熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系

內(nèi)部資料XXX熱動(dòng)力(中國(guó))供給鏈管理規(guī)劃企業(yè)物流體系再造部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.ReengineeringofBusinessLogisticsSystemBasedonSCMEnvironment——ProjectonthereengineeringoflogisticssystemofxxxLtd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第1頁(yè)目錄第一部分:企業(yè)介紹第二部分:所處行業(yè)情況介紹第三部分:項(xiàng)目介紹第四部分:基于企業(yè)診療供給鏈管理需求分析第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案第六部分:項(xiàng)目總結(jié)XXX(Shanghai)Company,Ltd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.2熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第2頁(yè)XXX(Shanghai)Company,Ltd.第一部分:企業(yè)介紹1.1企業(yè)歷史和發(fā)展

(略)

工廠生產(chǎn)制造工業(yè)用熱交換設(shè)備（散熱器、中冷器和油冷器）。這些產(chǎn)品用于專業(yè)或重載設(shè)備，如起重機(jī)、采礦設(shè)備、特制卡車、前端裝載機(jī)、推土機(jī)、反鏟挖土機(jī)、各種車輛和鐵路機(jī)車發(fā)動(dòng)機(jī)等。我們還加工制造用來(lái)保護(hù)散熱器芯體免受灰塵、沙礫等沖蝕防砂網(wǎng)。服務(wù)、定制設(shè)計(jì)、優(yōu)越工藝和高質(zhì)量是我們銷售標(biāo)準(zhǔn)。3熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第3頁(yè)第一部分:企業(yè)介紹1.1企業(yè)歷史和發(fā)展企業(yè)在美國(guó)、德國(guó)、中國(guó)、加拿大、印度、日本等國(guó)都設(shè)有全資子企業(yè)或合資企業(yè).XXX(Shanghai)Company,Ltd.4熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第4頁(yè)第一部分:企業(yè)介紹1.1企業(yè)歷史和發(fā)展XXX(Shanghai)Company,Ltd.5熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第5頁(yè)第一部分:企業(yè)介紹1.2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部物控部工程部銷售部技術(shù)部設(shè)備工藝部總經(jīng)理助理人事行政部采購(gòu)部倉(cāng)庫(kù)XXX(Shanghai)Company,Ltd.6熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第6頁(yè)第一部分:企業(yè)介紹1.3企業(yè)產(chǎn)品圖片展示XXX(Shanghai)Company,Ltd.7熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第7頁(yè)第二部分:所處行業(yè)情況介紹2.1行業(yè)總體情況概述通觀此行業(yè)，發(fā)覺產(chǎn)品盈利能力都很強(qiáng)。產(chǎn)品改變比較多，但基本設(shè)計(jì)并不困難，所以很多廠家從事這類生產(chǎn),認(rèn)為各種車輛提供發(fā)動(dòng)機(jī)散熱設(shè)備企業(yè)規(guī)模較大,其余較小。北方除了鄭州一廠家外，基本沒有能夠和XXX在散熱器設(shè)備產(chǎn)品上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而在中部地域，在重慶有力帆集團(tuán)。在南方，有4家較有實(shí)力企業(yè)。基本全部產(chǎn)品類別,國(guó)內(nèi)都有企業(yè)涉足,競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。該行業(yè)產(chǎn)品已經(jīng)高度細(xì)分，基本可分為元件生產(chǎn)、工程機(jī)械散熱器、軍用設(shè)備散熱設(shè)備、航空用散熱設(shè)備、機(jī)車散熱設(shè)備和車輛用散熱設(shè)備等幾類。機(jī)車散熱設(shè)備生產(chǎn)，屬XXX最有實(shí)力。但市場(chǎng)在逐步萎縮。產(chǎn)品生命周期特征中，成長(zhǎng)久很短。而其它各期都比較長(zhǎng)。假如能拿下訂單，基本就能快速進(jìn)入成熟期。XXX(Shanghai)Company,Ltd.8熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第8頁(yè)第二部分:所處行業(yè)情況介紹2.1行業(yè)總體情況概述和XXX競(jìng)爭(zhēng)主要有德國(guó)貝洱，主要競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)是XX機(jī)車散熱設(shè)備，但其在中國(guó)暫時(shí)沒有大生產(chǎn)工廠。對(duì)于XXXXX廠，XXX基本是惟一供給商。和XXX和XXX合作中，主要為其提供工程機(jī)械散熱設(shè)備，而其安裝在轎車上散熱設(shè)備主要采自別處。XXX(Shanghai)Company,Ltd.9熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第9頁(yè)第三部分:項(xiàng)目介紹3.1項(xiàng)目背景概述XXX(Shanghai)Company,Ltd.10熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第10頁(yè)第三部分:項(xiàng)目介紹3.1項(xiàng)目背景概述面對(duì)日趨激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以前那種以單個(gè)企業(yè)資源利用為中心，結(jié)構(gòu)大而全“縱向一體化”企業(yè)管理模式已不能適應(yīng)響應(yīng)快速、服務(wù)客戶化、產(chǎn)品多樣化、成本最小化市場(chǎng)要求，因?yàn)椤翱v向一體化”企業(yè)管理模式種種弊端，企業(yè)管理逐步向能有效利用外部資源快速響應(yīng)市場(chǎng)需求、有利于提升企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力“橫向一體化”模式轉(zhuǎn)化，并在此過程中逐步形成一條從供給商到制造商再到分銷商“鏈”。因?yàn)橄噜徆?jié)點(diǎn)企業(yè)表現(xiàn)出一個(gè)需求與供給關(guān)系，將其連接起來(lái)就形成了供給鏈，再向復(fù)雜方向發(fā)展就形成了供給鏈網(wǎng)絡(luò)。以最好方式協(xié)調(diào)供給鏈網(wǎng)絡(luò)上各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)并使之受益是在供給鏈管理環(huán)境下企業(yè)管理最主要任務(wù)之一，供給鏈?zhǔn)俏锪?、資金流、信息流三流統(tǒng)一，因?yàn)槲锪鬟\(yùn)轉(zhuǎn)不暢而造成供給鏈高成本運(yùn)作則是影響價(jià)值鏈增值主要原因，所以要確保企業(yè)物流管理能夠適應(yīng)供給鏈管理環(huán)境并高效運(yùn)轉(zhuǎn)，物流體系就顯格外主要，據(jù)統(tǒng)計(jì)76%以上成功企業(yè)供給鏈管理案例在很大程度上得益于其優(yōu)異物流體系。XXX(中國(guó))有限企業(yè)在剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)不可防止帶上了濃厚中國(guó)經(jīng)典中小企業(yè)特征，不過其后，在ERP系統(tǒng)輔助下，XXX(中國(guó))有限企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到需要認(rèn)真規(guī)劃其供給鏈管理.XXX(Shanghai)Company,Ltd.11熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第11頁(yè)第四部分:基于企業(yè)診療供給鏈管理需求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于存在問題4.1.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理差距分析4.2企業(yè)供給鏈管理需求分析4.1.2企業(yè)原有供給鏈管理模式介紹(以企業(yè)物流管理為關(guān)鍵)4.1.3問題舉例(以企業(yè)物流管理為關(guān)鍵)XXX(Shanghai)Company,Ltd.12熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第12頁(yè)第四部分:基于企業(yè)診療供給鏈管理需求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于存在問題4.1.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理差距分析生產(chǎn)能力差距分析產(chǎn)品質(zhì)量差距分析生產(chǎn)成本差距分析生產(chǎn)周期差距分析服務(wù)水平差距分析…XXX(Shanghai)Company,Ltd.13熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第13頁(yè)第四部分:基于企業(yè)診療供給鏈管理需求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于存在問題4.1.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理差距分析生產(chǎn)能力問題設(shè)備利用率低人工利用率低設(shè)備閑置建設(shè)早期對(duì)需求預(yù)計(jì)過于樂觀經(jīng)驗(yàn)不足技術(shù)工藝要求高物料問題計(jì)劃不準(zhǔn)確物料供給不及時(shí)資金流不能及時(shí)跟進(jìn)計(jì)劃和預(yù)測(cè)不足物料交貨期長(zhǎng)供給件質(zhì)量不高缺乏和供給商溝通供給商重視不足沒有有效供給商評(píng)價(jià)方法前工段操作量過大自制件多XXX(Shanghai)Company,Ltd.14熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第14頁(yè)第四部分:基于企業(yè)診療供給鏈管理需求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于存在問題4.1.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理差距分析產(chǎn)品質(zhì)量問題部分產(chǎn)品不成熟產(chǎn)品設(shè)計(jì)不足供給件質(zhì)量不高供給商重視不足沒能和供給商進(jìn)行有效技術(shù)溝通人工利用率低經(jīng)驗(yàn)不足技術(shù)工藝要求高前工段操作量過大自制件多XXX(Shanghai)Company,Ltd.15熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第15頁(yè)第四部分:基于企業(yè)診療供給鏈管理需求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于存在問題4.1.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理差距分析生產(chǎn)成本問題管理成本過高手工操作過多供給件質(zhì)量不高缺乏有效物流預(yù)測(cè)計(jì)劃不周管理流程存在問題缺乏有效管理信息系統(tǒng)缺乏技術(shù)伎倆市場(chǎng)不確定原因多缺乏技術(shù)伎倆認(rèn)識(shí)不足非消耗品增加管理不嚴(yán)XXX(Shanghai)Company,Ltd.16熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第16頁(yè)第四部分:基于企業(yè)診療供給鏈管理需求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于存在問題4.1.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理差距分析生產(chǎn)周期問題生產(chǎn)計(jì)劃粗產(chǎn)品工藝問題處理遲緩生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃粗物料供給周期長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)不足技術(shù)工藝要求高物料問題計(jì)劃不準(zhǔn)確物料供給不及時(shí)資金流不能及時(shí)跟進(jìn)計(jì)劃和預(yù)測(cè)不足物料交貨期長(zhǎng)供給件質(zhì)量不高缺乏和供給商溝通供給商重視不足沒有有效供給商評(píng)價(jià)方法XXX(Shanghai)Company,Ltd.17熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第17頁(yè)第四部分:基于企業(yè)診療供給鏈管理需求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于存在問題4.1.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理差距分析服務(wù)水平問題服務(wù)水平定義不清楚缺乏和用戶溝通缺乏相關(guān)意識(shí)和知識(shí)缺乏相關(guān)信息系統(tǒng)支持按時(shí)交貨率低生產(chǎn)周期過長(zhǎng)部分產(chǎn)品需求不確定供給鏈追蹤反饋機(jī)制不完善XXX(Shanghai)Company,Ltd.18熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第18頁(yè)第四部分:基于企業(yè)診療供給鏈管理需求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于存在問題4.1.2企業(yè)原有供給鏈管理模式介紹(以企業(yè)物流管理為關(guān)鍵)

