zé)，每個人都懂得她直接領(lǐng)導(dǎo)是誰，下級是誰。正常狀況下，級別鏈上下級只接受一種上級命令；每一種上級領(lǐng)導(dǎo)不得越權(quán)指揮但可以越級檢查，下級也不要越級請示但可以越級反映狀況和提出建議。5.協(xié)調(diào)原則一是組織內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)；二是組織任務(wù)分派協(xié)調(diào)。6.彈性構(gòu)造原則具備彈性，是指一種組織部門機構(gòu)、人員職責(zé)和職位都應(yīng)適應(yīng)環(huán)境變化而作相應(yīng)變動。它規(guī)定部門機構(gòu)和職位都具備彈性。三、影響組織構(gòu)造設(shè)計因素在組織構(gòu)造設(shè)計過程中，必要考慮到各種因素影響，如戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、組織規(guī)模等，綜合考慮這些因素才干產(chǎn)生良好組織績效。1.戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是關(guān)于組織長遠目的、發(fā)展方向、資源配備設(shè)想與謀劃。組織構(gòu)造必要服從組織所選取戰(zhàn)略需要。2.環(huán)境。任何組織都是在一定環(huán)境之中生存和發(fā)展，組織構(gòu)造必要響應(yīng)環(huán)境變化，才干和環(huán)境動態(tài)匹配，在環(huán)境中生存下來。如果環(huán)境是穩(wěn)定，組織就可以采用機械組織構(gòu)造。在迅速變化環(huán)境中，組織就需要設(shè)計有機組織構(gòu)造。3.技術(shù)。技術(shù)是指組織將輸入轉(zhuǎn)化為輸出知識、工具、技能和活動。技術(shù)不但影響組織活動效果和效率，并且影響組織構(gòu)造設(shè)定。普通，組織所采用技術(shù)辦法與水平不同，組織構(gòu)造形式也會不同，或集權(quán)式，或分權(quán)式等。4.規(guī)模。組織規(guī)模不同，與之相適應(yīng)組織構(gòu)造形式亦有很大差別。普通來說，規(guī)模越大組織，管理層次越多、工作和部門數(shù)量越多、職能和技能專業(yè)化限度越高、組織正規(guī)化限度越高、組織分權(quán)限度越高、高層領(lǐng)導(dǎo)比例越小、專業(yè)技術(shù)支持人員比例越高、書面溝通文獻越多。固然，規(guī)模不是決定組織構(gòu)造設(shè)計唯一因素，它與戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)等因素一同決定著組織構(gòu)造設(shè)計。四、直線職能制構(gòu)造直線職能型組織構(gòu)造是當(dāng)代工業(yè)中常用一種構(gòu)造形式，被稱為“U-型組織”或“單一職能型構(gòu)造”、“單元構(gòu)造”。1.直線職能制組織構(gòu)造特點:以直線為基本，在各級行政主管之下設(shè)立相應(yīng)職能部門從事專業(yè)管理，并作為該級行政主管參謀，實現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指引相結(jié)合。這種構(gòu)造下，下級機構(gòu)既受上級部門管理，又受同級職能管理部門業(yè)務(wù)指引和監(jiān)督。各級行政領(lǐng)導(dǎo)人逐級負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。這是一種按管理職能劃分部門，并由最高經(jīng)營者直接指揮體制。2.直線職能制組織構(gòu)造優(yōu)勢：它既保持了直線型構(gòu)造集中統(tǒng)一指揮長處，又吸取了職能型構(gòu)造分工細密、注重專業(yè)化管理長處，從而有助于提高管理工作效率。3.直線職能制組織構(gòu)造缺陷：（1）它屬于典型集權(quán)式構(gòu)造，權(quán)力集中于最高管理層，下級缺少必要自主權(quán)。（2）各職能部門之間橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾。（3）這種組織構(gòu)造建立在高度“職權(quán)分裂”基本上，各職能部門與直線部門之間如果目的不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾。特別是對于需要多部門合伙事項，往往難以擬定責(zé)任歸屬。（4）信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境迅速變化。4.直線職能制組織構(gòu)造合用范疇直線職能制構(gòu)造適于產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息較少公司，大中型公司組織較普遍采用。