企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的特征

績(jī)效管理與績(jī)效指標(biāo)制訂

第1頁(yè)

第2頁(yè)常見(jiàn)企業(yè)績(jī)效管理失敗主要原因主要由人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層并不真正重視（組織不力）績(jī)效考評(píng)不能真正把優(yōu)與差員工區(qū)分出來(lái)（平均化）績(jī)效管理系統(tǒng)過(guò)于復(fù)雜，管理成本很高（過(guò)分精準(zhǔn)化）績(jī)效管理工作主要由人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)，其余部門(mén)參加性差（支持效能低）依據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果所實(shí)施管理行為激勵(lì)效果很差（形式化）績(jī)效系統(tǒng)僵化，不能適應(yīng)企業(yè)新發(fā)展要求（通威）績(jī)效系統(tǒng)造成部門(mén)間對(duì)立而不是配合（一致性）績(jī)效系統(tǒng)與其它管理系統(tǒng)之間脫節(jié)（系統(tǒng)性）部門(mén)與個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)很好，但企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率低（整合性）企業(yè)業(yè)務(wù)日益走向困境，績(jī)效對(duì)戰(zhàn)略卻沒(méi)有反制作用（聯(lián)想）

第3頁(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)基本特征關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)久目標(biāo)關(guān)注全方位目標(biāo)從重視結(jié)果到重視過(guò)程引發(fā)企業(yè)高層（董事會(huì)與經(jīng)理層）高度重視企業(yè)重大決議必須考慮到績(jī)效實(shí)現(xiàn)程度

第4頁(yè)績(jī)效管理關(guān)鍵流程確定企業(yè)工作目標(biāo)、考評(píng)指標(biāo)與內(nèi)容確定部門(mén)工作目標(biāo)、考評(píng)指標(biāo)與內(nèi)容確認(rèn)員工考評(píng)指標(biāo)（KPI）與內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)制訂考評(píng)工作計(jì)劃與考評(píng)方法過(guò)程輔導(dǎo)實(shí)施考評(píng)、結(jié)果反饋與溝通考評(píng)結(jié)果匯總和報(bào)批考評(píng)結(jié)果分析、利用、存檔企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)職位分析職責(zé)確定晉升/加薪培訓(xùn)/獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)/考查上司工作任務(wù)調(diào)整溝通/培訓(xùn)/獎(jiǎng)勵(lì)淘汰調(diào)崗/溝通脫產(chǎn)培訓(xùn)/降職確定改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施、輔導(dǎo)溝經(jīng)過(guò)程關(guān)鍵事件

第5頁(yè)常見(jiàn)績(jī)效管理模式職能職責(zé)與能力體系計(jì)劃任務(wù)模式目標(biāo)管理（MBO）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（KPI）平衡計(jì)分卡（BSC）

第6頁(yè)企業(yè)發(fā)展周期對(duì)考評(píng)模式選擇影響主要考評(píng)模式備注導(dǎo)入期職能職責(zé)與能力體系、MBO戰(zhàn)略不明朗，管理還未成熟，重視穩(wěn)健成長(zhǎng)久職能職責(zé)與能力體系、KPI、MBO、BSC戰(zhàn)略逐步明確，管理日益規(guī)范，重視發(fā)展成熟期BSC、KPI、MBO戰(zhàn)略明確，管理規(guī)范，發(fā)展與收益并重衰退期KPI、MBO管理成熟，重視收益

第7頁(yè)常見(jiàn)考評(píng)維度或指標(biāo)類(lèi)別（定量與定性）業(yè)績(jī)態(tài)度/企業(yè)文化能力/行為B、績(jī)效考評(píng)維度選擇關(guān)鍵技巧

互動(dòng)：您怎樣評(píng)價(jià)員工？

第8頁(yè)常見(jiàn)目標(biāo)跟蹤方法定時(shí)匯報(bào)KPI統(tǒng)計(jì)走動(dòng)式管理抽查法

第9頁(yè)常見(jiàn)考評(píng)方法指標(biāo)管理法行為固定法行為觀察法關(guān)鍵事件法慣用各類(lèi)考評(píng)指標(biāo)適用考評(píng)方法財(cái)務(wù)類(lèi)：指標(biāo)管理法客戶(hù)類(lèi)：指標(biāo)管理法、行為觀察法、關(guān)鍵事件法內(nèi)部流程：關(guān)鍵事件法、主基二元法學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：指標(biāo)管理法、行為固定法

