企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制

企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第1頁(yè)主要內(nèi)容一、供給推進(jìn)模式二、需求拉動(dòng)模式三、企業(yè)資源計(jì)劃四、約束理論/10/12企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第2頁(yè)知識(shí)點(diǎn)：供給推進(jìn)模式基本思想、特點(diǎn)及技術(shù)方法需求拉動(dòng)模式基本思想、特點(diǎn)及技術(shù)方法難點(diǎn)：不一樣模式下技術(shù)方法熟練掌握：MRP、MRPⅡ、JIT、ERP、TOC等基本內(nèi)容、特征、方法企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第3頁(yè)第一節(jié)供給推進(jìn)模式一、物料需求計(jì)劃（MRP）二、制造資源計(jì)劃（MRPⅡ）企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第4頁(yè)基本思想生產(chǎn)目標(biāo)應(yīng)是圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，即在計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)伎倆控制方法下，制訂和調(diào)整產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力需求計(jì)劃、物料采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)成本核實(shí)等，信息流往返于每道工序、車間，而生產(chǎn)物流要嚴(yán)格按照反工藝次序確定物料需要數(shù)量、需要時(shí)間，從前道工序“推進(jìn)”到后道工序或下游車間，而不論后道工序或下游車間當(dāng)初是否需要。/10/15企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第5頁(yè)推進(jìn)式生產(chǎn)方式生產(chǎn)計(jì)劃工序A工序B工序C庫(kù)存庫(kù)存完成企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第6頁(yè)該模式下物流管理特點(diǎn)在管理伎倆上大量利用計(jì)算機(jī)管理；在生產(chǎn)物流方式上以零件為中心，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格執(zhí)行計(jì)劃，維持一定量在制品庫(kù)存；在生產(chǎn)物流計(jì)劃編制和控制上，以零件需求為依據(jù)，計(jì)算機(jī)編制主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃。執(zhí)行中，以計(jì)劃為中心，工作重點(diǎn)在管理部門。/10/17企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第7頁(yè)一、物料需求計(jì)劃（MRP）1.MRP形成怎樣才能在需要時(shí)間，按需要數(shù)量得到真正需用物料？實(shí)現(xiàn)低庫(kù)存與高服務(wù)水平并存。MRP是當(dāng)初庫(kù)存管理教授們?yōu)樘幚韨鹘y(tǒng)庫(kù)存控制方法不足，不停探索新庫(kù)存控制方法過程中產(chǎn)生。/10/18企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第8頁(yè)定貨點(diǎn)法安全庫(kù)存定貨點(diǎn)定貨提前期時(shí)間庫(kù)存數(shù)量定貨點(diǎn)法依靠對(duì)庫(kù)存補(bǔ)充周期內(nèi)需求量預(yù)測(cè)并要求保留一定安全庫(kù)存貯備

定貨點(diǎn)

=單位時(shí)區(qū)需求量*定貨提前期+安全庫(kù)存量/10/19企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第9頁(yè)定貨點(diǎn)法——假設(shè)分析對(duì)各種物料需求是相對(duì)獨(dú)立物料需求是連續(xù)發(fā)生提前期是已知和固定庫(kù)存消耗之后應(yīng)馬上補(bǔ)充何時(shí)定貨是個(gè)大問題/10/110企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第10頁(yè)缺點(diǎn)：1）時(shí)間不定，編制計(jì)劃困難；2）不能突出重點(diǎn)物資管理；3）不適應(yīng)需求量改變大物資；4）不能各種物資合并訂購(gòu)。/10/111企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第11頁(yè)MRP與定貨點(diǎn)法主要區(qū)分：將物料需求分為獨(dú)立

和非獨(dú)立需求分別加以處理獨(dú)立項(xiàng)需求反應(yīng)在主生產(chǎn)計(jì)劃中，其需求量和需求時(shí)間普通來(lái)自于預(yù)測(cè)、客戶定單原因來(lái)決定非獨(dú)立項(xiàng)需求數(shù)量和時(shí)間由MRP系統(tǒng)來(lái)決定對(duì)庫(kù)存狀態(tài)數(shù)據(jù)引入了時(shí)間分段

