如何成為高效人力資源管理者-1

★課程目標★課程目標頁腳內(nèi)容頁腳內(nèi)容61第一講 人力資源在各類型企業(yè)中的定位（上）一、人力資源在企業(yè)中的工作和定位（一）實際中，忙于救火的人力資源管理者HR的來歷人力資源部原來叫人事部，倒過來念就成了“不是人”，有時候更開玩笑地說，人事部“不干人事”。最先把人事部改成人力資源部的是彼得?德魯克，他在1954年寫的名為《管理的實踐》一書中，提出了兩個與人事部有關系的詞，一個詞是MBO（目標管理），第二個詞就是HR。HR的苦惱但是，HR不僅是人力資源的縮寫，還是另外一個詞的縮寫一一消防栓（英文）。難怪人力資源部跟消防栓似的，總是在救火，卻不關心火源在哪里。當人力資源部發(fā)現(xiàn)招聘人手不夠時，就沖向勞動力市場去招聘；后來，發(fā)現(xiàn)員工技能不行了，又趕緊去做培訓；接著制定薪酬，做激勵，管理問題員工，然后再對他們進行績效考核。哪里著火，就去哪里救火,卻不管火源在哪里，被別人牽著鼻子走。很多人力資源管理者的工作可以用三個字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一點就會變成“瞎忙”。圖1-1 人力資源管理者的實際狀態(tài)（二）理性中，戰(zhàn)略性的人力資源管理一個運營中的公司，也正如同一條長著百條腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的先決條件是：蜈蚣的腦袋先定方向，往哪兒走，這一百條腿才知道往哪走，否則就是這個往那邊，那個往這邊。其次，還要頻率一樣，也就是有人“喊口令”。在企業(yè)也是同樣的道理，在公司里，大腦袋是最高的管理者，在前面“定方向”，帶著大家往前走，后面這些蜈蚣腿，也就是小部門要在事先“定好的戰(zhàn)略”之下行動。但是現(xiàn)實中，卻往往出現(xiàn)相反的情況，如左邊箭頭所示：招來的特別優(yōu)秀的員工，本來有著很高的執(zhí)行能力，卻“一人一把號，各吹各的調(diào)”。對公司的發(fā)展沒有相應的貢獻；而右邊箭頭標明努力的方向一致，是一個公司努力達到的狀況。圖1-2 戰(zhàn)略性人力資源的作用那么，如何才能把人力資源部從“救火的狀態(tài)”解放出來呢？這就需要多關注一些戰(zhàn)略方面的問題。1.制定人力資源部的戰(zhàn)略，去掉第一個“?！敝贫ㄈ肆Y源部戰(zhàn)略的目的是通過人來幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，從而把“一人一把號,各吹各的調(diào)”轉(zhuǎn)到協(xié)調(diào)一致的局面上來，這也是人力資源的最高戰(zhàn)略。不僅是人力資源的使用用“選、育、用、留”這四個模塊，而且還包括選進來以后的企業(yè)文化建設和員工關系管理等，一直從左邊箭頭過渡到右邊箭頭為止（如圖1-2所示），這才真正算是一個高績效團體，只有到這時，才可以說招進來的人的“選育用留”工作是到位的。2.和業(yè)務部門構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關系，去掉第二個“盲”各級業(yè)務部門的管理者，才是真正承擔企業(yè)人力資源管理的關鍵（如圖1-3所示，所有箭頭都指向各級管理者）。認識到這點，才能說明人力資源部門找到了火源。 中層經(jīng)理者的任務很重，除了我們熟知的做業(yè)績，搞研發(fā)，搞服務等，還有現(xiàn)在所說的做“人力資源管理”。因為，業(yè)務部門的經(jīng)理天天跟員工生活工作在一起，所以也最了解員工的想法。

激勵體系培訓發(fā)展體系遅設管理者在企業(yè)戰(zhàn)略中的定位鑽敬管理體系建諛企業(yè)文化建設啓*各級,管理者層層計劃激勵體系培訓發(fā)展體系遅設管理者在企業(yè)戰(zhàn)略中的定位鑽敬管理體系建諛企業(yè)文化建設啓*各級,管理者層層計劃検查推進圖1-3 管理者在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用做公司運營的顧問，去掉第三個“忙”通過蓋洛普公司創(chuàng)造的“倒s”圖，能更鮮明地說明這一點。蓋洛普是美國的一個公司。他們用了兩年的功夫，按人頭調(diào)查了上千萬位進來的員工，這里面既包括公司掃地的阿姨,前臺接電話的女士，還有公司總經(jīng)理。調(diào)查他們和公司股票增值之間的鏈接關系，結(jié)果發(fā)明了“倒S”路徑。具體如圖1-4所示。圖1-4蓋洛普公司的“S”路徑員工進來的時候，是候選人，經(jīng)過人事部對其進行面試，測評之后，適才適崗地放在公司的各個部門里。這時，他歸頂頭上司管，人事部慢慢淡化出去。如果他的頂頭上司特別棒,能把這些員工管理得很投入，員工投入,對客戶態(tài)度就會好，客戶就會忠誠，公司的股票就增值。這中間鏈接的橋是中層管理者。真正拍板要人的，不是人力資源部，而是部門經(jīng)理。所以，這倒S中好象沒HR什么事了，這就是企業(yè)那個火源的根本所在。掌握倒S路徑，人力資源部才不會忙著天天救火，而是站在S路徑外面，可以在任何一個模塊加入，提供咨詢和幫忙，但都不是起直接作用。所以他是“外人”，做“旁觀者”?！芭杂^者”清，可以看到公司存在的問題，并能夠及時指出問題，提出建議，然后再出來做看客，找問題。（三）HR部門在企業(yè)中的定位1.定位：業(yè)務部門的合作者人力資源部和業(yè)務部門合理的分工應該是共享業(yè)務結(jié)果，共享管理員工的職責。這里所強調(diào)的是一種團隊合作的精神，也就是“職責分清，資源共享，團隊合作，達到共贏”?！景咐窟@是一張三個小動物開冰箱拿啤酒的圖片。主人夜深人靜睡了或者不在家，它們開冰箱要拿六聽啤酒。它們怎么合作才能拿著這啤酒呢?底下的那條大狗負責放哨，中間的小狗負責搭梯子，最上面的小貓負責執(zhí)行,也就是它們的分工。但是，那條大狗站起來有一人多高，它不用那兩個動物，自己站起來也一樣能取到，為什么大狗★課程目標★課程目標頁腳內(nèi)容頁腳內(nèi)容61不自己干，還要拉上這倆小家伙？因為它一旦不授權(quán)給這些小動物們鍛煉的機會，一旦它老了，就沒有人幫它干了。同時，也有責任分攤的因素。企業(yè)老總就應該是這條大狗，他在底下墊底，而且只干兩件事，一個是定方向，一個是提供自己堅實的臂膀，提供激勵。而不能自己替代員工和管理者，一人獨攬，否則就會發(fā)生“向下錯位”，也就是很多的民營企業(yè)里經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象一老總在做中層的事，中層在做基層的事，基層在做老板的事。中間那小狗應該是人力資源部，承上啟下，像企業(yè)里一個骨頭架子。換句話說，也就是人力資源部制定各種各樣規(guī)章制度，行為規(guī)范，流程表格手冊等，用來定位。最上面的那只小貓，是直線的管理層，也就是業(yè)務部門的經(jīng)理，在老板路走對，人力資源部各項規(guī)章制度到位的前提下，負責執(zhí)行，達到共贏?！咀詸z1-1】人力資源部的“工作分析”是最不讓業(yè)務部門認可的，雖然業(yè)務部門覺得工作分析是人事部的事。那么，人力資源部門應該如何協(xié)調(diào)和業(yè)務部門的關系，做出讓業(yè)務部門滿意的工作分析呢？見參考答案1T2.問題：受委屈的人力資源部老外們說中方員工很棒，只有一點點需要改進的地方，就是愛推手，愛打“太極拳”，言外之意，是說中國人比較“擅長”推諉責任。而當什么事弄不好找不出根源的時候，經(jīng)常是人事部當了替罪羊。比如，指責人力資源部門沒招聘來合適的員工，沒有培訓好，薪酬不夠激勵，福利不好留不住人等等?！景咐咳ツ昴甑卓冃Э己说臅r候，某制造型企業(yè)的人事部一位28歲的男孩，在非常有名的人力資源網(wǎng)站上，發(fā)了一個帖子說：“救命，救命,我要自殺?！痹瓉恚冃Э己俗鐾炅?，員工的分數(shù)都很高，但公司業(yè)績卻下降。這是誰的責任？老總組織開會，“一腳開球”，就把這個球踢到參會者一一各部門的經(jīng)理手上了，那些中層經(jīng)理也學老總，要把這個責任（“球”）想辦法推到外面。首先，老總說業(yè)績下降銷售部肯定有責任。銷售部說：出不來業(yè)績怪研發(fā)，沒研發(fā)出新產(chǎn)品。研發(fā)部一指財務部說：巧婦難為無米之炊,財務給我們預算削減了。那個財務說：不是我的錯，控制費用是財務的天職，我們在第四季度發(fā)現(xiàn)采購成本急劇上升，結(jié)果為了公司平穩(wěn)運作,我把各部門的固定花費都下調(diào)了10%。這一個天職兩個字就把這球扔到采購部了，采購部說：這怎么能怪我呢，第四季度出了件大事你們知不知道？俄羅斯那礦山發(fā)生了大爆炸，所以原料奇缺，物價上漲，公司做不做，做就得買原料，買就得貴，這樣公司購買原料的成本就提高了。這樣就把球推出國去了。然而，老總對這個所謂的結(jié)果并不滿意，他一想還有一人沒說話――人力資源部，他正在那兒做筆記。老總一指他說：我覺得是人事部的職責，績效考試到底考誰？考俄羅斯礦山去了，我看就是你們?nèi)耸虏康呢熑?。你說人力資源部冤不冤。第二講 人力資源在各類型企業(yè)中的定位（下）如何有效地降低內(nèi)耗