企業(yè)原企業(yè)物流管理關(guān)鍵職能由物控部負(fù)責(zé)（庫(kù)存、倉(cāng)儲(chǔ)和采購(gòu)），所以物流管理以物控部為主，而市場(chǎng)部（包含合并過客服部門）、財(cái)務(wù)部、工程部也都包括物流管理其它職能，如計(jì)劃、預(yù)測(cè)、盤點(diǎn)等工作由工程、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)和物控部共同完成。運(yùn)輸、采購(gòu)、倉(cāng)管基本由物控部管理，同時(shí)物控部接收總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，許多單據(jù)和申請(qǐng)需要財(cái)務(wù)總監(jiān)甚至總經(jīng)理直接審查和指示。原物控部門組織結(jié)構(gòu)圖以下：總經(jīng)理物控部采購(gòu)部倉(cāng)庫(kù)XXX(Shanghai)Company,Ltd.19熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第19頁(yè)第四部分:基于企業(yè)診療供給鏈管理需求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于存在問題4.1.2企業(yè)原有供給鏈管理模式介紹(以企業(yè)物流管理為關(guān)鍵)原物流管理模式下XX庫(kù)和XX庫(kù)都儲(chǔ)存有物料和產(chǎn)品，XX庫(kù)不但擔(dān)負(fù)向俄羅斯、韓國(guó)、日本、美國(guó)出口任務(wù)，還負(fù)責(zé)向國(guó)內(nèi)襄樊、長(zhǎng)沙、廣州等地產(chǎn)品運(yùn)輸，以及提供運(yùn)往XX庫(kù)產(chǎn)品貨物暫存，運(yùn)輸方式以公路運(yùn)輸為主。而XX庫(kù)則儲(chǔ)存有少許物料和部分銷往上海、新德里（印度）、廣州產(chǎn)品，當(dāng)XX庫(kù)庫(kù)存不能滿足訂單時(shí)，會(huì)由XX庫(kù)負(fù)責(zé)補(bǔ)充余額。因?yàn)楫a(chǎn)品采取了大量通用件設(shè)計(jì)，僅在散熱量和部分零件規(guī)格上有差異，所以當(dāng)發(fā)生不能滿足某個(gè)訂單情況下，能夠在短時(shí)間內(nèi)對(duì)其同系列產(chǎn)品進(jìn)行零件更換，并同同一訂單貨物一起運(yùn)輸。物料采購(gòu)和運(yùn)輸都外包給第三方物流完成，但第三方物流并不負(fù)擔(dān)相關(guān)訂單單據(jù)填寫和轉(zhuǎn)移工作，需要由企業(yè)代理商或辦事處自行完成。即使企業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)異，不過其原有物流管理模式存在有許多問題，這些問題已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)正常運(yùn)行，甚至妨礙了企業(yè)深入成長(zhǎng)，造成企業(yè)產(chǎn)品贏利能力下降，市場(chǎng)動(dòng)搖。XXX(Shanghai)Company,Ltd.20熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第20頁(yè)第四部分:基于企業(yè)診療供給鏈管理需求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于存在問題4.1.3問題舉例(以企業(yè)物流管理為關(guān)鍵)1.產(chǎn)品庫(kù)存資金過高,并表現(xiàn)出時(shí)段上不均勻產(chǎn)品編號(hào)排序季度庫(kù)存量（個(gè)/季）各季度庫(kù)存利用率平均季度庫(kù)存量1234123419859197821802669770.8300.6800.8900.520136611502211672183831303174280.8800.9400.9700.640126291504395018001284551900.18000.45023881501414821264189936400.1400.2500.9901.000207151007247021701000.0300.9201.000014376670880970189800.40000110515037863921181657300.3600.6600.580104384989708517780.0500.7700.0100.010774利用率計(jì)算中，以每季度月初盤存為基數(shù)，季度劃分向前推移一個(gè)月季度庫(kù)存利用率中，0表示本季度沒有出庫(kù)量，1表示曾經(jīng)發(fā)生缺貨（因?yàn)榧词乖摦a(chǎn)品全部庫(kù)存都被利用也未能完全滿足訂單）季度庫(kù)存利用率=本季銷售出庫(kù)量/本季庫(kù)存量XXX(Shanghai)Company,Ltd.21熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第21頁(yè)第四部分:基于企業(yè)診療供給鏈管理需求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于存在問題4.1.3問題舉例(以企業(yè)物流管理為關(guān)鍵)1.產(chǎn)品庫(kù)存資金過高,并表現(xiàn)出時(shí)段上不均勻產(chǎn)品編號(hào)排序季度銷售出庫(kù)量（個(gè)/季）各季度庫(kù)存周轉(zhuǎn)率平均季度庫(kù)存量123412341502110235172851268047280.7491.2650.9280.3541366128189133681601236110.6491.0591.2680.2861262915013209312187037230.0880.1310.7831.55923884322263216900.0151.0931.047020711504503310250000.23001.7401437150360330120433000.2991.0900.299110572574816100.0240.7170.0150.0091043803500000.45200774周轉(zhuǎn)率計(jì)算中，以每季度月初盤存為基數(shù)，季度劃分向前推移一個(gè)月季度庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=本季銷售出庫(kù)量/平均季庫(kù)存量XXX(Shanghai)Company,Ltd.22熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第22頁(yè)第四部分:基于企業(yè)診療供給鏈管理需求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于存在問題4.1.3問題舉例(以企業(yè)物流管理為關(guān)鍵)1.產(chǎn)品庫(kù)存資金過高,并表現(xiàn)出時(shí)段上不均勻XXX(Shanghai)Company,Ltd.23熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第23頁(yè)第四部分:基于企業(yè)診療供給鏈管理需求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于存在問題4.1.3問題舉例(以企業(yè)物流管理為關(guān)鍵)1.產(chǎn)品庫(kù)存資金過高,并表現(xiàn)出時(shí)段上不均勻XXX(Shanghai)Company,Ltd.24熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第24頁(yè)第四部分:基于企業(yè)診療供給鏈管理需求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于存在問題4.1.3問題舉例(以企業(yè)物流管理為關(guān)鍵)1.產(chǎn)品庫(kù)存資金過高,并表現(xiàn)出時(shí)段上不均勻企業(yè)產(chǎn)品庫(kù)存自年起就連續(xù)偏高，占用了大量流動(dòng)資金，不過其產(chǎn)品庫(kù)存在一些時(shí)段上又表現(xiàn)出不均勻狀態(tài)，即在一些時(shí)段偏高而一些時(shí)段上則缺貨，制造成本連續(xù)上升。能夠顯著看出即使是編號(hào)為和1502兩種主打產(chǎn)品平均庫(kù)存利用率也未能到達(dá)95%，而余下六種市場(chǎng)導(dǎo)入型產(chǎn)品卻表現(xiàn)出更低庫(kù)存利用率，甚至發(fā)生缺貨現(xiàn)象，缺貨對(duì)于處于市場(chǎng)導(dǎo)入期產(chǎn)品而言是非常危險(xiǎn)，A類產(chǎn)品存貨可得率只有0.75（該企業(yè)將存貨可得率定為客戶服務(wù)水平），B類為0.63，C類為0.93，而ABC三類產(chǎn)品客戶服務(wù)水平只有0.44（0.44=0.75×0.63×0.93），遠(yuǎn)低于0.95自定標(biāo)準(zhǔn)。8種統(tǒng)計(jì)樣本庫(kù)存利用率普遍偏低，XX庫(kù)庫(kù)存負(fù)荷增大，加上企業(yè)多層負(fù)債關(guān)系，造成整個(gè)供給鏈內(nèi)資金流動(dòng)遲緩，變現(xiàn)率極低。經(jīng)過研究發(fā)覺造成上述問題主要原因是因?yàn)闆]有很好對(duì)需求穩(wěn)定型（成熟型）產(chǎn)品和市場(chǎng)導(dǎo)入型產(chǎn)品在庫(kù)存計(jì)劃上進(jìn)行區(qū)分對(duì)待，兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)之間沒有有效規(guī)劃、協(xié)調(diào)和互補(bǔ)，缺乏有效計(jì)劃和預(yù)測(cè)伎倆，信息相對(duì)閉塞等原因引發(fā)。XXX(Shanghai)Company,Ltd.25熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第25頁(yè)第四部分:基于企業(yè)診療供給鏈管理需求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于存在問題4.1.3問題舉例(以企業(yè)物流管理為關(guān)鍵)2.物料供給不及時(shí)，供給件質(zhì)量不高