概念時(shí)間分段，既按詳細(xì)日期和計(jì)劃時(shí)區(qū)統(tǒng)計(jì)和存放庫(kù)存狀態(tài)數(shù)據(jù)傳統(tǒng)庫(kù)存管理系統(tǒng)，庫(kù)存統(tǒng)計(jì)沒有時(shí)間坐標(biāo)，內(nèi)容通常只包含庫(kù)存量和已定貨量企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第12頁(yè)2.MRP原理物料需求計(jì)劃是一個(gè)計(jì)算物料需求量和需求時(shí)間系統(tǒng)。MRP依據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次中物料隸屬和數(shù)量關(guān)系，以每個(gè)物料為計(jì)劃對(duì)象，以完工時(shí)期為時(shí)間基準(zhǔn)倒排計(jì)劃，按提前期長(zhǎng)短區(qū)分各個(gè)物料下達(dá)計(jì)劃時(shí)間先后次序。/10/113企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第13頁(yè)提前期MRP系統(tǒng)中使用提前期指零件加工周期和產(chǎn)品裝配周期。通常所講提前期是以產(chǎn)品出產(chǎn)時(shí)間作為計(jì)算起點(diǎn)，來(lái)確定零件加工和部件裝配何時(shí)開始時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。/10/114企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第14頁(yè)MRP采取固定提前期，即不論加工批量怎樣改變，事先確定提前期均不改變。這實(shí)際上假定生產(chǎn)能力是無(wú)限。對(duì)要采購(gòu)零件提前期是定采購(gòu)協(xié)議到入庫(kù)所需時(shí)間；對(duì)自制零件提前期是下達(dá)訂單到完成所需時(shí)間。/10/115企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第15頁(yè)（1）MRP主要思想把全部產(chǎn)品、零部件等，在邏輯上視為相同物料；把全部物料分成獨(dú)立需求和相關(guān)需求；MRP處理是相關(guān)需求；按時(shí)間段確定不一樣時(shí)期各種物料需求；圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源；強(qiáng)調(diào)以物料為中心組織生產(chǎn)；將制造過程看作是從成品到原材料一系列訂貨過程。企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第16頁(yè)MRP思想提出處理了物料轉(zhuǎn)化過程中幾個(gè)關(guān)鍵問題：何時(shí)需要，需要什么，需要多少？它不但在數(shù)量上處理了缺料問題，更關(guān)鍵是從時(shí)間上來(lái)處理缺料問題企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第17頁(yè)（2）MRP基本內(nèi)容編制零件生產(chǎn)計(jì)劃編制零件采購(gòu)計(jì)劃/10/118企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第18頁(yè)MRP處理邏輯：處理問題所需信息1.

生產(chǎn)什么？

生產(chǎn)多少？1.切實(shí)可行主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）2.要用到什么？2.準(zhǔn)確物料清單（BOM）3.已具備什么？3.準(zhǔn)確物料庫(kù)存數(shù)據(jù)4.還缺什么？何時(shí)需要？4.MRP計(jì)算結(jié)果（生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃）/10/119企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第19頁(yè)制造業(yè)方程式（MRP邏輯流程）主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）物料需求計(jì)劃（MRP）庫(kù)存信息(庫(kù)存臺(tái)帳)物料清單(BOM)采購(gòu)計(jì)劃每一項(xiàng)采購(gòu)件提議計(jì)劃訂貨日期和到貨日期需求數(shù)量加工計(jì)劃每一項(xiàng)加工件提議計(jì)劃開始生產(chǎn)日期和完工日期需求數(shù)量預(yù)測(cè)其它需求協(xié)議（提議）要生產(chǎn)什么？要用到什么？已經(jīng)有了什么？

還缺什么？何時(shí)下達(dá)計(jì)劃？MRP基本輸入數(shù)據(jù)

