【中小企業(yè)成本管理問(wèn)題研究-以L咖啡店為例8400字（論文）】

中小企業(yè)成本管理問(wèn)題研究-以L咖啡店為例目錄TOC\o"1-2"\h\u5941摘要 19928[關(guān)鍵詞]連鎖餐飲；可持續(xù)發(fā)展；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 225354一、L企業(yè)成本控制現(xiàn)狀 28514（一）L企業(yè)基本情況 212759（二）L企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況 329132資料來(lái)源：參考相關(guān)文獻(xiàn)匯總所得 48829二、L企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題 411692（一）企業(yè)戰(zhàn)略層面缺乏長(zhǎng)規(guī)劃 410119（二）門(mén)店運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)缺乏科學(xué)有效的成本管理 520017三、L企業(yè)成本管理問(wèn)題原因分析 610801（一）企業(yè)缺乏長(zhǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃的原因 616425（二）門(mén)店運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)成本管控問(wèn)題的原因分析 729324四、L企業(yè)成本管理問(wèn)題解決對(duì)策 726607（一）企業(yè)建立長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃 726064（二）成本管控優(yōu)化方案 91796五、結(jié)論 10作者摘要[摘要]經(jīng)濟(jì)的發(fā)展促使消費(fèi)升級(jí)，新時(shí)代的人們對(duì)餐飲也不再滿足于填飽肚子的基本要求，而是上升到追求更美味更多樣的飲食和更高的物質(zhì)享受，加上互聯(lián)網(wǎng)的普及，我國(guó)的餐飲行業(yè)如雨后春筍般發(fā)展了起來(lái)。近十年來(lái)，餐飲收入以?xún)晌粩?shù)的年平均增長(zhǎng)率發(fā)展，截止2019年底，餐飲收入已經(jīng)達(dá)到4.6萬(wàn)億。然而，餐飲行業(yè)興盛的同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。餐飲行業(yè)低門(mén)檻、高毛利的初始印象吸引著越來(lái)越多的創(chuàng)業(yè)者加入這個(gè)行業(yè)。根據(jù)中國(guó)餐飲報(bào)告2019統(tǒng)計(jì)，2018年4.2萬(wàn)億的市場(chǎng)餐飲門(mén)店數(shù)量約800萬(wàn)家。2019年4.6萬(wàn)億的餐飲市場(chǎng)中，限額以上餐飲企業(yè)(年?duì)I業(yè)收入200萬(wàn)元以上且年末從業(yè)人員40人以上)收入只占20%，這些數(shù)據(jù)都說(shuō)明中國(guó)餐飲企業(yè)體量普遍較小，市場(chǎng)分散，競(jìng)爭(zhēng)激烈。與此同時(shí)，餐飲企業(yè)又面臨著成本日益上漲的壓力。原材料價(jià)格上漲、人力成本上升、租金增加，加上前投資成本的增長(zhǎng)，都影響著企業(yè)的盈利能力和可持續(xù)發(fā)展。不少新成立的餐飲企業(yè)大多缺乏完善的成本管控機(jī)制和流程，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本高，利潤(rùn)低甚至長(zhǎng)虧損。L企業(yè)成立于2016年，主營(yíng)線下咖啡門(mén)店，截止2019年底已有13家直營(yíng)店。開(kāi)業(yè)初，門(mén)店生意火爆，新鮮烘焙的高品質(zhì)咖啡吸引了不少咖啡愛(ài)好者。然而，在門(mén)店擴(kuò)張過(guò)程中，各種成本問(wèn)題也隨之出現(xiàn)。本論文以L企業(yè)為研究對(duì)象，針對(duì)企業(yè)在投資、運(yùn)營(yíng)等方面存在的具體問(wèn)題出發(fā)，先對(duì)企業(yè)定位和成本動(dòng)因進(jìn)行整體分析，然后對(duì)于各項(xiàng)存在的問(wèn)題進(jìn)行深入剖析并提出優(yōu)化方案。[關(guān)鍵詞]連鎖餐飲；可持續(xù)發(fā)展；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)伴隨著餐飲行業(yè)迅速發(fā)展的是激烈的競(jìng)爭(zhēng)。餐飲行業(yè)低門(mén)檻、高毛利的初始印象加上人們外出就餐的需求增長(zhǎng)吸引著越來(lái)越多的創(chuàng)業(yè)者投入這個(gè)行業(yè)。