贏利模式與管理課件

贏利模式與管理中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院付亞和贏利模式與管理中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院1企業(yè)的贏利模式1）巨型模式*依據(jù)經(jīng)驗曲線的快速移動贏利2）價值鏈模式*產(chǎn)業(yè)價值鏈角度研究利潤與價值如何轉(zhuǎn)移以贏利3）客戶模式*從客戶決定利潤出發(fā)以服務(wù)于客戶價值偏好贏利4）渠道模式*通過建立專業(yè)化的分銷渠道更好為客戶服務(wù)，壓縮中間商利潤企業(yè)的贏利模式1）巨型模式2企業(yè)的贏利模式（續(xù)）5）產(chǎn)品模式*以產(chǎn)品為競爭立和利潤的源泉6）知識模式*從知識到產(chǎn)品和從產(chǎn)品到客戶知識以其贏利7）組織模式*通過把外部客戶（買方）、內(nèi)部客戶（人才）、企業(yè)價值創(chuàng)造、供應(yīng)商并如統(tǒng)一的組織系統(tǒng)以贏利企業(yè)的贏利模式（續(xù)）5）產(chǎn)品模式3一、巨型模式巨型模式1、影響力大2、影響范圍大3、跨越時間久無利潤模式利潤復(fù)歸模式趨同模式中間陷落模式行業(yè)標準模式全盤技術(shù)轉(zhuǎn)移一、巨型模式巨型模式1、影響力大2、影響范圍大3、跨越時間久41、無利潤模式利潤=1）行業(yè)內(nèi)同樣企業(yè)設(shè)計過剩：*每個企業(yè)運用同樣的方式競爭，導(dǎo)致經(jīng)濟活動惡化；*由于每位選手的競爭方式都一樣，可以區(qū)別的唯一途徑只剩下降價；*企圖用降價增加市場份額而沒有努力進行創(chuàng)新，競爭對手以同樣的降價做回應(yīng)；*利潤空間一再被壓縮，直至為0。∑景氣年利潤+∑不景氣年虧損=0（或〈0）1、無利潤模式利潤=∑景氣年利潤+∑不景氣年虧損=51、無利潤模式（續(xù)）2）利潤支柱或支持系統(tǒng)意外撤離（競爭者一直用來補償使用同樣設(shè)計所造成的風(fēng)險）。支柱形式有：形式一：所有船只共同沉?。ǚ康禺a(chǎn)等待利率下降，零售業(yè)等待下一個消費潮流，旅游業(yè)等待黃金周等）；形式二：希望成本不斷下降（通過不斷大規(guī)模的合并）；形式三：避免真正競爭（政府的競爭保護，反傾銷，政府的價格管理，政府價格補貼等）；形式四：希望有人離開本行業(yè)（總會有人先熬不住，他們會盡快被淘汰出局）；形式五：理智的客戶（好的產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)該得到可持續(xù)性的利潤）。1、無利潤模式（續(xù)）2）利潤支柱或支持系統(tǒng)意外撤離（競爭者一61、無利潤模式（續(xù)）3）無利潤模式產(chǎn)生的原因：根本原因：傳統(tǒng)支柱已經(jīng)不能有效支持行業(yè)的參與者*效率提升而供應(yīng)過剩（農(nóng)業(yè)、鋼鐵業(yè)、家電業(yè)、個人電腦業(yè)等，等待進入五利潤模式的有汽車業(yè)、傳統(tǒng)銀行和公共事業(yè)）；*競爭國際化，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的全球報價，使價格越來越難以控制；*客戶越來越挑剔，甚至到了難以相信的程度；*新進入者往往通過“拉攏”手段向領(lǐng)先者發(fā)起進攻，導(dǎo)致喪失有利潤的客戶等。