主生產(chǎn)計(jì)劃

物料清單

庫(kù)存信息企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第20頁(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息（物料明細(xì)）A(1)B(1)C(2)D(1)E(4)F(2)G(5)H(4)0層（最終產(chǎn)品）1層（部件）2層（零件）企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第21頁(yè)比如短橫檔長(zhǎng)橫檔桌腿桌面桌子（1）桌腿組裝件（1）桌面（1）短橫檔（2）長(zhǎng)橫檔（2）桌腿（4）企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第22頁(yè)成品電視機(jī)電視機(jī)包裝箱填充物（3）裝箱單機(jī)箱主機(jī)顯象管……螺栓（6）主機(jī)板電源……

…………企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第23頁(yè)毛紡織企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)典結(jié)構(gòu)企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第24頁(yè)3.MRP中物流活動(dòng)組織

主要表現(xiàn)在：采購(gòu)作業(yè)管理車間作業(yè)管理核實(shí)MRP產(chǎn)生計(jì)劃訂單執(zhí)行生產(chǎn)訂單搜集信息、監(jiān)控在制品生產(chǎn)采取調(diào)整辦法生產(chǎn)訂單完成/10/125企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第25頁(yè)4.MRP不足只局限在物料需求方面，僅是生產(chǎn)管理一部分，而且要經(jīng)過加工計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)未考慮生產(chǎn)能力約束缺乏依據(jù)計(jì)劃實(shí)施實(shí)際情況反饋信息對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整功效。/10/126企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第26頁(yè)5.MRP發(fā)展人們把相關(guān)能力需求、車間生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和采購(gòu)等方面情況考慮進(jìn)去，形成了有反饋功效閉環(huán)MRP(CloseMRP)，采取計(jì)劃－執(zhí)行－反饋管理邏輯，有效地對(duì)生產(chǎn)各項(xiàng)資源進(jìn)行規(guī)劃和控制。/10/127企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第27頁(yè)潛在客戶主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)物料需求計(jì)劃(MRP)能力需求計(jì)劃(CRP)

執(zhí)行物料計(jì)劃（加工、采購(gòu))

執(zhí)行能力計(jì)劃(投入/產(chǎn)出控制)物料清單庫(kù)存統(tǒng)計(jì)工作中心工藝路線可行？預(yù)測(cè)合同可行？粗能力計(jì)劃（RCCP）執(zhí)行層計(jì)劃層關(guān)鍵工作中心資源清單庫(kù)存統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品配置閉環(huán)MRP系統(tǒng)NNYY企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第28頁(yè)二、制造資源計(jì)劃（MRPⅡ）CloseMRP不能反應(yīng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。人們把與MRP各過程相關(guān)財(cái)務(wù)情況反應(yīng)進(jìn)來(lái)，拓展了CloseMRP功效，并將其稱之為：MRPⅡ

（1977年9月，美國(guó)著名生產(chǎn)管理教授奧列弗·懷特）。MRPII是一個(gè)資源協(xié)調(diào)系統(tǒng)，代表了一個(gè)新生產(chǎn)管理思想。/10/129企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第29頁(yè)MRP-II基本思想是把企業(yè)作為一個(gè)有機(jī)整體，從整體優(yōu)化角度出發(fā)，經(jīng)過應(yīng)用科學(xué)方法對(duì)企業(yè)各種制造資源和產(chǎn)、供、銷、財(cái)各個(gè)步驟進(jìn)行有效計(jì)劃、組織和控制，使他們得以協(xié)調(diào)發(fā)展，并充分發(fā)揮作用。/10/130企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第30頁(yè)MRP擴(kuò)充，并將重心放在整合：財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)銷售采購(gòu)制造MRPⅡ/10/131企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第31頁(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃綱領(lǐng)主生產(chǎn)計(jì)劃粗能力計(jì)劃