根據(jù)中國(guó)餐飲報(bào)告2019統(tǒng)計(jì)，2018年4.2萬(wàn)億的市場(chǎng)餐飲門(mén)店數(shù)量高達(dá)800萬(wàn)家。而根據(jù)中國(guó)統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2019年限額以上餐飲企業(yè)(年?duì)I業(yè)收入200萬(wàn)元以上并且年末從業(yè)人員40人以上)收入只占總餐飲收入的20%。市場(chǎng)上大部分的餐飲門(mén)店體量都較小，市場(chǎng)分散，同質(zhì)性高，從而造成巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。另一方面，餐飲企業(yè)面臨著成本日益上漲的挑戰(zhàn)。許多餐飲創(chuàng)業(yè)者以為餐飲是高毛利的行業(yè)，開(kāi)店賺錢(qián)很容易，其實(shí)他們只計(jì)算了原料成本，卻忽略了其他成本費(fèi)用。隨著通貨膨脹和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，餐飲企業(yè)面臨著“三高一低”的困境：房租高、人力成本高、原料成本高，利潤(rùn)低。同時(shí)，餐飲行業(yè)還有一個(gè)特性是前投資較大，包括裝修費(fèi)用和設(shè)備投資費(fèi)用。由于餐飲運(yùn)營(yíng)中固定成本占據(jù)的比例較高，一旦銷(xiāo)售達(dá)不到預(yù)，利潤(rùn)空間就會(huì)被壓縮甚至虧損，更進(jìn)一步導(dǎo)致資金鏈斷裂，這也正是許多餐飲企業(yè)生命周短的原因。據(jù)統(tǒng)計(jì)，近年來(lái)餐飲倒閉率高達(dá)70%，許多餐飲門(mén)店平均壽命僅為1~2年。盡管餐飲收入總量蓬勃發(fā)展，但餐飲企業(yè)的生命周普遍較短，這與其盲目投資，缺乏全面的成本管理方法和理念,導(dǎo)致企業(yè)持續(xù)虧損有著很大的關(guān)系。本文研究的L企業(yè)開(kāi)業(yè)不到三年的時(shí)間，屬于大多數(shù)新創(chuàng)立的餐飲企業(yè)典型代表。對(duì)L企業(yè)成本管控問(wèn)題進(jìn)行深入研究和分析，分析提出長(zhǎng)困擾企業(yè)問(wèn)題的具體方案，不僅對(duì)L企業(yè)本身的良性發(fā)展具有重大意義，對(duì)整個(gè)餐飲行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展也有參考價(jià)值。一、L企業(yè)成本控制現(xiàn)狀（一）L企業(yè)基本情況L企業(yè)成立于2016年，總部在美國(guó)，經(jīng)營(yíng)線下咖啡門(mén)店，主要為消費(fèi)者提供新鮮烘焙的手工調(diào)制咖啡飲品和蛋糕簡(jiǎn)餐，同時(shí)售賣(mài)零售咖啡豆及周邊商品，截止2019年底已有13家直營(yíng)店，門(mén)店主要開(kāi)設(shè)在上海和杭州，并計(jì)劃拓展到更多城市。為了確?？Х榷沟男迈r度和品質(zhì)，L企業(yè)的母公司在上海還建成了一家咖啡烘焙工廠，專(zhuān)門(mén)為L(zhǎng)企業(yè)提供新鮮烘焙的咖啡豆。除了經(jīng)營(yíng)線下門(mén)店，L企業(yè)還開(kāi)設(shè)了天貓旗艦店和為辦公樓宇及酒店提供優(yōu)質(zhì)咖啡豆，但這兩部分在L企業(yè)整體營(yíng)收中占比較小，因此本論文研究范圍側(cè)重線下咖啡門(mén)店的戰(zhàn)略成本管理。（二）L企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況L企業(yè)的一家門(mén)店-東湖路旗艦店開(kāi)業(yè)一個(gè)周末創(chuàng)下了單日最高銷(xiāo)售額：6萬(wàn)5千元，迅速成為網(wǎng)紅店，吸引著無(wú)數(shù)咖啡愛(ài)好者前來(lái)拔草。隨后開(kāi)設(shè)的幾家門(mén)店雖然不如東湖店火爆，但業(yè)績(jī)?nèi)匀幌喈?dāng)可觀，尤其是外賣(mài)平臺(tái)的崛起，進(jìn)一步提高了門(mén)店的單位面積產(chǎn)出。L企業(yè)不含牛奶的黑咖啡售價(jià)在20-30元，含牛奶的咖啡飲品售價(jià)在30-40元/杯，市場(chǎng)上屬于中檔價(jià)位，比星巴克略高。門(mén)店主要以銷(xiāo)售咖啡飲品為主，占總銷(xiāo)售額的70%左右，2019年各品類(lèi)占銷(xiāo)售額比重及單位平均售價(jià)如表1.1。