物料跟進(jìn)不及時(shí)、供給件質(zhì)量沒確保、信息反饋遲鈍等問題極大影響著企業(yè)正常運(yùn)作。因?yàn)楣┙o件質(zhì)量問題造成產(chǎn)品質(zhì)量西格瑪評(píng)價(jià)很低，同時(shí)，ABC三類物料可得率分別為0.41、0.63和0.98，關(guān)鍵A類物料可得率非常低，而且一旦物料檢驗(yàn)不合格就需要重新下訂單并退貨，這些原因都造成物料供給不及時(shí)并影響到周生產(chǎn)計(jì)劃完成。據(jù)統(tǒng)計(jì)，周生產(chǎn)計(jì)劃平均完成率只有88%，遠(yuǎn)低于98%集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)。造成上述問題主要原因是和供給商缺乏有效信息溝通，造成相互不了解庫(kù)存情況，進(jìn)而無(wú)法及時(shí)制訂生產(chǎn)和配送計(jì)劃，同時(shí)，和供給商缺乏溝通也造成在供給件質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上存在分歧，影響了供給件質(zhì)量。而因?yàn)槲锪虾拖嚓P(guān)單據(jù)并非同時(shí)抵達(dá)，所以采購(gòu)員需要在物料和單椐同時(shí)抵達(dá)后才能從車站或碼頭領(lǐng)回物料。因?yàn)榈谌轿锪鞣?wù)商并不將物料直接送到倉(cāng)庫(kù)，所以還需要采購(gòu)人員在相關(guān)地點(diǎn)辦理交接手續(xù)后再領(lǐng)回倉(cāng)庫(kù)，程序繁瑣，流程流轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)。另外，因?yàn)樵诖_定采購(gòu)時(shí)機(jī)時(shí)過于主觀，沒有和供給商生產(chǎn)和配送活動(dòng)保持一致也是引發(fā)物料供給不及時(shí)一大原因。XXX(Shanghai)Company,Ltd.26熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第26頁(yè)第四部分:基于企業(yè)診療供給鏈管理需求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于存在問題4.1.3問題舉例(以企業(yè)物流管理為關(guān)鍵)3.物流活動(dòng)成本過高，流程流轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)企業(yè)整體物流活動(dòng)成本過高，相關(guān)補(bǔ)助抵減了很多利潤(rùn)，而且流程流轉(zhuǎn)時(shí)間過長(zhǎng)，造成工作積壓和訂單配送時(shí)間過長(zhǎng)。引發(fā)上述問題主要原因是物流職能部門沒有有效進(jìn)行統(tǒng)一管理，物流活動(dòng)包括部門過多，間接增加了物流活動(dòng)成本。而且運(yùn)輸路線重復(fù)，跨多省運(yùn)輸依然采取公路運(yùn)輸方式，高運(yùn)輸成本也直接增加了物流活動(dòng)成本。而因?yàn)榱鞒虖?fù)雜和流程分支過多，再加上沒有信息系統(tǒng)幫助，造成縱橫兩向都無(wú)法實(shí)現(xiàn)信息有效流動(dòng)，主管掌握著大量信息，而下級(jí)人員因?yàn)樾畔⑷狈Χ鵁o(wú)法做出決議，致使主管不得不負(fù)擔(dān)大量工作，流程活動(dòng)過多，效率很低。XXX(Shanghai)Company,Ltd.27熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第27頁(yè)第四部分:基于企業(yè)診療供給鏈管理需求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于存在問題4.1.3問題舉例(以企業(yè)物流管理為關(guān)鍵)4.市場(chǎng)價(jià)格混亂，供給鏈“長(zhǎng)鞭”效應(yīng)顯著