物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃采購(gòu)生產(chǎn)活動(dòng)控制派工輸入/輸出控制執(zhí)行結(jié)果反饋NYNY財(cái)務(wù)及成本管理MRPⅡ系統(tǒng)組成制造、供銷、財(cái)務(wù)、采購(gòu)可行可行企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第32頁(yè)1.MRPⅡ系統(tǒng)特點(diǎn)計(jì)劃一貫性和可行性：“一個(gè)計(jì)劃”管理系統(tǒng)性：從部門分割到系統(tǒng)整合數(shù)據(jù)共享性：中央數(shù)據(jù)庫(kù)支持動(dòng)態(tài)應(yīng)變性：按改變快速調(diào)整計(jì)劃模擬預(yù)見性：“whatif”

功效物流、資金流統(tǒng)一性：生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)與財(cái)會(huì)職能集成/10/133企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第33頁(yè)2.

MRPⅡ生產(chǎn)物流計(jì)劃主要任務(wù)1）確保生產(chǎn)計(jì)劃順利完成2）為均衡生產(chǎn)創(chuàng)造條件3）加強(qiáng)在制品管理，縮短生產(chǎn)周期4）按期交貨，提升客戶服務(wù)質(zhì)量/10/134企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第34頁(yè)3.

MRPⅡ生產(chǎn)物流控制內(nèi)容

物流活動(dòng)組織應(yīng)重點(diǎn)放在：進(jìn)度控制：物料流入、流出，物流量在制品控制：靜態(tài)、動(dòng)態(tài)，占有量偏差測(cè)定和處理/10/135企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第35頁(yè)優(yōu)點(diǎn)：可在周密計(jì)劃下有效地利用各種制造資源，控制資金占用，縮短生產(chǎn)周期，降低成本，提升生產(chǎn)率。MRPⅡ同MRP主要區(qū)分就是它利用管理會(huì)計(jì)概念用貨幣形式說明了執(zhí)行企業(yè)“物料計(jì)劃”帶來(lái)效益。缺點(diǎn)：缺乏與外部整合僅適于傳統(tǒng)制造業(yè)4.MRP-II優(yōu)缺點(diǎn)/10/136企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第36頁(yè)第二節(jié)需求拉動(dòng)模式按時(shí)生產(chǎn)方式（JIT）企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第37頁(yè)基本思想

強(qiáng)調(diào)物流同時(shí)管理在必要時(shí)間將必要數(shù)量物料送到必要地點(diǎn)必要生產(chǎn)工具、設(shè)備、器具要按工位排放掛牌明示，以保持現(xiàn)場(chǎng)無(wú)雜物。從最終市場(chǎng)需求出發(fā)，每道工序、每個(gè)車間都按照當(dāng)初內(nèi)部訂單需要由看板方式向各前道工序、上游車間下達(dá)生產(chǎn)指令：前道工序、上游車間只生產(chǎn)后道工序、下游車間所需要數(shù)量。/10/138企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第38頁(yè)拉動(dòng)式生產(chǎn)方式生產(chǎn)計(jì)劃工序A工序B工序C看板看板完成企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第39頁(yè)特點(diǎn)在管理伎倆上，把計(jì)算機(jī)管理與看板管理相結(jié)合；在生產(chǎn)物流方式上，以零件為中心，要求前道工序加工完零件馬上進(jìn)入后道工序，強(qiáng)調(diào)物流平衡而沒有在制品庫(kù)存，從而確保物流與市場(chǎng)需求同時(shí)；在生產(chǎn)物流計(jì)劃編制和控制上，以零件為中心，計(jì)算機(jī)編制物料計(jì)劃、并利用看板系統(tǒng)執(zhí)行和控制；以實(shí)施為中心，工作重點(diǎn)放在制造現(xiàn)場(chǎng)；“風(fēng)險(xiǎn)”不但來(lái)自外界環(huán)境，更主要是來(lái)自內(nèi)部在制品庫(kù)存。/10/140企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第40頁(yè)按時(shí)生產(chǎn)方式（JIT）按時(shí)生產(chǎn)：在從供給商到本企業(yè)生產(chǎn)全過程中，全部物料都嚴(yán)格按需方需要離開和抵達(dá)指定地點(diǎn)，沒有任何等候加工工件，也沒有等候任務(wù)加工工人和設(shè)備按時(shí)性為何要追求零庫(kù)存、零缺點(diǎn)、零調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和零浪費(fèi)？/10/141企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第41頁(yè)它設(shè)置了一個(gè)最高標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)極限，就是“零庫(kù)存”。

