項目管理九大知識

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項目管理九大知識項目管理九大知識實用文檔(實用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）一整體管理項目啟動制定項目章程輸入：合同工作說明書（SOW)組織過程資產(chǎn)輸出:項目章程2）選擇項目經(jīng)理2、制定初步范圍說明書輸出項目范圍說明書3、項目計劃管理1)項目計劃制定輸出：項目管理計劃2）項目計劃執(zhí)行3)指導和管理項目執(zhí)行4、整體變更控制5、項目收尾包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同約定，項目組和業(yè)主一項項的合規(guī)，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以把項目結(jié)束掉,也就是我們通常所講項目驗收;管理收尾是對于內(nèi)部來說的，把做好的項目文檔等歸檔，對外宣稱項目已結(jié)束，轉(zhuǎn)入維護期，同時進行經(jīng)驗教訓總結(jié)。二范圍管理編制范圍管理計劃過程→收集需求→定義范圍→創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）→確定范圍→范圍控制范圍管理計劃輸入:項目管理計劃項目章程組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：會議輸出：范圍管理計劃需求管理計劃范圍定義輸入:范圍管理計劃項目章程需求文件工具與技術(shù):產(chǎn)品分析焦點小組備選方案生成引導式研討會輸出：項目范圍說明書項目文件更新項目范圍說明書是對項目范圍、主要可交付成果、假設條件和制約因素的描述。主要內(nèi)容包括：①項目目標②產(chǎn)品范圍描述③項目需求④項目邊界⑤項目的可交付成果⑥項目制約因素⑦假設條件工作分解結(jié)構(gòu)以可交付成果為分解對象，以結(jié)果為導向的分析方法輸入:范圍管理計劃項目范圍說明書需求文件組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：分解專家判斷輸出：范圍基準（項目范圍說明書、WBS、WBS詞典)項目文件更新工作分解結(jié)構(gòu)的目的和用途明確和說明項目范圍，使得項目成員能清楚的理解任務的性質(zhì)和需要努力的方向;工作分解結(jié)構(gòu)清晰的定義了項目的邊界,它提供了所有項目干系人一致認可的項目需要做的工作和不需要做的工作；確定需要的技術(shù)和人力資源，明確人員職責;確定工作內(nèi)容和工作順序；估計項目整體和全過程費用工作分解結(jié)構(gòu)有助于防止需求蔓延。項目范圍確認輸入：范圍管理計劃需求跟蹤矩陣需求文件核實的可交付成果工作績效數(shù)據(jù)工具與技術(shù)：檢查群體群策技術(shù)輸出:驗收可交付成果變更請求工作績效信息項目文件更新項目范圍控制輸入：項目管理計劃需求跟蹤矩陣需求文件工作績效信息工具與技術(shù)：偏差分析輸出：項目管理計劃更新變更請求工作績效信息項目文件更新三項目進度管理規(guī)劃項目進度管理輸入：項目管理計劃項目章程組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素工具與技術(shù)：專家判斷分析技術(shù)會議輸出：項目進度管理計劃定義活動定義活動過程就是識別和記錄為完成項目可交付成果而需采取所有活動.其主要作用是，將工作包分解為活動,作為對項目工作進行估算、進度規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和控制的基礎。輸入：進度管理計劃范圍基準組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素工具與技術(shù)：分解滾動式規(guī)劃專家判斷輸出：活動清單活動屬性里程碑清單排列活動順序輸入:進度管理計劃活動清單活動屬性里程碑清單事業(yè)環(huán)境因素工具與技術(shù):前導圖法（PDM）箭線圖法（ADM)確定依賴關系提前量和滯后量輸出：項目進度網(wǎng)格圖項目文件更新估算活動資源輸入：進度管理計劃活動清單活動屬性資源日歷風險登記冊活動成本估算事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：專家判斷備選方案分析發(fā)布的估算數(shù)據(jù)項目管理軟件自下而上估算輸出:活動資源需求資源分解結(jié)構(gòu)（RBS)項目文件更新估算活動持續(xù)時間輸入:進度管理計劃活動清單活動屬性活動資源需求資源日歷項目范圍說明書風險登記冊資源分解結(jié)構(gòu)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù):專家判斷類比估算(已過去類似項目活動的實際實際為基礎，通過類比來推測估算當前項目所需時間)參數(shù)估算三點估算（樂觀+4個正常+悲觀/6）群體決策技術(shù)儲備分析輸出:活動持續(xù)時間估算項目文件更新制定進度計劃輸入：進度管理計劃活動清單活動屬性項目進度網(wǎng)格圖活動資源需求資源日歷活動持續(xù)時間估算項目范圍說明書風險登記冊項目人員分配資源分解結(jié)構(gòu)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：進度網(wǎng)格分析關鍵路線法（CPM）關鍵鏈法（CCM)（資源分配、資源優(yōu)化、資源平衡、活動歷時不確定）資源優(yōu)化技術(shù)（資源平衡、資源平滑）建模技術(shù)(蒙特卡洛分析）提前量和滯后量進度壓縮進度計劃編制工具輸出：進度基準項目進度計劃（1、橫道圖又稱甘特圖；2、里程碑圖;3、項目進度網(wǎng)格圖)進度數(shù)據(jù)項目日歷項目管理計劃更新項目文件更新控制進度控制進度的主要內(nèi)容：判斷項目進度的當前狀態(tài)；對引起進度變更的因素施加影響，以確保這種變化朝著有利的方向發(fā)展;判斷項目進度是否發(fā)生變更；當變更實際發(fā)生時嚴格按照變更流程對器進行管理?？s短活動工期的方法：趕工,投入更多的資源或增加工作時間，以縮短關鍵活動的工期；快速跟進，并行施工,以縮短關鍵路徑的長度；使用高素質(zhì)的資源或者經(jīng)驗豐富的人員；減少活動范圍或者降低活動要求;改進方法或技術(shù)，提高工作生產(chǎn)效率;加強質(zhì)量管理,及時發(fā)現(xiàn)問題，減少返工，從而縮短工期。四成本管理成本估算成本估算步驟：識別并分析項目成本的構(gòu)成科目；根據(jù)以識別項目成本科目，估算每一成本科目的成本大小；分析成本估算結(jié)果，找出各種相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本科目之間關系.技術(shù)與工具專家判斷類比估算參數(shù)估算自下而上估算三點估算儲備分析質(zhì)量成本(COQ）項目管理軟件賣方投標分析群體決策技術(shù)輸入：成本管理計劃人力資源管理計劃范圍基準（WBS/WBS詞典）項目進度計劃風險登記冊事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)輸出：活動成本估算估算依據(jù)項目文件更新成本預算成本預算的作用：按計劃分配項目資源，保證各項工作獲得需要的各種資源;一種控制機制，對項目各項工作的成本預算進行適當?shù)恼{(diào)整；為項目提供一把標尺,可以及時掌握項目的進度情況。特征：計劃性、約束性、控制性原則:要以項目需求為基礎：要與項目目標相聯(lián)系，必須考慮項目質(zhì)量與進度等目標;要切實可行；應當預留彈性.步驟：將項目總成本分攤到項目項目工作分解結(jié)構(gòu)的各個工作。將各個工作包成本在分配到該工作包所包含的各項活動上。確定各項成本預算支出的時間計劃及項目成本預算計劃。工具與技術(shù)成本匯總儲備分析專家判斷參數(shù)模型資源限制平衡輸入：成本管理計劃范圍基準活動成本估算估算依據(jù)項目進度計劃資源日歷風險登記冊協(xié)議組織過程資產(chǎn)輸出：成本基準項目資金需求項目文件更新項目成本控制成本控制的主要目的是分析造成實際成本與成本基準計劃發(fā)生偏差的因素并采取糾正，確保其向有利的方向發(fā)展。