因?yàn)楫a(chǎn)品銷路很好并有高利潤(rùn)回報(bào)，所以眾多代理企業(yè)紛紛經(jīng)營(yíng)其產(chǎn)品代理權(quán)，造成多級(jí)代理現(xiàn)象發(fā)生，甚至在某一市場(chǎng)出現(xiàn)企業(yè)辦事處、代理商還有總企業(yè)銷售人員相互競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)面，以至于抵達(dá)一級(jí)客戶手中產(chǎn)品價(jià)格參差不齊，作為全美著名跨國(guó)企業(yè)，卻表現(xiàn)出了經(jīng)典中國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)缺點(diǎn)。而且其所在供給鏈內(nèi)“長(zhǎng)鞭”效應(yīng)顯著，造成企業(yè)物流預(yù)測(cè)平均高于實(shí)際市場(chǎng)需求18個(gè)百分點(diǎn)，供給鏈內(nèi)物流、資金流和信息流不能協(xié)同運(yùn)作，物流和資金流運(yùn)作脫節(jié)問題嚴(yán)重，造成企業(yè)在財(cái)務(wù)信用評(píng)定中處于不利地位，直接影響到銀行貸款發(fā)放。引發(fā)上述問題主要原因是企業(yè)原供給鏈網(wǎng)絡(luò)太復(fù)雜，嚴(yán)重制約了物流活動(dòng)，其問題主要集中在分銷端，分銷網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)混亂，產(chǎn)品代理過多，市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)則未能有效執(zhí)行，同時(shí)網(wǎng)絡(luò)層次復(fù)雜也造成需求被歪曲放大，造成顯著“長(zhǎng)鞭”效應(yīng)。XXX(Shanghai)Company,Ltd.28熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第28頁(yè)第四部分:基于企業(yè)診療供給鏈管理需求分析簡(jiǎn)述4.2企業(yè)供給鏈管理需求分析客戶服務(wù)中主要性不能接收較差尚可好優(yōu)異累計(jì)訂單便捷性02.1317.0244.6836.17100產(chǎn)品缺貨通知027.6634.0423.4014.90100商業(yè)化支持8.5119.1548.9419.154.25100訂單配送完整性2.138.5119.1551.0619.15100庫(kù)存最小化能力040.8118.9213.2427.03100訂單配送準(zhǔn)確性024.2637.6620.4217.66100計(jì)劃送貨日期0019.1540.4340.42100計(jì)劃送貨時(shí)間2.1310.6446.8117.0223.40100二十四小時(shí)產(chǎn)品可得率12.1322.1320.4216.1719.15100緊急送貨能力02.2754.5515.9127.27100固定承運(yùn)商服務(wù)水平2.1312.7742.5527.6614.89100物流工作客戶評(píng)價(jià)（%）XXX(Shanghai)Company,Ltd.29熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第29頁(yè)第四部分:基于企業(yè)診療供給鏈管理需求分析簡(jiǎn)述4.2企業(yè)供給鏈管理需求分析因?yàn)槠髽I(yè)物流管理是供給鏈管理關(guān)鍵,而原有物流管理模式下并沒有產(chǎn)生一個(gè)完整和科學(xué)物流體系，所以需要依據(jù)供給鏈管理思想要求和實(shí)際情況再造一套新企業(yè)物流體系，其再造企業(yè)物流體系將需要實(shí)現(xiàn)供給鏈同時(shí)效應(yīng)，讓其同上下游企業(yè)共同受益。結(jié)合客戶評(píng)價(jià)，發(fā)覺客戶對(duì)庫(kù)存最小化能力、產(chǎn)品缺貨通知和二十四小時(shí)產(chǎn)品可得率評(píng)價(jià)最低，尤其是庫(kù)存最小化能力，而針對(duì)前文所述原企業(yè)物流管理模式下出現(xiàn)問題來(lái)看，客戶評(píng)價(jià)是符合企業(yè)原有物流管理模式情況。所以，將全部問題綜合考慮，為了實(shí)現(xiàn)供給鏈上下游企業(yè)共同受益，新企業(yè)物流體系應(yīng)該把重點(diǎn)放在庫(kù)存降低和物料供給上，并以供給鏈同時(shí)為實(shí)現(xiàn)前提。而實(shí)現(xiàn)供給鏈同時(shí)就需要對(duì)供給鏈網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行清理，在相關(guān)流程上進(jìn)行整合和提升，對(duì)相關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和崗位設(shè)置，實(shí)現(xiàn)信息共享。企業(yè)物流體系關(guān)鍵是物流流程，因?yàn)楣┙o鏈管理要求流程創(chuàng)造價(jià)值，流程設(shè)置也會(huì)影響崗位和機(jī)構(gòu)設(shè)置，而流程同時(shí)又是實(shí)現(xiàn)供給鏈同時(shí)關(guān)鍵，所以企業(yè)物流體系再造重點(diǎn)將放在流程優(yōu)化方面。流程優(yōu)化需要將預(yù)測(cè)、計(jì)劃和采購(gòu)流程更緊密聯(lián)絡(luò)在一起，將倉(cāng)儲(chǔ)和配送聯(lián)絡(luò)在一起，添加信息反饋和逆向物流流程，并有通道連接它們進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)流程一體化效果。同時(shí)，也需要在流程指導(dǎo)下對(duì)物流管理職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行重新規(guī)劃，并和流程相輔相成。將物流管理設(shè)計(jì)成不一樣小組分配不一樣職能，建設(shè)一體化機(jī)構(gòu)，并在相關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一規(guī)劃下對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行管理。XXX(Shanghai)Company,Ltd.30熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第30頁(yè)第四部分:基于企業(yè)診療供給鏈管理需求分析簡(jiǎn)述4.2企業(yè)供給鏈管理需求分析

依據(jù)當(dāng)前情況判斷,企業(yè)供給鏈管理首要進(jìn)行工作是對(duì)企業(yè)物流體系進(jìn)行再造,提升企業(yè)物流管理水平.所以，新物流體系建設(shè)基本思緒中將以流程為根本、庫(kù)存為關(guān)鍵、基礎(chǔ)架構(gòu)為支撐基本方針為指導(dǎo)進(jìn)行工作。XXX(Shanghai)Company,Ltd.31熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第31頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.1總體處理方案XXX企業(yè)有必要對(duì)自己在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上所處地位和供給鏈網(wǎng)絡(luò)內(nèi)所處位置進(jìn)行分析.類似分析有利于從戰(zhàn)略上進(jìn)行調(diào)整,而且對(duì)市場(chǎng)需求做出判斷.按照XXX企業(yè)已經(jīng)有戰(zhàn)略,即轉(zhuǎn)向和跨國(guó)企業(yè)巨頭合作,并經(jīng)過開發(fā)新產(chǎn)品滿足客戶對(duì)產(chǎn)品更新要求.將產(chǎn)品線劃分為機(jī)車類、工程類、代理類三大塊。

在機(jī)車類設(shè)備用產(chǎn)品這塊，主要還是和XXXX系統(tǒng)合作，并提供部分產(chǎn)品給XX。

在工程類設(shè)備用產(chǎn)品這塊，主要是和XX、XXX、英國(guó)某企業(yè)等合作。將成為今后主要產(chǎn)品線。

在代理類這塊，主要是代理德國(guó)分企業(yè)產(chǎn)品（主要是些換熱元件而非整體散熱設(shè)備），并主動(dòng)融入集團(tuán)全球分銷網(wǎng)絡(luò)中。5.1.1供給鏈戰(zhàn)略XXX(Shanghai)Company,Ltd.32熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第32頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.1總體處理方案

在工程類設(shè)備用產(chǎn)品這塊，主要是和xx、xxx、英國(guó)某企業(yè)等合作。將成為今后主要產(chǎn)品線。最終客戶xx卡車制造xxxxxxxxxxxXX車橋企業(yè)xxxxxxxxxxxxxxxxxxx其它…代理商其它…其它………………...5.1.1供給鏈戰(zhàn)略XXX(Shanghai)Company,Ltd.33熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第33頁(yè)協(xié)調(diào)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.1總體處理方案企業(yè)物流管理體系基礎(chǔ)架構(gòu)流程供給鏈網(wǎng)絡(luò)物流中心虛擬職能部門物流預(yù)測(cè)/計(jì)劃/采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)/物流配送反饋/逆向物流其它相關(guān)流程控制回路5.1.2企業(yè)物流管理體系設(shè)計(jì)支撐XXX(Shanghai)Company,Ltd.34熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第34頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.2詳細(xì)處理方案5.2.1基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細(xì)處理方案

供給鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化是基礎(chǔ)架構(gòu)部分重點(diǎn)。依據(jù)降低供給鏈網(wǎng)絡(luò)層次、降低分銷端代理、重新篩選供給商等要求，需要對(duì)供給鏈網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行改造，改造主要目標(biāo)是確保其和整個(gè)企業(yè)體系適應(yīng)性，確保市場(chǎng)穩(wěn)定，并降低網(wǎng)絡(luò)內(nèi)庫(kù)存和“長(zhǎng)鞭”效應(yīng)影響。（1）供給鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化XXX(Shanghai)Company,Ltd.35熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第35頁(yè)采購(gòu)/運(yùn)輸生產(chǎn)/加工分銷/運(yùn)輸xxxxxxx地域倉(cāng)庫(kù)(1)分企業(yè)(3)地域代理商(3)一級(jí)客戶(6)一級(jí)供給商(10)………二級(jí)供給商二級(jí)供給商一級(jí)客戶(X)最終客戶……一級(jí)客戶(X)最終客戶……物流資金流信息流XXX(Shanghai)Company,Ltd.36熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第36頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.2詳細(xì)處理方案5.2.1基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細(xì)處理方案因?yàn)閹?kù)存控制和運(yùn)輸控制在整個(gè)供給鏈網(wǎng)絡(luò)中主要地位，依據(jù)供給鏈整體控制與協(xié)作要求，在優(yōu)化供給鏈網(wǎng)絡(luò)時(shí)需要對(duì)倉(cāng)庫(kù)級(jí)別和容量，以及運(yùn)輸路線和方式進(jìn)行重新規(guī)劃：首先，考慮到南方市場(chǎng)占有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)70%份額，所以需要將倉(cāng)庫(kù)級(jí)別有所調(diào)整，將xx生產(chǎn)基地倉(cāng)庫(kù)設(shè)計(jì)成為物料存放和市場(chǎng)導(dǎo)入型產(chǎn)品倉(cāng)庫(kù)，以及對(duì)沈陽(yáng)、基輔（俄羅斯）、福岡（日本）、哈爾濱、釜山（韓國(guó)）產(chǎn)品周轉(zhuǎn)庫(kù)和給xx庫(kù)補(bǔ)貨需求穩(wěn)定型產(chǎn)品暫存庫(kù)。同時(shí)，將xx庫(kù)改為專為襄樊、長(zhǎng)沙、廣州、新德里（印度）、上?？蛻籼峁┴浳锂a(chǎn)品周轉(zhuǎn)庫(kù)，這么有利于將物料放在xx庫(kù)統(tǒng)一管理和國(guó)內(nèi)訂單庫(kù)存調(diào)配。然后，考慮到配合庫(kù)存調(diào)整和降低運(yùn)費(fèi)要求，取消了從xx到襄樊、長(zhǎng)沙、廣州運(yùn)輸路線，改為由xx庫(kù)先經(jīng)過鐵路運(yùn)輸向xx庫(kù)補(bǔ)貨（跨省運(yùn)輸中，鐵路運(yùn)輸比公路運(yùn)輸更經(jīng)濟(jì),即使其運(yùn)輸時(shí)間波動(dòng)很大,依然是一個(gè)很好選擇），然后再由xx庫(kù)經(jīng)過公路向南方客戶運(yùn)輸，而且因?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)品零件通用性極強(qiáng)，能夠快速更換產(chǎn)品部件，而且暫時(shí)調(diào)整庫(kù)存并不會(huì)影響客戶訂單配送。再次，取消了從xx向xxxx（美國(guó)）海運(yùn)路線，改向日本增加供貨物批量（為xx企業(yè)生產(chǎn)），然后由日本分企業(yè)進(jìn)行深入加工，并和日本分企業(yè)產(chǎn)品一起經(jīng)過海運(yùn)到美國(guó)市場(chǎng)。（1）供給鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化XXX(Shanghai)Company,Ltd.37熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第37頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.2詳細(xì)處理方案5.2.1基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細(xì)處理方案