JIT生產(chǎn)是一個(gè)不停改進(jìn)動(dòng)態(tài)過程。理想生產(chǎn)方式/10/142企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第42頁(yè)1.基本思想適時(shí)、適量、適度生產(chǎn)JustInTime/10/143企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第43頁(yè)2.目標(biāo)

徹底消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)什么是浪費(fèi)？“只使成本增加生產(chǎn)諸原因”“不會(huì)帶來(lái)任何附加價(jià)值諸原因”/10/144企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第44頁(yè)七種浪費(fèi)1）過量生產(chǎn)浪費(fèi)2）等候浪費(fèi)（工件等候、人員等候、設(shè)備等候）3）搬運(yùn)浪費(fèi)4）庫(kù)存浪費(fèi)5）動(dòng)作浪費(fèi)6）工序安排中浪費(fèi)7）不合格品浪費(fèi)

/10/145企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第45頁(yè)目標(biāo)詳細(xì)包含：廢品量最低庫(kù)存量最低準(zhǔn)備時(shí)間最短生產(chǎn)提前期最短降低零件搬運(yùn)機(jī)器設(shè)備低損耗生產(chǎn)批量小/10/146企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第46頁(yè)人員績(jī)效差資源不平衡準(zhǔn)備時(shí)間交貨延遲質(zhì)量問題停工計(jì)劃有誤庫(kù)存水平企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第47頁(yè)人員績(jī)效差資源不平衡準(zhǔn)備時(shí)間交貨延遲質(zhì)量問題停工計(jì)劃有誤企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第48頁(yè)3.JIT方式實(shí)現(xiàn)伎倆----看板管理看板是一個(gè)生產(chǎn)指令傳遞工具，能夠是卡片、料卡等?？窗迳闲畔毫慵?hào)碼、產(chǎn)品名稱等?？窗骞πВ簜鬟f生產(chǎn)、運(yùn)輸工作指令。預(yù)防過量生產(chǎn)和運(yùn)輸。進(jìn)行“目視管理”工具。改進(jìn)工具。/10/149企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第49頁(yè)（1）看板種類看板傳送看板生產(chǎn)看板暫時(shí)看板（設(shè)備維護(hù)、暫時(shí)任務(wù)用）工序間看板外協(xié)看板工序內(nèi)看板信號(hào)看板/10/150企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第50頁(yè)1）工序間看板指工廠內(nèi)部后工序到前工序領(lǐng)取所需零部件時(shí)所使用看板。前工序部件1#線零部件號(hào)：A232-6085C（上蓋板）箱型：3型（綠色）標(biāo)準(zhǔn)箱內(nèi)數(shù)：12個(gè)/箱看板編號(hào)：2#/5張使用工序總裝2#出口位置號(hào)（POSTNO.12-2）入口位置號(hào)（POSTNo.4）/10/151企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第51頁(yè)2）外協(xié)看板是針對(duì)外部協(xié)作廠家所使用看板。對(duì)外訂貨看板上必須記載進(jìn)貨單位名稱和進(jìn)貨時(shí)間、每次進(jìn)貨數(shù)量等信息。/10/152企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第52頁(yè)3）工序內(nèi)看板是指某工序進(jìn)行加工時(shí)所用看板。這種看板用于裝配線，或用于即使生產(chǎn)各種產(chǎn)品也不需要實(shí)質(zhì)性作業(yè)更換時(shí)間（作業(yè)更換時(shí)間靠近于零）工序，比如機(jī)加工工序等。（零部件示意圖）工序前工序——本工序熱處理機(jī)加名稱A233-3670B（連接機(jī)芯輔助芯）管理號(hào)M-3箱內(nèi)數(shù)20發(fā)行張數(shù)2/5/10/153企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第53頁(yè)4）信息看板是在不得不進(jìn)行成批生產(chǎn)工序之間所使用看板。/10/154企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第54頁(yè)5）暫時(shí)看板是在進(jìn)行設(shè)備保全、設(shè)備修理、暫時(shí)任務(wù)或需要加班生產(chǎn)時(shí)候所使用看板，與其它種類看板不一樣是，暫時(shí)看板主要是為了完成非計(jì)劃內(nèi)生產(chǎn)或設(shè)備維護(hù)等任務(wù)，因而靈活性比較大。/10/155企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第55頁(yè)（2）看板使用規(guī)則下道工序必須按時(shí)到前道工序領(lǐng)取適量零件前道工序必須及時(shí)適量生產(chǎn)后道工序所需產(chǎn)品決不允許將廢次品送到下道工序看板數(shù)量必須降低并控制到最少看板應(yīng)含有微調(diào)作用/10/156企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第56頁(yè)4.用看板組織生產(chǎn)過程