表1.1L企業(yè)各品類(lèi)銷(xiāo)售占比及平均售價(jià)產(chǎn)品大類(lèi)占銷(xiāo)售額比重單位均價(jià)(元)咖啡飲品70%29非咖啡飲品8%31簡(jiǎn)餐及面包蛋糕16%30零售咖啡豆3%76其他3%40合計(jì)100%資料來(lái)源：L企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)L企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展計(jì)劃是先通過(guò)一家旗艦店打響品牌知名度，吸引更多的消費(fèi)者前來(lái)體驗(yàn)L品牌的咖啡產(chǎn)品、優(yōu)雅環(huán)境和熱情服務(wù)，然后通過(guò)開(kāi)設(shè)更多連鎖門(mén)店來(lái)降低成本和提高經(jīng)營(yíng)效率，進(jìn)而獲取利潤(rùn)。因而一家旗艦店在門(mén)店選址、裝修和人員配置上都高于正常標(biāo)準(zhǔn)，盡管月銷(xiāo)售額超過(guò)100萬(wàn)，但門(mén)店經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（不含品牌宣傳費(fèi)用和總部管理費(fèi)用分?jǐn)偟南⒍惽袄麧?rùn)）卻是負(fù)數(shù)。隨后新開(kāi)的門(mén)店雖然投資及運(yùn)營(yíng)成本比旗艦店有所下降，但利潤(rùn)增長(zhǎng)仍然較慢，2017-2019年L門(mén)店銷(xiāo)售額及門(mén)店經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)趨勢(shì)如圖1.1所示。 圖1.1L企業(yè)2017-2019年門(mén)店收入和利潤(rùn)趨勢(shì)圖資料來(lái)源：參考相關(guān)文獻(xiàn)匯總所得由上圖可知，盡管隨著門(mén)店數(shù)量的增多，銷(xiāo)售額呈幾何級(jí)的上升，但經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的增長(zhǎng)有限，2019年雖然已經(jīng)轉(zhuǎn)為正數(shù)，但門(mén)店利潤(rùn)率也只有5.3%。參考同行業(yè)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)以及L企業(yè)的測(cè)算，即使達(dá)到一定規(guī)模后品牌宣傳費(fèi)用和總部管理費(fèi)用合計(jì)約占銷(xiāo)售額10%，所以整體企業(yè)要盈利，門(mén)店利潤(rùn)率至少要達(dá)到15%以上。因而對(duì)于L企業(yè)來(lái)說(shuō)找到門(mén)店利潤(rùn)率低下的原因并加強(qiáng)成本管控勢(shì)在必行。二、L企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題2017年L企業(yè)開(kāi)設(shè)首家旗艦店時(shí)美國(guó)總部的望主要是提升銷(xiāo)售額和品牌知名度，對(duì)于利潤(rùn)并沒(méi)有要求，直到現(xiàn)在盡管旗艦店月收入達(dá)百萬(wàn)元卻仍然無(wú)法盈利。隨著L企業(yè)門(mén)店的增多，美國(guó)總部對(duì)于利潤(rùn)的要求逐漸提高，面對(duì)三座大山（原料、人力、租金）的壓力，松散的成本管控制度導(dǎo)致的問(wèn)題也逐漸顯現(xiàn)。（一）企業(yè)戰(zhàn)略層面缺乏長(zhǎng)規(guī)劃L企業(yè)進(jìn)入中國(guó)時(shí)間不長(zhǎng)，門(mén)店還比較少，一家旗艦店銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不錯(cuò)迅速成為網(wǎng)紅后也獲得了不少業(yè)主的青睞，因而新開(kāi)門(mén)店選址的余地比較大。為了提高品牌知名度，L企業(yè)目前選址的范圍主要圍繞在市中心的A類(lèi)商圈，最終決定主要基于總經(jīng)理和開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人的主觀判斷，且無(wú)論門(mén)店面積大小和所處地段，初始投資及人員配備都按照相同標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致有些門(mén)店資源不足影響客戶(hù)體驗(yàn)，有些門(mén)店過(guò)度投資導(dǎo)致資源浪費(fèi)。目前L企業(yè)判斷新店開(kāi)設(shè)是否成功主要關(guān)注一年的利潤(rùn)表，即銷(xiāo)售額及息稅折舊前利潤(rùn)（EBITDA）是否達(dá)到原本的預(yù)。但隨著越來(lái)越多的門(mén)店進(jìn)入了二個(gè)經(jīng)營(yíng)年度后，不少問(wèn)題逐漸暴露。首先，網(wǎng)紅效應(yīng)過(guò)去后，二年的銷(xiāo)售額出現(xiàn)了下降，為了減少下降幅度，企業(yè)只能用折扣促銷(xiāo)方式來(lái)刺激消費(fèi)，結(jié)果總銷(xiāo)售額沒(méi)有明顯提高但卻增加了成本。其次，隨著時(shí)間的推移，門(mén)店的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用不僅沒(méi)有下降反而有所增加，尤其是維修保養(yǎng)費(fèi)。