第10頁(yè)佛山日升：月度7:3與6:4廣西西能：各類(lèi)指標(biāo)百分比中興通訊：兩維度考評(píng)企業(yè)實(shí)戰(zhàn)案例分享

第11頁(yè)C、不一樣對(duì)象考評(píng)方式選擇與KPI指標(biāo)制訂方法部門(mén)特點(diǎn)考評(píng)方式及重點(diǎn)部門(mén)舉例結(jié)果當(dāng)期可見(jiàn)并易于量化用當(dāng)期MBO或KPI量化指標(biāo)考評(píng)生產(chǎn)及銷(xiāo)售結(jié)果當(dāng)期可見(jiàn)但不易于量化選取服務(wù)性及關(guān)鍵關(guān)聯(lián)指標(biāo)，重視流程性與關(guān)鍵事件結(jié)果考評(píng)（如項(xiàng)目）人事行政結(jié)果遠(yuǎn)期可見(jiàn)且易于量化當(dāng)期重點(diǎn)對(duì)計(jì)劃任務(wù)進(jìn)行階段結(jié)果確認(rèn)，可將遠(yuǎn)期結(jié)果與分配掛鉤，重視關(guān)鍵事件考評(píng)投資、技術(shù)結(jié)果遠(yuǎn)期可見(jiàn)且不易于量化當(dāng)期重點(diǎn)對(duì)計(jì)劃任務(wù)進(jìn)行跟蹤，選取關(guān)聯(lián)性與流程性指標(biāo)以及對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行考評(píng)企業(yè)文化結(jié)果不確定且量化不確定當(dāng)期重點(diǎn)對(duì)工作計(jì)劃推進(jìn)情況考評(píng)，關(guān)鍵事件考評(píng)，以及對(duì)流程優(yōu)化方面考評(píng)新組建部門(mén)

第12頁(yè)企業(yè)投資理財(cái)部考評(píng)指標(biāo)表：舉例企業(yè)銷(xiāo)售部考評(píng)指標(biāo)表：舉例企業(yè)技術(shù)中心考評(píng)指標(biāo)表：舉例企業(yè)人力資源部考評(píng)指標(biāo)表：舉例企業(yè)實(shí)戰(zhàn)案例分享

第13頁(yè)不一樣崗位人員考評(píng)問(wèn)題崗位工作特點(diǎn)考評(píng)方式及重點(diǎn)崗位舉例過(guò)程及結(jié)果均易監(jiān)控用當(dāng)期工作任務(wù)MBO進(jìn)行考評(píng)，通常能夠采取扣分法進(jìn)行考評(píng)生產(chǎn)及后勤過(guò)程及結(jié)果均不易監(jiān)控當(dāng)期重點(diǎn)對(duì)計(jì)劃任務(wù)進(jìn)行階段結(jié)果確認(rèn)，可將遠(yuǎn)期結(jié)果與分配掛鉤，重視關(guān)鍵事件考評(píng)技術(shù)人員結(jié)果易監(jiān)控但過(guò)程不易監(jiān)控選取KPI指標(biāo)及服務(wù)性指標(biāo)，重視流程性與關(guān)鍵事件結(jié)果考評(píng)（如項(xiàng)目）銷(xiāo)售人員管理人員過(guò)程易監(jiān)控但結(jié)果不易監(jiān)控選取KPI指標(biāo)與過(guò)程控制指標(biāo)，以及對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行考評(píng)，對(duì)重大失誤進(jìn)行否決或扣罰投資人員財(cái)務(wù)人員工作任務(wù)不確定當(dāng)期重點(diǎn)對(duì)工作計(jì)劃推進(jìn)情況考評(píng)，關(guān)鍵事件考評(píng)新部門(mén)新崗位

第14頁(yè)管理人員考評(píng)指標(biāo)：考評(píng)指標(biāo)表特殊人員考評(píng)指標(biāo)：考評(píng)指標(biāo)表專(zhuān)業(yè)人員考評(píng)指標(biāo)：略企業(yè)實(shí)戰(zhàn)案例分享

