物流管理論文-中聯(lián)重科采購(gòu)模式分析

中聯(lián)重科采購(gòu)模式分析一、中聯(lián)重科現(xiàn)行采購(gòu)管理模式目前,中聯(lián)重科的采購(gòu)物料主要有生產(chǎn)類物料和非生產(chǎn)類物料，對(duì)于非生產(chǎn)類物料而言，主要通過投標(biāo)的形式分三個(gè)部門單獨(dú)完成采購(gòu)任務(wù)；辦公用品類統(tǒng)一由辦公室主任負(fù)責(zé)下的采購(gòu)；勞保類物料主要由物業(yè)管理部經(jīng)理負(fù)責(zé)下的投標(biāo)采購(gòu)；辦公設(shè)備類物料主要由設(shè)備動(dòng)力部經(jīng)理負(fù)責(zé)下的投標(biāo)采購(gòu)。其采購(gòu)管理模式框架如圖1所示:集團(tuán)行政總裁集團(tuán)行政總裁各分管采購(gòu)副總裁各分管采購(gòu)副總裁設(shè)備動(dòng)力部經(jīng)理:采購(gòu)各類辦公設(shè)備物業(yè)管理部經(jīng)理:采購(gòu)各類勞保類物料各分公司辦公室主任:采購(gòu)各類辦公用品設(shè)備動(dòng)力部經(jīng)理:采購(gòu)各類辦公設(shè)備物業(yè)管理部經(jīng)理:采購(gòu)各類勞保類物料各分公司辦公室主任:采購(gòu)各類辦公用品圖1中聯(lián)重科非生產(chǎn)類物料現(xiàn)行采購(gòu)管理模式對(duì)于生產(chǎn)類物料的采購(gòu),由中聯(lián)重科生產(chǎn)總裁直接領(lǐng)導(dǎo)下的生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)中心負(fù)責(zé)制訂總的采購(gòu)計(jì)劃,各下屬分公司的進(jìn)口部件由中聯(lián)國(guó)際貿(mào)易有限責(zé)任公司負(fù)責(zé)采購(gòu)，國(guó)內(nèi)采購(gòu)部件則由各分公司綜合計(jì)劃部負(fù)責(zé)采購(gòu),由計(jì)劃部外購(gòu)室在國(guó)內(nèi)采購(gòu)符合公司性能要求的部件,外協(xié)室主要負(fù)責(zé)采購(gòu)按中聯(lián)設(shè)計(jì)圖紙生產(chǎn)的產(chǎn)品。其采購(gòu)管理模式框架如圖2所示:中聯(lián)國(guó)際貿(mào)易公司:負(fù)責(zé)采購(gòu)各分公司所需大宗進(jìn)口件集團(tuán)下屬各分公司總經(jīng)理中聯(lián)國(guó)際貿(mào)易公司:負(fù)責(zé)采購(gòu)各分公司所需大宗進(jìn)口件集團(tuán)下屬各分公司總經(jīng)理各個(gè)分公司綜合計(jì)劃部各個(gè)分公司綜合計(jì)劃部分公司外購(gòu)室:主要采購(gòu)國(guó)內(nèi)符合公司產(chǎn)品性能要求的購(gòu)件分公司外協(xié)室:主要采購(gòu)按中聯(lián)分公司外購(gòu)室:主要采購(gòu)國(guó)內(nèi)符合公司產(chǎn)品性能要求的購(gòu)件分公司外協(xié)室:主要采購(gòu)按中聯(lián)設(shè)計(jì)圖紙生產(chǎn)的產(chǎn)品圖2中聯(lián)重科生產(chǎn)類物料現(xiàn)行采購(gòu)管理模式二、中聯(lián)重科現(xiàn)行采購(gòu)流程和質(zhì)量管理（一）中聯(lián)重科的現(xiàn)行采購(gòu)流程中聯(lián)重科根據(jù)采購(gòu)對(duì)象的不同分類,其采購(gòu)流程也不盡相同,分外購(gòu)件和外協(xié)件采購(gòu)流程,具體框架如圖3和圖4所示:商務(wù)部(價(jià)格中心)評(píng)定并確定供應(yīng)商各個(gè)分公司綜合計(jì)劃部商務(wù)部(價(jià)格中心)評(píng)定并確定供應(yīng)商各個(gè)分公司綜合計(jì)劃部中聯(lián)國(guó)際貿(mào)易公司:負(fù)責(zé)采購(gòu)大宗件進(jìn)口外購(gòu)室獲得采購(gòu)計(jì)劃外購(gòu)室獲得采購(gòu)計(jì)劃各分公司接受采購(gòu)計(jì)劃部分采購(gòu)信息傳部分采購(gòu)信息傳至外協(xié)室外購(gòu)室分解采購(