成本控制的內(nèi)容：監(jiān)控實際成本與計劃成本的偏差；確認費用偏差都被記錄;避免不正確不合適或者無效的費用變更發(fā)生；對發(fā)生成本偏差的工作包實時管理，有針對性采取措施；防止因成本控制引起的項目范圍、進度和質(zhì)量方面的問題;工具與技術(shù)1)凈值管理四個關鍵值PV(計劃值):計劃工作的預算費用AC(實際成本)：已完成工作的實際費用EV(掙值）：已完成工作的預算費用最常用的尺度：CV（成本偏差）:CV=EV—ACCV〉0成本節(jié)約CV<0成本節(jié)約SV（進度偏差):SV=EV-PVSV>0超過進度SV〈0落后進度CPI（成本績效指數(shù)）：CPI=EV/ACCPI〉1成本結(jié)余CPI<1成本超支SPI(進度績效指數(shù)）：SPI=EV/PVSPI>1進度超前SPI<1進度滯后注：以上各項都是拿EV和其他項在比EV是關鍵，EV一掙值，已完成工作的預算，各項值大的方向是有利于項目進展的方向。預測公式1：EAC（完工估算）=AC+ETC(實際支出+剩余工作的新估算）適用情況：過去的實施情況表明原來所用的估算徹底過時條件變化，原來的估算不合適.公式2:EAC=AC+BAC—EV（實際支出+預計完成項目的總成本-已完工作預算）完工尚需績效指數(shù)績效審查輸入:項目管理計劃項目資金需求工作績效數(shù)據(jù)組織過程資產(chǎn)輸出：工作績效信息成本預測變更請求項目管理計劃更新項目文件更新組織過程資產(chǎn)更新成本失控的原因：成本估算工作和成本預算工作不夠準確細致；許多項目在進行成本估算、成本預算及孩子定項目成本控制方法上并沒有統(tǒng)一的標準和規(guī)范可行；思想上存在誤區(qū)，認為項目具有創(chuàng)新性，項目實施過程中變化太大,實際成本超支在所難免。五質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量管理輸入:項目管理計劃干系人登記冊風險登記冊需求文件事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：成本效益分析質(zhì)量成本標桿對照實驗設計（DOE)其他質(zhì)量管理工具輸出:質(zhì)量管理計劃過程改進計劃質(zhì)量測量指標質(zhì)量核對單項目文件更新實施質(zhì)量保證是審計質(zhì)量要求和質(zhì)量控制測量結(jié)果,確保采用合理的質(zhì)量標準和操作性定義。輸入：質(zhì)量管理計劃過程改進計劃質(zhì)量測量指標質(zhì)量控制測量結(jié)果工具與技術(shù)：質(zhì)量管理和控制工具質(zhì)量審計過程分析輸出：變更請求項目管理計劃更新項目文件更新組織過程資產(chǎn)更新質(zhì)量控制主要作用包括：識別過程低效或產(chǎn)品質(zhì)量低劣的原因，建議并采取相應措施消除這些原因;確定項目可交付成果及工作滿足主要干系人的既定需求,足以進行最終驗收。輸入：項目管理計劃質(zhì)量測量指標質(zhì)量核對單工作績效數(shù)據(jù)批準變更請求可交付成果項目文件組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù):七種基本質(zhì)量工具①老七工具：因果圖（魚骨圖、石川馨圖）、流程圖、核查表、帕累托圖、直方圖、控制圖、散點圖②新七工具：親和圖、過程決策程序圖（PDPC）、關聯(lián)圖、樹形圖、優(yōu)先矩陣、活動網(wǎng)格圖、矩陣圖統(tǒng)計抽樣檢查審查已批準的變更請求輸出：質(zhì)量控制測量結(jié)果確認變更核實的可交付成果工作績效信息變更請求項目管理計劃項目文件更新組織過程資產(chǎn)更新軟件質(zhì)量從六個方面來衡量：性能2、可靠性（包括容錯性和健壯性）3、可用性4、安全性5、可修改性（包括可維護性、可擴展性、結(jié)構(gòu)重組、可以執(zhí)行）6、功能性造成質(zhì)量問題的：人、機器、原材料、方法和環(huán)境六人力資源管理編制項目人力資源計劃人力資源計劃編制是決定項目的角色,職責以及報告關系過程。項目的角色有可能是個人，也有可能是團隊。他們要么屬于團隊內(nèi)部，要么屬于組織外部，或者兩者結(jié)合。人力資源計劃編制也會創(chuàng)建一個項目人員配備管理計劃。工具與技術(shù)組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述層次結(jié)構(gòu)圖（工作分解結(jié)構(gòu)WBS、組織分解結(jié)構(gòu)OBS、資源分解結(jié)構(gòu)RBS)、矩陣圖(責任分配矩陣RAM）、文本格式、項目計劃其他部分。人際交往組織理論專家判斷會議輸入：項目管理計劃活動資源需求事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)輸出:項目人力資源計劃角色和職責項目的組織結(jié)構(gòu)圖人員配備管理計劃項目團隊組織建設項目團隊建設項目團隊建設的兩個目標：提高項目團隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力。提高項目團隊之間的責任感和凝聚力，以更好的團隊合作提高工作小麗。項目團隊的四個階段:形成→震蕩→規(guī)范→發(fā)揮→結(jié)束團隊建設的關鍵:激勵理論影響和能力提高有效性馬斯洛需求理論有兩個基本論點：1、人的需求取決于他已經(jīng)得到和尚未得到；2、人的需求是分層次的。生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要信息系統(tǒng)團隊建設與發(fā)展建議：對團隊成員要有耐心、友好及信心；解決問題而不責備人；經(jīng)常召開會議，注重項目的實現(xiàn)以及長期有效的結(jié)果;把項目團結(jié)建設計劃放在項目計劃中去，讓項目干系人有更多的了解；教育培養(yǎng)團隊成員，提供培訓機會，使團隊成為一個有效的整體;認可個人和團隊的成績；盡早的進行團度建設，使整個項目生命周期中進行項目團隊建設。項目團隊管理工具和技術(shù)：觀察和談話項目績效評估沖突管理問題日志知識性員工的特點及管理方法:具有很強的獨立性和自主性,注重自我引導和自我管理；忠誠度低，流動性強工作過程難以監(jiān)控具有實現(xiàn)自我價值的強烈渴望個性突出管理方法：溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學習和合作沖突管理：問題解決、合作、強制、妥協(xié)、求同存異、撤退七溝通管理溝通方式:參與討論方式、征詢方式、推銷方式（說明)、敘述方式溝通基本技能：主動傾聽有效利用多種手段，盡最大可能幫助自己理解信息內(nèi)容有效利用多種手段,加強團體的溝通技能不回避問題，盡量了解事實真相設定溝通目標，并采取必要的跟蹤、驗證手段確定是否達到溝通目標具有多層次的溝通協(xié)商能力，能夠保證最大程度的滿足多方利益強大的人格魅力和信用，能夠幫助其他人樹立信心強大的表達能力，能夠幫助其他人提振士氣，增加團體的執(zhí)行能力溝通計劃編制輸入：項目管理計劃干系人登記冊事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具:分析溝通需求信息傳遞方法的選擇管理溝通控制溝通績效報告績效報告是一個收集并發(fā)布項目績效信息的動態(tài)過程，包括狀態(tài)報告、進展報告和項目預測.工具和技術(shù):信息演示工具績效信息收集和匯總狀態(tài)審查會議工時匯報系統(tǒng)費用匯報系統(tǒng)項目干系人管理項目干系人管理所及的過程①識別干系人②編制項目干系人管理計劃③管理干系人參與④項目干系人參與監(jiān)控典型干系人如下：客戶用戶高層領導項目團隊社會成員其他識別干系人輸入：項目章程采購文件事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：組織相關會議專業(yè)判斷干系人分析輸出：干系人登記冊編制項目干系人管理計劃輸入：項目管理計劃干系人登記冊事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：組織相關會議專家判斷分析技術(shù)輸出：干系人管理計劃項目計劃更新管理干系人參與輸入:干系人管理計劃溝通管理計劃變更日志組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：溝通方法人際關系技能管理技能輸出：問題日志變更請求項目管理計劃更新項目文件更新組織過程資產(chǎn)更新控制干系人參與輸入：項目管理計劃問題日志項目績效數(shù)據(jù)項目文件工具與技術(shù):信息管理系統(tǒng)專家判斷會議輸出:工作績效信息糾正措施變更請求項目管理計劃更新項目文件更新組織過程資產(chǎn)更新八項目合同管理信息系統(tǒng)工程合同是指與信息系統(tǒng)工程策劃、咨詢、設計、開發(fā)、實施、服務及保障等有關的各類合同。