3.對策：分清責任，事先預防預防性管理防止部門間互相推諉責任，需要進行預防性管理，明確劃定人力資源管理中各部門經(jīng)理和人力資源部的職責，以避免內(nèi)耗【案例】某財富五百強的公司曾做過的“經(jīng)理指南”（如圖1-5、1-6、1-7）：職能部門經(jīng)理的工作人力資源部門的工作工作分析?對所討論的工作職責范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助?協(xié)助工作分析調(diào)查?工作分析的組織協(xié)調(diào)?根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源計劃了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃?匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃?制定企業(yè)的人力資源總體計劃招聘與錄用?明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)?面試應聘人員并作出錄用決策?甄選招聘活動，不斷擴大應聘人員隊伍?進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管?甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作?甄選技術的開發(fā)考核?運用公司的評估表格對員工進行績效考核?績效考核面談?開發(fā)績效考核工具?組織考核、匯總處理考核結(jié)果?保存考核記錄

圖1-5某公司經(jīng)理指南1職能部門經(jīng)理的工作人力資源部門的工作培訓與發(fā)展?根據(jù)公司及工作要求安排員工、對新員工進行指導和培訓?為新的業(yè)務開展評估、推薦管理人員?進行領導和授權(quán)、建立高效的工作?對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議?準備培訓材料和定向文件?根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議?在規(guī)定和實際運作企業(yè)質(zhì)量改進計劃以及團隊建設方面充當信息源薪酬管理?向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎?決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量?決定公司要提供給員工的福利和服務?實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值?開展薪資調(diào)查，了解冋樣或近似的職位在其他公司的工資水平?在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議?開發(fā)福利、服務項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商圖1-6某公司經(jīng)理指南2職能部門經(jīng)理的工作人力資源部門的工作勞動關系?營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關系?分析導致員工不滿的深層原因?對一線經(jīng)理進行培★課程目標★課程目標頁腳內(nèi)容頁腳內(nèi)容61★課程目標★課程目標頁腳內(nèi)容頁腳內(nèi)容61?堅持貫徹勞動合同的各項條款?確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出?堅持貫徹勞動合同的各項條款?確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出?跟人力資源部門一起參與勞資談判訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤?在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關各方就投訴問題達成最終協(xié)議?同一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通?保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿員工保險與安全?確保職工在紀律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待?持續(xù)不斷地指導員工養(yǎng)成并堅持安全工作習慣員工保險與安全?確保職工在紀律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待?持續(xù)不斷地指導員工養(yǎng)成并堅持安全工作習慣?發(fā)生事故時，迅速、準確地提供報告?開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進行培訓，使他們掌握這一程序?分析工作，制定安全操作規(guī)程并就機械防護裝置等安全設備的設計提出建議?發(fā)生事故時，迅速實施調(diào)查、分析原因、就事故預防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報表圖1-7 某公司經(jīng)理指南3首問負責人制以客戶服務為例。任何部門接到客戶的詢問、投訴電話，都不能說“這事不歸我管，讓客戶找某某部”，然后就放下電話。當接到電話，應該說“對，我就是這個客戶的首問負責人”，然后，即使這件事情不歸我管，但是我知道這事在公司歸誰管，幫著客戶去找那個部門，直到把事解決了。二、人力資源部的四種角色美國的一位大學教授，他出版過好多書，其中最有名的一本是在1997年出版的《員工的主心骨》。書中提出現(xiàn)代的人力資源部角色概念：不管在什么樣的企業(yè)，就算是十幾個人、幾十個人的家族制企業(yè)中，只要有人事部，他就應該承擔四個角色。如果人少就一人承擔四個角色，如果人事部人多，大家分別承擔著四個各有輕重的角色,它們分別是：戰(zhàn)略伙伴、變革的先鋒、專業(yè)的基礎管理、員工的主心骨。其中第三、第四個角色都聚焦在日常事務上。在具體操作方面，專業(yè)基礎管理是偏流程的，包括招聘、培訓、績效、薪酬等等，而員工主心骨是日常事務方面，偏員工的。也是最難的一部分。未來/策略性戰(zhàn)略伙伴瘓革先鋒專業(yè)的基礎管理 員工的主心骨圖1-8HR的四個角色戰(zhàn)略伙伴(Strategicpartner)戰(zhàn)略伙伴是指：首先，人力資源部為開發(fā)公司遠景目標和價值觀，提供資訊服務；然后，由人力資源部和高層管理團隊共同研究解決方案；最后，把人力資源的各項實踐和戰(zhàn)略相連起來?！景咐恐Z基亞人力資源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一個問題?，F(xiàn)在學通訊的大學生很多，但未來勞動力市場學通訊專業(yè)的學生，會相對減少，會出現(xiàn)供不應求的趨勢。于是，她向公司高層打報告，建議公司，在還沒有缺人的今天，就要改變招聘策略，以配合公司長期的戰(zhàn)略發(fā)展。具體做法如下：1.不在學生大四的時候去招聘，而是對大一的學生就開始做工作，比如：辦講座介紹手機的知識等，使他們在剛剛進入校門就跟這個公司熟，經(jīng)過這幾年的感情培養(yǎng)，當他們畢業(yè)找工作的時候,在實際薪酬福利差不太多的公司之間，他會選印象深、感情深的公司。采取代培班的形式。也就是公司給農(nóng)村的孩子支付上大學的學費，畢業(yè)以后，他們來公司上班。3.采用員工內(nèi)部推薦。讓員工把原來的大學同學推薦過來，等他們轉(zhuǎn)正了，給推薦的員工一點獎勵。2.變革的先鋒(Changeagent)正如《誰動了我的奶酪》那本書啟示的一樣，變革無處不在。人力資源部的角色首先是要觀察趨勢、推動變革。比如，公司并購、重組、上市、騰飛、裁員這全是變革；然后，在變革的基礎上開發(fā)新的人員戰(zhàn)略；第三，多做關于變革的培訓；最后，不斷地就新方向、公司的愿景目標和員工交流、溝通，讓所有的員工心理上有一個調(diào)適的過程。專業(yè)的基礎管理(Effectivebasics)專業(yè)的基礎管理，除了日常的招聘、培訓，還包括現(xiàn)在國際上新流行的HER(人力資源的電子化信息管理)，又稱為HRIS(信息管理)。通過應用軟件，在電腦里管理所有員工系統(tǒng)，提高了效率，使人力資源部門能夠抽出精力，幫助企業(yè)做好戰(zhàn)略配合。員工的主心骨(Employeechampion)員工的主心骨，也就是說人力資源部負責傾聽員工的心聲，呼聲，并且向上司反映。因此，人力資源部也有一個外號就是“精神垃圾桶”。他們傾聽員工呼聲，投訴，然后把這些“垃圾”分類，哪些可利用，哪些不可利用，最后再采取相應的措施?！镎n程目標★課程目標頁腳內(nèi)容頁腳內(nèi)容61★課程目標★課程目標頁腳內(nèi)容頁腳內(nèi)容61人力資源角色的發(fā)展趨勢人力資源角色發(fā)展的趨勢就是，不斷減少日常的管理工作，不斷擴大戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒和員工的主心骨這三個角色的功能。戰(zhàn)略伙伴變革先峰專業(yè)的日甯管理變革先峰現(xiàn)有的職能

理想的職能員工的主心骨圖1-9人力資源管理的四種角色變換第三講四種角色的勝任素質(zhì)和解決方案圖1-9人力資源管理的四種角色變換第三講四種角色的勝任素質(zhì)和解決方案一、勝任素質(zhì)模型（一） 勝任素質(zhì)的提出麥克里蘭是哈佛大學的一個教授。在20世紀50年代，美國國務院讓他去哈佛選拔能當美國外交官的學生，并說，哈佛是美國頂尖的學院，那里一定有能當外交官的人選。但是麥克里蘭卻猶豫了，他想：當外交官應該情商EQ特別高；智商IQ只要中等偏上，比正常人聰明點就行了；但是逆商AQ要求高，因為各種各樣的突發(fā)事件，隨時都有可能發(fā)生。能當外交官的人選，三個商應該倒序排列。結(jié)論是既然逆商排第一，在哈佛選就不合適。美國三四流的學校依然會出很棒的外交官人選，因為智商是排在最后的。于是他于1973年，在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了一篇文章說：應該測一個人的勝任素質(zhì)，而不是這個人的智力。這篇文章標志著勝任素質(zhì)運動的開始。（二） 勝任素質(zhì)的含義和內(nèi)容

勝任素質(zhì)的構(gòu)成比例，就像這個冰山，上面很小，下面很大。做人力資源的勝任素質(zhì),既需要有冰山上面那些知識技能，還要有冰山下面這些軟性的技巧。價值戒白乳定位