五、事業(yè)部制構(gòu)造事業(yè)部制組織構(gòu)造，亦稱M型構(gòu)造或多部門構(gòu)造，有時也稱為產(chǎn)品部式構(gòu)造或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。1.事業(yè)部構(gòu)造特性事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧一種形式，即一種組織按地區(qū)或按產(chǎn)品類別提成若干個事業(yè)部。從產(chǎn)品設(shè)計、原料采購，始終到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實行單獨核算、獨立經(jīng)營，公司總部只保存人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。2.事業(yè)部制長處（1）總公司領(lǐng)導(dǎo)可以掙脫尋常事務(wù)，集中精力考慮全局問題。（2）事業(yè)部制實行自主經(jīng)營、獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)組織內(nèi)部協(xié)作。（3）各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有助于組織發(fā)展。（4）事業(yè)部內(nèi)部供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調(diào)。（5）事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有助于培養(yǎng)和訓(xùn)練全能型管理人才。3.事業(yè)部制缺陷（1）總部與事業(yè)部職能機構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員揮霍。（2）事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身利益，影響事業(yè)部之間協(xié)作.（3）由于科研資源分散使用使得深層次研究活動難以開展。4.事業(yè)部制合用范疇事業(yè)部制合用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜大型組織，當(dāng)總部無形資產(chǎn)有巨大吸引力、管理能力很強，同步分公司又有獨立市場和獨立利益時適當(dāng)選取事業(yè)部制。六、矩陣制構(gòu)造矩陣制構(gòu)造是把按職能劃分部門和按產(chǎn)品（項目）劃分小組結(jié)合起來構(gòu)成一種矩陣，員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上聯(lián)系，又參加項目小組工作。1.矩陣制構(gòu)造特點矩陣制組織特點體當(dāng)前環(huán)繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門專門機構(gòu)。這種組織構(gòu)造形式是固定，人員卻是變動。2.矩陣制構(gòu)造長處（1）將組織橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有助于協(xié)作生產(chǎn)和適應(yīng)環(huán)境變化需要。（2）針對特定任務(wù)進行人員配備有助于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完畢質(zhì)量，提高勞動生產(chǎn)率。（3）各部門人員不定期組合有助于信息交流，增長互相學(xué)習(xí)機會，提高專業(yè)管理水平。3.矩陣制構(gòu)造缺陷（1）項目負(fù)責(zé)人責(zé)任不不大于權(quán)力，沒有足夠勉勵手段與懲辦手段；員工面臨雙重職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從和混亂感。（2）由于項目構(gòu)成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完畢后來，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生暫時觀念，對工作有一定影響。（3）員工需要有良好人際關(guān)系技能并接受高強度訓(xùn)練。（4）耗費時間，需要頻繁開會以討論沖突解決方案。4.矩陣制構(gòu)造合用范疇（1）擁有中檔規(guī)模和中檔數(shù)量產(chǎn)品線組織適當(dāng)采用矩陣構(gòu)造。（2）當(dāng)環(huán)境不擬定性和部門之間存在高度依存關(guān)系時，適當(dāng)采用矩陣構(gòu)造。