1、無利潤模式（續(xù)）3）無利潤模式產(chǎn)生的原因：71、無利潤模式（續(xù)）解決方案：放棄！——或者發(fā)明一種新的做生意的辦法！1、無利潤模式（續(xù)）解決方案：82、利潤復(fù)歸模式無利潤行業(yè)中：轉(zhuǎn)移行業(yè)標準，改變游戲規(guī)則，而產(chǎn)生原行業(yè)中以前不存在的新價值。*星巴克：把飲料變成一種體驗。*成功的原因：客戶的多樣性為本行業(yè)提供了傳統(tǒng)模式之外思定勢之外的無窮機會。*利潤復(fù)歸模式成功的關(guān)鍵：在于發(fā)明做生意的新辦法來滿足客戶的需求。結(jié)論：努力尋找那些尚未開發(fā)和尚未滿足的需求，用新的企業(yè)設(shè)計來滿足這些領(lǐng)域！2、利潤復(fù)歸模式無利潤行業(yè)中：轉(zhuǎn)移行業(yè)標準，改變游戲規(guī)則，而93、趨同模式趨同模式：以前界限分明的不同行業(yè)，現(xiàn)在開始互相爭奪客戶。競爭正在使邊界消失！*供應(yīng)商趨同*產(chǎn)品趨同3、趨同模式趨同模式：以前界限分明的不同行業(yè)，現(xiàn)在開始互相爭101）供應(yīng)商趨同每個供應(yīng)商都極力為客戶提供一站式購買服務(wù)，而不是在某個特定的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，因而產(chǎn)生供應(yīng)商趨同。*銀行：存儲、股票交易、保險*郵政：送信、報刊、送奶、圖書、送餐*網(wǎng)絡(luò)：至少毀滅了10個行業(yè)*成功3要素：1）正確定義產(chǎn)品和服務(wù)范圍2）在規(guī)模經(jīng)營中占領(lǐng)一個客戶可區(qū)分的產(chǎn)品或服務(wù)“高地”3）在規(guī)模經(jīng)營的其他方面提供和改善“低地”活動的產(chǎn)品和服務(wù)高地：自己所擅長的低地：自己所不擅長的1）供應(yīng)商趨同每個供應(yīng)商都極力為客戶提供一112）產(chǎn)品趨同

由于產(chǎn)品和技術(shù)的長期發(fā)展，導(dǎo)致不同產(chǎn)品功能互相重疊，并滿足同樣的客戶需求，導(dǎo)致利潤轉(zhuǎn)移。*數(shù)碼技術(shù)發(fā)展：導(dǎo)致攝象機與照相機功能相互重疊，手機集通訊、娛樂一體化，集復(fù)印、傳真、打印為一體的打印機*材料業(yè)：塑料替代了金屬材料，使鋼鐵業(yè)的利潤轉(zhuǎn)移到了塑料業(yè)*足球彩票：集體育和博彩一體化*家庭安全系統(tǒng)：集門鏡、門鈴和保安一體化*茶餐廳：集餐飲、品茗一體化*高低端產(chǎn)品趨同：生物技術(shù)與制藥2）產(chǎn)品趨同由于產(chǎn)品和技術(shù)的長期發(fā)展，導(dǎo)124、中間陷落模式產(chǎn)品形式：既沒有得到較高的成本效益，也沒有經(jīng)濟收益和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。