有效合同:簽訂合同的當事人應當具有相應的民事權(quán)利和民事行為能力。意思表示真實.不違反法律或社會公共利益。無效合同:一方以欺詐、脅迫的手段訂立合同。惡意串通，損壞國家、集體或者第三人利益。以合法形式掩蓋非法目的。損害社會公共利益.違反法律、行政法規(guī)的強制險規(guī)定。合同簽訂的注意事項1）當事人的法律資格質(zhì)量驗收標準驗收時間技術(shù)支付服務損害賠償保密約定合同附件法律公正索賠流程提出索賠要求→報送索賠資料→監(jiān)理工程師答復→索賠認可→關于持續(xù)索賠索賠時間處理原則：索賠必須以合同為依據(jù)必須注意資料積累及時、合理地處理積累加強索賠的前瞻性九項目采購管理編寫采購計劃工具與技術(shù)：自制、外購決策分析、專家咨詢工作說明書與項目范圍說明書的區(qū)別：工作說明書（SOW）是項目對所要提供的產(chǎn)品、成果或者服務的描述。SOW與范圍說明書的區(qū)別在于：工作說明書對項目所要提供產(chǎn)品或者服務的敘述性描述，項目范圍說明書則通過明確項目應完成的工作而確定了項目的范圍.工作說明書應當詳細地規(guī)定采購項目，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些項目。項目范圍說明書描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進行的項目工作，項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標.2實施采購輸入:采購計劃采購文件供方選擇標準賣方建議書項目文件自制/外購決策采購工作說明書組織過程資產(chǎn)方法和技術(shù)：投保人會議建議書評價技術(shù)獨立估算專家判斷刊登廣告分析技術(shù)采購談判輸出：選中的賣方合同資源日歷變更請求項目管理計劃更新招投標采購控制整合過程：指導與管理項目工作、授權(quán)賣方在適當時間開始工作;控制質(zhì)量，檢查和核實賣方產(chǎn)品是否符合要求；實施整體變更控制，確保合理審批變更，以及干系人員都了解變更的情況；控制風險，確保減輕風險?？刂撇少忂^程的主要目標：保證合同的有效執(zhí)行；保證采購產(chǎn)品及服務質(zhì)量的控制.十、信息（文檔）和配置管理軟件文檔包括：開發(fā)文檔、產(chǎn)品文檔、管理文檔規(guī)范管理主要：文檔書寫規(guī)范、圖表編號規(guī)則、文檔目錄編寫標準、文檔管理制度配置管理6個主要活動:制定配置管理計劃、配置標識、配置控制、配置狀態(tài)報告、配置審計、發(fā)布管理和交付配置管理所有配置項的操作權(quán)限應有CMOA（配置管理員)嚴格管理，基本原則是：基線配置項箱開發(fā)人員開放讀取權(quán)限;非基線配置項向PM、CCB及相關人員開放。草稿：0.YZ正式：1。0修改:X.YZ建立基線的好處：基線為開發(fā)工作提供了一個定點和快照；新項目可以在基線提供的定點上建立；人認為更新不穩(wěn)定或不可信時，基線為團隊提供一種取消變更方法；可以利用基線重新建立基于某個特定發(fā)布版本的配置,以重新已報告的錯誤。配置庫可以分為：開發(fā)庫也稱動態(tài)庫、程序員庫、工作庫，用于保存開發(fā)人員當前正在開發(fā)的配置實體。受控庫也稱主庫，包括當前基線加上對基線的變更。產(chǎn)品庫也稱靜態(tài)庫、發(fā)行庫、軟件倉庫。配置管理計劃的主要內(nèi)容:配置管理活動，覆蓋的主要活動包括配置識別、配置控制、配置狀態(tài)報告、配置審計、發(fā)布管理與交付;實施這些活動的規(guī)范和流程；實施這些活動的進度安排;負責實施這些活動的人員或組織,以及他們和其他組織關系?，F(xiàn)以某軟件產(chǎn)品升級為例,簡述其流程:將待升級的基線（假設版本號為V2.1）從產(chǎn)品庫中取出，放入受控庫；程序員將欲修改的代碼段從受控庫檢出（Checkout），放入自己開發(fā)庫中進行修改。代碼被Checkout后被既定“鎖定",以保證同一段代碼只能同時被一個程序員修改，如果甲對其修改，乙就無法Checkout.程序員將開發(fā)庫中修改好的代碼段檢入Checkout受控庫,Checkout后，代碼的“鎖定”被解除，其他程序員可以Checkout該段代碼。軟件產(chǎn)品的升級修改工作全部完成后，將受控庫中的新基線存入產(chǎn)品庫中（軟件產(chǎn)品的版本號更新為V2.2，舊的V2.1版并不刪除，繼續(xù)在產(chǎn)品庫中保存）十一、變更管理變更流程：變更申請、變更評估、變更決策、變更實施、變更驗證、溝通存檔CCB：配置控制委員會(變更控制管理委員會），負責裁決接受哪些變更.在項目變更中一般存在著需求變更、進度變更和成本變更等3中主要變更，其中最需要重視和謹慎對待的是需求變更，因為需求是龍頭，一旦需求發(fā)生變化,就會直接導致后面進度和費用以及質(zhì)量3個要素發(fā)生變化。項目風險管理風險的特性：客觀性、不確定性、隨機性、相對性、可變性、階段性風險管理計劃編制包括：規(guī)劃風險管理、識別風險、實施風險分析、規(guī)劃風險應對、控制風險風險分解結(jié)構(gòu)（RBS）有助于項目團隊在識別風險的過程中發(fā)現(xiàn)有可能引起風險的多種原因，不同的RBS適用于不同類型的項目。識別風險風險識別的主要內(nèi)容包括：識別并確實項目有哪些潛在風險;（風險識別的第一目標）識別引起這些風險的主要因素；（風險識別的第二目標)識別項目風險可能的后果;（風險識別的第三目標，采用定性分析)工具和方法：文檔審查信息收集技術(shù)（頭腦風暴、德爾菲技術(shù)、訪談法、根本原因分析）核對單分析假設分析圖解技術(shù)（因果圖、系統(tǒng)或過程流程圖、影響圖）SWORT分析專家判斷輸出：風險記錄已識別的風險列表風險的征兆或警告信息潛在風險應對方法列表風險根本原因更新的風險分類定性風險分析風險定性分析包括對識別分析進行優(yōu)先排序，風險定性分析是建立風險響應計劃優(yōu)先級的快速有限方法，為定量分析奠定基礎。定性風險分析方法：風險概率與影響評估概率和影響矩陣風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估風險分類風險緊迫性評估定量風險分析實施定量風險分析是就已識別風險對項目整體目標的影響進行定量分析的過程。主要作用：產(chǎn)生量化風險信息；支持決策制定；降低項目的不確定性。工具與技術(shù)：數(shù)據(jù)收集和展示技術(shù)--—訪談、概率分布定量風險分析和建模技術(shù)——敏感性分析、預期貨幣價值分析、建模和模擬專家判斷輸出：項目的概率分析、實現(xiàn)成本和時間目標的概率、量化風險優(yōu)先清單、定量風險分析結(jié)果的趨勢規(guī)劃風險應對工具與技術(shù)：消極風險或威脅的應對策略：規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕、接受積極風險或機會的應對策略:開拓、提高、分享、接受應急應對策略專家判斷風險控制風險監(jiān)控的目標：識別和度量項目的風險。努力避免項目風險事件發(fā)生。積極消除項目風險事件的消極后果充分吸取項目風險管理經(jīng)驗與教訓。信息系統(tǒng)安全管理信息安全屬性及目標保密性是指“信息不被泄漏給未授權(quán)的個人。實體和過程或不被其使用的特性?！奔夹g(shù)實現(xiàn)：網(wǎng)絡安全協(xié)議、身份認證服務、數(shù)據(jù)加密。完整性,是指“保護資產(chǎn)的正確和完整的特性?！奔夹g(shù)實現(xiàn)：CA認證、數(shù)字簽名、防火墻系統(tǒng)、傳輸安全(通訊安全）;可用性,是指“需要時,授權(quán)實體可以訪問和使用的特性。”技術(shù)實現(xiàn)：磁盤和系統(tǒng)容錯、可接受的登錄及進程性能、可靠的功能性的安全進程和機制、數(shù)據(jù)冗余及備份.其他屬性目標：真實性、可核查性、不可抵賴性、可靠性物理安全管理包括：安全區(qū)域的管理、設備設施的安全管理、對環(huán)境威脅的防范、電磁輻射的管理、項目收尾管理項目驗收：驗收測試、系統(tǒng)試運行、系統(tǒng)文檔驗收、項目終驗系統(tǒng)集成文檔應該包括:系統(tǒng)集成項目介紹；系統(tǒng)集成項目最終報告；信息系統(tǒng)說明手冊;信息系統(tǒng)維護手冊；軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書等。第一章緒論1、項目是為達到特定的目的、使用一定資源、在確定的期限內(nèi)、為特定發(fā)起人提供獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的一次性努力.