需求入榕精質(zhì)會敝，能做 價值戒白乳定位

需求入榕精質(zhì)知道為什么要做很重要，所以做.行是攜誼做的 為我要做坐來就是做這神事」圖2T 冰山素質(zhì)模型冰山上面冰山上面是從事人力資源工作的人應該具有的知識技能，包括企業(yè)的產(chǎn)品業(yè)務知識等,是能夠通過聽課、自學等形式學到的。冰山下面冰山下面是一些軟性的技能，它們是相對主觀的東西，具有個性化的特點。不是一朝一夕可以學會的。就勝任素質(zhì)而言，冰山下面的東西更重要，它能直接導致員工的績效。具體包括：價值觀在冰山上面知識技能差不太多的時候，導致一個人的工作熱情的不同主要取決于冰山下面。而很多企業(yè)里在招聘這一環(huán)節(jié)就已失敗了。招聘到非常優(yōu)秀的人才，但是卻沒有帶來相應的公司績效。這就是因為招聘的時候只注重了人員的知識技能，卻忽視了應聘者的價值觀是否和公司的價值觀相吻合。自我定位和需求招聘進來之后，還有個自我定位的問題，即員工的需求是否給與激勵和滿足等，這些都是冰山下面的東西，因此，就勝任素質(zhì)而言，冰山下面的東西更重要，它能直接導致員工的績效大小。生來就對人感興趣，對人特別敏感，對人的蛛絲馬跡都有反饋，這樣的人才能搞人事。而不應該是動手弄工具，喜歡自己研究的人，比如機械師、數(shù)學家就不適合做人事。一個人的知識和態(tài)度是一方面，性格是另一方面，他的性格跟他的職位要求越吻合，出績效的可能性會越大。當人自身的素質(zhì)和其工作/職位的要求產(chǎn)生很大重疊時，就容易成功。圖2-2 素質(zhì)與成功的關系二、人力資源四種角色的素質(zhì)模型（一）通才和專才所需的技能和素質(zhì)人力資源頭銜分類通才：他什么都懂，什么都不深，不需要在某一個領域懂得特別深，比如，人力資源的副總、人力資源總監(jiān)、經(jīng)理、助理、秘書、協(xié)調(diào)等。專才：就是招聘領域?qū)懶睦頊y評報告，做面試有效性分析的人員，比如，培訓專員、薪酬專員、考核專員，還有HR電子信息化系統(tǒng)的管理人員等。通才和專才的特質(zhì)區(qū)別：通才：對“人”敏感；專才：對“事”敏感。因此對這兩種“才”所要求的勝任素質(zhì)是不相同的。對于薪酬專員而言，還要對工具、表格有一定的敏感性?？傊煌毼蝗怂缶邆涞膭偃嗡刭|(zhì)不同，如果將他們互相交換，可能也是一種錯誤。但是，每個人會經(jīng)歷一個從專才轉(zhuǎn)到通才的過程。這時候就要注意，提拔一個人才不僅要衡量他有沒有相應的素質(zhì)，還要考慮他的價值觀和需求是否和新的職位匹配，之后如果發(fā)現(xiàn)吻合，才把他提升到這個位置上。因為從專才轉(zhuǎn)到通才是一種類型的完全轉(zhuǎn)換。（二）四種角色分別需要HR的技能和素質(zhì)做人力資源的關鍵素質(zhì)，中間是個人親和力，也就是個人可信度。這是冰山下面的東西，不一定能培訓來的。除了個人可信度，其他關鍵素質(zhì)還有：了解公司業(yè)務，有12%就行了，蜻蜓點水，淺嘗即可；人力資源實務操作，占16%。也就是說，能外包就外包，占的時間也少；管理組織文化，占19%，是相對重要的；管理變革的能力，占24%，這就需要有很多心理學方面的素質(zhì)。四種角色分別需要HR的什么技能和素質(zhì)呢？了解公司獨務（12%）管埋變革的能力以4咨個人可信度⑵冷HR實務操作能力[1我）.管理組織文化的能力（19%）圖2-3 成功人力資源所需的關鍵素質(zhì)“戰(zhàn)略伙伴”角色所需的技能和素質(zhì)冰山之上（知識技能方面）應該懂一些財務知識和業(yè)務知識，比如，除了公司的產(chǎn)品知識之外，行業(yè)動態(tài)和競爭對手分析也非常重要，在現(xiàn)實中卻往往缺失。因為，產(chǎn)品知識通過閱讀手冊就能看懂，但是行業(yè)的前景直接導致著人力資源部門對勞動力市場的預測準確與否，以及對競爭對手的分析。要到競爭對手那兒挖人，就要知道他們的強項和弱項，而這些都不是一朝一夕能學會的。冰山之下（軟性技巧方面）要有特強的溝通能力，這種能力專門指的是非權(quán)威性的影響力和說服力；跨部門的合作,不推諉責任，以及對業(yè)務的敏感度，還要有能力作人力資源規(guī)劃，從而把人力資源行動和公司戰(zhàn)略統(tǒng)一起來。員工是企業(yè)人才的基礎，因此，戰(zhàn)略性的選材和長期發(fā)展員工的能力，也很重要。除此之外，還要有設計和開發(fā)薪酬福利項目，以增強激勵員工的能力，相應的人力資源管理還要求掌握證券知識，如怎么樣配股，怎么樣分配股利，薪酬福利怎么樣設計等。戰(zhàn)略伙伴關鍵性的勝任素質(zhì)對業(yè)務的敏銳度把HR規(guī)劃、HR行動和公司戰(zhàn)略統(tǒng)一的能力戰(zhàn)略性的選材意識長期發(fā)展員工的能力設計和開發(fā)薪酬福利項目，具有激勵員工產(chǎn)生公司所期望行為的能力圖2-4 戰(zhàn)略伙伴所需的素質(zhì)“變革先鋒”角色所需的技能和素質(zhì)冰山之上（知識技能方面）當公司發(fā)生了重組、上市、或者萎縮裁員等變革時，人力資源部就需要懂得資產(chǎn)評估的知識。這不是專才，而是通才需要具備的知識。此外，還要有設計變革管理的流程（很多現(xiàn)成的表格可以通過網(wǎng)站下載，比如麥肯錫變革管理咨詢，安達信變革管理咨詢）以及組織行為學的知識，并且還應該熟悉當?shù)氐膭趧臃ㄒ?guī)。冰山之下（軟性技巧方面）首先要有危機意識，這是采取變革的前提條件，也就是具備逆商意識。其次，還要有對人的敏感度，因為一旦變革涉及裁員，員工出現(xiàn)緊張、沖動、焦慮等情況的時候，能夠及時發(fā)現(xiàn)并加以解決。再次，還要了解人的行為思維方式和變革時的心理。第四，要有團隊建設的能力。第五，溝通能力，這里也是指非權(quán)威性的影響力和說服力。變革先鋒關鍵勝任素質(zhì)變革管理（設計變革管理的流程、培訓和工具）了解公司業(yè)務和戰(zhàn)略 了解人的行為，思維方式和變革時的心理團隊建設的能力溝通能力圖2-5 變革先鋒所需的素質(zhì)“專業(yè)基礎管理”角色所需的技能和素質(zhì)冰山之上（知識技能方面）做好專業(yè)基礎管理的角色，要有人力資源專才的能力，比如：應該具有人力資源規(guī)劃、工作分析、面試與測評能力、組織培訓及授課能力，熟悉績效考核設計的原理，掌握人力資源的電子化技術等。冰山之下（軟性的技巧）在做人力資源規(guī)劃時，要有一定的預見性；作招聘面試時，要有一定的溝通能力；掌握人力資源的電子化技術，需要有很快接納新事物的能力。專業(yè)的基礎管理關鍵性的勝任素質(zhì)人力規(guī)劃能力工作分析能力面試與測評能力組織培訓及授課能力熟悉當?shù)貏趧臃ㄒ?guī)HR的電子化技術公司的戰(zhàn)略，公司的政策、流程及工具等★課程目標★課程目標頁腳內(nèi)容頁腳內(nèi)容61績效考核設計的原理圖2-6 專業(yè)基礎管理角色所需的素質(zhì)4.“員工的主心骨”角色所需的技能和素質(zhì)冰山之上（知識技能方面）要懂得福利設計的原理，員工主心骨更多牽扯到的是員工的福利，而不是薪酬，薪酬是處于專業(yè)的日常管理那個角色來承擔的，福利是能留住人心的東西。除此之外，還要有矛盾管理和沖突管理的能力。冰山之下（軟性技巧方面）作員工的主心骨，需要理解公司文化和價值觀，有溝通能力，特別是在員工遇到困境的時候，能夠幫助他們做到心里解壓，還要掌握促進組織發(fā)展所需要的各種激勵理論、組織發(fā)展工具、訓練技巧和咨詢技巧等。員工的主心骨關鍵性的勝任素質(zhì)公司文化和價值觀的理解溝通能力福利設計和原理矛盾管理，沖突管理心理解壓組織發(fā)展（包括激勵理論，組織發(fā)展工具，教練技巧，咨詢技巧等）圖2-7 員工的主心骨角色所需的素質(zhì)【自檢2-1】為什么說勝任素質(zhì)模型中，冰山下的更重要。談一談如何使員工具備冰山下的素質(zhì)。見參考答案2-1三、獲取四種角色所需能力的方法戰(zhàn)略伙伴角色能力的獲取作為戰(zhàn)略伙伴，應該對企業(yè)的經(jīng)營模式和業(yè)務有較深的了解。這些知識，一方面可以通過自學獲得。比如，本公司產(chǎn)品知識，可以通過看產(chǎn)品手冊獲得；本行業(yè)競爭對手分析，可以通過上網(wǎng)查找。另外，還可以通過參加各業(yè)務部門組織的專業(yè)培訓獲得。人力資源部應該組織這種跨部門的互相學習，比如，研發(fā)部到銷售部講課，銷售部到研發(fā)部講課，互相分享知識。它們能夠有效地降低企業(yè)內(nèi)耗，節(jié)省時間。另一方面，有些知識需要增加專門的課程。比如如何做HR規(guī)劃，如何進行工作分析，如何做培訓和人才測評，以及非財務經(jīng)理的財務管理課、領導力培養(yǎng)等，這些靠自學是不容易獲得的。戰(zhàn)略伙伴培訓解決方案本公司產(chǎn)品知識介紹（可自學）本行業(yè)市場前景及競爭對手分析各業(yè)務部門組織的專業(yè)培訓非財務經(jīng)理的財務管理課程如何做人力資源規(guī)劃領導力課程人才測評技巧圖3-1 戰(zhàn)略伙伴角色能力的獲得變革先鋒角色能力的獲取變革先鋒角色能力的獲得，更多地依賴于外部的課程，僅靠自學很難獲得。比如，變革管理課程，諾基亞、愛立信、摩托羅拉均開設。此外，還可以通過網(wǎng)上購買相關課程向員工們講授，這樣也有利于提高人力資源部員工變革管理的能力。除了變革管理課程外，還需要學習項目管理、組織行為學、社會心理學等知識，以及更為關鍵的技巧訓練。當公司發(fā)生變革的時候，人力資源部的職責不僅是輔導員工，更關鍵的是還要輔導員工的領導，即部門經(jīng)理們。所謂教練不是代替，成為劇中人，而是站在外面,時刻觀察場內(nèi)是否有異常，然后叫停給予指導，之后場內(nèi)的隊員們繼續(xù)打比賽。變革先鋒培訓解決方案