三種價值選擇：1）成本效益：以最低價格提供質(zhì)量可接受的產(chǎn)品或服務(wù)2）以優(yōu)惠價格提供不同功能的產(chǎn)品：品牌與實用性實現(xiàn)客戶價值3）以同樣或優(yōu)惠價格提供優(yōu)質(zhì)針對性產(chǎn)品或服務(wù)：在特定范圍和新市場適應(yīng)客戶需求和提供最佳價值期望*沃爾瑪：產(chǎn)品集中和低成本相結(jié)合（品牌與低成本）*戴爾電腦：全球采購與低成本相結(jié)合（品牌、實用性、低成本）*伊利集團：低成本領(lǐng)先（品牌與低成本）*4、中間陷落模式產(chǎn)品形式：既沒有得到較高的成本效益，也沒有經(jīng)134、中間陷落模式（續(xù)）信息形式：產(chǎn)品功能的差異在減少，信息的差異在擴大產(chǎn)品為中心低成本價格追求和以客戶為中心問題解決方案問題解決方案低成本價格追求和以客戶為中心以產(chǎn)品為中心內(nèi)部信息為主外部信息為主外部信息為主信息的兩極打敗了信息的中間地帶！4、中間陷落模式（續(xù)）信息形式：產(chǎn)品功能的差異在減少，信息的145、行業(yè)標準模式標準：標準是為防止商業(yè)滲透的，但是誰能兼容就能創(chuàng)造價值。建立標準：防止商業(yè)滲透，提高進入的門檻，維護自己地位提高標準：重新分配利潤，清理市場打破標準：利潤集中（自己生產(chǎn)并授權(quán)他人）兼容標準：擴大客戶資源，重新分配利潤，因為它不僅便利而且保護了過去投資的價值

在價值鏈的某一個環(huán)節(jié)建立標準，會使自己處于局部壟斷地位。如微軟！努力：創(chuàng)造下一個標準?。?！5、行業(yè)標準模式標準：標準是為防止商業(yè)滲透的，但是誰能兼容156、技術(shù)轉(zhuǎn)移模式技術(shù)改變戰(zhàn)略格局：對競爭領(lǐng)域的實力進行重新分配電視機：改變了人們的休閑方式，使利潤從娛樂業(yè)轉(zhuǎn)移到電視機生產(chǎn)商；使報紙廣告利潤轉(zhuǎn)移到電視臺錄象機：將權(quán)利從電視臺轉(zhuǎn)移回好萊塢互聯(lián)網(wǎng)：將電視臺的利潤轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)公司，并引發(fā)了大規(guī)模的價值和利潤交換和轉(zhuǎn)移6、技術(shù)轉(zhuǎn)移模式技術(shù)改變戰(zhàn)略格局：對競爭領(lǐng)域的實力進行重新分16二、價值鏈模式原材料零部件產(chǎn)品渠道客戶。。。社會價值鏈：在不同模式下，價值在各個環(huán)節(jié)上的分配不同，價值會在價值鏈的上游動。價值鏈模式價值鏈分拆模式價值鏈壓縮模式強化價值鏈薄弱環(huán)節(jié)模式價值鏈重新整合模式二、價值鏈模式原材料零部件產(chǎn)品渠道客戶。。。社會價值鏈：在不171、價值鏈分拆模式價值鏈模式：縱向一體化戰(zhàn)略，在很多行業(yè)中居主導(dǎo)地位。如汽車、鋼鐵、紡織、化工等。

價值鏈分拆使得價值和利潤從一體化的公司轉(zhuǎn)移到只控制一兩個環(huán)節(jié)的公司！*外包：價值鏈分拆的第一步。保留自己有戰(zhàn)略核心競爭力的環(huán)節(jié)，外包其他環(huán)節(jié)（如耐克）*放棄：由于價值鏈一個環(huán)節(jié)或完全斷裂，使企業(yè)放棄價值鏈中一個或多個環(huán)節(jié)（如電訊業(yè)軟件和硬件）*專注：關(guān)注那些具有高速成長的價值鏈片段，致力于更小、更能贏利的價值鏈部分（如微軟）！1、價值鏈分拆模式價值鏈模式：縱向一體化戰(zhàn)略，在很多行業(yè)中居182、價值鏈壓縮模式客戶。。。客戶。。。