2、項目目標是指實施項目所要達到的期望結(jié)果，即項目所能交付的成果或服務。它包括成果性目標和約束性目標。

3、項目的成果性目標也稱為項目目標,是指通過項目開發(fā)出的滿足客戶要求的產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務或成果.

4、項目約束性目標是指完成項目成果性目標需要的時間、成本及要求滿足的質(zhì)量。

5、項目的目標要求遵循SMART原則,即項目的目標要求Specific（具體)、Measurable（可測量)、Agreeto（需相關方的一致同意）、Realistic（現(xiàn)實的）、Time-oriented（有一定的時限）。

6、項目目標具有的特性：不同的優(yōu)先級、層次性、多目標性。

7、項目目標的層次性是指對項目目標的描述需要有一個從抽象到具體的層次結(jié)構(gòu)。越低層次的目標描述應該越清晰、具體。

8、項目具有非常明顯的臨時性（或稱為一次性）、獨特性和漸進明細等特點。

9、臨時性是指每一個項目都有一個明確的開始時間和結(jié)束時間.

10、項目要提供某一獨特產(chǎn)品，提供獨特的服務或成果，因此“沒有完全一樣的項目”。

11、漸進明細是指項目的成果性目標是逐步完成的，意味著分步、連續(xù)的積累。

12、信息系統(tǒng)集成項目是指從客戶和用戶的需求出發(fā)，將硬件、系統(tǒng)軟件、工具軟件、網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)庫及相應的應用軟件集成為實用的信息系統(tǒng)的過程.