變革管理課程項目管理課程組織行為學社會心理學教練技巧……圖3-2圖3-2變革先鋒角色能力的獲得專業(yè)基礎管理角色能力的獲取專業(yè)基礎管理者所需的精深的專業(yè)知識和操作技巧，包括人力資源規(guī)劃知識和技能、職位分析知識和技能、行為面試技巧、培訓師技能等可以通過培訓和多參與操作獲得。而公司戰(zhàn)略、流程、工具，當?shù)貏趧臃ㄒ?guī)、勞動仲裁的案例，可以通過自學獲得。一些電子化操作軟件的使用，應該從供應商那里獲得。專業(yè)基礎管理培訓解決方案人力規(guī)劃職位分析行為面試技巧及實施心理測評TTT（培訓師）當?shù)貏趧臃ㄒ?guī)（自學）HR的電子化技術公司的戰(zhàn)略、政策、流程及工具等（自學）績效考核……圖3-3 專業(yè)基礎管理者角色能力獲得員工主心骨角色能力的獲取這個角色能力的獲取，需要對普通心理學、組織行為學、激勵理論有較深的認識和理解,此外，還應該接受關于輔導技巧、教練技巧等完整的技巧培訓。員工的主心骨解決方案溝通技巧培訓沖突管理及矛盾管理課程普通心理學輔導技巧組織行為學激勵理論圖3-4 員工主心骨角色能力的獲得第四講 四種角色的考核方法評估人力資源部門的業(yè)績有句名言說：“可以衡量的，才是可以管理的?！蹦敲?，人力資源部到底怎么才能被評估呢？（一）狹義的人力資源部評估因為人力資源部不是利潤中心，而是個成本中心，所以傳統(tǒng)上，省錢對它是重要的要求之一。人力資源成本定義成本是指為取得預期的收益或特定的目的而在一定對象上所花費的貨幣性支出或代價。對于人力資源部而言，重要的內(nèi)容就是人力資源成本，即為了取得和開發(fā)及使用人力資源而招致的付出。人力資源成本控制人力資源成本控制指的是對人力資源的取得成本，開發(fā)成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的發(fā)生數(shù)額和效用進行掌握、調(diào)節(jié)的過程。人力資源成本范圍人力資源成本范圍包括開發(fā)成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本。具體內(nèi)涵如下：★課程目標★課程目標頁腳內(nèi)容頁腳內(nèi)容61 開發(fā)成本：崗前指導費；在職培訓費；正規(guī)或脫產(chǎn)培訓費；出國考察費；組織開 發(fā)費等費用。 替代成本：內(nèi)部調(diào)動；下崗遣散費。使用成本：工資；獎金；福利。 日常人事管理成本：專職人員的薪水；日常辦公費等。 這五個方面考核的方法是制定預算，然后對這些不同時期的成本進行比較。（二）廣義的人事部評估 硬性指標評估方法 硬性指標包括成本、組織架構(gòu)或人力資源產(chǎn)出等事實及相關數(shù)據(jù)，比如員工流動率。具 體方法有：外部比較 這是一種橫向比照，包括在行業(yè)內(nèi)、地區(qū)內(nèi)進行調(diào)查；在小范圍內(nèi)對相關企業(yè)進行細致 的調(diào)研。典型的衡量標準包括:人力資源部門人數(shù)占全體員工的比例、人力資源職能的成本、 人力資源部門的年工作量、人力成本指標如工資成本、員工流動率、因病流失工作日等?！咀詸z3-1】作為培訓專員可以搜集競爭對手的哪些資料。見參考答案3-1內(nèi)部比較 大型企業(yè)的不同子公司和不同地區(qū)辦事處之間，可以采用相關數(shù)據(jù)比照。比如，不同的 城市，要按照經(jīng)濟發(fā)展狀況，分成A、B、C、D不同的等級。如果以北京為百分之百的話，到別的消費水平稍微低一點的城市，就要乘以80%,到偏遠的地區(qū)，乘以60%。另一種形式 是比照同一企業(yè)不同年度內(nèi)的相關數(shù)據(jù)，但這需要企業(yè)有長期積累的相關數(shù)據(jù)為基礎。業(yè)務目標基準進行年度回顧，以確保HR的政策都能作用于并引導員工行為，達到了預期目標。例如， 薪酬策略是否合理有效，使它既能鼓勵個人的卓越表現(xiàn)，又能保證團隊的充分合作？可以通 過考評人力資源的投入和產(chǎn)出的方式來確認人力資源的哪個職能對公司提供了最大的附加 值，最有效地支持了組織績效和最大限度地降低了成本。在每年年度結(jié)束的時候，進行人力資源盤點，考察是否符合了企業(yè)的目標。篩選一年內(nèi)最好的流程，明確明年的計劃。程序分析法程序分析法是指對人力資源部門員工個體的工作活動的有效性分析。具體包括以下三個萬面：對日常管理工作的程序分析人力資源部日常承擔著多種職能，如培訓、制定薪酬福利政策和日常行政管理等?？梢苑治鲞@些工作所占用的時間分布情況以及費用支出情況。比如，分析招聘流程：招一個人最長天數(shù)，最短天數(shù)，平均招一個人要的天數(shù)，招一個經(jīng)理的平均費用，招一個文秘的平均費用，然后根據(jù)其合理性，制定考核目標，也就是下一年要比今年這個招聘的程序縮短的天數(shù)。對日常管理工作進行程序分析，有助于明確是否所有的職能都應由人力資源部門承擔，為外包做準備。對外包的程序分析隨著人力資源職能部門的日趨成熟，將一些基本的操作職能外包給人力資源服務供應商,發(fā)揮公司人力資源部更重要的規(guī)劃和發(fā)展職能已成為一種趨勢。這就需要在完成對人力資源部門工作程序和時間系統(tǒng)分析的基礎上進行合理調(diào)整，提高人力資源部門的生產(chǎn)率和產(chǎn)出價值。內(nèi)部滿意度，定性評估方法對人力資源部評估還可以通過對內(nèi)部人員進行內(nèi)部滿意度的調(diào)查來進行。這需要搜集數(shù)據(jù)。人力資源部門作為支持性部門，樹立以客戶為中心的觀念是十分重要的，服務的質(zhì)量也必然需要從客戶那里取得反饋?？梢栽诠緝?nèi)部對人力資源部門的服務質(zhì)量進行調(diào)查。調(diào)查時需注意的事項 不同部門之間的滿意度不同在所有滿意度調(diào)查里，滿意度最低的一項是薪酬滿意度，而有兩個部門一一人力資源部和財務部總是對薪酬滿意度相對偏高。因為財務部負責發(fā)工資，每天與錢打交道，見怪不怪了，而人力資源部知道薪酬的設計原理。所以，對于滿意度調(diào)查出現(xiàn)的這種結(jié)果，不必大驚小怪。工齡段不可無視如果公司有50%以上都是任職一年的新員工，這種對處于蜜月期的新員工滿意度的調(diào)查后的高數(shù)據(jù)并不能說明問題。因此，在調(diào)查時，還要考慮到員工的年齡段。對外部客戶進行調(diào)查僅僅對內(nèi)部客戶進行調(diào)查是不夠的，還要對外部客戶的滿意度作調(diào)查。因為普遍存在一種現(xiàn)象就是內(nèi)部客戶的滿意度較高，而外部客戶的滿意度較低。所謂的外部客戶，不僅是指“其他部門員工的客戶”，還包括人力資源部在外面直接接觸到的客戶，也就是在招聘面試過程中打過交道，而又由于各種原因沒有錄取的客戶。一頭一尾兩個基點一頭是員工滿意度調(diào)查要取得管理層的支持；一尾是實際上員工們并不在意滿意度的流程，而是更關注結(jié)果。一旦員工滿意度調(diào)查完了以后，請偏高層的管理人員，跟大家去溝通：這次滿意度的結(jié)果是什么分數(shù)，以及公司三個最好的方面和三個最需要改進的方面。然后對日后的改進計劃，授權(quán)給員工集思廣益，并對好的解決方案給予重獎，這就把滿意度調(diào)查做成了激勵。接著，人力資源部的職責是一步一步跟蹤管理人員，把許諾的改進計劃落到實處，并且經(jīng)常在公司雜志上、網(wǎng)站上跟員工匯報改進狀況。這種參與式的管理是留住員工的關鍵的技能之一。調(diào)查的內(nèi)容和作用 員工意向調(diào)查可以涉及組織體系、內(nèi)部溝通機制、管理效力、公平機制、激勵和工作滿意度等。通過對專業(yè)的問題設計和量化分析，對企業(yè)內(nèi)部人力資源職能涉及的大部分領域進行現(xiàn)狀和潛力的掌握，其分析結(jié)果可以用來指導在組織規(guī)劃和發(fā)展中對人力資源職能進行準確定位。 調(diào)查實施十部曲得到管理層的支持 確定計劃實施時間等細節(jié)問題制定調(diào)查方案HR與管理人員及員工溝通搜集調(diào)查資料HR或者第三方顧問分析并出報告 HR或者第三方顧問跟管理人員分享調(diào)查結(jié)果HR及管理人員和員工溝通調(diào)查結(jié)果管理人員和員工共同制定行動計劃HR與管理人員共同對行動計劃進行跟蹤第五講 戰(zhàn)略伙伴的操作實務（上） 人力資源作為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，要做好以下工作，具體包括招聘戰(zhàn)略、培訓戰(zhàn)略、績效 戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略。它們的共同之處在于，有著統(tǒng)一的人力資源戰(zhàn)略制定的程序，具體如下圖所示：肉外部環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估爲外懿環(huán)境厘確定曲略與目標&人為資源開發(fā)&燒略與現(xiàn)食勞動為市場曲曲略的實戢計劃塵差果爲社令丈化、法現(xiàn)4實度保障襯劃由企業(yè)、小人利威攏略的調(diào)ASWDT分析業(yè)嶺略平衡螢協(xié)調(diào)整臣企業(yè)內(nèi)部并嫄會資福的合理k置企企業(yè)內(nèi)資粽與A戰(zhàn)略的經(jīng)臣企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化&員工期璽⑥人力資鈴規(guī)劃痍術的利用圖4-1 做戰(zhàn)略伙伴的流程招聘戰(zhàn)略（一）三種招聘戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略就是以豐厚薪酬吸引人才，從而形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團隊。這類常用的薪酬制度包括利潤分享計劃獎勵政策績效獎勵附加福利管理人員的職責在于嚴格控制員工數(shù)量；多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓的費用相對較低的員工，以控制人工成本；吸引戰(zhàn)略下的員工和企業(yè)相互間表現(xiàn)為單純的利益交換關系。一般來說，行業(yè)的跟隨往往采用這種戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略是通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才。管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓和支持，企業(yè)要把它作為一種戰(zhàn)略投資。在投資戰(zhàn)略之下，公司更注重員工開發(fā)與培訓，注意培育良好的勞動關系。一般來說，行業(yè)中的領先者采用這種戰(zhàn)略。參與（培養(yǎng)）戰(zhàn)略參與（培養(yǎng)）戰(zhàn)略是指員工有較大的決策參與機會和權(quán)力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助。在參與（培養(yǎng)）戰(zhàn)略之下,公司更注重團隊建設、自我管理和授權(quán)管理。注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問題的方法等。如日本企業(yè)的QC小組。（二）正確的選擇戰(zhàn)略人力資源要想成為公司的戰(zhàn)略伙伴，從人才引進開始，就要首先定好戰(zhàn)略，為后續(xù)的人力資源工作奠定好基礎。因為，招聘戰(zhàn)略方向錯了，后面的培訓、用人、留人，就會步步是錯?！镎n程目標★課程目標頁腳內(nèi)容頁腳內(nèi)容61【自檢4-1】回憶最近一次最不成功的招聘經(jīng)歷，回答下面的問題：您公司最不成功的人才引進是哪次？解決由此產(chǎn)生的問題花了多長時間？這個錯誤決策導致的損失是多少？見參考答案4-1【案例】諾基亞總部在深圳，而它的競爭對手的總部在北京，這就在客觀上決定了二者在北京地區(qū)不同的招聘戰(zhàn)略。諾基亞在北京吸引人才的困難在于，吸引來的人才要到深圳去工作。它采取的是吸引戰(zhàn)略。因為，如果用參與培養(yǎng)的方式或者是投資式的方式，是把新引進的人才一點點從基層培養(yǎng)起來，在北京這塊競爭對手的地盤上，諾基亞就等于辦了一所企業(yè)大學，給競爭對手在培養(yǎng)人才，然后被它高薪挖走了?！糐P+1〗所以等競爭對手把新員工培訓好了，工作一兩年了，諾基亞把價錢稍微加高點，就能把對方員工挖過來，直接使用。吸引戰(zhàn)略之下雖然引進成本會加大，但是后續(xù)的培訓會減少，這導致著諾基亞在北京幾乎不招應屆畢業(yè)生，這跟偏見沒有關系，是跟企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤的。但是到了深圳總部就變成了采取參與的、培養(yǎng)的戰(zhàn)略，多招應屆畢業(yè)生，把他們培養(yǎng)出來以后，再到別處的可能性就小?！糐P〗這就是同一個公司，根據(jù)不同的情景，選擇不同的招聘戰(zhàn)略。另外，惠普、微軟這些公司適合采取投資戰(zhàn)略，進行人才儲備，不求短期的回報。培訓戰(zhàn)略阿施里德把培訓定出三個階段，導致了這三個階段要分別采取不同的培訓戰(zhàn)略：第一個階段重視員工，第二階段重視經(jīng)理，第三個階段重視整個的組織，搭建學習型組織的平臺。培訓的第一階段：離散階段的戰(zhàn)略當公司處于培訓的離散階段時，培訓與組織目標無關聯(lián)，培訓被看作是一種浪費時間或浮華，公司在工作時間內(nèi)是不給員工時間去接受培訓的，覺得培訓就是耽誤公司的工作。因此，這個階段培訓的運作是非系統(tǒng)性的，由于功利性導向使得公司員工缺乏培訓。培訓被看作僅僅是培訓部的事，人力資源部是培訓的主角，因為公司的發(fā)展還處于初級階段，這時候培訓戰(zhàn)略不能定得太遠，應采取純粹的基礎培訓為主，也就是以業(yè)務技術知識為主，指的是冰山上面的部分。培訓的第二階段：整合階段的戰(zhàn)略當公司處于培訓的整合階段時，培訓開始與人力資源的需求相結(jié)合，也與評價體系相聯(lián)系，形成系統(tǒng)性。這時的培訓既要強調(diào)基礎知識，又要強調(diào)技能性內(nèi)容。由于人力資源需求對培訓的影響，促使企業(yè)關注發(fā)展問題。這時培訓的主角變成了部門經(jīng)理，他們把培訓需求報給培訓部，同時進行在職輔導。由于部門經(jīng)理的參與，使得人力資源部不用忙于去辦各種業(yè)務培訓，但是由于培訓內(nèi)容范圍的擴展,對培訓者的技能范圍要求擴大了，他們要量身定做為員工設計課程。培訓的第三階段：聚焦階段的戰(zhàn)略面對迅速變化的企業(yè)環(huán)境，培訓發(fā)展和個人的不斷學習與提高被看成是組織生存的必要條件。當公司出于培訓的焦距階段時，培訓與企業(yè)戰(zhàn)略和個人目標相聯(lián)系。公司注重員工職業(yè)發(fā)展，這樣亦使學習成為一個完整連續(xù)的過程，專家的培訓內(nèi)容涵蓋知識、技能、價值各個領域。這時培訓的重點應該放在公司組織整個身上，形成一個人人學習的濃厚氣氛，而不用放在任何個人身上，培訓的后續(xù)行動計劃，就是用一些手段幫助員工使他們能夠更自發(fā)地學習。在聚焦階段，員工可以自行選擇培訓課程，公司更加重視評估培訓與發(fā)展活動的效果。這時公司一定要允許失敗并將其視為學習過程的一部分?！景咐炕萜彰?個月給員工發(fā)一張小表，表上幾行字，提醒員工：“上半年都結(jié)束了，你有沒有想過未來6個月你想往哪方面發(fā)展，想做什么?！钡诙湓捑蛦枺骸澳阆氘斒裁磫?？那個職位的技能技巧你知道嗎？如果不知道那個職位的技能技巧，請向人事部垂詢。”第三句最關鍵，說:“你現(xiàn)在什么都不做，那些事是不會發(fā)生在你身上的?！本褪呛唵蔚膸拙湓?，督促員工讓你定期地評估自己的培訓需求，然后定期地量身定做自己的培訓方案，通過這種督促方式，養(yǎng)成一個學習型組織的氛圍?？冃Ч芾響?zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略自櫬-企業(yè)的目I分公司的目標I部門的目標I