企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第57頁(yè)5.傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與JIT生產(chǎn)方式比較企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第58頁(yè)JIT生產(chǎn)管理方式在70年代未期從日本引入我國(guó)，長(zhǎng)春第一汽車制造廠最先開始應(yīng)用看板系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)。到了1982年，第一汽車制造廠采取看板取貨零件數(shù)，已達(dá)其生產(chǎn)零件總數(shù)43%。

企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第59頁(yè)第三節(jié)企業(yè)資源計(jì)劃一、ERP形成與發(fā)展二、ERP管理思想三、ERP具備功效標(biāo)準(zhǔn)四、中國(guó)ERP應(yīng)用軟件現(xiàn)實(shí)狀況及問題企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第60頁(yè)一、ERP形成與發(fā)展20世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)信息處理量不停加大，企業(yè)資源管理復(fù)雜化也不停加大，這要求信息處理有更高效率，傳統(tǒng)人工管理方式難以適應(yīng)以上系統(tǒng)，而只能依靠計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，信息集成度要求擴(kuò)大到企業(yè)整個(gè)資源利用、管理，從而產(chǎn)生了新一代管理理論與計(jì)算機(jī)系統(tǒng)——ERP。/10/161企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第61頁(yè)ERP發(fā)展MRP（MaterialRequirementPlanning）生產(chǎn)進(jìn)度日程、采購(gòu)日程、需求量CloseMRP

包含信息反饋功效，修訂MRP輸出結(jié)果，發(fā)展了MRP。MRPⅡ（ManufacturingResourcePlanning）包含CloseMRP功效，增加了財(cái)務(wù)關(guān)系。ERP（EnterpriseResourcePlanning）包含MRPⅡ功效，增加了對(duì)外關(guān)系管理。人-機(jī)管理系統(tǒng)。生產(chǎn)物流計(jì)劃企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第62頁(yè)1.含義ERP是在MRPⅡ基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)，是一個(gè)高度集成信息系統(tǒng)，它表達(dá)物流、信息流、資金流集成。概括地說，ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用當(dāng)代企業(yè)先進(jìn)管理思想，全方面地集成了企業(yè)全部資源信息，為企業(yè)提供決議、計(jì)劃、控制與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定全方位和系統(tǒng)化管理平臺(tái)。二、ERP管理思想/10/163企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第63頁(yè)

2.基本思想將制造企業(yè)制造流程看成是一個(gè)緊密連接供給鏈，其中包含供給商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶；將企業(yè)內(nèi)部劃分為幾個(gè)相互協(xié)同作業(yè)支持集團(tuán)。/10/164企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第64頁(yè)供給市場(chǎng)采購(gòu)加工銷售需求市場(chǎng)物流過程資金流過程資金流入信息流資金流出物料流入信息流物料流出企業(yè)供給鏈企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第65頁(yè)