13、信息系統(tǒng)集成項目的產(chǎn)品是一個滿足需求、支持用戶業(yè)務的信息系統(tǒng)。

14、信息系統(tǒng)集成項目的指導方法是“總體規(guī)劃、分步實施”。

15、信息系統(tǒng)集成項目有以下幾個顯著特點：要以滿足客戶和用戶的需求為根本出發(fā)點；需加強需求變更管理以控制風險;系統(tǒng)集成不是選擇最好產(chǎn)品的簡單行為，而是選擇最適合用戶的需求和投資規(guī)模的產(chǎn)品和技術(shù)；高技術(shù)與高技術(shù)的集成；是一項綜合性的系統(tǒng)工程；項目團隊年青，流動率高；強調(diào)溝通的重要性等。

16、典型的系統(tǒng)集成項目除具有一般項目的臨時性、獨特性和漸進性之外，還具有以下特點：需求變化頻繁；智力密集型；涉及的領域廣泛；涉及的軟硬件供應商、合作伙伴多；系統(tǒng)集成項目中需新開發(fā)或復用大量的軟件系統(tǒng);通常要采用成熟的新技術(shù)；涉及知識產(chǎn)權(quán)；對系統(tǒng)安全的要求高；可視性差。

17、運營也稱為日常業(yè)務，是一個組織內(nèi)重復發(fā)生的或經(jīng)常性的事務,通常由組織內(nèi)的一個業(yè)務部門來負責.

18、運營與項目有許多共同特征，如:需要由人來完成；受限于有限的資源；需要進行計劃、執(zhí)行和控制等。

19、項目和運營的主要區(qū)別有:運營是具有連續(xù)性和重復性,項目則是臨時性的和獨特性的。

20、項目目標與運營目標的根本區(qū)別：一個項目的目標是要達到這一目標從而結(jié)束項目；相反，持續(xù)進行的運營的目標是為了維持這一業(yè)務.當確定的目標實現(xiàn)后，項目就會終止，而運營通常會選定新的目標并繼續(xù)進行工作.21、一個組織內(nèi)，以下一項或多項的戰(zhàn)略考慮是項目被批準的依據(jù)：市場需求；業(yè)務需求；應某個客戶需求開發(fā)的項目，或企業(yè)自身的技術(shù)改造項目、技術(shù)研發(fā)項目，或應法律要求或政府要求而開發(fā)的項目等。

22、項目管理是在項目活動中綜合運用知識、技能、工具和技術(shù)在一定的時間、成本和質(zhì)量等要求下來實現(xiàn)項目的成果性目標。

23、項目成功主要受到范圍、時間、成本和質(zhì)量等4個方面的約束。

24、項目管理通過執(zhí)行一系列相關的過程來完成,這些過程分布在核心知識域、保障域、伴隨域和過程域中.

25、核心知識域包括整體管理、范圍管理、進度管理、成本管理、質(zhì)量管理、信息安全管理等。

26、保障域包括人力資源管理、合同管理、采購管理、風險管理、信息（文檔）與配置管理、知識產(chǎn)權(quán)管理、法律法規(guī)規(guī)范和職業(yè)道德規(guī)范等。

27、伴隨域包括變更管理和溝通管理等.

28、過程域包括科研與立項、啟動、計劃、實施、監(jiān)控、收尾等。其中，監(jiān)控過程可能發(fā)生在項目生命周期的任一個階段.

29、IT項目管理除了具有一般項目管理所具有的項目管理對象特征、采用系統(tǒng)工程思想、關注組織的特殊性、明確個人職責制、項目目標管理方式、營造項目環(huán)境，以及開放、先進的項目管理方法和手段的運用等特征之外，還具有明顯的特殊性：如與戰(zhàn)略目標的相關性；與業(yè)務規(guī)則的一致性；環(huán)境基礎的重要性；管理的集成性；人力資源管理的特殊性；項目過程的可控性；文檔的完整性等。

30、有效的項目管理要求項目管理團隊至少能理解和使用六個方面的專門知識：項目管理知識體系；項目應用領域的知識、標準和規(guī)定;項目環(huán)境知識;通用的管理知識和技能;軟技能或人限關系技能;經(jīng)驗、知識、工具和技術(shù)。31、軟技能包括人際關系管理，軟技能包括：（1）有效的溝通:交流信息

(2）對組織施加影響：把事情辦成的能力

（3）領導：構(gòu)見遠景和戰(zhàn)略，并激勵人們實現(xiàn)之

（4）激勵：讓人們充滿活力去取得高水平的業(yè)績并克服變革的障礙

（5）談判與沖突管理：與他人商討，與其取得一致或達成協(xié)議

（6）解決問題：將明確問題、識別解決辦法與分析和做出決定結(jié)合起來32、硬技能主要是指導項目經(jīng)理在項目管理理論和方法層面的積累,通常包括：(1）計劃、跟蹤和控制能力；（2）報告的技能等。33、一名合格的項目經(jīng)理應該具備的素質(zhì)有:（1)廣博的知識

（2)豐富的經(jīng)歷

（3）良好的協(xié)調(diào)能力

(4）良好的職業(yè)道德

(5)良好的溝通和表達能力

（6)良好的領導能力34、做好一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理必須：(1）真正理解項目經(jīng)理的角色

（2）重視項目團隊的管理,獎罰分明

(3)計劃、計劃、再計劃

(4）真正理解“一把手工程”

（5）切記注重用戶參與35、通常,項目經(jīng)理在項目過程中的主要職責包括:（1)計劃職責，即范圍界定、進度計劃、成本計劃和質(zhì)量計劃等；(2）組織職責，即組織項目資源，對團隊成員的任務分配與授權(quán)等；（3）控制職責,即控制項目范圍、進度、成本和質(zhì)量，以及項目風險管理和項目變更管理等。第2章-項目生命周期和組織1、項目的生命周期:

項目經(jīng)理或組織可以把每一個項目劃分成若干個階段，以便有效地進行管理控制，并與該項目實施組織的日常運作聯(lián)系起來。這些項目階段合在一起稱為項目生命周期（LIFECYCLE).2、大多數(shù)項目生命周期都具有許多共同的特征：

（1）在初始階段,費用和人員水平較低，在中間階段達到最高，當項目接近結(jié)束時則快速下降。

（2)在項目的初始階段不確定性水平最高，因此不能達成項目目標的風險是最高的.隨著項目的繼續(xù),完成項目的確定性通常也會逐漸變好.

(3）在項目的初始階段，項目干系人影響項目的最終產(chǎn)品特征和項目最終費用的能力最高，隨著項目的繼續(xù)逐漸變低.造成這種現(xiàn)象的一個主要原因是隨著項目的繼續(xù)，變更和缺陷修改的費用通常會增加.3、項目階段的特征:

每一個項目階段都以一個或數(shù)個可交付成果的完成為標志?？山桓冻晒悄撤N有形的、可驗證的工作成果.