原因：*相對匱乏（如人才）*兩端業(yè)績快速增加（如英特爾計算機制造商微軟）（全行業(yè)價值的70%為兩端所有）*兩端能力加強（如職業(yè)運動員特許權(quán)擁有者體育館）2、價值鏈壓縮模式客戶。。?？蛻簟?。。原因：192、價值鏈壓縮模式（續(xù)）避免價值鏈壓縮的對策：*在模式變革時時，進入價值鏈相鄰環(huán)節(jié)*采取鼓勵措施獎勵新進入者進入價值鏈相鄰環(huán)節(jié)，以削弱價值鏈上下游企業(yè)*開發(fā)價值鏈環(huán)節(jié)之外的機會*更好的商業(yè)運做和產(chǎn)品創(chuàng)新以擺脫危險，比你的上下游企業(yè)更快地提高業(yè)績2、價值鏈壓縮模式（續(xù)）避免價值鏈壓縮的對策：203、強化價值鏈薄弱環(huán)節(jié)模式價值鏈上下游企業(yè)業(yè)績較差，限制了企業(yè)提高對客戶的增值和本身價值增長，嚴重時引起價值鏈紊亂?？蛻?。。。改善阻礙你的薄弱環(huán)節(jié)：*強大的上下游企業(yè)直接或合伙控制薄弱環(huán)節(jié)的企業(yè)*與其建立戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴關(guān)系注意：避免培養(yǎng)一個價值鏈競爭對手而不是新的競爭優(yōu)勢3、強化價值鏈薄弱環(huán)節(jié)模式價值鏈上下游企214、價值鏈重新整合模式客戶。。?？蛻簟?。。*當(dāng)價值轉(zhuǎn)移到價值鏈上下游的時候：企業(yè)要擴展原有的經(jīng)營模式范圍，參與那些過去被認為是上下游的經(jīng)營活動。*對于影響贏利性、客戶價值或戰(zhàn)略控制的價值鏈環(huán)節(jié)：進行重新整合。*除非必要，否則不要兼并：采取合同、建立關(guān)系和持有小部分股權(quán)的方式。4、價值鏈重新整合模式客戶。。?？蛻簟?。。*當(dāng)價值轉(zhuǎn)移到價值22三、客戶模式客戶決定利潤：客戶經(jīng)常轉(zhuǎn)變的決定，既創(chuàng)造價值，也毀滅價值?？蛻舨倏v的利潤轉(zhuǎn)移模式。利潤利潤00三、客戶模式客戶決定利潤：客戶經(jīng)常轉(zhuǎn)變的決定，既創(chuàng)造價值，也23三、客戶模式（續(xù)）客戶模式利潤轉(zhuǎn)移模式微型分割模式權(quán)利轉(zhuǎn)移模式重新定位模式三、客戶模式（續(xù)）客戶模式利潤轉(zhuǎn)移模式微型分割模式權(quán)利轉(zhuǎn)移模24情況在轉(zhuǎn)變：所有的客戶都有利可圖大部分客戶都沒有利潤！原因：1、利潤轉(zhuǎn)移模式競爭導(dǎo)致毛利率不斷下降客戶服務(wù)成本上升*衡量每一個客戶目前和潛在的利潤*選擇前景好的客戶*界定在這些客戶身上投入多少資金*把沒有利潤的客戶引向競爭對手毛利潤50%0%時間服務(wù)于不同人群的成本增加*40%客戶帶來利潤*20%的客戶持平*40%的客戶吃掉利潤利潤的穩(wěn)步下降，暴露了沒有利潤的客戶，并且越來越多情況在轉(zhuǎn)變：1、利潤轉(zhuǎn)移模式競爭導(dǎo)致毛利率不斷下降客戶服務(wù)成251、利潤轉(zhuǎn)移模式（續(xù)）從絕對或相對意義上，評估業(yè)務(wù)部門吸引或反映了業(yè)務(wù)部門銷售市場贏得新客戶或業(yè)務(wù)的的業(yè)務(wù)比例（以客戶數(shù)量比例。