用PDCA循環(huán)模式講述庫(kù)存管理各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵問(wèn)題

用PDCA循環(huán)模式講述庫(kù)存管理各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵問(wèn)題金融危機(jī)席卷全球，有效的資金管理在每個(gè)企業(yè)顯得更為重要，而作為占用流動(dòng)資金最大一部分的庫(kù)存，如何對(duì)其進(jìn)行有效的管控，就變得尤為重要。尤其在汽車(chē)行業(yè)，庫(kù)存作為T(mén)PS八大浪費(fèi)之一被列為眾多經(jīng)理人的首要考核指標(biāo)之一。必要的庫(kù)存對(duì)管理而言必不可少，但因?yàn)閹?kù)存占用企業(yè)的資金，同時(shí)它又如冰山的海平面一樣掩蓋企業(yè)管理其它環(huán)節(jié)的眾多問(wèn)題，因此必須將庫(kù)存管理作為各個(gè)公司一項(xiàng)重要的日常管理工作，用系統(tǒng)的方法進(jìn)行管理。以下按照PDCA循環(huán)（Plan，Do,Check，Action）的模式系統(tǒng)地講述了庫(kù)存管理各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵問(wèn)題。Plan:計(jì)劃庫(kù)存管理的計(jì)劃涉及二個(gè)大的方面，其一是客戶預(yù)測(cè)的評(píng)審，也就是客戶計(jì)劃的確定；其二是材料采購(gòu)計(jì)劃的制訂?？蛻纛A(yù)測(cè)的評(píng)審之所以重要并且列在首位是因?yàn)檫@是庫(kù)存的源頭，而且一般客戶為了減少自身的風(fēng)險(xiǎn)，在給客戶發(fā)放預(yù)測(cè)是往往傾向于放大需求，如果只是簡(jiǎn)單按照客戶的預(yù)測(cè)計(jì)劃采購(gòu)材料，對(duì)于采購(gòu)提前期較長(zhǎng)的材料，在下達(dá)訂單后如果客戶計(jì)劃發(fā)生變更，就只能望洋興嘆了?？蛻籼岣弋a(chǎn)量，尚可以采取額外運(yùn)輸?shù)姆绞剑热艨蛻魷p少計(jì)劃，多余的庫(kù)存就不可避免了。簡(jiǎn)單的方法是由商務(wù)、采購(gòu)部門(mén)、計(jì)劃、開(kāi)發(fā)等部門(mén)在客戶預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶市場(chǎng)、歷史預(yù)測(cè)情況、客戶新品開(kāi)發(fā)進(jìn)度等情況綜合評(píng)定得出一個(gè)較為客觀的預(yù)測(cè)，這個(gè)預(yù)測(cè)可以比客戶的預(yù)測(cè)高，也可以比客戶的預(yù)測(cè)低。當(dāng)客戶預(yù)測(cè)發(fā)生變化時(shí)，我們可以重新評(píng)審變更確定的預(yù)測(cè)，當(dāng)然有時(shí)也可能以不變應(yīng)萬(wàn)變，避免頻繁變更帶來(lái)的庫(kù)存的不可控。如果可以得到更多更全的信息，當(dāng)然也可以考慮通過(guò)建模的方式來(lái)確定客戶預(yù)測(cè)和最終確定預(yù)測(cè)之間的關(guān)系。不過(guò)需要注意的是不論建立何種模型，我們必須定期檢查模型和實(shí)際結(jié)果的差距并據(jù)此適時(shí)調(diào)整模型以實(shí)現(xiàn)更準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，因?yàn)轭A(yù)測(cè)永遠(yuǎn)都不可能100%準(zhǔn)確?？蛻纛A(yù)測(cè)確定后，就可以根據(jù)實(shí)際庫(kù)存節(jié)余情況制訂材料采購(gòu)計(jì)劃了。在材料采購(gòu)計(jì)劃的制訂過(guò)程中要充分考慮以下因素：一采購(gòu)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的完善，這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是編制采購(gòu)計(jì)劃及標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)后期工作不可或缺的工作任務(wù)。