項目階段的結(jié)束通常以對完成的工作與可交付成果的審查為標志，目的是確定是否驗收,是否仍然需要增加工作，或者是否考慮結(jié)束這一階段。

在未決定是否啟動任何階段時，也可以結(jié)束一個階段。

階段的正式完成不包括核準隨后的階段。為了有效的控制，每一階段都要正式啟動，都要根據(jù)該階段的具體情況提交為該階段規(guī)定允許和預期哪些事項的一項成果。

階段末可以進行一次審查，明確的目的是取得對結(jié)束當前階段并啟動下一階段的核準。4、項目生命期與產(chǎn)品生命周期的關系:

高級教程P28中的圖2。4表明了項目生命周期與產(chǎn)品生命周期的關系。它說明了,產(chǎn)品生命周期開始于經(jīng)營計劃，經(jīng)過構(gòu)思，到產(chǎn)品，到日常經(jīng)營和產(chǎn)品退出市場。而項目生命周期經(jīng)歷創(chuàng)造這一產(chǎn)品的一系列階段。

在某些領域，例如，新產(chǎn)品或軟件研制，組織將項目生命期視為產(chǎn)品生命期的一部分。5、典型的信息系統(tǒng)項目的的周期模型：（1)瀑布模型：特點一是從上一項開發(fā)活動接受該項活動的工作對象作為輸入；特點二是利用這一輸入，實施該項活動應完成的工作內(nèi)容；特點三是給出該項活動的工作成果，作為輸出傳給下一項開發(fā)活動;特點四是對該項活動的實施工作成果進行評審。若其工作成果得到確認，則繼續(xù)進行下一項開發(fā)活動，否則返回上一項，甚至更前一項活動。

（2）螺旋模型：是一個演化軟件過程模型,將原型實現(xiàn)的迭代特征與線性順序模型中控制的和系統(tǒng)化的方面結(jié)合起來。

（3）迭代模型：在迭代式的過程中，每個階段都包括不同比例的所有活動。6、迭代模型中各階段的任務:

（1）初始階段:系統(tǒng)地闡述項目的范圍，選擇可行的系統(tǒng)架構(gòu)，計劃和準備業(yè)務案例

(2）細化階段：細化構(gòu)想,細化過程和基礎設施，細化構(gòu)架并選擇構(gòu)件

（3）構(gòu)造階段：資源管理、控制和過程最優(yōu)化，完成構(gòu)件的開發(fā)并依評價標準進行測試，依構(gòu)想的驗收標準評估產(chǎn)品的發(fā)布

（4）移交階段:同步并使并發(fā)的構(gòu)造增量集成到一致的實施基線中7、項目干系人：

項目干系人，也稱利害相關者,是積極參與項目、或其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人和組織。他們還會對項目的目標和結(jié)果施加影響.8、項目的關鍵干系人：

（1)項目經(jīng)理

（2）顧客/客戶

（3)執(zhí)行組織

（4）項目團隊成員

(5）項目管理團隊

(6)出資人

（7）有影響力的人

（8）項目管理辦公室9、大多數(shù)組織都已經(jīng)形成了自己的獨特的、可描述的文化，這些文化表現(xiàn)為：

（1）組織的共同的價值觀、行為準則、信仰和期望

（2）組織的方針、辦事程序

(3）對于職權(quán)關系的觀點

(4）其它眾多因素10、項目管理系統(tǒng)：

項目管理系統(tǒng)是指用于管理項目的工具、技術(shù)、方法、資源和規(guī)程.這個系統(tǒng)在項目管理計劃中予以規(guī)定，其內(nèi)容隨應用領域、組織影響、項目復雜性、現(xiàn)有系統(tǒng)的有效性等而改變。

項目管理系統(tǒng)（可以是正式或非正式的），有助于項目經(jīng)理有效的控制項目順利完成。一個項目管理系統(tǒng),就是將一組過程及相關控制職能統(tǒng)一合并到系統(tǒng)功能中，形成統(tǒng)一的體系。第三章項目管理過程

過程就是一組為了完成一系列事先指定的產(chǎn)品、成果或服務而須執(zhí)行的互相聯(lián)系的行動和活動。

項目管理過程由項目團隊實施，一般屬于以下兩大類之一：

（1）大多數(shù)情況下，大多數(shù)項目都有共同的項目管理過程，它們通過有目的的實施而互相聯(lián)系起來。

(2)面向產(chǎn)品的過程規(guī)定與制作項目的產(chǎn)品。面向產(chǎn)品的過程一般都由項目生命期規(guī)定，并因應用領域而異。

項目管理過程和產(chǎn)品的過程從項目開始到其結(jié)束始終彼此重迭與交互作用。例如，若對如何制作規(guī)定的產(chǎn)品缺乏基本的理解,就無法確定項目的范圍.

2、任何項目都必需具備的過程組:

(1）啟動過程組：定義并批準項目或階段。

(2）規(guī)劃過程組：定義和細化目標，規(guī)劃最佳的行動方案即從各種被選方案中選擇最優(yōu)方案,以實現(xiàn)項目或階段所承擔的目標和范圍。

(3)執(zhí)行過程組：整合人員和其他資源，在項目的生命周期或某個階段執(zhí)行項目管理計劃.

（4）監(jiān)控過程組：要求定期測量和監(jiān)控進展，識別與項目管理計劃的偏差，以便在必要時采取糾正措施，確保項目或階段目標達成。

(5）收尾過程組：正式接受產(chǎn)品、服務或工作成果,有序地結(jié)束項目或階段。3、啟動過程組包括：

（1）制定項目章程

（2）制定項目范圍說明書（初步）4、規(guī)劃過程組包括：

(1）制定項目管理計劃

（2)制定范圍計劃

(3）范圍定義

（4)創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

（5)活動定義

（6）活動排序

（7）活動資源估算

（8）活動歷時估算

（9）制定進度計劃

(10）成本估算

(11）成本預算

（12)制定質(zhì)量計劃

（13）制定人力資源管理計劃

（14）組建項目團隊

（15)制定溝通管理計劃

(16)制定風險管理計劃

(17)風險識別

(18)定性風險分析

（19）定量風險分析

(20）制定風險應對計劃

（21)制定采購計劃

(22）編制合同5、執(zhí)行過程組包括：

（1）指導和管理項目執(zhí)行

（2）執(zhí)行質(zhì)量保證

(3）項目團隊建設

（4）信息發(fā)布

（5）獲取供方響應

(6）選擇供方6、監(jiān)督和控制過程組：

（1)監(jiān)督和控制項目工作

(2)整體變更控制

（3）范圍驗證

（4)范圍控制

(5）進度控制

（6）成本控制

（7)執(zhí)行質(zhì)量控制

（8）管理項目團隊

（9）績效報告

（10）管理項目干系人

（11）風險監(jiān)督和控制

（12）合同管理7、收尾過程組包括：

(1）項目收尾:包括項目或階段的管理收尾，準備合同收尾,完成正式的項目結(jié)束.