、銷售額、銷售量的單位來計量）在扣除支持某一客戶所從絕對或相對意義上，記需的獨特開支外，評估錄業(yè)務(wù)部門保留或維持客一個客戶或一個部門的戶現(xiàn)有關(guān)系的比例凈利潤根據(jù)價值范圍內(nèi)的具體業(yè)績標準來評價客戶的滿意程度市場份額客戶獲得率客戶維持率從客戶處所獲得的利潤率顧客滿意度1、利潤轉(zhuǎn)移模式（續(xù)）市場份額客戶獲得率客戶維持率從客戶處所261、利潤轉(zhuǎn)移模式（續(xù)）現(xiàn)實的問題：*不加區(qū)分和管理的客戶行為可能造成服務(wù)成本的多樣化*短期決策（保留不贏利的客戶）導(dǎo)致經(jīng)濟沒有起色（利潤被公司對大量不贏利客戶帳目的補貼侵蝕掉）解決方案：*對客戶建立贏利管理系統(tǒng)，保持不斷更新*擠壓不贏利的客戶：不贏利的客戶需要被轉(zhuǎn)移（使他們覺得你的條件不如其他競爭對手優(yōu)越）*對不同的客戶相應(yīng)改變定價制度、服務(wù)水平和投資水平1、利潤轉(zhuǎn)移模式（續(xù)）現(xiàn)實的問題：272、微型分割模式微型分割：從相同到不同，從不同到獨一無二*從標準化向個性化的轉(zhuǎn)變過程中創(chuàng)造更大的市場*有效、充分服務(wù)和滿足于客戶的價值偏好微型分割的成功條件：*客戶的差異性必須增加*客戶必須更加成熟，愿意為個性化的服務(wù)支付額外費用*先進的信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫支持的技術(shù)系統(tǒng)（柔性技術(shù)）2、微型分割模式微型分割：從相同到不同，從不同到獨一無二283、權(quán)力轉(zhuǎn)移模式權(quán)力的轉(zhuǎn)移：權(quán)力的優(yōu)勢在買賣雙方之間的交替，改變著利潤和價值的分配*客戶強大時：客戶獲得低成本和高性能形式的價值，只留下很小的價值以顯示供應(yīng)商的努力*供應(yīng)商強大時：客戶幾乎沒有選擇的余地，不得不支付額外費用為供應(yīng)商創(chuàng)造該額利潤*權(quán)力的失衡會迅速在價值鏈上傳遞：成本下移的同時，利潤上移。資源壟斷使利潤積聚在價值鏈上游；技術(shù)壟斷使利潤積聚在設(shè)備供應(yīng)商；市場壟斷使利潤積聚在渠道供應(yīng)商3、權(quán)力轉(zhuǎn)移模式權(quán)力的轉(zhuǎn)移：權(quán)力的優(yōu)勢在買賣雙方之間的交替，293、權(quán)力轉(zhuǎn)移模式（續(xù)）觸發(fā)權(quán)力轉(zhuǎn)移的因素：*客戶的鞏固*專業(yè)采購群體的形成使客戶對采購過程的深入了解*對供應(yīng)商的成本和業(yè)績的充分把握*無區(qū)別的服務(wù)平衡失去的權(quán)力：*重新定義產(chǎn)品和服務(wù)（從產(chǎn)品到整體解決方案）*重新定義客戶*重新定義資源和技術(shù)3、權(quán)力轉(zhuǎn)移模式（續(xù)）觸發(fā)權(quán)力轉(zhuǎn)移的因素：304、重新定位模式重新定義客戶：你希望自己的客戶是什么樣子？*傳統(tǒng)客戶可能不是系統(tǒng)中最重要的客戶*客戶是否還存在細分的潛在性*最重要的客戶往往沒有介入價值鏈，而他們是權(quán)威的來源（如咨詢者、評論者、推薦者）*新的客戶群關(guān)鍵：*發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有客戶群以外的客戶群*在更廣闊的領(lǐng)域內(nèi)尋找最重要、利潤最豐厚的客戶*圍繞這些客戶設(shè)計你的企業(yè)4、重新定位模式重新定義客戶：你希望自己的客戶是什么樣子？