小組與個人的S標資源需求圖4-2 績效管理中的兩個關鍵問題★課程目標★課程目標頁腳內(nèi)容頁腳內(nèi)容61★課程目標★課程目標頁腳內(nèi)容頁腳內(nèi)容61做正確的事比正確的做事更重要遠景加上時間期限的夢，就是企業(yè)的戰(zhàn)略，而企業(yè)戰(zhàn)略目標并不是人力資源部定出來的,人力資源部的職責是提供咨詢，對管理層實施非權(quán)威性的影響，幫助他們意識到做正確的事的重要性。而且要多用以第三方的角度，以“外人”的口吻說話，也就是說人事部一定要搜集各種過硬的數(shù)據(jù)，以事實說話?！景咐恳粋€大型連鎖超市，它的企業(yè)戰(zhàn)略，就連隨便找來的任何一個收銀員，都可以熟練地背出來：“我們企業(yè)戰(zhàn)略是十年之內(nèi)，在全國再開100家店，銷售額達到100個億?！边@說明這個公司上傳下達，上行下效,員工知道公司做的是什么事，也就能把事正確作對了，業(yè)績也自然不會低。而另外一家電力公司，它的企業(yè)戰(zhàn)略是立足上海，面向全國、走向世界。盡管員工也能“倒背如流”，但是這樣的戰(zhàn)略不如設定為：幾年之內(nèi)在全國開到多少個分支機構(gòu)，市場占有率占百分之幾。也就是說不加時間期限、沒有量的規(guī)定性的戰(zhàn)略是無用的。平衡計分卡戰(zhàn)略計劃要有三年小計劃，五年中計劃，十年長計劃。公司或個人、家庭在制定出戰(zhàn)略計劃之后，就要按平衡積分卡的四個方面（考評財務、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長方面）制定出每天的行動計劃，使之與戰(zhàn)略相鏈接?？梢哉f，平衡積分卡是保證績效戰(zhàn)略實施的惟一較為合理的考核方法。平衝計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行滿意的股京使帝*我們?yōu)楹未姹尽刃膬r值；我們相信……滿意的股京愉悅的客戶有效率的譙程愿景：我機想—

平衡計分執(zhí)行與聚焦-

財務宮戶海部誠程啡習與成長

戰(zhàn)略執(zhí)行：我們必須做……愉悅的客戶有效率的譙程土氣裔品的團隊個人目標：我必須揪……

土氣裔品的團隊圖4-3圖4-3平衡計分卡第六講 戰(zhàn)略伙伴的操作實務（下）薪酬和福利戰(zhàn)略激勵性薪酬冬獎金A傭金A利潤余享曲股激勵性薪酬冬獎金A傭金A利潤余享曲股票期杈厘加班襯點A倒班補貼I保幻福利A保險計劃A員工服務由教育備密A退休計劃冬免費咨詢冬體闈設濾爲把丿L+1心圖4-4 薪酬與福利的構(gòu)成薪酬由經(jīng)濟性的投入轉(zhuǎn)到非經(jīng)濟性的投入是現(xiàn)在薪酬福利戰(zhàn)略的一種趨勢。當想用薪酬激勵一個員工的時候，不光是用錢吸引他，還要用圖4-4中右邊非經(jīng)濟型的因素來留住他，這也是赫茲伯格的雙因素理論。因為錢的東西只是保健的，而非現(xiàn)金的東西是能夠激勵人的。所以，薪酬戰(zhàn)略是指使得企業(yè)薪酬保持在市場中的中間水平，即使有錢的話，也不盲目地漲工資，而是要在非經(jīng)濟性的報酬方面做得更好。企業(yè)文化企業(yè)文化管理是企業(yè)管理的最高階段。★課程目標★課程目標頁腳內(nèi)容頁腳內(nèi)容61企業(yè)文化的作用珍珠雖然很漂亮，但如果沒有一根很樸實的線，那就無法成就一條美麗的項鏈。企業(yè)也是如此，每個人都是人才，都很有才智，可是如果沒有文化來激勵、約束和引導，那也只是一盤散沙，無法形成合力。企業(yè)文化的組成部分企業(yè)文化包括：企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄、典禮及儀式，以及文化網(wǎng)絡。如圖4-5。企業(yè)環(huán)境價値觀—輿禮及儀式企業(yè)環(huán)境價値觀—\八、/一/管理X、一英雄業(yè)文.化文化網(wǎng)絡建立管理系統(tǒng)\建立經(jīng)營系統(tǒng)