實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供給鏈有效管理。主要表達(dá)在以下三個(gè)方面：1）表達(dá)對(duì)整個(gè)供給鏈資源進(jìn)行管理思想2）表達(dá)精益生產(chǎn)、同時(shí)工程和靈敏制造思想3）表達(dá)事先計(jì)劃與事中控制思想3.關(guān)鍵管理思想/10/166企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第66頁(yè)三、ERP具備功效標(biāo)準(zhǔn)1.超越MRPⅡ范圍集成功效2.支持混合方式制造環(huán)境3.支持能動(dòng)監(jiān)控能力,提升業(yè)務(wù)績(jī)效4.支持開放客戶機(jī)/服務(wù)器計(jì)算環(huán)境

/10/167企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第67頁(yè)ERP是對(duì)MRPⅡ超越,從本質(zhì)上看,ERP依然是以MRPⅡ?yàn)殛P(guān)鍵,但在功效和技術(shù)上卻超越了傳統(tǒng)MRPⅡ,它是以用戶驅(qū)動(dòng)、基于時(shí)間、面向整個(gè)供給鏈管理企業(yè)資源計(jì)劃。/10/168企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第68頁(yè)

四、中國(guó)ERP應(yīng)用軟件現(xiàn)實(shí)狀況及問題

（1）ERP成功案例顯著增加

（2）實(shí)施ERP采取循序漸進(jìn)工程

（3）ERP應(yīng)用目標(biāo)是多層次

（4）ERP知識(shí)開始普及、用戶愈加成熟

（5）部分企業(yè)信息化基礎(chǔ)不夠完備

（6）沒有完全認(rèn)識(shí)實(shí)施ERP艱巨性/10/169企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第69頁(yè)第四節(jié)約束理論一、TOC含義二、TOC關(guān)鍵內(nèi)容三、TOC與MRP、JIT相比特點(diǎn)四、MRPⅡ、JIT與TOC定位分析企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第70頁(yè)一、TOC含義由以色列物理學(xué)家高德拉特

(Eliyahu

M.Goldratt)博士于1984年在《目標(biāo)》(TheGoal)一書中所提出，且獨(dú)創(chuàng)成為一個(gè)企業(yè)連續(xù)改進(jìn)方法。

/10/171企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第71頁(yè)TOC又稱限制理論從瓶頸管理出發(fā)，透過連續(xù)性地取出瓶頸與限制，到達(dá)全方面運(yùn)行改進(jìn)與最大利益追求，其最主要貢獻(xiàn)在于指導(dǎo)企業(yè)怎樣集中利用系統(tǒng)中有限資源，把有限資源用在最主要地方，處理整個(gè)系統(tǒng)主要資源限制原因，以求到達(dá)系統(tǒng)最大效益。/10/172企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第72頁(yè)60unitsPerday70unitsPerday40unitsPerday60unitsPerdayConstraintMaximumThroughput=40unitsperday企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第73頁(yè)二、約束理論關(guān)鍵內(nèi)容1、企業(yè)目標(biāo)企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)要有一個(gè)目標(biāo)。戈德拉特在他代表作《目標(biāo)》一書中指出，企業(yè)目標(biāo)應(yīng)該十分明確，就是“在當(dāng)前和今后為企業(yè)取得更多利潤(rùn)”。/10/174企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第74頁(yè)一個(gè)企業(yè)內(nèi)可能有許多目標(biāo)--

包含增加銷售、增加市場(chǎng)擁有率等，都只是達(dá)成目標(biāo)工具，無(wú)法確保企業(yè)長(zhǎng)久生存Goldratt看法…

企業(yè)目標(biāo)在于盈利企業(yè)必須要有盈利才能強(qiáng)調(diào)其它目標(biāo)/10/175企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第75頁(yè)2、一切妨礙企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)原因都是約束瓶頸資源：產(chǎn)能小于或等于特定需求任何資源，可能為一部機(jī)器、技術(shù)熟練人員、或?qū)I(yè)工具。假如瓶頸在生產(chǎn)系統(tǒng)中，則稱為內(nèi)部瓶頸，不然稱為外部瓶頸。非瓶頸資源：產(chǎn)能大于特定需求任何資源。