31四、渠道模式渠道模式渠道倍增模式中間商再生模式渠道集中模式渠道壓縮模式不斷困擾的價值鏈下游四、渠道模式渠道模式渠道倍增模式中間商再生模式渠道集中模式渠321、渠道倍增模式生產(chǎn)廠商中間批發(fā)商零售商客戶傳統(tǒng)渠道新增渠道客戶1、渠道倍增模式生產(chǎn)廠商中間批發(fā)商零售商客戶傳統(tǒng)渠道新增渠道331、渠道倍增模式（續(xù)）渠道由少而多：傳統(tǒng)渠道：直銷、行業(yè)分銷、百貨店、批量經(jīng)銷商、便利店*消費者類型增加，滿足的方式增加，導(dǎo)致渠道增加*消費者需求和偏好的變化，使傳統(tǒng)渠道不滿足挑戰(zhàn)傳統(tǒng)渠道*傳統(tǒng)渠道功能不全，當(dāng)與客戶的購買方式不匹配的時候，導(dǎo)致效率低下。因此，滿足客戶的成本上升，利潤下降。*傳統(tǒng)購物時間成本高*渠道倍增侵害了現(xiàn)有渠道的良好關(guān)系，激怒了傳統(tǒng)合作伙伴適應(yīng)渠道倍增模式*制造商：盡早采用新的渠道，并成為他們的首選*渠道商：開發(fā)適應(yīng)現(xiàn)有和潛在客戶希望購買方式的新渠道增加客戶選擇的機會就等于增加了市場機會和市場適應(yīng)性！1、渠道倍增模式（續(xù)）渠道由少而多：342、渠道集中模式渠道由多而少：將成本轉(zhuǎn)移給客戶的同時，減少客戶購買總成本，增加客戶價值（商品價格、購物時間、交通成本、一站式服）。許多行業(yè)的傳統(tǒng)渠道特點是由巨大數(shù)量的小規(guī)模零售點構(gòu)成，盡管接近客戶，可以提供個性化的服務(wù)，但是由于系統(tǒng)零碎和功能不全，導(dǎo)致管理和服務(wù)成本高：要么不贏利；要么客戶支付更高價格。2、渠道集中模式渠道由多而少：352、渠道集中模式（續(xù)）客戶情景渠道模式：從產(chǎn)品渠道到客戶情景渠道，面向客戶進行流程重組，即找出客戶喜歡集中采購的流程是什么，然后為客戶建立集中采購布局。規(guī)模經(jīng)營與改善客戶服務(wù)是渠道集中的特點。*六個沃爾瑪吃掉半個深圳（集中）*收購和特許經(jīng)營（整合）2、渠道集中模式（續(xù)）客戶情景渠道模式：363、渠道壓縮模式渠道壓縮模式：無中間商模式，即多余環(huán)節(jié)消失的模式多環(huán)節(jié)分銷系統(tǒng)的功能：將大批量貨物化整為零的銷售傳統(tǒng)分銷系統(tǒng)的代價：*周期長*成本高*對環(huán)境變化適應(yīng)慢傳統(tǒng)分銷系統(tǒng)的現(xiàn)代挑戰(zhàn)：消費者：更大便利和更低價格制造商：對更有效分銷的追求3、渠道壓縮模式渠道壓縮模式：無中間商模式，即多余環(huán)節(jié)消失的373、渠道壓縮模式（續(xù)）供應(yīng)商渠道渠道客戶供應(yīng)商渠道客戶供應(yīng)商客戶3、渠道壓縮模式（續(xù)）供應(yīng)商渠道渠道客戶供應(yīng)商渠道客戶供應(yīng)商383、渠道壓縮模式（續(xù)）*提高效率（如鮮花、菜蔬、海鮮等），更加接近消費者，或建立供應(yīng)商與消費者的直接聯(lián)系*把消費者的不滿和