荻得資源開發(fā)產(chǎn)品和服備形?成一個有利的市場定值建立管理系統(tǒng)\建立經(jīng)營系統(tǒng)

荻得資源開發(fā)產(chǎn)品和服備形?成一個有利的市場定值圖4-5企業(yè)文化組成企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境是指：每家企業(yè)由于產(chǎn)品、競爭者、顧客、技術、政府關系和其他條件不同,而在市場上面臨不同的狀況。公司的營運環(huán)境決定一個成功企業(yè)的必備條件；企業(yè)環(huán)境是塑造企業(yè)文化的最重要因素。不同企業(yè)環(huán)境會產(chǎn)生不同企業(yè)文化的類型。價值觀價值觀是指組織的基本觀念及信念，它構(gòu)成企業(yè)文化的核心。價值觀很明確地對員工說明“成功”的定義：“如果你這么做，你也會成功?！眱r值觀實際上是建立了組織內(nèi)部的成就標準?！景咐恐Z基亞的市場占有率第一，但是有一個不太好的地方，就是款式老不變，一直是直板型的，很少有翻蓋的。這和它的價值觀有關：尊重個人、客戶至上，不斷進步，有成就感。但是創(chuàng)新沒在核心價值觀里,也就是說它更推崇的是尊重個人、客戶至上而不是創(chuàng)新。金蝶軟件（中國）有限公司的價值觀是愛心、誠信、創(chuàng)新。盡管它的規(guī)模小，但創(chuàng)新是其中的一條，結(jié)果就導致這個公司出來的產(chǎn)品是很創(chuàng)新的一個產(chǎn)品。李寧公司的價值觀里有一條是“激情”，就是要崇尚體育運動。而且在李寧的公司，員工不稱之為員工而稱為隊員，中層經(jīng)理不稱之為經(jīng)理，而稱為領隊。這樣不僅它所招聘來的員工都特別熱愛運動，而且它生產(chǎn)出來的產(chǎn)品也是洋溢著激情。英雄，也就是“英雄”的標準英雄是企業(yè)價值觀的人格化，是全體員工所公認的最佳行為和組織力量的集中體現(xiàn)；他有著不可動搖的個性和風格，他所做的事是人人想做而不敢做，因而是每個遇到困難的人都想依靠的對象；他的行動超乎尋常，但離凡人并不遙遠，是可以模仿和學習的；他是通過在整個組織內(nèi)傳播責任感來鼓勵員工，其鼓舞作風并不會因他的離去而消失。典禮及儀式 典禮及儀式是指公司有系統(tǒng)、有計劃的日常例行事務，在世俗中稱為儀式。它們告訴員工應有的行為，并提供代表公司意義的明顯而有力的例子。文化網(wǎng)絡文化網(wǎng)絡是組織中基本的溝通方式，是指企業(yè)內(nèi)部以故事、小道消息、機密、猜測等形式來傳播消息的非正式渠道。有效地運用網(wǎng)絡組織，是辦事及了解實情的重要方法。第七講 變革先鋒的操作實務人力資源正確的領導變革1.麥肯錫的7S戰(zhàn)略模型 麥肯錫是一家以做戰(zhàn)略而著名的咨詢公司。它在做戰(zhàn)略咨詢的時候有一個著名的7S模型。在做戰(zhàn)略變革的咨詢時，麥肯錫最關注的就是這7個部分，其中包括：一個目標：超常目標，指企業(yè)的愿景 三個硬件：戰(zhàn)略；系統(tǒng)，指諸如績效、薪酬等系統(tǒng)；結(jié)構(gòu)，指組織結(jié)構(gòu)。三個軟件：員工技能管理風格麥肯錫做咨詢時，它首先會通過現(xiàn)狀的診斷看公司的這七塊哪些比較健康、哪些不健康,哪些是互相矛盾的。這是他的咨詢模式。然后他會告訴你超常目標應該怎么定，以及戰(zhàn)略怎么弄，系統(tǒng)怎么弄，結(jié)構(gòu)是采用扁平結(jié)構(gòu)，還是直上直下的多層組織結(jié)構(gòu)。2.人力資源領導變革的關鍵：關注軟件 人力資源在領導企業(yè)變革的時候，與麥肯錫不同，應該首先關注三個軟件部分，即從下 面開始變。麥肯錫咨詢過的一些公司，也有不少是失敗的。究其原因，就是因為雖然他們給這些公司設計了很好的硬件，但是因為人的原因，支撐不了這些硬件，最終走向失敗。其實變革是一個特別長的過程，戰(zhàn)略、系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)設計好了，可以很快地變化過來，但是，人是有半年潛伏期的，是細水長流的，所以人力資源在領導變革時，首先應從員工做起，使員工能夠適應、支撐企業(yè)的變革。使員工支撐變革需做的四項重點工作 講明變革的原因 動機決定態(tài)度，態(tài)度決定行為，作為變革的主體，員工只有明確了變革的必要性和變革 帶來的好處，才能夠積極主動地投身于變革。因此，在變革的開始要向員工講明變革原因,使他們認識到變革的必要性。對員工進行培訓 有些員工雖然認識到了變革的必要性，但是可能因為懼怕變革會損害自身的利益，而反 對變革，這些就需要對員工進行培訓。除了對員工進行變革后所需技能進行培訓外，其中重 要的一項是對員工變革逆境商的培訓。逆境商指的是以什么樣的態(tài)度對待逆境。逆境商越高 說明對待逆境越樂觀?，F(xiàn)代社會，逆境商是在社會上占有競爭地位的一個重要的因素，是一項重要的勝任能力。逆境商不是天生的，是可以培養(yǎng)的。【案例】提高員工的逆境商，順利推進變革 美國一家公司，有180人左右。在“9-11”事件之后，由于業(yè)務 萎縮，不得不裁員。在裁員的過程中，員工的逆境商高低，很突出地表★課程目標★課程目標頁腳內(nèi)容頁腳內(nèi)容61現(xiàn)了出來。逆境商低的人有兩種典型表現(xiàn)：一種表現(xiàn)為，反應特別強烈，哭哭啼啼的，給人一種他無法生存下去的感覺。另外一種表現(xiàn)，就是匆匆忙忙地去選擇另一個企業(yè)，到了新公司后，不敢再跳槽，因為懼怕再次失業(yè)。而逆境商高的人表現(xiàn)完全不同。有的安排去出國旅游，一兩個月后，精神倍增地去找下一家公司。有的安排去學習，利用這個機會去讀MBA了。有個女員工甚至認為這是一個生孩子的好機會，回家去生孩子了。在對這些員工進行跟蹤后發(fā)現(xiàn)，逆境商高的人發(fā)展得都比逆境商低的人發(fā)展得好?？梢?，員工逆境商的高低，與他適應變革能力的強弱有很大的關系。因此，人力資源部應該在培訓中，注意提升員工的逆境商，以促進變革的順利實施。改變管理風格很多企業(yè)在二次騰飛的時候，都會遇到管理風格跟不上的問題?？赡芡ㄟ^請咨詢公司，企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)弄得非常好，但是最后的結(jié)果，企業(yè)并沒有朝好的方向發(fā)展，根本原因就是因為管理風格跟不上企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的要求。這時候可以采用情景領導方式處理員工的管理問題，即根據(jù)員工的行為方式來變換管理風格，如果員工喜歡獨裁，就采用獨裁管理方式；如果喜歡民主，就采用民主的管理方式。區(qū)別對待員工在企業(yè)變革的時候，需要對員工進行區(qū)別對待。通常情況下，需要提前3-6個月，對員工進行分類。員工通常被分為：快牛，即跟上變革者；普通牛，即慢慢悠悠地跟著變革走的員工；快死的牛，即不愿也不能跟著企業(yè)變革走的員工。對不同類型的員工，采用不同的方式。對于快牛，要用鞭打，即重點培訓，讓快牛越跑越快；對于慢牛，要推一把，讓其跟上變革；對于快死的牛，用鞭子打是沒有效果的，這些人要淘汰掉。4.做變革先鋒的五點注意事項用特殊的手段做特殊的事情，越是在變革的時候，越要運用一些平常不常用的管理模式。具體而言，作為變革的先鋒，人力資源管理在變革中應該注意下面的五點：實行透明制我們在日常管理，特別是在變革管理中，通常采用父母對孩子的中國式管理方式，認為員工不需要懂得什么，所以采取什么措施，做什么決定都不讓員工知道。其實，員工最反感這種事情，員工最想得到的是知情權(quán)。根據(jù)對員工的訪談得知，員工并不想?yún)⑴c企業(yè)的戰(zhàn)略籌劃，但是為了心里踏實，他們通常要求知情。所以，越是變革越怕不透明。因此，在變革