七、網(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造1.網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造特性和體現(xiàn)形式網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造是運用當(dāng)代信息技術(shù)手段，建立與發(fā)展起來一種新型組織構(gòu)造。該網(wǎng)絡(luò)組織構(gòu)造核心是一種小規(guī)模銷售公司，她們工作是直接監(jiān)督公司內(nèi)部開展各項活動，并協(xié)調(diào)同其她制造、分銷和執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)組織其她重要職能外部機構(gòu)之間關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造是一種精干中心機構(gòu)，以契約關(guān)系建立和維持為基本，依托外部機構(gòu)進行制造、銷售或其她重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動組織構(gòu)造形式。2.網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造長處（1）減少管理成本，提高管理效率。（2）實現(xiàn)了更大范疇內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)整合。（3）簡化了機構(gòu)和管理層次，實現(xiàn)了充分授權(quán)式管理。3．網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造缺陷網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造需要科技與外部環(huán)境支持。4.網(wǎng)絡(luò)性組織構(gòu)造合用范疇采用網(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造組織需要相稱大靈活性以對環(huán)境變化做出迅速反映，它適合于需要低廉勞動力組織，例如玩具和服裝制造業(yè)等。八、組織變革1．組織變革類型組織變革普通分為適應(yīng)性變革、創(chuàng)新性變革和激進性變革三種。適應(yīng)性變革是漸進變革，較容易為員工接受。激進性變革是大規(guī)模高壓力變革，變革代價很大，一旦成功，對組織前程具備決定性影響。創(chuàng)新性變革界于兩者之間，變革范疇和限度也較大，也許會對組織產(chǎn)生比較大沖擊。2．組織變革過程弗里蒙特?卡斯特提出了組織變革過程六個環(huán)節(jié)：審視狀態(tài)----辨明差距----設(shè)計辦法----實行變革----反饋效果庫爾特?盧因提出了組織變革三個環(huán)節(jié)：解凍----變革----再凍結(jié)第二某些自測練習(xí)一、單項選取1.組織構(gòu)造設(shè)計必要與（A）相匹配。A．組織目的B．管理理念C．組織構(gòu)造D．戰(zhàn)略籌劃2.矩陣式組織屬于（B）組織構(gòu)造。A．機械式B．有機式C．直線式D．平行式3．責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必要是協(xié)調(diào)、平衡和統(tǒng)一。這就是組織構(gòu)造設(shè)計（A）原則。A．責(zé)權(quán)利對等B．分工與協(xié)作C．分級管理D．彈性構(gòu)造4.如下組織構(gòu)造形式中，（D）最合用于組織部門間橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。A．職能制構(gòu)造B．直線職能制構(gòu)造C．事業(yè)部制構(gòu)造D．矩陣制構(gòu)造5.M型構(gòu)造又稱為多部門構(gòu)造，亦即（B）。A．職能制構(gòu)造B．事業(yè)部制構(gòu)造C．直線職能制構(gòu)造D．矩陣制構(gòu)造二、多項選取1.許多學(xué)者以為組織構(gòu)造特性可以描述為復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級和集權(quán)化。由此可以將組織構(gòu)造形式分為兩大類：（AB）。A．機械式組織B．有機式組織C．集權(quán)式組織D．分權(quán)式組織2．當(dāng)代組織理論強調(diào)組織構(gòu)造設(shè)計應(yīng)具備彈性，也就是說（ABD）都要隨環(huán)境變化而變動。A．組織部門機構(gòu)B．職責(zé)規(guī)定C．利潤高低D．職位安排3．影響組織構(gòu)造設(shè)計因素有諸多，例如（ABCD）等。