例如，為了營(yíng)造加州風(fēng)格，每家門(mén)店都配有綠植墻，一年綠植墻維護(hù)免費(fèi)，但到了二年便會(huì)產(chǎn)生成本可觀的維護(hù)費(fèi)用。除此之外，門(mén)店的機(jī)器設(shè)備發(fā)生的維修情況也較多，這些和初始投資時(shí)的設(shè)備選擇有著較大的關(guān)系。這些都是擺在L企業(yè)計(jì)劃進(jìn)一步擴(kuò)張前需解決的難題。（二）門(mén)店運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)缺乏科學(xué)有效的成本管理原材料成本缺乏有效的管控。盡管L企業(yè)門(mén)店數(shù)量增多，但是成本率卻反而上升。一方面為了提高銷(xiāo)售額企業(yè)的促銷(xiāo)力度增加，沖抵了訂貨數(shù)量增加而下降的采購(gòu)單價(jià)，另一方面對(duì)新品的成本率沒(méi)有合理的管控。此外，部分產(chǎn)品由于訂購(gòu)數(shù)量過(guò)多未能及時(shí)銷(xiāo)售或者消耗導(dǎo)致過(guò)報(bào)廢成本增多，同時(shí)企業(yè)又會(huì)時(shí)常出現(xiàn)庫(kù)存不夠需要緊急補(bǔ)貨的情況增加額外采購(gòu)成本。門(mén)店日常運(yùn)營(yíng)中的物料損耗成本也很高。該成本按照實(shí)際盤(pán)點(diǎn)結(jié)果和ERL系統(tǒng)按照銷(xiāo)售數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)配方扣減物料后的庫(kù)存數(shù)量之差計(jì)算所得，直接外購(gòu)并售賣(mài)的產(chǎn)品損耗成本即為實(shí)際盤(pán)點(diǎn)結(jié)果和系統(tǒng)庫(kù)存之差計(jì)算所得。飲品制作由于純手工操作，實(shí)際耗費(fèi)的原料和標(biāo)準(zhǔn)配方難免會(huì)有差異。此外，每天門(mén)店開(kāi)業(yè)前都需要根據(jù)當(dāng)天的溫度和濕度等對(duì)磨豆機(jī)做研磨調(diào)試，確保研磨度達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)試到標(biāo)準(zhǔn)的次數(shù)越多，損耗就會(huì)越大，調(diào)試次數(shù)和員工的經(jīng)驗(yàn)及重視度均有關(guān)。再加上點(diǎn)單錯(cuò)誤、制作失誤等，都會(huì)造成損耗差異。以上這些都對(duì)企業(yè)原材料成本有著不利的影響，2019年L企業(yè)36.6%原材料成本中，損耗加報(bào)廢成本高達(dá)4%。人力成本缺乏有效的管控。人力成本是餐飲企業(yè)三座大山之一，尤其近年來(lái)隨著勞動(dòng)力市場(chǎng)的需求上升，人力成本的壓力越來(lái)越大。由于L企業(yè)走的是精品咖啡路線，使用的均為半自動(dòng)咖啡機(jī)，對(duì)咖啡師的技能要求高于使用全自動(dòng)咖啡機(jī)的企業(yè)（如星巴克）。為了確保咖啡飲品的質(zhì)量，企業(yè)招募的90%以上都是全職員工，按月支付薪酬，這樣的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)一步增加了門(mén)店的人力成本。東湖路旗艦店剛開(kāi)業(yè)時(shí)招募人員過(guò)多導(dǎo)致人力成本高達(dá)30%，門(mén)店中全職員工近30人。盡管近兩年對(duì)門(mén)店人數(shù)有了一定的控制，平均人力成本比率有所下降，但到了銷(xiāo)售額20%后就很難再有顯著下降，日均2.5萬(wàn)元銷(xiāo)售額的門(mén)店平均配備17名員工，新開(kāi)門(mén)店配備的員工人數(shù)更多。人力成本過(guò)高已經(jīng)成為L(zhǎng)企業(yè)加快連鎖擴(kuò)張步伐進(jìn)程中亟待解決的問(wèn)題之一。門(mén)店運(yùn)營(yíng)費(fèi)用過(guò)高。傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用主要包括門(mén)店水電費(fèi)、維修保養(yǎng)費(fèi)、營(yíng)運(yùn)物料等，自從外賣(mài)盛行后外賣(mài)平臺(tái)傭金費(fèi)用也成為門(mén)店運(yùn)營(yíng)費(fèi)用中占比較大的一部分。2019年L企業(yè)門(mén)店運(yùn)營(yíng)費(fèi)用明細(xì)見(jiàn)表2.1。