第15頁(yè)某企業(yè)生產(chǎn)副總考評(píng)指標(biāo)考評(píng)指標(biāo)頻率權(quán)重考評(píng)單位業(yè)績(jī)指標(biāo)80%噸加工成本年度40％總經(jīng)理質(zhì)量（成品率、退換貨率、工序不合格率）年度20％總經(jīng)理交貨及時(shí)率年度20％總經(jīng)理預(yù)算執(zhí)行情況年度5%總經(jīng)理有沒(méi)有重大安全事故年度5%總經(jīng)理其它相關(guān)部門(mén)對(duì)其所轄部門(mén)滿(mǎn)意度年度10%其它相關(guān)副總能力指標(biāo)20%計(jì)劃能力年度25%總經(jīng)理、直接下級(jí)組織能力年度25%總經(jīng)理、直接下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力年度25%總經(jīng)理、直接下級(jí)控制能力年度25%總經(jīng)理、直接下級(jí)

第16頁(yè)某企業(yè)門(mén)衛(wèi)考評(píng)表評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)價(jià)細(xì)則扣分事由評(píng)分門(mén)衛(wèi)把關(guān)1、值班未做到既文明禮貌又嚴(yán)格把關(guān)，造成賓客、客戶(hù)有投訴，每次扣2分，外來(lái)人員不登記，每次扣兩分。2、客戶(hù)無(wú)陪同人員或會(huì)客單進(jìn)入企業(yè)場(chǎng)生產(chǎn)區(qū)域，每人次扣2分。3、員工打卡監(jiān)督不嚴(yán)，每次扣2分，代人打卡者每次扣5分。

4、企業(yè)物資出門(mén)，無(wú)出門(mén)證放行扣4分，無(wú)出車(chē)單放行扣1分。5、夜間值班不堅(jiān)守崗位，發(fā)覺(jué)離崗、睡崗，每次扣2分；廠內(nèi)發(fā)覺(jué)有些人為破壞現(xiàn)象，每次扣2分。安全防范1、對(duì)外不單位來(lái)信、來(lái)函，未及時(shí)轉(zhuǎn)交每次扣1分；未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)同意，留址或指名送達(dá)文書(shū)輕易簽字回執(zhí)每次扣4分2、機(jī)密、機(jī)關(guān)辦公室失竊，除正常處理外，每次扣5分。

3、緊急情況聯(lián)絡(luò)不上，每次扣2分；惡劣氣象，不能自覺(jué)堅(jiān)守崗位，每次扣2分。4、上級(jí)相關(guān)部門(mén)檢驗(yàn)中提出批評(píng)及要求整改扣4分，發(fā)覺(jué)嚴(yán)重不符合項(xiàng)，每項(xiàng)次扣6分。治安調(diào)整1、對(duì)斗毆、糾紛知情不處理，每次扣一分；重大情況為主動(dòng)對(duì)策，每次扣2分；阻止不力或造成經(jīng)濟(jì)損失1萬(wàn)員，除按要求處理外，每次扣4分。處事不公正，有投訴，每人次扣1分，態(tài)度惡劣，行動(dòng)橫蠻，影響員工個(gè)人尊嚴(yán)，每次扣2分2、對(duì)嚴(yán)重違紀(jì)人、事不關(guān)心、不知情扣2分，處理無(wú)結(jié)論，每次扣1分，重復(fù)發(fā)生或蔓延扣2分；對(duì)每次舉報(bào)不追究或隱瞞不報(bào)者，每次扣2分。其它事項(xiàng)被評(píng)價(jià)者工作中出現(xiàn)上述未及事項(xiàng)，評(píng)價(jià)者可酌情給予每次不符和項(xiàng)1-3分扣分評(píng)價(jià)。對(duì)不符和項(xiàng)整改不及時(shí)落實(shí)者，加倍扣分?？鄯掷塾?jì)：實(shí)際得分：評(píng)價(jià)者署名：被評(píng)價(jià)者署名：名次：最終評(píng)價(jià)等級(jí)：

第17頁(yè)KPI指標(biāo)制訂流程與方法KPI是指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator），通常是指可量化指標(biāo)。KPI指標(biāo)指定與分解有三種重點(diǎn)思緒：BSC四維度分解法、企業(yè)目標(biāo)分解法和職能職責(zé)分解法。CPI、CSF、KPAKPI制訂關(guān)鍵流程