A．戰(zhàn)略B．技術(shù)C．環(huán)境D．組織規(guī)模4.直線職能型組織構(gòu)造比直線型和職能型均有優(yōu)勢，它（ABC）。A．保持了集中統(tǒng)一指揮特點B．分工非常細密C．注重專業(yè)化管理D．下屬有靈活自主權(quán)5.組織變革可以分為各種，例如（BCD）。A．特殊性變革B．適應(yīng)性變革C．創(chuàng)新性變革D．激進性變革三、判斷正誤1.組織構(gòu)造設(shè)計彈性原則就是規(guī)定部門機構(gòu)設(shè)立具備一定彈性。（×）2.事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧組織構(gòu)造形式。（√）3.高科技和適當(dāng)外部環(huán)境是網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造基本條件。（√）4.組織發(fā)展是管理層事，與普通員工無關(guān)。（×）人員配備組織構(gòu)造設(shè)計為公司系統(tǒng)運營提供了基本框架，而要使公司組織系統(tǒng)運作起來還要依托人力量。由于，人是組織目的得以實現(xiàn)直接推動力。人員配備重要任務(wù)就是為組織構(gòu)造中所有職位，特別是管理職位，配備適當(dāng)人員，以最大限度地發(fā)揮每個崗位、每個人能量。第一某些內(nèi)容提綱一、人員配備含義及人員配備是依照組織構(gòu)造規(guī)定職位數(shù)量與規(guī)定，對所需各類人員進行恰當(dāng)有效選取、使用、考核和培養(yǎng)，以適當(dāng)人員去充實組織中各個職位，保證組織活動正常進行并實現(xiàn)組織既定目的活動。對于人員配備影響因素，需要從組織和個人兩個不同角度去考察。1.從組織需要角度考察組織需要這樣人：有知識和有能力人；對組織有較高忠誠度人；此外，還要為組織發(fā)展和也許人員流動儲備后備力量。2.從組織成員需要角度去考察從組織成員需要角度去考察應(yīng)注意：每一種人需要什么樣工作；保證給每一位員工找到一種適合崗位；還要關(guān)注每個人成長和職業(yè)生涯發(fā)展需要。二、人員配備原則1.因事?lián)袢嗽瓌t。要依照工作需要配備人員。2.量才使用原則。依照人能力和特點來安排工作。3.人事動態(tài)平衡原則。人與事配合需要進行不斷地調(diào)節(jié)，盡量使所有人能力都與其工作相匹配。4.程序化、規(guī)范化原則。員工選拔必要遵循科學(xué)合理原則和程序。三、擬定管理人員需量影響因素1．組織既有規(guī)模、構(gòu)造和崗位。2．管理人員流動率。要考慮自然和非自然管理人員減員狀況。3．組織發(fā)展需要?？紤]預(yù)測和評估組織發(fā)展與業(yè)務(wù)擴充規(guī)定。四、管理人員選聘來源管理人員重要來自兩個方面：內(nèi)部提高和外部招聘。1.內(nèi)部提高內(nèi)部提高，是指組織內(nèi)部成員能力增強并得到充分地證明后，被委以需要承擔(dān)更大責(zé)任更高職務(wù)。內(nèi)部提高制度具備如下長處：有助于調(diào)動組織內(nèi)部成員工作積極性；有助于吸引外部人才；有助于保證選聘工作對的性；有助于被聘者迅速展開工作。內(nèi)部提高制度也存在弊端，詳細體現(xiàn)為：引起同事之間不團結(jié)；也許導(dǎo)致“近親繁殖”現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。2.外部招聘外部招聘，是依照一定原則和程序，從組織外部眾多候選人中選拔符合空缺職位工作規(guī)定管理人員。外部招聘長處是：被聘干部具備“外來優(yōu)勢”，沒有“歷史包袱”，如果她的確具備較強工作能力，便可迅速地打開局面；有助于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間緊張關(guān)系；可覺得組織帶來新管理辦法和經(jīng)驗。外部招聘局限性重要體當(dāng)前：外聘人員很難迅速打開局面；組織相應(yīng)聘者狀況不能進一步理解；外部招聘會打擊內(nèi)部員工工作積極性。五、管理人員選聘原則1．管理欲望。這是管理者從事管理工作基本前提。管理意味著對權(quán)力運用，而對權(quán)力不感興趣人，就不會較好地運用權(quán)力，從而影響組織目的實現(xiàn)。2．正直品質(zhì)。正直是每個組織成員都應(yīng)具備基本品質(zhì)，對管理人員更是如此。3．創(chuàng)新精神。只有不斷創(chuàng)新，組織才干布滿生機，才干不斷發(fā)展。4．決策能力。管理過程中布滿了決策。決策能力是管理人員應(yīng)具備一種重要能力。5．溝通能力。管理人員既要善于理解別人，也需要別人理解自己。溝通效果決定了管理者與員工互相理解限度。作為管理者必要具備進行有效溝通技能。6．組織協(xié)