重新設(shè)計(jì)后效果非常顯著，以在途庫(kù)存時(shí)間改變統(tǒng)計(jì)為例，假如按照新確定模式,產(chǎn)品在途庫(kù)存總時(shí)間將從重新設(shè)計(jì)前554~755天/年降低到當(dāng)前設(shè)計(jì)完成后340~610天/年(保守預(yù)計(jì))，在途庫(kù)存時(shí)間上縮短不但提升了服務(wù)質(zhì)量、降低了運(yùn)費(fèi)，也方便了庫(kù)存控制，是新物流體系績(jī)效表現(xiàn)主要方面。而后面將提到相關(guān)流程優(yōu)化也配合了運(yùn)輸模式、頻率、批量改變。依據(jù)以后統(tǒng)計(jì)資料,xxx確實(shí)采納了規(guī)劃中關(guān)于分銷網(wǎng)絡(luò)清理提議,并付之實(shí)施.因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)層次降低,尤其是分銷網(wǎng)絡(luò)清理,使得企業(yè)對(duì)某系列四種主導(dǎo)產(chǎn)品組合季度預(yù)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)差由220降低到33，效果非常顯著，在渠道庫(kù)存降低上也一樣取得了出眾成績(jī)。而且壓縮供給鏈也有利于供給鏈同時(shí)，使上下游企業(yè)共同受益（以渠道庫(kù)存降低最為突出）。（1）供給鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化XXX(Shanghai)Company,Ltd.38熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第38頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.2詳細(xì)處理方案5.2.1基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細(xì)處理方案