第18頁(yè)www.dfdczx.com績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)——指標(biāo)（KPI）流程熟悉企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)目標(biāo)熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為KRA確定初步KPI/與相關(guān)部門(mén)責(zé)任人探討與績(jī)效管理人員一起確定本部門(mén)KRA和KPI與本部門(mén)組員溝通，使相關(guān)人員都清楚部門(mén)KRA和KPI是否取得共識(shí)?將各部門(mén)KRA和KPI匯總，納入績(jī)效管理系統(tǒng)是提出不一樣方案召開(kāi)績(jī)效會(huì)議，最終確定KRA和KPI是否取得共識(shí)?為每個(gè)部門(mén)制作一份用于填報(bào)KPI考核情況表格將績(jī)效考評(píng)表格發(fā)給各部門(mén)責(zé)任人否參考標(biāo)準(zhǔn)：1.部門(mén)業(yè)務(wù)規(guī)劃2.績(jī)效管理表格將全部KRA和KPI匯總，報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審核開(kāi)始審核否是分析業(yè)務(wù)流程制訂初步績(jī)效目標(biāo)與各部門(mén)責(zé)任人和績(jī)效管理員溝通制訂行動(dòng)方案簽定績(jī)效計(jì)劃將計(jì)劃送績(jī)效管理辦公室管理審計(jì)部（績(jī)效辦公室）相關(guān)部門(mén)責(zé)任人績(jī)效管理委員會(huì)計(jì)劃流程

第19頁(yè)KPI指標(biāo)選擇標(biāo)準(zhǔn)——與企業(yè)總目標(biāo)吻合是增值步驟（增加價(jià)值、降低成本、提升效率）對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)度適合用于二八標(biāo)準(zhǔn)（數(shù)量）KPI指標(biāo)選擇方法：價(jià)值樹(shù)分解法月亮圖法

第20頁(yè)投資回報(bào)率38％稅前利潤(rùn)率36％資產(chǎn)周轉(zhuǎn)36天收入130000萬(wàn)毛利10000萬(wàn)毛利率7.7％費(fèi)用4800萬(wàn)應(yīng)收周轉(zhuǎn)36天存貨周轉(zhuǎn)54天應(yīng)付周轉(zhuǎn)54天兩金累計(jì)250萬(wàn)分解收入3000萬(wàn)銷(xiāo)售毛利5％政策性返點(diǎn)2.7％市場(chǎng)費(fèi)用1000萬(wàn)訂貨控制配貨控制銷(xiāo)售員帳期控制36天財(cái)務(wù)費(fèi)用1000萬(wàn)總經(jīng)理銷(xiāo)售經(jīng)理某銷(xiāo)售員產(chǎn)品經(jīng)理某銷(xiāo)售員某銷(xiāo)售員訂貨專(zhuān)員配貨專(zhuān)員銷(xiāo)售經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理其它銷(xiāo)售管理費(fèi)用2800萬(wàn)相關(guān)經(jīng)理銷(xiāo)售/產(chǎn)品經(jīng)理銷(xiāo)售/產(chǎn)品經(jīng)理銷(xiāo)售/產(chǎn)品經(jīng)理積壓處理產(chǎn)品經(jīng)理以?xún)r(jià)值樹(shù)對(duì)KPI進(jìn)行分解產(chǎn)品經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理相關(guān)經(jīng)理

第21頁(yè)指標(biāo)制訂幾個(gè)注意點(diǎn)目標(biāo)一致性：橫向與縱向指標(biāo)可控性：必須是有效可控考評(píng)平衡問(wèn)題：量化合理性

第22頁(yè)目標(biāo)管理（MBO）完整流程示意(PLAN?DO?SEE)

經(jīng)營(yíng)方針、部門(mén)目標(biāo)、科室目標(biāo)確實(shí)認(rèn)/共有

個(gè)人業(yè)務(wù)分配(JobAllocation)

個(gè)人業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定及認(rèn)可(合議)1)目標(biāo)項(xiàng)目設(shè)定:5項(xiàng)左右2)以目標(biāo)項(xiàng)目別業(yè)務(wù)量和主要度為基準(zhǔn)設(shè)定

各項(xiàng)權(quán)重(權(quán)重之合為100)3)目標(biāo)項(xiàng)目別5、4、3、2、1

評(píng)價(jià)尺度詳細(xì)化4)與評(píng)價(jià)者進(jìn)行目標(biāo)面談?認(rèn)可(合議)

在經(jīng)常管理下，被評(píng)價(jià)者業(yè)務(wù)推行。

評(píng)價(jià)者(直屬上級(jí))指導(dǎo)、支援。設(shè)定目標(biāo)(PLAN)推行業(yè)務(wù)(DO)

自我評(píng)價(jià)1)各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評(píng)價(jià):5、4、3、2、1※對(duì)達(dá)成度評(píng)價(jià)意見(jiàn)及反省2)各項(xiàng)目標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果綜合:Σ(各項(xiàng)評(píng)分×比重)--?

