企業(yè)文化視角下的供應(yīng)鏈整合探討獲獎科研報(bào)告

企業(yè)文化視角下的供應(yīng)鏈整合探討獲獎科研報(bào)告摘

要：近年來，企業(yè)文化與供應(yīng)鏈整合的相關(guān)研究得到學(xué)術(shù)界與實(shí)踐領(lǐng)域的普遍關(guān)注。本文分析了企業(yè)文化的研究脈絡(luò)，探討了其對于供應(yīng)鏈整合的基礎(chǔ)性作用。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化;供應(yīng)鏈;供應(yīng)鏈整合

在全球化和全面競爭的背景下，供應(yīng)鏈管理對企業(yè)的重要意義得到了學(xué)者和企業(yè)管理者的普遍認(rèn)可，供應(yīng)鏈整合作為供應(yīng)鏈管理最要的基礎(chǔ)之一，也獲得了學(xué)者們的廣泛關(guān)注。眾多的企業(yè)為了降低成本，提高企業(yè)績效，將改善供應(yīng)鏈管理作為達(dá)成目標(biāo)的重要手段。

一、供應(yīng)鏈整合中的企業(yè)文化因素

QingyuZhang和MeiCao認(rèn)為：“企業(yè)為了應(yīng)對動態(tài)多變的環(huán)境，都致力于達(dá)到一個更好的供應(yīng)鏈合作。在過去對供應(yīng)鏈合作的建立和影響的研究中都只是考慮了IOS的應(yīng)用但普遍忽略了文化因素。為了取得供應(yīng)鏈合作的順利進(jìn)行，IOS應(yīng)用很重要，但是對于企業(yè)文化的重視也應(yīng)加強(qiáng)[1]。以此可以發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)下逐漸有越來越多的研究者開始加強(qiáng)了對企業(yè)文化與供應(yīng)鏈管理的關(guān)注。供應(yīng)鏈成員，尤其是制造型企業(yè)的企業(yè)文化和供應(yīng)鏈整合迫在眉睫，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計(jì)方法，研究制造型企業(yè)的企業(yè)文化與供應(yīng)鏈整合之間的關(guān)系。下面探討不同維度的企業(yè)文化及對供應(yīng)鏈整合產(chǎn)生的影響。

二、企業(yè)文化的類型

企業(yè)文化是一種群體文化，決定了員工怎樣描述他們工作的地方，怎樣理解他們的工作業(yè)務(wù)，以及作為企業(yè)的一部分，他們?nèi)绾慰创约骸Ｍ瑫r無論是私企或者國企，企業(yè)文化都會影響其決策、行為和企業(yè)總體的表現(xiàn)。有關(guān)企業(yè)文化的維度，很多學(xué)者進(jìn)行了卓有成效的研究，較為典型的是Quinn的文化競爭模型。在這一模型下，按照工作內(nèi)容不同，可以把企業(yè)文化分成內(nèi)部導(dǎo)向文化和外部環(huán)境導(dǎo)向文化;按照工作方式的不同，可以把企業(yè)文化分成流程導(dǎo)向型文化和靈敏主動型文化;將工作內(nèi)容和方式進(jìn)行一定的綜合總結(jié)，又可把企業(yè)文化細(xì)分成4種不同類型：團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向型、創(chuàng)新導(dǎo)向型、市場導(dǎo)向型、層級導(dǎo)向型。人類擁有各種不同類型的血液，如AB型、A型、O型等。將企業(yè)看成人類，那么不同類別的企業(yè)文化，就相似于不同類型的血液。相似不代表相同，人體的血液是單一無法混合的，但是企業(yè)中的文化卻可以由不同類型的次級文化按不同的比例共同存在，其中一種次級文化起到關(guān)鍵作用，形成多血型融合[2]。此外，也有學(xué)者認(rèn)為企業(yè)文化也有層次之分，比如認(rèn)為企業(yè)中存在多個次級文化的集合體，但是總有一種次級文化在企業(yè)中起到主導(dǎo)作用。由此可以認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部各次級文化是相互影響的，一種次級文化的主導(dǎo)地位，代表對其它次級文化的削弱。