建設(shè)物流中心主要思緒是依據(jù)供給鏈管理環(huán)境下要求，按照一體化物流組織模式要求經(jīng)過統(tǒng)一管理物流活動(dòng)，克服過去各地倉(cāng)庫(kù)和辦事處罰散物流管理力量現(xiàn)象。物流中心設(shè)置數(shù)量為一個(gè)，定時(shí)派出代表對(duì)各地客戶、供給商和分企業(yè)進(jìn)行走訪，保持和各地倉(cāng)庫(kù)以及分企業(yè)充分溝通。物流中心主要工作是進(jìn)行供給鏈內(nèi)物流活動(dòng)管理，物流中心管理受總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，其組織級(jí)別和財(cái)務(wù)部平齊，中心經(jīng)理是中國(guó)區(qū)副總經(jīng)理級(jí)別，這么才能確保授權(quán)充分和溝通及時(shí)性，但物流中心還是以企業(yè)一個(gè)下屬部門存在。其職能被分為關(guān)鍵職能和邊緣職能，劃分標(biāo)準(zhǔn)是依據(jù)職能為是否需要物流中心和兩個(gè)以上部門協(xié)作，如不是則為關(guān)鍵職能，不然為邊緣職能。但職能劃分并不絕對(duì)，只是項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)參考。關(guān)鍵職能舉例：運(yùn)輸、庫(kù)存、倉(cāng)庫(kù)選址、訂單配送等，邊緣職能舉例：銷售預(yù)測(cè)、制訂物料需求計(jì)劃、采購(gòu)定價(jià)等。（2）物流中心建設(shè)規(guī)劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.39熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第39頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.2詳細(xì)處理方案5.2.1基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細(xì)處理方案總經(jīng)理物流中心采購(gòu)管理小組倉(cāng)儲(chǔ)與庫(kù)存管理小組訂單配送管理小組控制與協(xié)調(diào)小組決議小組（2）物流中心建設(shè)規(guī)劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.40熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第40頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.2詳細(xì)處理方案5.2.1基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細(xì)處理方案物流中心組織結(jié)構(gòu)和流程相對(duì)應(yīng)，由不一樣小組負(fù)責(zé)不一樣職能，結(jié)構(gòu)緊湊便于控制。同時(shí)，在建設(shè)物流中心時(shí)還對(duì)其人力資源、業(yè)務(wù)外包、管理模式都進(jìn)行了詳細(xì)設(shè)計(jì)和規(guī)劃，確保了在對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略適應(yīng)性。其中，采購(gòu)管理小組需要管理全企業(yè)上下國(guó)內(nèi)采購(gòu)任務(wù)，配合全球采購(gòu)組進(jìn)行海外采購(gòu)，并依據(jù)整個(gè)供給鏈內(nèi)庫(kù)存和生產(chǎn)需要等信息安排采購(gòu)工作。倉(cāng)儲(chǔ)與庫(kù)存管理小組需要對(duì)整個(gè)企業(yè)各地和生產(chǎn)基地收發(fā)貨、盤點(diǎn)、安排、計(jì)劃等做出統(tǒng)一決議。訂單配送管理小組主要對(duì)各種訂單完成結(jié)果進(jìn)行配送和運(yùn)輸安排等，同時(shí)要對(duì)物流在整個(gè)供給鏈渠道中情況進(jìn)行監(jiān)控，包含采購(gòu)訂單在供給商處推行情況，而且要和第三方物流服務(wù)商進(jìn)行聯(lián)絡(luò)和溝通。而控制協(xié)調(diào)小組則需要對(duì)各個(gè)小組之間、物流中心和其它部門協(xié)作情況進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制。決議小組則是由部分高層組成，主要負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)供給鏈戰(zhàn)略分析，對(duì)供給商關(guān)系和協(xié)作工作進(jìn)行管理，并為總經(jīng)理提供決議服務(wù)。（2）物流中心建設(shè)規(guī)劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.41熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第41頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.2詳細(xì)處理方案5.2.1基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細(xì)處理方案對(duì)于崗位設(shè)置，采購(gòu)管理小組由采購(gòu)經(jīng)理、采購(gòu)計(jì)劃員、采購(gòu)員和采購(gòu)技術(shù)專員組成。采購(gòu)經(jīng)理主要職責(zé)是負(fù)責(zé)審核采購(gòu)申請(qǐng)、領(lǐng)導(dǎo)采購(gòu)管理小組、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)采購(gòu)業(yè)務(wù)和其它業(yè)務(wù)協(xié)作等，采購(gòu)計(jì)劃員職責(zé)是需要依據(jù)各種信息安排采購(gòu)計(jì)劃并及時(shí)通知各個(gè)部門，采購(gòu)員職責(zé)是負(fù)責(zé)采購(gòu)材料、負(fù)責(zé)和供給商溝通、搜集市場(chǎng)信息、為上游供給商提供咨詢等，采購(gòu)技術(shù)專員是從研發(fā)人員中調(diào)用，其主要職責(zé)是與供給商就技術(shù)問題進(jìn)行溝通，并協(xié)力開發(fā)新標(biāo)準(zhǔn)，共同提出新規(guī)格。倉(cāng)儲(chǔ)與庫(kù)存管理小組由倉(cāng)管員、庫(kù)存計(jì)劃員組成，倉(cāng)管員職責(zé)是進(jìn)行庫(kù)存物資清理、盤點(diǎn)、入庫(kù)、出庫(kù)、報(bào)表等職責(zé)，而庫(kù)存計(jì)劃員要對(duì)ABC三類產(chǎn)品和物料庫(kù)存量進(jìn)行安排，并協(xié)調(diào)大連庫(kù)和蘇州庫(kù)庫(kù)存。訂單配送管理小組由協(xié)作員組成，其主要職責(zé)是負(fù)責(zé)產(chǎn)品配送工作和與第三方物流服務(wù)商溝通?？刂婆c協(xié)調(diào)小組負(fù)責(zé)物料和產(chǎn)品在途庫(kù)存監(jiān)視情況、負(fù)責(zé)各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)協(xié)調(diào)。（2）物流中心建設(shè)規(guī)劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.42熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第42頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.2詳細(xì)處理方案5.2.2流程部分詳細(xì)處理方案(略)（1）流程存在問題舉例簡(jiǎn)析（采購(gòu)流程為例）XXX(Shanghai)Company,Ltd.43熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第43頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.2詳細(xì)處理方案5.2.2流程部分詳細(xì)處理方案(略)（1）流程存在問題舉例簡(jiǎn)析（收貨與出入庫(kù)流程為例）XXX(Shanghai)Company,Ltd.44熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第44頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.2詳細(xì)處理方案5.2.2流程部分詳細(xì)處理方案a.配合ERP項(xiàng)目進(jìn)行BPI,而非BPR.充分利用管理信息系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建流程企業(yè).充分共享信息資源,實(shí)現(xiàn)決議權(quán)利位于決議點(diǎn),實(shí)現(xiàn)分散決議,并保持集中效應(yīng).b.以流程定崗位,而非以崗位定流程.c.設(shè)置尤其流程,處理尤其訂單、采購(gòu)或退貨.d.流程單點(diǎn)接觸用戶和供給商,指明崗位責(zé)任.e.提升流程利用效率,盡可能一次性獲取相關(guān)信息.在處理過程中處理信息.f.聯(lián)絡(luò)流程產(chǎn)出,而非任務(wù).依照扁平化組織模式構(gòu)建.g.讓需要得到流程產(chǎn)出人執(zhí)行流程.……（2）本項(xiàng)目流程管理幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)XXX(Shanghai)Company,Ltd.45熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第45頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.2詳細(xì)處理方案5.2.2流程部分詳細(xì)處理方案a.采取適當(dāng)計(jì)算方法配合預(yù)測(cè)和計(jì)劃流程.b.對(duì)產(chǎn)品和物料均進(jìn)行多類別ABC分類.c.對(duì)產(chǎn)品和物料均進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)編碼,并重新設(shè)計(jì)BOM.e.進(jìn)行培訓(xùn),明確流程同時(shí)概念和主要性.f.發(fā)放調(diào)查問卷.......d.做好基礎(chǔ)資料保留工作,并養(yǎng)成良好分析習(xí)慣.（3）基礎(chǔ)工作部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.46熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第46頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.2詳細(xì)處理方案5.2.2流程部分詳細(xì)處理方案a.采取適當(dāng)計(jì)算方法配合預(yù)測(cè)和計(jì)劃流程.(舉例)ROPSROP1Lead-timeLead-time1（3）基礎(chǔ)工作部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.47熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第47頁(yè)綜合生產(chǎn)計(jì)劃MPSMRPCRP實(shí)施能力計(jì)劃完成物料計(jì)劃可行否?YN不滿足能力計(jì)劃未完成計(jì)劃調(diào)整能力調(diào)整需求調(diào)整綜合生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.48熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第48頁(yè)Season（1）t（2）Dt（3）Dt×t（4）t×t（5）Tt（6）St（7）Ft117650765018245.50.932293971879448208.51.153381122433698171.50.9944686327452168134.50.8415771538575258097.50.9526956057360368060.51.1837801956133498023.51.0048701156088647986.50.8819769169219817949.50.972109467946701007912.51.203118370920701217875.51.064126776813121447838.50.861137674997621697801.50.98累計(jì)：91104305723421819預(yù)測(cè)：14//////7764.51.199240趨勢(shì)模型為：Tt=8282.5-37t，趨勢(shì)線為下降態(tài)勢(shì)指數(shù)平滑法回歸分析法(考慮季節(jié)和趨勢(shì))加權(quán)平均法…不論使用何種方法,都需要參考ABC分類,而且結(jié)合主觀判斷和信息進(jìn)行確認(rèn).提議,幾個(gè)方法聯(lián)合使用,并加權(quán)平均.XXX(Shanghai)Company,Ltd.49熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第49頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.2詳細(xì)處理方案5.2.2流程部分詳細(xì)處理方案將每年3~5月定為第1季度，6~8月為第2季度，9~11月為第3季度，12~2月為第4季度，因?yàn)榈?季度基本是海內(nèi)外市場(chǎng)淡季（因?yàn)楦鲊?guó)節(jié)日），所以并非按自然季節(jié)劃分。20第2季度季節(jié)指數(shù)是經(jīng)過對(duì)年、20、20三年同時(shí)期季節(jié)指數(shù)進(jìn)行加權(quán)平均以后得到（年到20權(quán)重為分別1/6、2/6、3/6，加權(quán)平均為：1.15×1/6+1.18×2/6+1.2×3/6=1.185，而各年同時(shí)期季節(jié)指數(shù)均值為1.18，所以20第2季度人為取值為1.19，這么做目標(biāo)主要是在未知季節(jié)指數(shù)情況下以最適當(dāng)季度數(shù)據(jù)為參考）。經(jīng)過對(duì)趨勢(shì)值把握，得出趨勢(shì)模型Tt=8282.5-37t，展現(xiàn)出下降趨勢(shì)，這和當(dāng)前國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)實(shí)際情況比較吻合（今年第1、2季度銷量都不如去年）。經(jīng)過預(yù)測(cè)發(fā)覺30系列三個(gè)產(chǎn)品在第2季度銷售預(yù)測(cè)值是9240件，而實(shí)際觀察值為9267件，相差27件，此模型比較可靠，但絕對(duì)不能直接作為計(jì)劃量，需要結(jié)合市場(chǎng)情況再定。還能夠使用模型有考慮趨勢(shì)和季節(jié)原因平滑指數(shù)模型，但經(jīng)典時(shí)間序列分解模型更適合樣本空間偏小情況。（3）基礎(chǔ)工作部分a.采取適當(dāng)計(jì)算方法配合預(yù)測(cè)和計(jì)劃流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.50熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第50頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.2詳細(xì)處理方案5.2.2流程部分詳細(xì)處理方案在取得可靠預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)后,XXX企業(yè)能夠在其供給鏈管理中對(duì)產(chǎn)品同時(shí)應(yīng)用兩種不一樣庫(kù)存控制方法:拉動(dòng)式和推進(jìn)式.這是在先前管理模式下沒有.對(duì)于能夠取得可靠預(yù)測(cè)數(shù)據(jù),且產(chǎn)品需求穩(wěn)定產(chǎn)品,能夠采取推進(jìn)方法,合理安排生產(chǎn)計(jì)劃,并逐一分配產(chǎn)品庫(kù)存到XX和XX倉(cāng)庫(kù).此方法被證實(shí)比較可靠,能夠主動(dòng)采納.但要注意矯正誤差.對(duì)于需求不穩(wěn)定產(chǎn)品,預(yù)測(cè)比較困難,就需要生產(chǎn)上能夠愈加好配合能力計(jì)劃和物料需求計(jì)劃.能夠更柔性進(jìn)行生產(chǎn).需要和供給商愈加親密協(xié)同,盡可能地壓縮供給鏈時(shí)間.在此方面工作會(huì)更困難.所以協(xié)同就變非常主要.（3）基礎(chǔ)工作部分a.采取適當(dāng)計(jì)算方法配合預(yù)測(cè)和計(jì)劃流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.51熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第51頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.2詳細(xì)處理方案5.2.2流程部分詳細(xì)處理方案再訂購(gòu)點(diǎn)(數(shù)量)=安全庫(kù)存量+采購(gòu)提前期*日均消耗量普通是不隨意改變,所以是決定庫(kù)存量和再訂購(gòu)點(diǎn)數(shù)量關(guān)鍵（3）基礎(chǔ)工作部分a.采取適當(dāng)計(jì)算方法配合預(yù)測(cè)和計(jì)劃流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.52熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第52頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.2詳細(xì)處理方案5.2.2流程部分詳細(xì)處理方案再訂購(gòu)點(diǎn)(數(shù)量)=安全庫(kù)存量+采購(gòu)提前期*日均消耗量（3）基礎(chǔ)工作部分a.采取適當(dāng)計(jì)算方法配合預(yù)測(cè)和計(jì)劃流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.53熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第53頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.2詳細(xì)處理方案5.2.2流程部分詳細(xì)處理方案（3）基礎(chǔ)工作部分a.采取適當(dāng)計(jì)算方法配合預(yù)測(cè)和計(jì)劃流程.(關(guān)于計(jì)劃方式)在取得可靠預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)后,能夠做周滾動(dòng)計(jì)劃.比如每次做8周計(jì)劃,首先要對(duì)這8周中前4周做細(xì)化到產(chǎn)品型號(hào)計(jì)劃.后4周則能夠做粗一些,以備調(diào)整.而后4周中前2周能夠做較后2周更細(xì)。比如在第5周末通知供給商備貨800套,分別在后面4周抵達(dá),而且按照抵達(dá)批量付款.XXX(Shanghai)Company,Ltd.54熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第54頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.2詳細(xì)處理方案5.2.2流程部分詳細(xì)處理方案對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行ABC分類好處是能夠更加好從戰(zhàn)略規(guī)劃高度進(jìn)行分類管理,而且也有利于從財(cái)務(wù)上更準(zhǔn)確計(jì)算.從操作層面上看,進(jìn)行ABC分類也方便了計(jì)算工作,明確了不一樣產(chǎn)品和物料管理應(yīng)用方法.就當(dāng)前來(lái)看,很多企業(yè)對(duì)ABC分類認(rèn)識(shí)不足,即使ERP系統(tǒng)能夠提供比較科學(xué)ABC分類模式,不過依舊需要企業(yè)管理者自己依據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行多樣類別ABC分類.（3）基礎(chǔ)工作部分b.對(duì)產(chǎn)品和物料均進(jìn)行多類別ABC分類.XXX(Shanghai)Company,Ltd.55熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第55頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.2詳細(xì)處理方案5.2.2流程部分詳細(xì)處理方案對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行ABC分類,能夠從很多角度考慮,從供給鏈管理角度考慮,最關(guān)注就是庫(kù)存管理.為了方便庫(kù)存管理,大類提議XXX企業(yè)分推進(jìn)和拉動(dòng)式.但要從預(yù)計(jì)平均庫(kù)存投資角度,就需要經(jīng)過對(duì)數(shù)據(jù)分析進(jìn)行分類.基于80-20標(biāo)準(zhǔn)ABC分類能夠作為很好選擇.經(jīng)過累計(jì)銷售百分比和累計(jì)產(chǎn)品百分比,以及得出待定系數(shù),就能夠比較準(zhǔn)確對(duì)對(duì)平均庫(kù)存投資額進(jìn)行估算了.