評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)1)依據(jù)被評(píng)價(jià)者本人評(píng)價(jià)結(jié)果和業(yè)績(jī)完成情況，

實(shí)施目標(biāo)達(dá)成度評(píng)價(jià)。2)各項(xiàng)目標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果綜合

o.1次綜合:Σ(各項(xiàng)目標(biāo)評(píng)分×比重)---?

o.2次綜合:Σ(?×20%＋?×80%)---?

評(píng)價(jià)面談Feedback評(píng)價(jià)(SEE)

第23頁(yè)D、平衡計(jì)分卡（BSC）設(shè)計(jì)方法平衡計(jì)分卡是基于戰(zhàn)略而又促進(jìn)戰(zhàn)略、將企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合一個(gè)績(jī)效管理工具。它打破傳統(tǒng)考評(píng)不足，對(duì)企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行全方位考評(píng)。

第24頁(yè)平衡計(jì)分卡（BSC）關(guān)鍵內(nèi)容財(cái)務(wù)：企業(yè)成長(zhǎng)和盈利戰(zhàn)略客戶(hù)：企業(yè)從眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出戰(zhàn)略和贏得客戶(hù)價(jià)值定位流程：企業(yè)在關(guān)鏈領(lǐng)域改進(jìn)業(yè)務(wù)流程以促進(jìn)成長(zhǎng)、增加盈利和提升客戶(hù)滿(mǎn)意度戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工戰(zhàn)略：勉勵(lì)員工學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)、調(diào)整戰(zhàn)略并改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施

第25頁(yè)平衡計(jì)分卡－舉例成功原因衡量指標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)行動(dòng)方案財(cái)

務(wù)平衡產(chǎn)品營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入分布百分比30%來(lái)自于產(chǎn)品A35%來(lái)自于產(chǎn)品B35%來(lái)自于產(chǎn)品C新促銷(xiāo)方案加強(qiáng)新渠道營(yíng)銷(xiāo)策略客戶(hù)和市場(chǎng)客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)保留率95%?？蛢?yōu)惠俱樂(lè)部?jī)?nèi)部流程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)量新產(chǎn)品營(yíng)業(yè)收入占總營(yíng)業(yè)收入百分比–15%–50%–60%增加R&D投資項(xiàng)目建立客戶(hù)反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)和發(fā)展員工專(zhuān)業(yè)技能專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)覆蓋率90%聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)講師建立知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)

第26頁(yè)

第27頁(yè)國(guó)電集團(tuán)某廠BSC：指標(biāo)表佛山日升：部門(mén)考評(píng)指標(biāo)表企業(yè)實(shí)戰(zhàn)案例分享

第28頁(yè)主管為下屬制訂指標(biāo)程序：方法：“四傻瓜標(biāo)準(zhǔn)”直接配用（獨(dú)立負(fù)責(zé)或分享指標(biāo)）間接改造（范圍、數(shù)字）普遍適用（通用目標(biāo)）日常工作（職能職責(zé)）宣告本部門(mén)考評(píng)指標(biāo)

發(fā)動(dòng)員工

自定指標(biāo)

與員工溝通調(diào)整指標(biāo)

備選指標(biāo)中確定詳細(xì)考評(píng)指標(biāo)與員工簽署績(jī)效合約E、績(jī)效指標(biāo)確定與績(jī)效考評(píng)關(guān)鍵技巧

第29頁(yè)KPI指標(biāo)制訂SMART標(biāo)準(zhǔn)何為SMART：Specific:明確、詳細(xì)Measurable:可衡量、有標(biāo)準(zhǔn)Agreeupon:指標(biāo)及目標(biāo)得到雙方認(rèn)可Realistic:現(xiàn)實(shí)、可實(shí)現(xiàn)Timebound:有時(shí)限案例：一個(gè)企業(yè)考評(píng)指標(biāo)SMART標(biāo)準(zhǔn)