表2.1L企業(yè)2019年度門(mén)店運(yùn)營(yíng)費(fèi)用明細(xì)表運(yùn)營(yíng)費(fèi)用金額（萬(wàn)元）占運(yùn)營(yíng)費(fèi)用比重占銷(xiāo)售額比重外賣(mài)平臺(tái)傭金244.742.4%4.3%水電費(fèi)89.415.5%1.6%運(yùn)營(yíng)物料72.712.6%1.3%培訓(xùn)費(fèi)56.69.8%1.0%維修保養(yǎng)費(fèi)35.46.1%0.6%寬帶網(wǎng)絡(luò)費(fèi)17.13.0%0.3%垃圾清運(yùn)費(fèi)12.42.1%0.2%質(zhì)量檢測(cè)費(fèi)10.51.8%0.2%其他38.46.7%0.7%合計(jì)577.2100.0%10.0%資料來(lái)源：L企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)由上表可知，80%的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用集中在四個(gè)明細(xì)項(xiàng)目上面：外賣(mài)平臺(tái)傭金、水電費(fèi)、運(yùn)營(yíng)物料和培訓(xùn)費(fèi)，隨著時(shí)間的推移維修保養(yǎng)費(fèi)也在2019年下半年顯現(xiàn)出增長(zhǎng)的趨勢(shì)。三、L企業(yè)成本管理問(wèn)題原因分析（一）企業(yè)缺乏長(zhǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃的原因缺乏長(zhǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃是初創(chuàng)餐飲企業(yè)的通病，其首要原因是戰(zhàn)略定位不清晰以及受短經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響。為了進(jìn)一步提高銷(xiāo)量，L企業(yè)在咖啡產(chǎn)品以外的品類(lèi)投入的時(shí)間和資源越來(lái)越多，經(jīng)常根據(jù)市場(chǎng)中流行的產(chǎn)品定制各種色拉、蛋糕及面包，不僅利潤(rùn)低于咖啡產(chǎn)品，銷(xiāo)售不佳報(bào)廢率高，而且逐漸模糊了新鮮烘焙的咖啡這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力在消費(fèi)者心智中的定位。正是由于定位不清晰，企業(yè)很難制定長(zhǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃，而是隨波逐流，無(wú)法獲得長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。缺乏長(zhǎng)規(guī)劃二個(gè)原因是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)目前門(mén)店尚少,不確定因素大，因而管理層認(rèn)為做長(zhǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃意義不大。其實(shí)，正是因?yàn)椴淮_定因素多，才更要有長(zhǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃作為方向標(biāo)。尤其對(duì)于計(jì)劃快速擴(kuò)張的連鎖企業(yè)而言，必須建立一套可持續(xù)盈利的擴(kuò)張流程和標(biāo)準(zhǔn)，這樣既能作為預(yù)測(cè)擴(kuò)張所需資源的基礎(chǔ)，也能使各職能部門(mén)清楚自己的行動(dòng)方向并激勵(lì)大家團(tuán)結(jié)一心，積極向著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。（二）門(mén)店運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)成本管控問(wèn)題的原因分析原材料成本過(guò)高的原因。首先，L企業(yè)新品研發(fā)未建立標(biāo)準(zhǔn)流程,只一味追求口感，尤其是簡(jiǎn)餐和蛋糕的研發(fā)，經(jīng)常選用特定的食材，導(dǎo)致供應(yīng)商報(bào)價(jià)過(guò)高。而為了達(dá)到最小起訂量，訂貨數(shù)量往往多于門(mén)店實(shí)際銷(xiāo)售，導(dǎo)致報(bào)廢金額也較高。其次，訂貨流程過(guò)于分散。L企業(yè)沒(méi)有專(zhuān)職負(fù)責(zé)需求計(jì)劃的人員，各門(mén)店均按自己的判斷來(lái)訂貨，也沒(méi)有訂貨和實(shí)際銷(xiāo)售的差異率指標(biāo)要求，導(dǎo)致時(shí)而訂貨過(guò)多報(bào)廢成本增加時(shí)而缺貨需要臨時(shí)讓供應(yīng)商緊急加單。三，門(mén)店員工缺乏責(zé)任心，對(duì)于物料損耗率并不在意。人力成本過(guò)高的原因。