而且依據(jù)產(chǎn)品特征也能夠劃分成為工程散熱設(shè)備、機(jī)車散熱設(shè)備、軍用裝備散熱設(shè)備和其它類別,并配合確定產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)群進(jìn)行工作.（3）基礎(chǔ)工作部分b.對(duì)產(chǎn)品和物料均進(jìn)行多類別ABC分類.XXX(Shanghai)Company,Ltd.56熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第56頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.2詳細(xì)處理方案5.2.2流程部分詳細(xì)處理方案對(duì)物料進(jìn)行ABC分類,最主要就是方便制訂MRP并配合能力需求計(jì)劃,制訂外協(xié)方案.

對(duì)物料進(jìn)行ABC分類,對(duì)于XXX企業(yè)而言,其產(chǎn)品BOM結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單,主要能夠從緊缺、普通、暫緩等需求緊迫感考慮.從技術(shù)上能夠考慮成為輔料、消耗件、包裝類.同時(shí),也能夠?qū)ξ锪习凑誃OM擴(kuò)展后工藝段劃分,如前工段、后工段等工藝裝配次序劃分.值得注意是,在該項(xiàng)目中,采購(gòu)件、自制件和委外件劃分不納入ABC分類,主要是考慮ERP系統(tǒng)內(nèi)已經(jīng)有相關(guān)設(shè)置.（3）基礎(chǔ)工作部分b.對(duì)產(chǎn)品和物料均進(jìn)行多類別ABC分類.XXX(Shanghai)Company,Ltd.57熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第57頁(yè)1449282411803611444464528316186473508799需求累計(jì)需求累計(jì)需求占整個(gè)需求百分比（%）產(chǎn)品累計(jì)數(shù)產(chǎn)品累積百分比（%）449284492843.82112.50411808610840.16225.006114922225.96337.504464966864.35480.002831995172.76562.5018641013811.82675.007991021800.78787.53501025300.348100.00XXX(Shanghai)Company,Ltd.58熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第58頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.2詳細(xì)處理方案5.2.2流程部分詳細(xì)處理方案對(duì)物料進(jìn)行編碼是企業(yè)供給鏈管理或企業(yè)物流管理,以及企業(yè)ERP基本要求,要求是一件一碼,一人一碼,以及客戶和供給商都對(duì)應(yīng)唯一編碼.編碼方法能夠直接參考相關(guān)資料,只需要按照次序編制即可.（3）基礎(chǔ)工作部分c.對(duì)產(chǎn)品和物料均進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)編碼,并重新設(shè)計(jì)BOM.XXX(Shanghai)Company,Ltd.59熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第59頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.2詳細(xì)處理方案5.2.2流程部分詳細(xì)處理方案考慮到企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)、工藝路線、庫(kù)存管理、采購(gòu)限制和外協(xié)能力，以及本企業(yè)能力需求。提議將部分產(chǎn)品BOM進(jìn)行改造，對(duì)BOM改造也觸發(fā)了對(duì)工藝路線、設(shè)計(jì)方案、采購(gòu)計(jì)劃和供給商級(jí)別改變。同時(shí)增加了對(duì)外協(xié)能力需求，而且應(yīng)加強(qiáng)和供給商合作和技術(shù)工藝指導(dǎo)。（3）基礎(chǔ)工作部分c.對(duì)產(chǎn)品和物料均進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)編碼,并重新設(shè)計(jì)BOM.XXX(Shanghai)Company,Ltd.60熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第60頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.2詳細(xì)處理方案5.2.2流程部分詳細(xì)處理方案AA1A2A21A22A23A321A322A323AA1A2A21A22轉(zhuǎn)化為委外件改造前改造后（3）基礎(chǔ)工作部分c.對(duì)產(chǎn)品和物料均進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)編碼,并重新設(shè)計(jì)BOM.XXX(Shanghai)Company,Ltd.61熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第61頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.2詳細(xì)處理方案5.2.2流程部分詳細(xì)處理方案提升了供給商級(jí)別，不但成為底層物料供給商，同時(shí)也是委外加工考慮協(xié)作商。降低了采購(gòu)物料質(zhì)檢工作.配合了供給鏈網(wǎng)絡(luò)中對(duì)供給商篩選和清理。方便了采購(gòu)計(jì)劃，不需要過多地考慮底層物料采購(gòu)。使該產(chǎn)品基本實(shí)現(xiàn)了配件采購(gòu)。有效轉(zhuǎn)移了部分庫(kù)存壓力.方便了MRP計(jì)劃制訂，降低了對(duì)底層物料計(jì)算量。改變了生產(chǎn)工藝次序，工人更多集中于脹接工藝技術(shù)(后工段)，而把消耗在自制件上時(shí)間大大降低。同時(shí)也提升了人工利用率和操作準(zhǔn)確性.…