的時候，要做到在職責分清的前提下，強調(diào)責任共享、風險共擔，要加強透明度。作為經(jīng)理，即使平時不跟員工多說話，那么在變革的時候，也應該刻意地走出去跟員工多溝通，采用走動式管理。特別是人力資源部人員，更應該多走出去，了解員工的動態(tài)。實行參與性管理參與性管理一個重要的內(nèi)容就是在企業(yè)變革的時候，不管是重大變革，如重組、并購、上市，還是較小的變革，如裁員，都應該成立一個員工監(jiān)督委員會。設定競爭性基準，做到持續(xù)改善設定競爭性基準，就是通過制度安排在員工中形成一種競爭態(tài)勢，使員工感覺到變是企業(yè)的一種常態(tài)，而不變是非常態(tài)，同時，在變化中還要做到持續(xù)的改善。這樣一種感覺或者習慣，有利于員工更快、更好地適應變革。在進行中不斷學習和完善變革是對歷史和常態(tài)的否定，因此，變革必然伴隨著習慣的改變和知識的更新，這也是員工懼怕變革的原因之一。為了變革，必須使員工能夠在變革中，不斷地學習和完善，這就需要建立針對性的培訓學習系統(tǒng)。而這首先要求人力資源部員工在變革中要不斷地學習，不斷地完善變革的措施。承擔起輔導和發(fā)展其他同事的責任作為變革的先鋒，人力資源部是變革的發(fā)起者，因此，對變革的理解和認識也往往會更深入。為了推進變革的進行，人力資源部理所當然應該承擔起輔導和發(fā)展其他同事的責任,促使員工更好地、更快地理解變革，積極地參與變革。変化開始現(xiàn)狀管理好的變化変化開始現(xiàn)狀管理好的變化不管理的喪化士氣,生產(chǎn)力不管理的喪化與承諾圖5-1 進行變革管理的必要性企業(yè)變革有四個時期：初期、過渡期、成熟期、完成期。其中，過渡期是變革的最危險階段，因此加強過渡期的管理尤為關鍵，但是要減少過渡期的危險，就必須從變革初期就加強管理。在變革的初期，由于員工都沒有心理準備，他們的抵制較弱，因此相對比較容易管理，這個時候就需要鼓舞員工的士氣，增加對員工的承諾。但是，初期的順利渡過，并不意味著變革萬事大吉，相反，正意味著最困難階段的來臨。因此，管理者萬萬不可對過渡期期望過高，過于樂觀。