采購(gòu)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括項(xiàng)目的BOM表、材料的價(jià)格、供應(yīng)商、提前期、運(yùn)輸方式、單位包裝量、最小定購(gòu)量、訂貨周期等。缺少這其中的任何一項(xiàng)數(shù)據(jù)，都不可能做出一個(gè)完善的采購(gòu)計(jì)劃并進(jìn)而有效的控制庫(kù)存。一安全庫(kù)存量的確定。安全庫(kù)存量的確定首先有賴于確定的定購(gòu)方式，采取定量采購(gòu)和定時(shí)采購(gòu)安全庫(kù)存量的計(jì)算方法是不同的。最簡(jiǎn)單的確定安全庫(kù)存數(shù)量的方法是用“采取最快方式從供應(yīng)商獲得材料的天數(shù)*“每天的材料用量”。另外一種方法是通過(guò)采集每種材料的歷史庫(kù)存信息，通過(guò)統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法計(jì)算出安全庫(kù)存的范圍。理論上在“平均庫(kù)存士3b”范圍內(nèi)，有99.73%的概率庫(kù)存可以滿足客戶交付的要求而不會(huì)出現(xiàn)客戶的停線。另外，因?yàn)榭蛻粜枨笫菍?shí)時(shí)變化的，所以安全庫(kù)存量也應(yīng)保持周期的評(píng)審和更新，推薦按月更新。一根據(jù)預(yù)計(jì)節(jié)余倒推采購(gòu)計(jì)劃量。采購(gòu)量=當(dāng)期需求一上期節(jié)余+安全庫(kù)存。如果確定了最高庫(kù)存量，那么在倒推采購(gòu)計(jì)劃量時(shí)可以通過(guò)檢查實(shí)際節(jié)余是否介于最高和最低庫(kù)存量之間的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。一注意在制訂采購(gòu)計(jì)劃時(shí)必須注意客戶預(yù)測(cè)期間和我們企業(yè)自身會(huì)計(jì)期間的區(qū)別。盡量保持整個(gè)供應(yīng)鏈上各企業(yè)會(huì)計(jì)期間的一致性，但在無(wú)法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一時(shí)可以考慮至少以周為單位計(jì)算采購(gòu)需求。Do：實(shí)施根據(jù)確定的客戶預(yù)測(cè)制訂的采購(gòu)計(jì)劃必須得到嚴(yán)格的執(zhí)行。從材料采購(gòu)的流程上看，我們必須監(jiān)控以下各個(gè)環(huán)節(jié)執(zhí)行的有效性，否則制訂的計(jì)劃再好，但得不到有效的執(zhí)行等于紙上談兵，從而也就無(wú)法有效的控制庫(kù)存。一采購(gòu)訂單的確認(rèn)：實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題是因?yàn)闆](méi)有及時(shí)確認(rèn)訂單，到供應(yīng)商發(fā)貨甚至材料到貨后才發(fā)現(xiàn)某種原材料未按照原訂單發(fā)運(yùn)，發(fā)貨數(shù)量過(guò)多勢(shì)必造成額外庫(kù)存，發(fā)貨數(shù)量過(guò)少就會(huì)造成額外的緊急運(yùn)輸。一供應(yīng)商發(fā)運(yùn)時(shí)間及數(shù)量的跟蹤確認(rèn)：為了盡量減少不必要的風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)商發(fā)運(yùn)前我們需要和供應(yīng)商確認(rèn)發(fā)運(yùn)的時(shí)間及數(shù)量是否符合采購(gòu)訂單的要求。