低效率轉(zhuǎn)化為消費者滿意和精簡的供貨體系*增值低的分銷商消失了，帶來雙方的收益（成本下降、資產(chǎn)減少、信息交流質(zhì)量改善等）例：*鮮花：花農(nóng)、快遞、客戶（花農(nóng)、快遞公司變成可替代資源，減少資產(chǎn)運營風(fēng)險）*郵購：供應(yīng)商、快遞、客戶*特許經(jīng)營：供應(yīng)商、特許加盟店、客戶（利用品牌優(yōu)勢，特許經(jīng)營商可替代）*國際假日旅游集團*處方藥：醫(yī)院、病人、制藥廠*傳統(tǒng)經(jīng)紀人改變?yōu)榫C合理財3、渠道壓縮模式（續(xù)）*提高效率（如鮮花、菜蔬、海鮮等），更394、中間商再生模式中間商的出路：在分銷系統(tǒng)中創(chuàng)造新的增值服務(wù)而獲得再生供應(yīng)商提供增值服務(wù)客戶供應(yīng)商客戶4、中間商再生模式中間商的出路：在分銷系統(tǒng)中創(chuàng)造新的增供應(yīng)商404、中間商再生模式（續(xù)）*提供客戶那些新的、供需直接聯(lián)系所不能提供的、重要的增值服務(wù)*向客戶提供更為有效的交易方式*把支離破碎的狀態(tài)轉(zhuǎn)化為高度組織起來的交換站*旅行社：旅行信息行業(yè)（利用定房系統(tǒng)、票務(wù)系統(tǒng)、為客戶提供優(yōu)惠的旅行咨詢和旅行服務(wù)）*價格在線：為旅行社和客戶提供增值的中間服務(wù)環(huán)節(jié)*交易系統(tǒng)：便于買賣雙方的信息服務(wù)系統(tǒng)，降低各自的信息搜尋成本互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)生為中間商再生帶來巨大商機（183、185）4、中間商再生模式（續(xù)）*提供客戶那些新的、供需直接聯(lián)系所不41五、產(chǎn)品模式以往，產(chǎn)品是公司贏利的中心。因為直接決定公司贏利能力的是產(chǎn)品（產(chǎn)品的功能是重要的或是特有的）。而近年來這些模式的共同點是將原來附著于產(chǎn)品的價值轉(zhuǎn)移到新的、稀缺資產(chǎn)上：如品牌、主打產(chǎn)品和解決方案等。產(chǎn)品模式從產(chǎn)品到品牌從產(chǎn)品到解決方案從產(chǎn)品到利潤倍增器從產(chǎn)品到金字塔從產(chǎn)品到拳頭產(chǎn)品五、產(chǎn)品模式以往，產(chǎn)品是公司贏利的中心421、從產(chǎn)品到品牌從有形到無形*太多的選擇和缺乏差異化（產(chǎn)品的功能和和服務(wù)的無差異化），給購買者帶來難以置信的挫折感，因而觸發(fā)了品牌模式。*品牌提供了一個答案：品牌提供了差異和消費者滿意度的承諾。*導(dǎo)致結(jié)果：客戶較少注意產(chǎn)品本身，而較多注意在這個產(chǎn)品上建立起來的品牌。*將信任引入買賣雙方的關(guān)系中：品牌給客戶一個可以想象的質(zhì)量保證。1、從產(chǎn)品到品牌從有形到無形431、從產(chǎn)品到品牌（續(xù)）品牌的效應(yīng)：*品牌導(dǎo)致銷售的不是一個產(chǎn)品，而是一個形象、一個信念和一個承諾，而不是一個產(chǎn)品。銷售不再是一種交易，而是一種相互關(guān)系。*將利潤從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到它們的品牌上。