主要有三大原因，其一是新培訓(xùn)的員工熟練度不夠，效率低；其二是門(mén)店人員流動(dòng)性過(guò)高，經(jīng)過(guò)數(shù)周培訓(xùn)好的員工沒(méi)過(guò)多久就離職，不僅導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)成本高且為了防止人員流失不得不多招募員工增加人力成本；其三是排班不合理，L門(mén)店有高峰和非高峰時(shí)段，但是排班卻并沒(méi)有根據(jù)不同時(shí)段的銷(xiāo)售數(shù)量進(jìn)行人員配置，導(dǎo)致非高峰時(shí)段人員冗余，而高峰時(shí)段人員又不夠產(chǎn)生加班工時(shí)。運(yùn)營(yíng)費(fèi)用過(guò)高的原因。運(yùn)營(yíng)費(fèi)用分為門(mén)店不可控費(fèi)用和可控費(fèi)用。外賣(mài)傭金就是最主要的不可控費(fèi)用，互聯(lián)網(wǎng)的崛起帶來(lái)了新的消費(fèi)習(xí)慣，對(duì)于規(guī)模較小的餐飲門(mén)店來(lái)說(shuō)，外賣(mài)平臺(tái)無(wú)疑可以擴(kuò)大銷(xiāo)售半徑，但隨之而來(lái)的便是水漲船高的傭金壓力。門(mén)店可控費(fèi)用中占比較高的費(fèi)用包括水電費(fèi)、運(yùn)營(yíng)物料、培訓(xùn)費(fèi)、維修保養(yǎng)費(fèi)等，這些費(fèi)用較高主要還是在于門(mén)店員工的不重視及流動(dòng)率高導(dǎo)致，目前銷(xiāo)售額是L企業(yè)考核員工的主要指標(biāo)，員工一心追求業(yè)績(jī)卻忽略了成本費(fèi)用的管控。四、L企業(yè)成本管理問(wèn)題解決對(duì)策（一）企業(yè)建立長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃1.明確戰(zhàn)略定位，優(yōu)化產(chǎn)品組合根據(jù)前文分析，L企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獨(dú)一無(wú)二的咖啡產(chǎn)品，經(jīng)由頂級(jí)的半自動(dòng)咖啡設(shè)備和咖啡師精湛的萃取工藝，呈現(xiàn)給消費(fèi)者不一樣的咖啡享受。L企業(yè)需要始終如一地將自己定位成祖師爺級(jí)的咖啡品牌，除了打造經(jīng)典咖啡爆款，更要不斷通過(guò)線下咖啡課程與顧客建立互動(dòng)，傳授咖啡知識(shí)，品鑒不同產(chǎn)地不同烘焙工藝的咖啡，演示各種咖啡煮制方法，在顧客心智中強(qiáng)化獨(dú)樹(shù)一幟的品牌形象。每年的新品研發(fā)也應(yīng)該以咖啡新品為主，既能保證毛利率（咖啡飲品毛利率高于食品）也能讓顧客感知到企業(yè)對(duì)于咖啡的熱情和創(chuàng)意，進(jìn)一步強(qiáng)化品牌定位。星巴克在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)也是通過(guò)取消三明治優(yōu)化門(mén)店產(chǎn)品組合提升咖啡的核心價(jià)值。明確了戰(zhàn)略定位后，再來(lái)看看L企業(yè)2019年新品上市情況，2019年總銷(xiāo)售額5,751.7萬(wàn)元，其中新品銷(xiāo)售763.4萬(wàn)元，占總銷(xiāo)售額13.2%，分品類(lèi)明細(xì)如表4.1所示。表4.1L企業(yè)2019年新品明細(xì)表產(chǎn)品大類(lèi)2019年新品數(shù)量占新品銷(xiāo)售額比重新品毛利率咖啡飲品755.3%60.5%非咖啡飲品815.3%70.0%簡(jiǎn)餐33.3%35.2%面包蛋糕3923.5%53.8%其他152.6%50.0%總計(jì)72100.0%59.3%資料來(lái)源：L企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)由上表可知，2019年只研發(fā)了7款咖啡飲品，卻占新品銷(xiāo)售額的55.3%，而簡(jiǎn)餐及面包蛋糕共研發(fā)了42款，總共卻只占新品銷(xiāo)售額的26.8%，不少蛋糕上市后發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售不佳只售賣(mài)了一、兩個(gè)月便下線。為了確保食材品質(zhì)和口感，L企業(yè)大部分食品均讓供應(yīng)商定制生產(chǎn)，因而成本較貴。從上表中可以得知，簡(jiǎn)餐及面包蛋糕的毛利率遠(yuǎn)低于飲品，除了采購(gòu)價(jià)格高之外，報(bào)損率高也是另一個(gè)主要原因。據(jù)測(cè)算，2019年研發(fā)的食品報(bào)損率高達(dá)25%,即售賣(mài)四份就需要報(bào)損一份，這和新研發(fā)的食品達(dá)不到預(yù)銷(xiāo)量有很大的關(guān)系。研發(fā)定制這么多款食品既非企業(yè)戰(zhàn)略定位需要，又耗時(shí)耗力且降低總體毛利率，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)得不償失。