一按計(jì)劃入庫(kù)：材料到貨后，庫(kù)管員必須按照計(jì)劃安排入庫(kù)，對(duì)計(jì)劃外材料及少于計(jì)劃的部分必須及時(shí)反饋到采購(gòu)計(jì)劃制作人員處，在評(píng)審出其對(duì)庫(kù)存的影響后在做出處理決定。一按確定的客戶預(yù)測(cè)計(jì)算出的定額管理材料的出庫(kù)：此舉的目的是當(dāng)出現(xiàn)超額領(lǐng)料時(shí)及時(shí)報(bào)警并及時(shí)更新采購(gòu)計(jì)劃以避免出現(xiàn)材料短缺，另一方面，當(dāng)材料的領(lǐng)用數(shù)量少于預(yù)測(cè)數(shù)量時(shí)也需要查明原因并及時(shí)調(diào)整采購(gòu)計(jì)劃，避免庫(kù)存的進(jìn)一步加大。―目視化的庫(kù)存管理及缺料報(bào)警機(jī)制：區(qū)別于傳統(tǒng)的倉(cāng)庫(kù)管理方式，目視化的庫(kù)存管理可以讓員工更方便更快捷的了解庫(kù)存的實(shí)施狀態(tài)并及時(shí)對(duì)缺料及庫(kù)存過(guò)多作出相應(yīng)的反應(yīng)。一定期的庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)并和材料預(yù)測(cè)節(jié)余對(duì)比：在月末的盤(pán)點(diǎn)或循環(huán)盤(pán)點(diǎn)的過(guò)程中，我們需要將盤(pán)點(diǎn)的結(jié)果和材料的預(yù)測(cè)節(jié)余進(jìn)行比較，在發(fā)現(xiàn)實(shí)際和預(yù)測(cè)的差異后，我們需要進(jìn)一步查明原因，并從根源上消除這些造成差異的原因。庫(kù)存管理的工作中庫(kù)存的多少并不可怕，可怕的是庫(kù)存失去了控制，如果我們能將所有庫(kù)存都控制在預(yù)測(cè)的范圍內(nèi)，那么剩余的問(wèn)題就是如何提高現(xiàn)有庫(kù)存管理系統(tǒng)的績(jī)效了。Check:檢查通過(guò)對(duì)設(shè)定的一些關(guān)鍵庫(kù)存指標(biāo)的定期評(píng)審來(lái)檢查庫(kù)存控制工作的有效性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)，以確保庫(kù)存處于可控范圍內(nèi)。這些庫(kù)存指標(biāo)包括但不限于以下項(xiàng)目：一庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)=12x銷(xiāo)售成本庫(kù)存金額。庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)越高，資金周轉(zhuǎn)越快，庫(kù)存管理水平越高。計(jì)算時(shí)銷(xiāo)售成本最好取下個(gè)會(huì)計(jì)期間的銷(xiāo)售成本預(yù)測(cè)，因?yàn)閹?kù)存是用于下一個(gè)會(huì)計(jì)期間的生產(chǎn)。一庫(kù)存天數(shù)=期間日歷天數(shù)X期末庫(kù)存金額期間銷(xiāo)售成本。庫(kù)存天數(shù)和庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)剛好相反，天數(shù)越少，庫(kù)存管理業(yè)績(jī)?cè)胶?。在制訂?kù)存減少計(jì)劃時(shí)，我們依據(jù)的就應(yīng)該是庫(kù)存天數(shù)，而不是庫(kù)存金額，庫(kù)存金額只能提示我們庫(kù)存管理的重點(diǎn)。舉例來(lái)說(shuō)，如果你的定購(gòu)頻次是一個(gè)月，而月末的庫(kù)存巳經(jīng)超過(guò)30天，你就得考慮是否需要推遲定購(gòu)期或減少定購(gòu)量了。一庫(kù)存變差：一定期間內(nèi)期末庫(kù)存節(jié)余的標(biāo)準(zhǔn)差。理論上期末庫(kù)存的最小值可以減少至0,而庫(kù)存變差的大小可以反應(yīng)出客戶計(jì)劃變動(dòng)的大小及企業(yè)自身庫(kù)存管理水平的高低。