*建立一整套感知、信賴、和反應(yīng)機制，使得客戶偏離典型購買行為*品牌可以引導(dǎo)和決定價值偏好與價格*隨著品牌的樹立，產(chǎn)品利潤被品牌利潤所取代客戶需要有價值的品牌：硬著頭皮也要創(chuàng)立品牌1、從產(chǎn)品到品牌（續(xù)）品牌的效應(yīng)：442、從產(chǎn)品到拳頭產(chǎn)品從多個產(chǎn)品到幾個產(chǎn)品：利潤從一個均衡的產(chǎn)品組轉(zhuǎn)移到幾個拳頭產(chǎn)品*通過打造拳頭產(chǎn)品，使贏利機會和價值與普通產(chǎn)品相區(qū)分*將資源最大集中于少數(shù)產(chǎn)品，擴大資本投入的贏利空間*拳頭產(chǎn)品的打造需要一個仔細開發(fā)和培養(yǎng)的有效機制2、從產(chǎn)品到拳頭產(chǎn)品從多個產(chǎn)品到幾個產(chǎn)品：利潤從一個均衡的產(chǎn)452、從產(chǎn)品到拳頭產(chǎn)品（續(xù)）銷售增長率市場占有率高高低低明星搖錢樹問題喪家犬2、從產(chǎn)品到拳頭產(chǎn)品（續(xù)）銷售增長率市場占有率高高低低明星搖463、從產(chǎn)品到利潤倍增器重復(fù)利用優(yōu)勢資產(chǎn)（產(chǎn)品、品牌）獲取巨額利潤*利潤倍增器本質(zhì)是一個平臺戰(zhàn)略，而平臺就是那些被創(chuàng)造出來、多次使用的資產(chǎn)*由于平臺可以重復(fù)使用，因此可以產(chǎn)生成倍的效果*從迪斯尼到海爾，從喬丹到李寧*從野生動物園到夜動物園把一個優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)賣7次*YSL：化妝品、煙、服裝、眼鏡、箱包等*如何把人民大學(xué)賣7次？*如何把自己賣7次（借助人民大學(xué)的平臺）？3、從產(chǎn)品到利潤倍增器重復(fù)利用優(yōu)勢資產(chǎn)（產(chǎn)品、品牌）獲取巨額474、從產(chǎn)品到金字塔創(chuàng)立一個多層次的產(chǎn)品體系產(chǎn)品金字塔：一個由價格、品牌、風(fēng)格、設(shè)計、功能不同的多層次產(chǎn)品組成原因：1、市場上的客戶對象收入有明顯的層次差異性2、客戶存在不同的價值偏好*芭比娃娃、斯沃奇表、寶馬汽車、手機、演唱會門票、低端產(chǎn)品：適宜所有人，以排除競爭，作為防火墻，以建立戰(zhàn)略控制，阻止競爭高端產(chǎn)品：帶來利潤4、從產(chǎn)品到金字塔創(chuàng)立一個多層次的產(chǎn)品體系485、從產(chǎn)品到解決方案改進系統(tǒng)的經(jīng)濟性產(chǎn)生的原因：1、客戶對其系統(tǒng)經(jīng)濟性的理解2、供應(yīng)商尋求差別化因此：產(chǎn)生了把產(chǎn)品、服務(wù)和融資捆綁在一起的銷售方式。特點：為客戶帶來的不僅僅是產(chǎn)品，而且可能是新的理念、新的思維方式、新的衡量標準、乃至于新的附加價值。例如：*ERP是一個解決方案，把企業(yè)信息系統(tǒng)建立在優(yōu)化的流程系統(tǒng)上*GE的大型醫(yī)療設(shè)備，可以遠程監(jiān)控和解決設(shè)備運行問題*全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)，可以反恐、反劫持、遠程病人監(jiān)控等因此：創(chuàng)