有限產(chǎn)能資源(CCR)：指資源利用程度已靠近產(chǎn)能，若不仔細(xì)規(guī)劃可能會(huì)變成一個(gè)瓶頸資源。限制：任何妨礙系統(tǒng)到達(dá)較高效能目標(biāo)事物。平衡狀態(tài)：當(dāng)系統(tǒng)輸入流量等于輸出流量。

/10/176企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第76頁(yè)3、為了衡量實(shí)現(xiàn)目標(biāo)業(yè)績(jī)和效果，TOC打破傳統(tǒng)會(huì)計(jì)成本概念，提出了3項(xiàng)主要衡量指標(biāo)。/10/177企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第77頁(yè)按照TOC觀點(diǎn)，有三個(gè)衡量指標(biāo)：有效產(chǎn)出(Throughput)：指企業(yè)在某個(gè)要求時(shí)期經(jīng)過銷售取得貨幣；存貨(Inventory)：指企業(yè)為了銷售有效產(chǎn)出，在全部外購(gòu)物料上投資貨幣；作業(yè)費(fèi)用(OperationalExpense)：指企業(yè)在某個(gè)要求時(shí)間為了將庫(kù)存轉(zhuǎn)換成有效產(chǎn)出所花費(fèi)貨幣。/10/178企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第78頁(yè)各種指標(biāo)間關(guān)系公式以下：有效產(chǎn)出=銷售收入-外購(gòu)物料成本運(yùn)行費(fèi)用=產(chǎn)品總成本-外購(gòu)物料成本凈利潤(rùn)=有效產(chǎn)出-運(yùn)行費(fèi)用存貨利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)/庫(kù)存生產(chǎn)率=有效產(chǎn)出/運(yùn)行費(fèi)用存貨周轉(zhuǎn)率=有效產(chǎn)出/庫(kù)存/10/179企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第79頁(yè)TOC觀念建立于處理瓶頸資源問題上，以下為五個(gè)實(shí)施步驟：Step1:找出系統(tǒng)瓶頸Step2:決定怎樣利用瓶頸Step3:依據(jù)上述決定，調(diào)整其它一切Step4:把系統(tǒng)瓶頸松綁Step5:假如步驟4打破原有瓶頸，則回到步驟14、運(yùn)行TOC首先要依據(jù)需求定義約束（影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)或超出整體目標(biāo)瓶頸及限制條件）企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第80頁(yè)表7-1某產(chǎn)品生產(chǎn)過程所需數(shù)據(jù)資料原料生產(chǎn)工序A（生產(chǎn)能力）材料加工工序B（生產(chǎn)能力）成品組裝工序C（生產(chǎn)能力）市場(chǎng)銷售（最終需求）情況一15203025情況二22203025情況三28303525企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第81頁(yè)5、TOC條件下企業(yè)物流計(jì)劃與控制——DBR系統(tǒng)

鼓、緩沖、繩找出生產(chǎn)系統(tǒng)控制點(diǎn)來(lái)控制產(chǎn)品流程，此控制點(diǎn)稱為鼓控制點(diǎn)選擇次序瓶頸處產(chǎn)能受限資源處(CCR)任何位置，最好設(shè)在供很多下游作業(yè)分歧點(diǎn)上資源/10/182企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第82頁(yè)處理瓶頸標(biāo)準(zhǔn)在瓶頸前保持一個(gè)緩沖存貨，以確保瓶頸處總是連續(xù)在工作，因?yàn)槠款i產(chǎn)出決定了系統(tǒng)產(chǎn)出與上游產(chǎn)出點(diǎn)保持溝通，稱之為繩，防止上游存貨不停累積，溝通能夠是正式計(jì)劃，或是非正式日常討論/10/183企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第83頁(yè)緩沖庫(kù)存緩沖：安全庫(kù)存，用以確保非瓶頸工序出現(xiàn)意外時(shí)瓶