（3）基礎(chǔ)工作部分c.對(duì)產(chǎn)品和物料均進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)編碼,并重新設(shè)計(jì)BOM.XXX(Shanghai)Company,Ltd.62熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第62頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.2詳細(xì)處理方案5.2.2流程部分詳細(xì)處理方案d.進(jìn)行培訓(xùn),明確流程同時(shí)概念和主要性.e.發(fā)放調(diào)查問卷.…按照要求對(duì)供給商關(guān)系、客戶關(guān)系、第三方物流關(guān)系、內(nèi)部各種關(guān)系、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況相關(guān)資料進(jìn)行清理。而完善原始數(shù)據(jù)則是要求主要對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃、市場(chǎng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、MRP方式進(jìn)行清理，并繪制相關(guān)流程圖。而且，需要補(bǔ)全原物控部忽略歷史數(shù)據(jù)，因?yàn)闅v史數(shù)據(jù)是企業(yè)管理寶貴財(cái)富，物流管理許多方法是基于歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行，詳細(xì)需要得到：平均庫(kù)存量（月度、季度、年度）、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率（月度、季度、年度）、詳細(xì)庫(kù)存量和銷售量（月度、季度、年度）、每次采購(gòu)量和采購(gòu)頻率統(tǒng)計(jì)（月度、季度、年度）、生產(chǎn)提前量和采購(gòu)提前量統(tǒng)計(jì)（月度、季度、年度）、采購(gòu)訂單下達(dá)時(shí)與收到貨物時(shí)間間隔、再訂貨點(diǎn)、缺物料統(tǒng)計(jì)（月度、季度、年度）、訂單推行率、計(jì)劃完成率（月度、季度、年度）、存貨可得率等數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，詳細(xì)明細(xì)需要依據(jù)詳細(xì)情況再制訂。（3）基礎(chǔ)工作部分d.做好基礎(chǔ)資料保留工作,并養(yǎng)成良好分析習(xí)慣.XXX(Shanghai)Company,Ltd.63熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第63頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.2詳細(xì)處理方案5.2.2流程部分詳細(xì)處理方案流程參加方原流程次序改進(jìn)后流程次序印度供給商發(fā)貨確認(rèn)分貨XXX企業(yè)全球采購(gòu)組XX地收貨發(fā)貨確認(rèn)XX集團(tuán)入關(guān)運(yùn)輸XX地收貨并入關(guān)運(yùn)輸XXX企業(yè)（中國(guó)）分貨//XXX企業(yè)（中國(guó)）大連庫(kù)大連庫(kù)收貨大連庫(kù)收貨

其后，他們更利用了XX地保稅區(qū)優(yōu)勢(shì),及時(shí)進(jìn)行了全球供給鏈系統(tǒng)內(nèi)物資調(diào)配和分揀.簡(jiǎn)單次序調(diào)整也可能帶來(lái)非常好結(jié)果.（3）基礎(chǔ)工作部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.64熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第64頁(yè)第五部分:企業(yè)供給鏈管了解決方案5.2詳細(xì)處理方案2.加強(qiáng)供給商造訪和技術(shù)支持.因?yàn)閷?duì)部分產(chǎn)品BOM做了改變,需要XXX技術(shù)人員和財(cái)務(wù)人員給予供給商更多技術(shù)幫助,比如確定標(biāo)準(zhǔn)、確定物料用量、確定成本限制、確定成本分?jǐn)偡椒ǖ鹊取?.加強(qiáng)供給商、代理商評(píng)價(jià)管理，確立切實(shí)可行評(píng)價(jià)體系和標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)厲處罰，違反企業(yè)要求價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象。保持和以撤消供給點(diǎn)聯(lián)絡(luò)。4.加強(qiáng)與客戶聯(lián)絡(luò)，加強(qiáng)聯(lián)絡(luò)，并爭(zhēng)取和XX簽署協(xié)議價(jià)格，重點(diǎn)完成XX對(duì)XX型產(chǎn)品聯(lián)合設(shè)計(jì)任務(wù)。1.配合集團(tuán)全球供給鏈管理.強(qiáng)化中國(guó)區(qū)作為全球供給鏈采購(gòu)重點(diǎn)區(qū)域,加派人手參加集團(tuán)全球供給鏈建設(shè),尤其是加強(qiáng)和全球采購(gòu)組配合.爭(zhēng)取將大部分AB類物料實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化全球采購(gòu),合并采購(gòu)批量,實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)批量采購(gòu).負(fù)擔(dān)部分貨物分銷工作。5.2.2其它工作和規(guī)劃簡(jiǎn)述XXX(Shanghai)Company,Ltd.65熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第65頁(yè)第六部分:項(xiàng)目總結(jié)6.1項(xiàng)目執(zhí)行效果(到當(dāng)前為止)6.1.1項(xiàng)目計(jì)劃完成情況(到當(dāng)前為止)1.BOM改造完成，實(shí)現(xiàn)了基本委外采購(gòu)方案，其它工藝流程等已對(duì)應(yīng)作出調(diào)整。完成了和重點(diǎn)供給商協(xié)調(diào)工作.重新簽署了合作協(xié)議。2.部分運(yùn)輸路線已合并，基本實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃中要求兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)轉(zhuǎn)化。完成了庫(kù)存分類，并已開始應(yīng)用兩種不一樣庫(kù)存管理模式。供給商篩選已經(jīng)有進(jìn)展，仍在進(jìn)行中。對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)清理已基本完成。3.基礎(chǔ)工作，如編號(hào)、分類等已全部完成。對(duì)于預(yù)測(cè)和計(jì)劃流程，已在合理計(jì)算方式輔助下實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，而且確立部分尤其流程和處理逆向物流流程。4.已開始融入集團(tuán)全球供給鏈網(wǎng)絡(luò)，并開始負(fù)擔(dān)部分德國(guó)分企業(yè)產(chǎn)品分銷任務(wù)。已開始充分利用保稅區(qū)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)流程次序調(diào)整并實(shí)現(xiàn)中轉(zhuǎn)功效。XXX(Shanghai)Company,Ltd.66熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第66頁(yè)第六部分:項(xiàng)目總結(jié)6.1項(xiàng)目執(zhí)行效果(到當(dāng)前為止)6.1.2項(xiàng)目計(jì)劃完成效果簡(jiǎn)述(到當(dāng)前為止)（1）部分產(chǎn)品庫(kù)存和物料庫(kù)存顯著降低，計(jì)劃可信度提升，而且均衡了庫(kù)存情況以xx和xx兩種物料為例子,xx年第4和第1季度庫(kù)存量分別是1只和8533只.xx是9677只和6122只,存量降低非常顯著.而且產(chǎn)成品庫(kù)存投資節(jié)約額在第4和第1季度總數(shù)到達(dá)了300多萬(wàn).預(yù)計(jì),伴隨不停改進(jìn)將會(huì)有更大提升.而且?guī)齑媲闆r在趨向均衡。因?yàn)楦倪M(jìn)了計(jì)劃,使綜合生產(chǎn)計(jì)劃到主生產(chǎn)計(jì)劃，到能力需求計(jì)劃到物料需求計(jì)劃都有一定程度改進(jìn)，準(zhǔn)確度和可信度都有所提升。

XXX(Shanghai)Company,Ltd.67熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第67頁(yè)第六部分:項(xiàng)目總結(jié)6.1項(xiàng)目執(zhí)行效果(到當(dāng)前為止)6.1.2項(xiàng)目計(jì)劃完成效果簡(jiǎn)述(到當(dāng)前為止)（2）生產(chǎn)能力使用效率提升,降低了犯錯(cuò)率因?yàn)樽隽硕喾矫娓倪M(jìn)，所以在生產(chǎn)能力使用效率方面有所提升。尤其是因?yàn)锽OM結(jié)構(gòu)改變,造成工藝路線發(fā)生改變,而且后工段工作中心操作重點(diǎn)集中在了脹接技術(shù)上.而且因?yàn)橘|(zhì)量問題而造成時(shí)間損失降低和物料供給確保也幫助提升了生產(chǎn)能力使用效率，降低了犯錯(cuò)率。XXX(Shanghai)Company,Ltd.68熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第68頁(yè)第六部分:項(xiàng)目總結(jié)6.1項(xiàng)目執(zhí)行效果(到當(dāng)前為止)6.1.2項(xiàng)目計(jì)劃完成效果簡(jiǎn)述(到當(dāng)前為止)（3）供給件質(zhì)量上升,物料供給不足問題有顯著改進(jìn)而且，因?yàn)榻档土斯┙o商數(shù)量，同時(shí)降低了物料需求計(jì)劃計(jì)算量和難度，增加了定點(diǎn)采購(gòu)額，所以在物料供給方面也做出了很大改進(jìn)。同時(shí)，加強(qiáng)了和供給商協(xié)作，共同制訂標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)閷?duì)外協(xié)能力需求增強(qiáng)，企業(yè)定時(shí)派技術(shù)員和熟練工人幫助供給商工作，供給件質(zhì)量上升顯著。XXX(Shanghai)Company,Ltd.69熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系第69頁(yè)第六部分:項(xiàng)目總結(jié)6.1項(xiàng)目執(zhí)行效果(到當(dāng)前為止)6.1.2項(xiàng)目計(jì)劃完成效果簡(jiǎn)述(到當(dāng)前為止)（4）存貨可得率上升因?yàn)樽隽藵L動(dòng)計(jì)劃，計(jì)劃可行性和柔性都有提升。經(jīng)過對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行重新分類，進(jìn)行區(qū)分對(duì)待，也保障了重點(diǎn)產(chǎn)品存貨可得性。即使，部分產(chǎn)品庫(kù)存在一些時(shí)段貯