gòu)計(jì)劃并與供應(yīng)商簽訂采購(gòu)合同外購(gòu)室獲得外購(gòu)室分解采購(gòu)計(jì)劃并與供應(yīng)商簽訂采購(gòu)合同外購(gòu)室獲得采購(gòu)計(jì)劃外購(gòu)室、供應(yīng)商按合同交接貨物外購(gòu)室、供應(yīng)商按合同交接貨物外購(gòu)室分析產(chǎn)品的性質(zhì)和技術(shù)要求外購(gòu)室辦理貨物驗(yàn)收入庫(kù)等相關(guān)手續(xù)外購(gòu)室收集相關(guān)的市場(chǎng)信息外購(gòu)室辦理貨物驗(yàn)收入庫(kù)等相關(guān)手續(xù)外購(gòu)室收集相關(guān)的市場(chǎng)信息采購(gòu)任務(wù)結(jié)束各供應(yīng)商反饋采購(gòu)任務(wù)結(jié)束各供應(yīng)商反饋相關(guān)資料向來制定采購(gòu)計(jì)劃有偏差。4、采購(gòu)的投標(biāo)范圍不大,造成大部分同類采購(gòu)件的比較不夠,造成采購(gòu)成本相對(duì)較高。5、采購(gòu)計(jì)劃的執(zhí)行不力，一些本應(yīng)為特殊、特急的采購(gòu)件,由于采購(gòu)流程復(fù)雜、沒有執(zhí)行電子采購(gòu)程序,造成產(chǎn)成品生產(chǎn)周期延長(zhǎng)，另外,一些常規(guī)采購(gòu)件,由于計(jì)劃執(zhí)行和控制不力、缺乏統(tǒng)一的信息溝通平臺(tái),造成庫(kù)存過多或缺貨,不是造成占用大量資金,就是影響生產(chǎn)進(jìn)程。6、由于采購(gòu)計(jì)劃的遺漏、采購(gòu)周期的計(jì)算不夠準(zhǔn)確、采購(gòu)人員的工作失誤導(dǎo)致本是常規(guī)件變?yōu)榧辟?gòu)件,人為地增加了各分公司急、特急件的采購(gòu)量，鑒于以上原因,將大大增加中聯(lián)重科的整體采購(gòu)成本，整體庫(kù)存量和整體庫(kù)存管理成本。五、中聯(lián)重科的采購(gòu)物料特點(diǎn)分析對(duì)于中聯(lián)重科采購(gòu)物料來說,總體分為二大類。第一類為非生產(chǎn)類采購(gòu)物料,第二類為生產(chǎn)類采購(gòu)物料，但是又可根據(jù)公司的生產(chǎn)類和非生產(chǎn)類采購(gòu)物料特點(diǎn),對(duì)不同采購(gòu)對(duì)象進(jìn)行分類采購(gòu)，現(xiàn)行常用的分類方式有ABC分類法和供應(yīng)細(xì)分法。ABC分類法的基本思想是:按照采購(gòu)對(duì)象的不同價(jià)值將其分類,分別采取不同的管理方法，其通常分類原則也被稱80一20原則(如表1所示):表1ABC分類實(shí)例等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)占總得采購(gòu)產(chǎn)品的比重占采購(gòu)總額的比重A級(jí)產(chǎn)品10%--20%70%--80%B級(jí)產(chǎn)品30%--50%10%--20%C級(jí)產(chǎn)品40%--70%10%--20%一般而言,不同組織采用的比率是不一樣的,有些公司甚至運(yùn)用更多的分類等級(jí)，但不管怎樣,將采購(gòu)分類的做法非常有用而且有效,它使公司在確定采購(gòu)戰(zhàn)略和實(shí)際工作中可以優(yōu)先考慮投資回收潛力較大的領(lǐng)域,對(duì)A類或B類產(chǎn)品給予比C類產(chǎn)品更多的管理資源,這不失為明智之舉。例如:對(duì)A類物料盡可能從嚴(yán)控制,保持完整和精確的庫(kù)存記錄,給予最高的處理優(yōu)先權(quán),盡量保持較低的庫(kù)存水平等，而對(duì)C類物料,則盡可能簡(jiǎn)單控制，這種方法的操作十分簡(jiǎn)便。因此到目前為止,這種方法在企業(yè)應(yīng)用地很普遍。