圖5-2樹立恰當?shù)淖兏锲谕诎酥v 變革先鋒與專業(yè)基礎管理的操作實務管理變革的模式之一管理變革的模式之一指的是國內(nèi)某著名的民營軟件企業(yè)，在變革中使用的管理模式，在國內(nèi)企業(yè)中，具有一定的代表性。它具體包括以下四個流程：理解變革理解變革就是讓員工認識到變化是一種常態(tài)，認識到變革的必要性和必然性。要從社會、經(jīng)濟、技術等各個方面，向員工解釋清楚變化的必然性和變革的原因。也就是說，變革首先要從人一一這一軟件開始，讓員工知道變革是什么樣的，讓他們承認變革。以往推崇的以不變應萬變的做法是不正確的，變化是一種常態(tài)，不變才是非常態(tài)，正確的做法是實行情境化管理，即以萬變應萬變。謀劃變革謀劃變革就是制定變革計劃和變革的流程。具體包括：確定變革目標識別變革的需要選擇重要的先變革評估復雜性設法使別人參與進來選定時間制定行動計劃預期效果預期變革的阻力檢查計劃在變革中，最重要的不是戰(zhàn)略、系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)，而是人，獲得人的支持是最重要的。所以，要先滲透人、培訓人、與人溝通。在變革中要設法讓員工參與進來，甚至可以邀請員工的家屬參與變革。聯(lián)想在裁員時做到了2天走人，而很多外企可以做到2小時走人，但是在這之前，他們都已經(jīng)為此工作達半年之久了。所以變革，謀劃階段很重要。實施變革在實施變革的過程中，要做到以下幾點：走動式管理，溝通變革分派變革責任兌現(xiàn)變革諾言形成變革文化 限制變革阻力在變革的過程中，往往有一些老員工依靠存在的裙帶關系，抵制變革，這時候可以采用分而治之的方式處理，防止他們形成勢力?；蛘邔⒌种谱兏镎叻旁谝黄?，讓他們?nèi)o謂抵制，企業(yè)管理層帶領更多的人參與變革。這樣可以將變革阻力控制到有限的范圍內(nèi)。鞏固監(jiān)控變革在實施變革以后，要重新審核變革，檢驗變革的速度、深度，鞏固監(jiān)控變革，保持變革的沖勁，為下一次變革打好基礎?！咀詸z5-1】變革中的警告信號有哪些？有哪些信號表明員工有跳槽的可能?見參考答案5-1★課程目標★課程目標頁腳內(nèi)容頁腳內(nèi)容61管理變革的模式之二 這種模式在世界500強企業(yè)變革管理中應用得較廣，概括起來包括以下四個內(nèi)容。管理領導促成參與圖6-1 變革管理模式二的四個流程領導 在這個流程中具體包括以下五項內(nèi)容： 事事依靠領導 雖然，人力資源部是變革的先鋒，但是由于權(quán)力和權(quán)威的限制，在倡導變革的時候，往 往力不從心。因此，在進行變革的時候，要做到“事事依靠領導”，即要把人力資源部想說 的話通過最高層的口說出來，這樣就增加了權(quán)威性，員工的參與度和支持度就會增加。反復強調(diào)愿景 愿景是一種美好的前景，當員工認識到變革會帶來的好處，他們就會主動地參與變革,所以在變革時，要反反復復地強調(diào)公司的愿景，用美好的愿景引導人。給予獎勵和認可 給予恰當?shù)募?，是員工不斷前進的動力；同時給予恰當?shù)募?，也有利于樹立良好的榜樣。因此對于那些表現(xiàn)好以及取得進步的員工或行為，應該給予及時的獎勵和認可。溝通 由于信息的不對稱，導致對變革愿景的不明確以及對自己在變革中的得失無法估計，往往是抵制或者消極對待變革的重要因素，因此，在變革的過程中,要不斷地與員工進行溝通，了解員工的心聲，向員工講明變革的利弊得失以及對員工的一些保護措施。走動式管理 變革時期也是員工流動的高發(fā)期，但員工的流動不是悄無聲息的，往往在流動的前夕會表現(xiàn)出一些特征。為了及時發(fā)現(xiàn)這種動向，并及時采取措施防止事情的發(fā)生，管理層應該采 取走動式管理，即經(jīng)常到員工的工作環(huán)境中去，與員工聊天。但需要注意，這種聊天要表現(xiàn)出親切的關懷，而不能讓員工覺得是一種監(jiān)督?！景咐恐Z基亞非常注重走動式管理。為了強化這種管理方式，他們在每一個中層經(jīng)理的房間，都掛一個大鐘。這個鐘的位置非常好，讓經(jīng)理抬頭就可以看到。他們提倡經(jīng)理們在自己的辦公室連續(xù)待的時間最好不要超過兩個小時，要經(jīng)常在員工、部門之間走動，以發(fā)現(xiàn)員工的動向。很多經(jīng)理，經(jīng)常手端一杯咖啡，走到員工中間與他們親切地聊天。參與在變革中，僅有領導是不夠的，要讓員工參與進來。讓員工參與具體來講，有以下五種方式：成立員工監(jiān)督委員會成立包括員工的變革團隊 設定一些事件或儀式，慶祝變革的開始建立員工心理發(fā)泄的渠道與員工雙向溝通變革帶來的好處和變革的流程要注意的是，變革時，要及時給員工解壓。由于變革改變了熟悉的環(huán)境和以往的習慣,且未來充滿了不確定，員工往往對變革充滿著焦慮和恐懼。如果這種心理不能夠及時發(fā)泄,一直憋在心里，就會變得越來越恐懼、越來越驚慌，最后這種恐懼和驚慌會轉(zhuǎn)移到家庭里,最終影響員工的正常生活。所以，變革時，要讓員工的恐懼浮出水面，及時發(fā)泄。具體的措施，可以提供包括心理解壓課程在內(nèi)的心理輔導。促成具有了有效的領導，也讓員工參與了進來，接下來就是要將變革執(zhí)行下去，即促成變革。具體而言，促成變革包括以下內(nèi)容：清楚地將變革的目標告訴員工換掉舊的政策和策略重新調(diào)配資源，包括人員的調(diào)動、轉(zhuǎn)崗和遣散等開發(fā)勝任素質(zhì)模型，加強員工的培訓發(fā)展新的流程、角色和責任管理變革還要注意管理流程。具體而言包括以下幾項內(nèi)容：設計變革方案執(zhí)行方案糾正方案變革管理是一個PDCA循環(huán)，需要不斷地改進和完善。在執(zhí)行變革時，要關注變革的方向、速度、距離和變革過程中的一些警告信號。成功變革的五個要素將工作安全感激勵轉(zhuǎn)變?yōu)閴毫钭兏锏捻樌M行首先需要企業(yè)要建立有效的淘汰機制。很多企業(yè)沒有建立淘汰機制，員工只進不出，因此，很多員工看不到外界的危險，也感受不到變革的必要性。所以，必須建立淘汰機制，讓員工感受到壓力，讓員工認識到今天干活不努力，明天就得努力找工作。只有讓員工感受到壓力激勵，而不是穩(wěn)定感激勵，變革才有可能發(fā)生，否則所有人都會抵制。提供及時的變革培訓變革是對過去的行為方式、企業(yè)經(jīng)營的邏輯思路，甚至企業(yè)文化的改變，同時還會對員工技能提出新的要求，因此必須提供及時的變革，不僅讓員工看到變革的必要性，還要讓他們在價值觀、行為方式和職業(yè)技能上適應變革的需要。請進外面的顧問因為變革是對過去的熟悉環(huán)境的改變和舊有利益格局的改變，且是一個大規(guī)模的創(chuàng)新過程，因此，需要請進外面的顧問，一方面可以毫無顧慮地打破各種利益關系，另一方面，可以利用顧問公司掌握的相關知識和經(jīng)驗，促進公司變革的成功。轉(zhuǎn)變中高度重視安全堅持在轉(zhuǎn)變中高度重視安全，尤其是不太好的變革，比如說裁員更是如此。小的方面,關注安全，有利于防止因為變革，員工發(fā)生過激的行為。大的方面，關注安全關系企業(yè)的經(jīng)營成敗?，F(xiàn)在的競爭很大程度上是知識的競爭和信息的競爭。如果在裁員時，一些員工帶出公司的財務機密或者客戶資源，那么公司的安全就會受到威脅。所以，在變革時，一定要在安全上采取預防性管理，比如做好信息的及時輸入和數(shù)據(jù)庫的管理。做到溝通、溝通、再溝通溝通對于變革的重要性，不需要再重復強調(diào)，它對于變革成敗的重要性，怎么強調(diào)都不為過，所以，變革中要做到溝通、溝通、再溝通，保證變革中員工的知情權(quán)?！咀詸z6-1】變革中，最為關鍵的因素是人，但是，人的行為在某種程度上受文化的影響很大，作為不同的文化代表，東西方在文化上有很多的不同。但是，作為變革行為，在管理和企業(yè)經(jīng)營的意義上，它們又存在著共同的地方。請根據(jù)對兩種模式的介紹，分析東西方企業(yè)在變革管理中的異同。見參考答案6-1招聘管理1.招聘中的兩個重要流程★課程目標★課程目標頁腳內(nèi)容頁腳內(nèi)容61圖7-1 人力資源招聘管理流程圖識別工作空缺很多直線經(jīng)理在某個崗位出現(xiàn)人員空缺時，首先想到的就是讓人力資源部幫助招人。但是作為人力資源部，不能被動地響應直線經(jīng)理的要求。在招人之前，首先要確認是否是真的缺人，尤其是對于成立十多年，經(jīng)歷過二次騰飛的公司。一些崗位可能是公司成立之初設立的，也許現(xiàn)在已經(jīng)不需要這個崗位了。如果這個崗位與戰(zhàn)略和管理無關，可以刪減，那么就不存在這個崗位缺人的問題了。招聘的實務操作中，有一個重要的原則，即越急越急不得，也就是說當用人單位催促著招人的時候，人力資源部一定不能急匆匆地去招人，要注意走幾個關鍵程序：確定如何彌補空缺如果這個崗位不能刪減，確實存在缺人的情況，那么下一步就要確認是不是必須通過招人來彌補這個空缺。彌補空缺的方式很多，招人是多種方式衡量的結(jié)果。比如，可以通過崗位合并、或者讓其他員工加班、或者重新設計工作內(nèi)容、或進行員工調(diào)動來彌補崗位空缺。如果這幾種方式運用得當，不但可以省去招人，而且可以起到激勵員工的效果。在人力資源管理操作中，恰當使用空缺崗位，發(fā)揮激勵作用是非常有用的一項技能。在這方面應該注意兩個問題：讓需要更多現(xiàn)金的員工來加班：對于一些員工而言，由于家庭或者自身的狀況，他們對于現(xiàn)金的需求非常強烈。比如,那些剛剛畢業(yè)的年輕人或者家庭經(jīng)濟狀況較差的員工，他們希望獲得更多的收入，這時候,如果讓他們通過適當?shù)募影鄟碓黾邮杖耄瑢λ麄兌?，是一種激勵。另外，這種方式也有可能防止那些想增加收入而準備跳槽的員工。通過工作的重新設計，來豐富工作內(nèi)容，從而發(fā)揮激勵作用：現(xiàn)在流行一種說法，叫工作豐富化，也就是通過重新設計工作內(nèi)容，擴大工作的權(quán)限,來克服現(xiàn)代化專業(yè)分工過細造成的工作枯燥的弊端。那些自我實現(xiàn)需求很強的員工，通過獲得更大的權(quán)限，得到更大的挑戰(zhàn)和更多的自主性來獲得一種成就感，進而更積極主動的投身于工作。所以，對于一些空缺崗位可以通過重新設計工作來避免招用新人，同時，產(chǎn)生激勵作用。2.重視直線經(jīng)理在防止跳槽中的作用在人力資源管理工作中，存在著一種奇怪現(xiàn)象：這個企業(yè)總的員工流失率并不高，但是總有一兩個部門，員工跳動得特別快。原因可能有兩個：一是因為這個職位在市場上比較熱門，但是通過員工離職訪談發(fā)現(xiàn)，主要的原因是直線經(jīng)理的過錯。在更大范圍的調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，頂頭上司不好對付是員工離職的第一原因。所以，作為人力資源管理者，當發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在這種奇怪現(xiàn)象時，一定要想到直線經(jīng)理，有必要提醒更高的管理者對直線經(jīng)理進行勝任素質(zhì)的評估。3.招聘管理需做到五個Buy外購：招聘對于空缺的崗位，如果經(jīng)過上述招聘流程發(fā)現(xiàn)在公司里確實找不到勝任者，這時候，就需要進行外購，即進行招聘。Build內(nèi)建：培訓和培養(yǎng) 對于企業(yè)而言，在招聘的同時還要做好人才的內(nèi)部培養(yǎng)工作，這樣有利于員工的穩(wěn)定,也有利于激勵員工。Bounce解雇：淘汰低績效者在做好內(nèi)部培養(yǎng)工作的同時，還要建立一套員工淘汰系統(tǒng)，將那些低績效者排除出企業(yè)。讓員工感受到只有不斷的努力才能更好地生存下去，有利于激發(fā)員工的積極性。Bind留才：留住關鍵人才另外一個工作重點就是挽留關鍵人才。實踐證明，公司效益的獲得也遵循二/八原則，也就是說80%的利潤由20%的員工創(chuàng)造，所以挽留關鍵人才對于企業(yè)十分重要。Borrow外借：外籍人員、顧問雖然一些人才很重要，但有時并不是企業(yè)一直需要的人才，因此，如果企業(yè)長期養(yǎng)著這樣一批人，將大大增加企業(yè)的成本，所以有時候，企業(yè)需要采用外借的方式使用一些人才,比如聘請顧問，找咨詢公司等。第九講 專業(yè)基礎管理操作實務（上）培訓管理（上）正確認識培訓效果很多企業(yè)的領導在培訓剛結(jié)束的一段時間內(nèi)都會滿臉的郁悶表情。因為他們沒有看到培訓獲得的明顯效果。他們認為培訓之后，問題會馬上得到解決，員工會立刻士氣高漲，績效會得到迅速提升。但往往事與愿違，不但沒有看到好的現(xiàn)象出現(xiàn),相反卻看到情況變得更壞。事實上，這是培訓后的正?，F(xiàn)象。因為培訓之后員工在使用新技能、新思維的時候，往往會因為生疏而造成暫時不適應，從而導致情況變得更壞，但是過了這個生疏期，效果會很快體現(xiàn)出來。所以，作為領導應該正確認識培訓的效果，對培訓樹立恰當?shù)钠谕?。培訓管遑圖7-2公司培訓的期望做培訓預算的三種方法對于培訓預算的制定主要有三種方法：第一種，提留工資的百分之三到五作為培訓費用。第二種，提留銷售額的百分之二到五作為培訓費用，這是培訓投入特別大的公司。一般培訓投入不是很大的普通公司，提取銷售利潤的百分之二到三作為培訓費用。第三種，那些常年做培訓的公司，會算出來每一年人均培訓天數(shù)，一天合多少錢,在接下來的年份里，會在上一年的基礎上提高一定的百分比，作為培訓預算?！咀詸z7-1】按要求填寫下表培訓相關工作重要性的調(diào)查（請用1-9來標志各項重要性的程度，1代表最重要，9代表最不重要）學員講師主管培訓前培訓中培訓后見參考答案7-1提升培訓效果的方法正確發(fā)揮培訓中各個主體的作用：整個培訓過程可以劃分為三個時期：培訓前、培訓中、培訓后；在不同的時期有三個相同的主體：學員、培訓師和主管。但是，在不同的時期，他們發(fā)揮的作用不同，而作用發(fā)揮得是否恰當，又反過來決定著培訓效果的好壞：一般來說，在培訓之前，培訓主管應該起主要作用，他應該發(fā)現(xiàn)員工的需求，為員工選好培訓課程；在培訓之中，學員和培訓師應該起更為重要的作用。學員應該認真地學習和掌握培訓所提供的知識和技能，而培訓師應該將課程講得透徹、生動并具有操作性；在培訓之后，主管和學員應該起主要作用，主管應該為學員提供盡可能多的將培訓知識和技能應用于實踐的機會，而學員應該盡可能多地尋求機會實踐培訓中學習的內(nèi)容。采用新的培訓方法培訓主體作用的發(fā)揮是否恰當將影響到培訓效果，與以往的填鴨式教學以及只注重課堂講授而忽視課后跟蹤實踐的傳統(tǒng)方法相比，現(xiàn)在的一些新的培訓方法更有利于提高培訓的效果。最典型的就是顧問式培訓，又叫資訊式培訓。顧問式培訓強調(diào)培訓后的跟蹤。具體做法是培訓師在授完課之后，并不是一走了之。在培訓結(jié)束后的一個月，會再來講授。這時，講授注重的是檢驗員工在培訓后的實踐情況，以及出現(xiàn)的問題。他們會問一系列的問題，比如：你對講授的內(nèi)容承諾做了什么？做沒做？為什么不做？什么阻礙了你？怎樣再做？在問了這些問題，得到解決答案后，培訓師會在第三個月再來講兩個小時。這樣一直堅持下去，直到參與學員將技能養(yǎng)成了習慣?！景咐恐Z基亞學院這樣做它們的培訓：學員在培訓完之后，講師把今天講課的技能、技巧總結(jié)不超過10點，并將這些內(nèi)容通過郵件發(fā)送給受訓員工的上級主管，然后告訴主管，員工所做的承諾，并表示希望主管能夠給員工以實踐的機會。很多主管，看到員工學習的技能以及講師的希望，都非常愿意給員工以實踐的機會?！镎n程目標★課程目標頁腳內(nèi)容頁腳內(nèi)容61培訓管理（下）培訓基本點之一：培訓需求分析 對于企業(yè)和員工而言，并不需要所有的培訓課程，有很多課程是不需要的。為了提升培訓的針對性和有效性，在選擇培訓課程和項目之前，需要對培訓需求進行分析。具體而言有四種方法： 依據(jù)戰(zhàn)略分析通常情況下，企業(yè)在每一年都會根據(jù)長期戰(zhàn)略目標制定一個短期的經(jīng)營目標。比如企業(yè) 明年要達到多少銷售額、市場占有率為多少。然后，就可以進一步分析，如果實現(xiàn)上述目標， 企業(yè)應該做哪些投入，而員工是否能夠支撐這一目標往往是分析的一個重點之一。這樣，就可以得出員工需要具有的技能。通過現(xiàn)狀和未來需求的分析，可以進一步得出員