當(dāng)然，門(mén)店仍然需要提供色拉、面包蛋糕等食品來(lái)豐富產(chǎn)品選擇，也可以和咖啡搭配成各種套餐售賣(mài)，但不應(yīng)該本末倒置，花費(fèi)過(guò)多精力推廣食品而非咖啡產(chǎn)品。此外，目前L門(mén)店里零售咖啡豆銷(xiāo)售占比過(guò)低，其實(shí)新鮮烘焙的優(yōu)質(zhì)咖啡豆是咖啡飲品美味的最重要因素。提高零售咖啡豆的銷(xiāo)量，不僅能提高門(mén)店客單價(jià)，緩解門(mén)店員工大量制作手工飲品的壓力，對(duì)于受門(mén)店規(guī)模限制無(wú)法接觸到更多消費(fèi)者的L企業(yè)來(lái)說(shuō)，零售咖啡豆可以有機(jī)會(huì)讓更多咖啡愛(ài)好者品嘗到優(yōu)質(zhì)咖啡。此外，咖啡豆銷(xiāo)量的增加還能提高生產(chǎn)需求攤薄工廠固定制造費(fèi)用。綜上所述，建議L企業(yè)增加零售咖啡豆的宣傳力度，并制作在家沖煮咖啡的視頻介紹以及在線直播吸引更多顧客前來(lái)購(gòu)買(mǎi)咖啡豆。2.建立標(biāo)準(zhǔn)的投資評(píng)估體系，獲取長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立標(biāo)準(zhǔn)的投資評(píng)估體系，決策前對(duì)于每一個(gè)門(mén)店都計(jì)算投資回收（LaybackLeriod）和內(nèi)含報(bào)酬率（IRR），可以有效降低投資風(fēng)險(xiǎn)，提高可持續(xù)盈利能力及現(xiàn)金流的健康性。首先，餐飲門(mén)店有相當(dāng)一部分成本在開(kāi)業(yè)前便已確定，如租金在選址談判時(shí)便基本確定，折舊與前裝修和設(shè)備投資相關(guān)，電費(fèi)及維護(hù)費(fèi)等運(yùn)營(yíng)費(fèi)用也和選址及裝修有著莫大的關(guān)系（街鋪的電費(fèi)高于商場(chǎng)，門(mén)店綠植墻的面積影響后維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)等），因而門(mén)店盈利水平和初始的投資決策息息相關(guān)。其次，連鎖性餐飲門(mén)店對(duì)現(xiàn)金流的需求往往較大，尤其對(duì)于追求舒適的就餐環(huán)境和高品質(zhì)咖啡的L門(mén)店來(lái)說(shuō)，裝修和設(shè)備投資成本高于市場(chǎng)平均水平，對(duì)現(xiàn)金流的壓力就會(huì)更大。將前投資和后經(jīng)營(yíng)年度帶來(lái)的現(xiàn)金盈利相結(jié)合，評(píng)估合理的投資水平和投資回收，能更清晰地了解門(mén)店的總體盈利狀況和現(xiàn)金回款情況。三，前文也提到，有些門(mén)店費(fèi)用在起初不會(huì)發(fā)生，而是隨著時(shí)間的推移增加，如一年免費(fèi)的綠植墻維護(hù)費(fèi)用、設(shè)備維修費(fèi)等，門(mén)店在租賃結(jié)束后往往應(yīng)業(yè)主要求需要將門(mén)店恢復(fù)原狀也會(huì)有額外的支出。以上三點(diǎn)綜合考慮，建立標(biāo)準(zhǔn)的投資評(píng)估體系，將投資回收和內(nèi)含報(bào)酬率作為新開(kāi)店評(píng)估依據(jù)，比預(yù)測(cè)一年的息稅前利潤(rùn)更有利于門(mén)店的可持續(xù)擴(kuò)張。（二）成本管控優(yōu)化方案1.優(yōu)化內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，控制關(guān)鍵成本動(dòng)因運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)成本問(wèn)題可以通過(guò)優(yōu)化內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈解決，基于前文的分析，對(duì)L企業(yè)給出相關(guān)優(yōu)化方案。（1）重視產(chǎn)品研發(fā)階段的成本管控，建立標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲制作流程。戰(zhàn)略成本管理理論認(rèn)為，企業(yè)成本受設(shè)計(jì)階段的影響通常最大，餐飲企業(yè)也有同樣的情況。新品的配方和選用的食材成本決定了門(mén)店的主要成本，建立新品研發(fā)間的銷(xiāo)售成本分析有利于成本的管控。L企業(yè)應(yīng)該建立新品的毛利率目標(biāo)，通常應(yīng)該高于現(xiàn)有產(chǎn)品的毛利率，尤其對(duì)于簡(jiǎn)餐及面包蛋糕這類(lèi)非核心競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品更要嚴(yán)格控制成本率，盡量使用通用食材，以降低成本提高企業(yè)的整體利潤(rùn)。確定產(chǎn)品的配方和毛利率后，L企業(yè)還要考慮合理的損耗后將標(biāo)準(zhǔn)配方維護(hù)進(jìn)ERL系統(tǒng)，以便監(jiān)督門(mén)店執(zhí)行環(huán)節(jié)的損耗率。