但是,這種方法的最大局限性在于側(cè)重點(diǎn)只是成本的一個(gè)方面,明顯忽視了其它重要標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí),ABC分析法使我們只能了解某一產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)狀況的相對(duì)重要性,而在面對(duì)復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理環(huán)境和激烈競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)商時(shí),ABC分析法無法延伸到制定供應(yīng)管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù),從面無法考慮采購(gòu)物料對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)意義。對(duì)于中聯(lián)重科待采購(gòu)的生產(chǎn)性物料而言,按供應(yīng)細(xì)分原則可對(duì)其進(jìn)行如表2分類:表2中聯(lián)重科生產(chǎn)類物料按供應(yīng)細(xì)分實(shí)例一般物料瓶頸物料重要物料戰(zhàn)略性物料采購(gòu)物料對(duì)象各類接頭、泵機(jī)架泵車車架、塑料產(chǎn)品、橡膠產(chǎn)品、尼龍產(chǎn)品、油漆、螺母等進(jìn)口泵類進(jìn)口閥類國(guó)產(chǎn)液壓元件國(guó)產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)各類進(jìn)口鋼板各類進(jìn)口底盤部分進(jìn)口發(fā)動(dòng)機(jī)采購(gòu)物料特點(diǎn)屬小件物料本身價(jià)值不高市場(chǎng)上容易獲得但種類繁多,占企業(yè)全部采購(gòu)種類比重大其本身價(jià)值可能不昂貴但獲得這種物料有一定難度,如:難以找到合適的供應(yīng)商,或者供應(yīng)商路程遠(yuǎn)、無運(yùn)輸保障供應(yīng)市場(chǎng)比較充足,但該種物料本身價(jià)值昂貴庫(kù)存占用資金量大采購(gòu)量大本身價(jià)值昂貴其質(zhì)最的好壞對(duì)企業(yè)產(chǎn)品會(huì)產(chǎn)生重大影響供應(yīng)商不多,自制較困難六、中聯(lián)重科的采購(gòu)管理策略對(duì)以上采購(gòu)對(duì)象的管理主要有兩大管理策略,一是采購(gòu)方針與庫(kù)存策略,二是供應(yīng)商管理策略。雖然說供應(yīng)鏈管理的要旨之一是通過建立鏈上各個(gè)成員之間的伙伴關(guān)系(PartnershiP)來實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈上物流、信息流、資金流的快速、準(zhǔn)確的流動(dòng),從而降低鏈上各個(gè)成員的經(jīng)營(yíng)成本,但是,當(dāng)一個(gè)企業(yè)需要采購(gòu)的物料種類很多、供應(yīng)商的數(shù)目也很大時(shí),實(shí)際上一個(gè)企業(yè)沒有足夠的時(shí)間和資源去與供應(yīng)鏈上每一個(gè)成員建立緊密的伙伴關(guān)系,也沒必要。因此,在整個(gè)物料采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)中,企業(yè)可以參照上述所述提出的物料分類方法,首先對(duì)物料進(jìn)行分類,然后對(duì)不同類型的物料采取不同的供應(yīng)商管理模式和采購(gòu)與庫(kù)存策略,以節(jié)省管理成本為此,針對(duì)不同類型物料的采購(gòu)可以采用不同管理策略,并形成如表3所示采購(gòu)管理策略組合。表3中聯(lián)重科不同物料的采購(gòu)管理策略組合戰(zhàn)略伙伴關(guān)系瓶頸物料重要物料一般物料供應(yīng)商管理模式戰(zhàn)略伙伴關(guān)系長(zhǎng)期合作穩(wěn)定、長(zhǎng)期的合作關(guān)系一般合作關(guān)系一般交易關(guān)系基本策略“雙贏”策略靈活策略最低成本策略管理成本最小化管理重點(diǎn)詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查和需求預(yù)測(cè)嚴(yán)格的庫(kù)存控監(jiān)控嚴(yán)格的物流控制和后勤保障對(duì)突發(fā)事件的準(zhǔn)備詳細(xì)的市場(chǎng)數(shù)據(jù)和長(zhǎng)期供需趨勢