三、企業(yè)文化對供應(yīng)鏈內(nèi)外整合的影響

Gattonia在對SCM的研究中運(yùn)用了文化競爭模型，他將企業(yè)文化分成了4種不同的次級文化，它們以不同的比例共同存在于企業(yè)中，并構(gòu)成了企業(yè)的整體文化，其中總有一種次級文化在企業(yè)中起到關(guān)鍵作用。在此之外，他還構(gòu)建了供應(yīng)鏈成員之間的文化相互影響圖[3]。對于文化和供應(yīng)鏈之間關(guān)系的研究還有很多，比如有的學(xué)者認(rèn)為認(rèn)為合作意圖、誠信、組織諾言、組織適應(yīng)性，來自管理層的認(rèn)同是影響供應(yīng)鏈中企業(yè)信任和協(xié)作的5個至關(guān)重要的因素。

市場導(dǎo)向的企業(yè)文化作為一種外向型的企業(yè)文化，擁有這種文化的企業(yè)非常樂意和積極的尋求和供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的合作，達(dá)成雙贏。投入越多的成本在合作與關(guān)系的維系上，那么就可能得到與伙伴之間更穩(wěn)固的協(xié)作。另外，該種文化會促使企業(yè)為了獲得行業(yè)、顧客需求、技術(shù)等信息而加強(qiáng)供應(yīng)鏈成員的信息共享，從而提高自身績效。

創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)更加的靈活，能夠更好的適應(yīng)動態(tài)的外部環(huán)境，在創(chuàng)新導(dǎo)向文化的主導(dǎo)下，企業(yè)的分權(quán)更加合理與充分，與層級的溝通也越發(fā)頻繁，對突發(fā)事件的處理更加的游刃有余，對客戶的服務(wù)更加靈活多樣。付麗茹（2011）在收集到192家企業(yè)作為研究樣本后進(jìn)行了實(shí)證研究，得出結(jié)論：創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)文化對上下游企業(yè)的合作起到了顯著的正相關(guān)關(guān)系[4]。也有學(xué)者試圖以美國文化和日本文化作為背景進(jìn)行比較，研究在這2種不同背景下，文化對供應(yīng)鏈管理的影響，最后得出結(jié)論：為了使供應(yīng)鏈快速運(yùn)轉(zhuǎn)，那么文化和供應(yīng)鏈實(shí)踐必須獲得統(tǒng)一。擁有創(chuàng)新導(dǎo)向型文化的企業(yè)可以快速的根據(jù)供應(yīng)鏈成員的不同文化做出改變，通過這種快速反應(yīng)，尋求和鏈上企業(yè)之間的高效信息流通。

Karlsen和Gottschalk通過研究得出結(jié)論，不同的組織文化會通過不同的方法鼓勵組織之間的信息共享，同時不同文化所引起的信息共享程度也不盡相同[5]。對于集成度高的公司系統(tǒng)，在缺少其它組織或部門的支持下，想要實(shí)行供應(yīng)鏈管理是非常困難的。擁有團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向文化的企業(yè)更加的鼓勵企業(yè)內(nèi)部的正式與非正式溝通，同時也注重與所在供應(yīng)鏈上的伙伴進(jìn)行溝通和交流，從而提高自己，以更高效的方式來管理供應(yīng)鏈。

Ryu等人專注于研究韓國長期導(dǎo)向的供應(yīng)鏈管理的集體主義文化。他們提出擁有集體主義文化的企業(yè)（如很多的韓國企業(yè)）相比于個人主義文化為導(dǎo)向的西方企業(yè)可以更成功的維持與供應(yīng)鏈成員之間的長期伙伴關(guān)系[6]。之后他們的觀點(diǎn)又被Koster和Shinohara重復(fù)，而不同的是他們是分析了日本供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系[7]。他們這些研究表明，專注于集體責(zé)任和經(jīng)過雙方同意的決策制定擁有較為緩慢的評估和優(yōu)化過程，但是相比于強(qiáng)調(diào)個人主義的企業(yè)文化，它們可以更好的維持與供應(yīng)鏈成員的長期合作伙伴關(guān)系。層級導(dǎo)向的企業(yè)文化過去注重規(guī)則和控制，集體主義大于個人主義，在該文化的影響下，企業(yè)與其供應(yīng)鏈成員