第30頁(yè)

考評(píng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)示范表.NO①評(píng)價(jià)項(xiàng)目②詳細(xì)管理目標(biāo)③權(quán)重④評(píng)價(jià)尺度54321Ⅰ結(jié)果指標(biāo)管理銷(xiāo)售額管理301200百$以上185百萬(wàn)$以上1700百萬(wàn)$以上155百萬(wàn)$以上140百$以上債權(quán)回轉(zhuǎn)管理1520日25日30日35日40日Ⅱ戰(zhàn)略產(chǎn)品銷(xiāo)售ABS銷(xiāo)售擴(kuò)大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ構(gòu)筑用戶(hù)市場(chǎng)調(diào)查SYSTEM構(gòu)筑106次以上5次4次3次3次以下用戶(hù)管理活動(dòng)106次以上5次4次3次3次以下(銷(xiāo)售部門(mén))NO①評(píng)價(jià)項(xiàng)目②詳細(xì)管理目標(biāo)③權(quán)重④評(píng)價(jià)尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改進(jìn)103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設(shè)定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ員工滿(mǎn)意度員工滿(mǎn)意度調(diào)查2.55次4次3次2次1次興趣小組2.56個(gè)4個(gè)3個(gè)2個(gè)1個(gè)結(jié)果主義文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工工作環(huán)境改進(jìn)10提升6%提升5%提升4%提升3%提升2%Ⅲ人才培育及確保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人員確保10幫助培育ERP教授6人，培育人力資源教授1人幫助培育ERP教授5人，培育人力資源教授1人幫助培育ERP教授4人，培育人力資源教授1人幫助培育ERP教授3人，培育人力資源教授0人幫助培育ERP教授2人，培育人力資源教授0人Ⅳ費(fèi)用管理人工費(fèi)10194216237259280其它管理費(fèi)用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ漢語(yǔ)培訓(xùn)40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ課程開(kāi)發(fā)103個(gè)2個(gè)1個(gè)0個(gè)(管理部門(mén))

第31頁(yè)評(píng)價(jià)項(xiàng)目定義著眼點(diǎn)職務(wù)知識(shí)為圓滿(mǎn)執(zhí)行所擔(dān)任職務(wù)，具備必需專(zhuān)業(yè)知識(shí)和普通性知識(shí)程度。①是否具備圓滿(mǎn)執(zhí)行擔(dān)任職務(wù)所必需專(zhuān)業(yè)知識(shí)?②是否掌握并靈活利用與擔(dān)任業(yè)務(wù)相關(guān)法規(guī)、業(yè)務(wù)manual、處理程序等?③是否掌握與執(zhí)行業(yè)務(wù)所必要相關(guān)情報(bào)或周?chē)R(shí)并靈活利用?處理課題能力了解/分析力快速準(zhǔn)確地掌握與業(yè)務(wù)相關(guān)問(wèn)題、情況及方針、指示內(nèi)容，并以此為基礎(chǔ)，活用各種方法和經(jīng)驗(yàn)，分析和掌握為處理課題原因和結(jié)果能力。①是否正確了解和消化業(yè)務(wù)指示或方向?②是否正確地掌握部門(mén)或上司方針，并準(zhǔn)確地反應(yīng)到業(yè)務(wù)推行當(dāng)中?③認(rèn)識(shí)并分析問(wèn)題原因時(shí)，具備多少邏輯性和科學(xué)性?判斷力依據(jù)對(duì)問(wèn)題或情況正確認(rèn)識(shí),能夠總結(jié)出符合現(xiàn)實(shí)之結(jié)論能力。①能否正確了解上司指示或命令，導(dǎo)出處理方案?②對(duì)突發(fā)或復(fù)雜困難事件，是否也能夠作出恰當(dāng)判斷?企劃力設(shè)定目標(biāo)還有為了有效地促進(jìn)戰(zhàn)略、詳細(xì)執(zhí)行程序、達(dá)成方法等，進(jìn)行系統(tǒng)地計(jì)劃、立案能力。①是否具備在開(kāi)展業(yè)務(wù)中，探討各種對(duì)策、預(yù)