(shì)信息尋求替代方案?jìng)溆糜?jì)劃供貨數(shù)量和時(shí)間的控制供應(yīng)商選擇建立采購(gòu)優(yōu)勢(shì)目標(biāo)價(jià)格管理最小庫(kù)存產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化訂購(gòu)批量?jī)?yōu)化庫(kù)存優(yōu)化安全庫(kù)存量中等較高較低最小化訂購(gòu)批量中等較大較小經(jīng)濟(jì)批量績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則長(zhǎng)期可得性質(zhì)量可靠性來源的可靠性采購(gòu)成本與庫(kù)存成本業(yè)務(wù)效率七、對(duì)中聯(lián)重科采購(gòu)模式的變革構(gòu)想：(一)實(shí)施電子采購(gòu)從長(zhǎng)遠(yuǎn)看,中聯(lián)重科要以全面實(shí)施電子采購(gòu)為采購(gòu)管理目標(biāo)。只有這樣才能實(shí)現(xiàn)通過國(guó)際合作,實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)、市場(chǎng)和資本與國(guó)際先進(jìn)水平的全面接軌,打造國(guó)際化工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)集群,建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)界、多元化的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的公司遠(yuǎn)景目標(biāo)。(二)整合采購(gòu)機(jī)構(gòu)將各個(gè)分公司(事業(yè)部)的采購(gòu)機(jī)構(gòu)重新整合,成立集團(tuán)直接領(lǐng)導(dǎo)下的采購(gòu)執(zhí)行委員會(huì),并將原湖南中聯(lián)國(guó)際貿(mào)易有限公司的采購(gòu)職能歸口到新成立的采購(gòu)執(zhí)行委員會(huì)中,該委員會(huì)成員由二部分組成,一部分由采購(gòu)執(zhí)行委員會(huì)的首席采購(gòu)官(CPO)直接領(lǐng)導(dǎo),成員歸屬采購(gòu)執(zhí)行委員會(huì),負(fù)責(zé)集團(tuán)各產(chǎn)品市場(chǎng)需求信息的收集,設(shè)計(jì)采購(gòu)程序,制定采購(gòu)方針和采購(gòu)任務(wù)書,進(jìn)行大量的采購(gòu)決策和與供應(yīng)商戰(zhàn)略相關(guān)的決策,進(jìn)行采購(gòu)市場(chǎng)的研究和宏觀采購(gòu)目標(biāo)的設(shè)定,責(zé)電子采購(gòu)平臺(tái)的建設(shè)和維護(hù),并充當(dāng)各部門的采購(gòu)協(xié)調(diào)人的角色,有時(shí)候還要負(fù)責(zé)各采購(gòu)部門的人力資源配備和業(yè)務(wù)培訓(xùn),基本上不再參與戰(zhàn)術(shù)層面的采購(gòu)活動(dòng)。另一部分由各分公司(事業(yè)部)下屬采購(gòu)部門的專門采購(gòu)人員組成,他們負(fù)責(zé)參與戰(zhàn)術(shù)層面的采購(gòu)活動(dòng),同時(shí)也參與戰(zhàn)略層面的采購(gòu)決策,但其人員歸屬各分公司(事業(yè)部)。這樣,可以以集團(tuán)的名義統(tǒng)一對(duì)外逐步推行電子采購(gòu)運(yùn)作模式,克服重復(fù)采購(gòu)和采購(gòu)客戶信息不能共享的弊端,達(dá)到精簡(jiǎn)采購(gòu)人員、節(jié)省采購(gòu)開支的目的。(三)加強(qiáng)軟硬件投入通過加強(qiáng)電子采購(gòu)的軟硬件投入,與集團(tuán)銷售網(wǎng)絡(luò)建立緊密合作,強(qiáng)化市場(chǎng)需求信息的收集與整理工作,徹底改變憑銷售狀況為主要依據(jù)來預(yù)測(cè)生產(chǎn)采購(gòu)計(jì)劃的局面,改之以客戶需求為導(dǎo)向來制定采購(gòu)計(jì)劃。(四)制定措施，加強(qiáng)人員培訓(xùn)出臺(tái)專門措