如上所分析，按照概率理論計(jì)算，當(dāng)庫(kù)存維持在“平均庫(kù)存±3b”范圍內(nèi)，有99.73%的概率庫(kù)存可以滿足客戶交付的要求而不會(huì)出現(xiàn)客戶的停線。一庫(kù)存預(yù)測(cè)差異分析：庫(kù)存多并不可怕，但如果庫(kù)存失去控制，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出最初的庫(kù)存預(yù)測(cè)范圍，我們就需要考慮現(xiàn)有庫(kù)存管理系統(tǒng)或者庫(kù)存控制措施的有效性了。因此我們需要在每個(gè)會(huì)計(jì)期末有責(zé)任部門(mén)對(duì)后幾期的庫(kù)存節(jié)余做出預(yù)測(cè)，并對(duì)前期的實(shí)際和預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行比較，查明實(shí)際庫(kù)存超出庫(kù)存預(yù)測(cè)范圍的原因。Action:行動(dòng)通過(guò)以上的分析，及時(shí)制訂行動(dòng)計(jì)劃改善庫(kù)存管理的水平。通常有效的提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)方法包括：一制訂庫(kù)存改正改善計(jì)劃：庫(kù)存的改正計(jì)劃是針對(duì)不合理的庫(kù)存制訂庫(kù)存的減少計(jì)劃。通常企業(yè)的作法會(huì)簡(jiǎn)單減少金額最大的材料的定購(gòu)量，但往往隨之而來(lái)的就會(huì)是增加的額外運(yùn)費(fèi)。我們應(yīng)該減少的庫(kù)存應(yīng)按照庫(kù)存天數(shù)從大到小減少，而不是按金額的大小排序。庫(kù)存的改善計(jì)劃則是在現(xiàn)有合理庫(kù)存的基礎(chǔ)上繼續(xù)考慮深度的改善方案，具體方法可以包括實(shí)施拉動(dòng)系統(tǒng)、材料國(guó)產(chǎn)化、增加運(yùn)輸頻次等。一材料國(guó)產(chǎn)化：材料國(guó)產(chǎn)化除了可以帶來(lái)成本上的降低外，還可以減少材料采購(gòu)的提前期。提前期越短，預(yù)測(cè)的可靠性越大，就越容易控制庫(kù)存量。另外，國(guó)內(nèi)供應(yīng)商的反應(yīng)速度更快，當(dāng)客戶的預(yù)測(cè)出現(xiàn)變化時(shí)，我們就會(huì)有更充足的空間去應(yīng)對(duì)。一增加材料運(yùn)輸頻次：運(yùn)輸頻次的增加直接帶來(lái)的是運(yùn)輸費(fèi)用的增加，但庫(kù)存則可以成倍的減少，因此我們需要平衡什么樣的運(yùn)輸頻次更適合我們的企業(yè)。當(dāng)然如果不是采取整車(chē)運(yùn)輸，而零擔(dān)運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用只和材料的重量或體積相關(guān)，增加運(yùn)輸頻次無(wú)論如何也是一個(gè)最佳的解決方案了。一寄銷(xiāo)庫(kù)存：原理上是將企業(yè)自己的庫(kù)存資金積壓轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商處，但如果供應(yīng)商采取拉動(dòng)系統(tǒng)管理這些寄銷(xiāo)庫(kù)存，整個(gè)物流供應(yīng)鏈上的庫(kù)存是大大減少了，而供應(yīng)商并未在原來(lái)未采取寄銷(xiāo)管理的基礎(chǔ)上增加多少庫(kù)存，因此這是一個(gè)共贏的方案。一和供應(yīng)商談判縮短提前期：這就需要供應(yīng)商有更靈活的反應(yīng)能力。除了談判外，改善和供應(yīng)商之間的信息交換系統(tǒng)也可以成倍的減少提前期，甚至可以將供應(yīng)商作為企業(yè)內(nèi)部的上一道工序，實(shí)時(shí)和供應(yīng)商分享相應(yīng)材料的需求信息。一實(shí)施拉動(dòng)系統(tǒng)：拉動(dòng)系統(tǒng)的實(shí)施包括內(nèi)部拉動(dòng)及和供應(yīng)商之間