為了更清晰地了解損耗率的組成，企業(yè)應(yīng)該利用ERL出具明細(xì)產(chǎn)品或者物料的標(biāo)準(zhǔn)耗用和實(shí)際耗用報(bào)表，分析實(shí)際耗用高于或低于標(biāo)準(zhǔn)范圍的具體原因，來(lái)制定改進(jìn)方案以便進(jìn)一步降低成本。實(shí)際耗用高于標(biāo)準(zhǔn)耗用固然需要找出原因降低耗用水平，實(shí)際耗用低于標(biāo)準(zhǔn)范圍也可能會(huì)影響餐品的出品質(zhì)量，同樣需要引起重視。（2）優(yōu)化訂貨環(huán)節(jié)，減少報(bào)廢及缺貨風(fēng)險(xiǎn)。門(mén)店員工主要都以咖啡師為主，要結(jié)合銷(xiāo)售歷史及對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)制定訂貨需求缺乏相關(guān)的技能。訂貨計(jì)劃更適合交給專(zhuān)業(yè)的供應(yīng)鏈員工。目前在不少連鎖餐飲企業(yè)總部都有需求計(jì)劃崗位，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)監(jiān)督門(mén)店日常的庫(kù)存耗用情況并做出采購(gòu)計(jì)劃。建議L企業(yè)也有專(zhuān)職負(fù)責(zé)這一崗位的人員統(tǒng)一協(xié)調(diào)各門(mén)店訂貨計(jì)劃并針對(duì)不同的庫(kù)存性質(zhì)制定不同的配送周。此外，L企業(yè)針對(duì)不同產(chǎn)品類(lèi)別的銷(xiāo)售情況和保質(zhì)可以制定不同的庫(kù)存管理制度，對(duì)于熱銷(xiāo)產(chǎn)品準(zhǔn)備相對(duì)充足的庫(kù)存，并承擔(dān)一定的報(bào)廢損失，而對(duì)于銷(xiāo)售較少的產(chǎn)品降低訂貨數(shù)量并承擔(dān)一定的缺貨成本,這樣也可以減少供應(yīng)商緊急生產(chǎn)并送貨的額外成本。2.加強(qiáng)成本管理的績(jī)效評(píng)估和考核運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)成本過(guò)高還有一個(gè)很重要的原因是擴(kuò)張的L企業(yè)只關(guān)注銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的達(dá)成卻忽略對(duì)成本的管控。門(mén)店員工的獎(jiǎng)金考核主要以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)橹笜?biāo)，導(dǎo)致門(mén)店員工全部精力都放在了提升銷(xiāo)售額，不關(guān)心成本浪費(fèi)及其他影響長(zhǎng)發(fā)展的問(wèn)題。要解決現(xiàn)狀，需要調(diào)整門(mén)店獎(jiǎng)金制度,將損耗率、可控營(yíng)運(yùn)費(fèi)用的成本指標(biāo)都計(jì)入門(mén)店績(jī)效評(píng)估中，作為獎(jiǎng)金發(fā)放的計(jì)算依據(jù)。五、結(jié)論在總結(jié)了上述理論研究和案例分析后，本文得出結(jié)論：人們生活水平的提高給餐飲行業(yè)帶來(lái)了無(wú)限商機(jī)，但同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。餐飲企業(yè)要想獲得持久的生命力，必須重視成本管理。本文基于對(duì)具體案例的研究，分析出了L企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題，比如：企業(yè)戰(zhàn)略層面缺乏長(zhǎng)規(guī)劃、門(mén)店運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)缺乏科學(xué)有效的成本管理；并且對(duì)這兩個(gè)方面出現(xiàn)的原因進(jìn)行剖析，最終根據(jù)這些原因提出了一系列的解決對(duì)策，比如企業(yè)戰(zhàn)略層面缺乏長(zhǎng)規(guī)劃、門(mén)店運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)缺乏科學(xué)有效的成本管理、顧客滿意度等優(yōu)化方案。參考文獻(xiàn)[1]\t"/kns8/defaultresult/knet"舒國(guó)繁,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與實(shí)踐創(chuàng)新[J],財(cái)會(huì)通訊,2019(05),109-112.[2]張玉祥,現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理框架研究,合作經(jīng)濟(jì)與科技,