（2)合同收尾:包括完成和結(jié)算所有合同，解決所有的遺留問題。8、過程組之間的關系：

項目過程組通過它們各自所產(chǎn)生的結(jié)果而聯(lián)系起來:一個過程的結(jié)果或輸出通常會成為另一個過程的輸入或成為整個項目的最終結(jié)果。

在項目過程組之間以及項目過程本身當中,這種聯(lián)系是迭代的。計劃過程組為執(zhí)行過程組提供了一個前期的項目管理計劃文件，并且經(jīng)常隨著項目推進而不斷地更新計劃。

此外，項目過程組很少會是離散的或只出現(xiàn)一次,它們是相互交迭的活動.第四章項目可行性研究與評估1、可行性研究：可行性研究是一種系統(tǒng)地投資決策的科學分析方法。項目可行性研究是指，在項目投資決策前，通過對項目有關工程技術(shù)、經(jīng)濟、社會等方面的條件和情況進行調(diào)查、研究和分析，對各種可能的技術(shù)方案進行比較論證,并對投資項目建成后的經(jīng)濟效益和社會效益進行預測和分析，以考察項目技術(shù)上的先進性和通用性,經(jīng)濟上的合理性和贏利性,以及建設的可能性和可行性，繼而確定項目投資建設是否可行的科學分析方法.2、信息系統(tǒng)項目可行性研究可歸納為：（1）技術(shù)可行性分析(2）經(jīng)濟可行性分析(3)運行環(huán)境可行性分析（4)其它方面的可行性分析3、經(jīng)濟可行性分析包括：（1）支出分析(2)收益分析（3)敏感性分析（4)收益投資比、投資回收期分析4、可行性研究一般分為以下幾個階段：(1）初步可行性研究（2）詳細可行性研究（3）可行性研究報告5、可行性研究的基本步驟：（1）確定項目規(guī)模和目標（2）研究正在運行的系統(tǒng)（3)建立新系統(tǒng)的邏輯模型（4）導出和評價各種方案(5）推薦可行性方案(6)編寫可行性研究報告(7）遞交可行性研究報告6、初步可行性研究：初步可行性研究一般是在對市場或客戶情況進行調(diào)查后，對項目進行的初步評估。經(jīng)過初步可行性研究后，可以形成初步可行性研究報告，該報告雖然比詳細可行性研究報告粗略,但是對項目已經(jīng)有了全面的描述、分析和論證,所以初步可行性研究報告可以作為正式的文獻供決策參考；也可以依據(jù)項目的初步可行性研究報告形成項目建議書,通過審查項目建議書來決定項目的取舍,即通常所稱的立項決策。7、詳細可行性研究的基本原則：（1）科學性原則(2）客觀性原則（3）公正性原則8、可行性研究的幾種方法:（1）投資估算法：投資估算的正確與否將直接影響項目的經(jīng)濟效果，因此要求盡量準確。（2）增量凈效益法（有無比較法）:將有項目時的成本和無項目時的成本進行比較，求得兩者的差值，即為增量成本，這種成本稱為有無比較法。9、項目論證：“先論證，后決策”是現(xiàn)代項目管理的基本原則。項目論證是指對擬實施項目技術(shù)上的先進性、適用性，經(jīng)濟上的合理性、盈利性，實施上的可能性、風險性進行全面科學的綜合分析，為項目決策提供客觀依據(jù)的一種技術(shù)經(jīng)濟研究活動。項目論證應圍繞著市場需求、開發(fā)技術(shù)、財務經(jīng)濟三個方面展開調(diào)查和分析。市場是前提，技術(shù)是手段，財務經(jīng)濟是核心。10、項目評估：項目評估是指在項目可行性研究的基礎上，由第三方（國家、銀行或有關機構(gòu)）根據(jù)國家頒布的政策、法規(guī)、方法、參數(shù)和條例等，從項目（或企業(yè)）、國民經(jīng)濟、社會角度出發(fā)，對擬建項目建設的必要性、建設條件、生產(chǎn)條件、產(chǎn)品市場需求、工程技術(shù)、經(jīng)濟效益和社會效益等進行評價、分析和論證，進而判斷其是否可行的一個評估過程。項目評估是項目投資前期進行決策管理的重要環(huán)節(jié)，其目的是審查項目可行性研究的可靠性、真實性和客觀性，為銀行貸款決策或行政主管部門的審批決策提供科學依據(jù).第五章項目整體管理1、項目整體管理包括：（1）制定項目章程:制定一個項目章程，以對項目進行正式授權(quán).

(2）制定項目范圍說明書初步:編制一個初步的項目范圍說明書，給出項目范圍的高層描述。

（4）制定項目管理計劃：如何定義、準備、集成各種項目子計劃，并把它們整合到項目管理計劃中。

（5)指導和管理項目執(zhí)行：執(zhí)行在項目管理計劃中所定義的工作以達到項目的目標。

（6）監(jiān)督和控制項目工作：為了達成項目績效，對項目的啟動、計劃、執(zhí)行和收尾進行監(jiān)督和控制的過程。

(7）整體變更控制：評審所有的變更請求，批準變更，控制對可交付物和組織過程資產(chǎn)的變更.

（8）項目收尾：完成項目過程組中所有活動，以正式結(jié)束一個項目或階段。2、項目章程及其作用：

項目章程是正式批準一個項目的文檔。項目章程要么由項目組織以外的發(fā)起人或資助人發(fā)布，要么由組織內(nèi)某個級別的管理層發(fā)布,以便為該項目提供所需的資金.項目章程對項目經(jīng)理進行了授權(quán)，以便他可以使用組織資源執(zhí)行項目，我們應該盡可能在項目的早期確定并任命項目經(jīng)理。通常在開始項目計劃前就任命項目經(jīng)理，但如果在制定項目章程的過程中任命就更好了。3、項目章程中包括的主要信息：

（1）項目需求，它反映了客戶、項目發(fā)起人或其他項目干系人的要求和期望

(2）項目必須實現(xiàn)的商業(yè)需求、項目概述或產(chǎn)品需求（3）項目的目的或論證結(jié)果

（4）項目干系人的需求和期望

（5)指定項目經(jīng)理及授權(quán)級別

(6)概要的里程碑計劃

（7）項目干系人的影響

(8）職能組織(9)組織的、環(huán)境的和外部的假設

（10）組織的、環(huán)境的和外部的約束

（11）論證項目的業(yè)務方案，包括投資回報率

(12)概要預算4、編制項目章程的輸入：

（1）合同（當有合同時）

（2)工作說明書

（3）環(huán)境和組織因素

（4）組織過程資產(chǎn)

5、編制項目章程的工具和技術(shù)：

（1）項目選擇方法

（2)項目管理方法

（3）項目管理信息系統(tǒng)（4）專家判斷

6、編制項目章程的輸出:

項目章程7、項目范圍說明書（初步)的主要內(nèi)容：

（1)項目和范圍的目標

(2）產(chǎn)品或服務的需求和特點

(3）產(chǎn)品的驗收標準

（4)項目的邊界（5）項目需求和交付物

（6）項目約束

（7）項目假設

（8）最初的項目組織（9）最初定義的風險

（10）進度里程碑

（11）初始WBS（12)成本概算

(13）項目配置管理的需求

(14)已批準的需求8、項目目標的特性：

（1）項目目標的多目標性：項目目標往往不是單一的,而是一個多目標系統(tǒng)

（2）項目目標的優(yōu)先性：不同目標可能在項目管理不同階段根據(jù)不同需要，其重要性也不一樣

（3)項目目標的層次性：一個項目目標既有最高層的戰(zhàn)略目標，也有較低層的具體目標9、制定項目范圍說明書(初步）的輸入：（1）項目章程

（2）工作說明書

（3）企業(yè)環(huán)境因素

(4)組織過程資產(chǎn)

10、制定項目范圍說明書（初步）的工具和技術(shù)：

(1)項目管理方法論

(2）項目管理信息系統(tǒng)

（3）專家判斷

11、項目范圍說明書(初步）的輸出：

項目范圍說明書（初步）12、制定項目管理計劃的輸入：

（1)項目范圍說明書(初步）

（2）項目管理過程

(3)企業(yè)環(huán)境因素

（4）組織過程資產(chǎn)

13、制定項目管理計劃的工具和技術(shù):

（1)項目管理方法論

(2）項目管理信息系統(tǒng)

(3)專家判斷

14、制定項目管理計劃的輸出:

項目管理計劃15、指導和管理項目執(zhí)行的輸入：

(1）項目管理計劃

（2)已批準的糾正措施

（3）已批準的預防措施

(4）已批準的缺陷修復

(5）確認缺陷修復

(6)管理收尾規(guī)程

16、指導和管理項目執(zhí)行的工具和技術(shù):

（1）項目管理方法論

(2）項目管理信息系統(tǒng)

17、指導和管理項目執(zhí)行的輸出：(1)可交付物

(2)變更申請

（3）已實施的變更申請

（4）已實施的糾正措施

（5）已實施的預防行為

（6）已實施的缺陷修復(7）工作績效信息18、監(jiān)督和控制項目工作的輸入：

（1)項目管理計劃

（2）工作績效信息

（3）被拒絕的變更申請

19、監(jiān)督和控制項目工作的工具和技術(shù):

（1）項目管理方法論

（2）項目管理信息系統(tǒng)

（3)掙值管理

(4）專家判斷

20、監(jiān)督和控制項目工作的輸出：

（1）推薦的糾正措施

（2)推薦的預防措施

（3）預測

（4）推薦的缺陷修復

（5)變更申請21、整體變更控制的輸入：

(1)項目管理計劃

(2)變更申請

（3）工作績效信息

（4）推薦的預防措施（5）推薦的糾正措施

（6）推薦的缺陷修復

(7）可交付物

22、整體變更控制的工具和技術(shù):

（1）項目管理方法論

（2）項目管理信息系統(tǒng)

（3）專家判斷

23、整體變更控制的輸出:(1)已批準的變更申請

（2）被拒絕的變更申請

（3）項目管理計劃（更新)

（4）項目范圍說明書（更新）

（5）已批準的糾正措施

（6）已批準的預防措施（7)已批準的缺陷修復

（8）可交付物（已批準的）24、項目收尾的輸入：

(1)項目管理計劃

(2）合同

(3）企業(yè)環(huán)境因素（4）組織過程資產(chǎn)

(5）工作績效信息

（6）可交付物

25、項目收尾的工具和技術(shù)：

（1）項目管理方法論

(2)項目管理信息系統(tǒng)

（3）專家判斷

26、項目收尾的輸出:

(1）管理收尾規(guī)程

(2）合同收尾規(guī)程

（3）最終產(chǎn)品、服務或成果

(4）組織過程資產(chǎn)（更新)27、管理收尾規(guī)程：

這個規(guī)程包含執(zhí)行項目或階段性管理收尾規(guī)程所涉及到的所有活動及其相關角色和職責、參與的項目團隊成員等;制定和建立了將項目產(chǎn)品或服務移交到運營和生產(chǎn)的步驟.

28、合同收尾規(guī)程：

這個規(guī)程為逐步進行合同收尾提供了一種方法。它包括確定合同條款和相關條件、以及所需的退出準則.這個規(guī)程包含了項目合同、采購或買進協(xié)議的合同收尾過程所涉及的所有活動和相關職責；涉及到的項目團隊成員和其他項目干系人；以及整個項目結(jié)束和階段性收尾的所有活動.第六章范圍管理1、項目范圍管理：

項目范圍管理包含一系列子過程，用以確保項目包含且只包含達到項目成功所必需完成的工作。范圍管理主要關注項目內(nèi)容的定義和控制，即包括什么，不包括什么。

2、項目范圍管理的幾個主要過程：

（1）范圍計劃編制:制定一個項目范圍管理計劃，它規(guī)定了如何對項目范圍進行定義、確認、控制,以及如何制定工作分解結(jié)構(gòu)WBS。

(2）范圍定義：開發(fā)一個詳細的項目范圍說明書，作為將來項目決策的基礎。

(3）創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS：將項目的主要可交付成果和項目工作細分為更小更易于管理的部分。

（4）范圍確認:正式接受已完成的項目交付物.

（5）范圍控制:控制項目范圍變更。3、在項目管理的背景下，范圍的兩種理解:

（1）產(chǎn)品范圍：表示產(chǎn)品或服務的特性和功能，比如產(chǎn)品的需求說明書。

(2）項目范圍：為了完成具有所規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品和服務必須完成的工作。

項目范圍是否完成以項目管理計劃、項目范圍說明書、WBS和WBS字典作為衡量標準，而產(chǎn)品范圍是否完成以產(chǎn)品需求說明書作為衡量標準。4、范圍計劃：

范圍管理計劃是一個計劃工具,它描述了項目團隊如何定義項目范圍，制定詳細的項目范圍說明書,定義和編制工作分解結(jié)構(gòu)，確認和控制范圍。5、范圍定義的輸入:

（1）組織過程資產(chǎn)

（2）項目章程

(3）項目范圍說明書（初步）

（4）項目范圍管理計劃

(5)批準的變更申請

6、范圍定義的工具和技術(shù)：

（1)產(chǎn)品分析

(2）可選方案識別

（3)專家判斷法

（4）項目干系人分析

7、范圍定義的輸出：

（1）項目范圍說明書（詳細）

（2）變更請求

(3)項目管理計劃（更新)8、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的輸入：（1）組織過程資產(chǎn)

（2)項目范圍說明書

（3）項目范圍管理計劃

（4)已批準的變更請求

9、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的工具和技術(shù)：

（1）工作分解結(jié)構(gòu)模板：歷史項目的WBS經(jīng)常被用于新項目的模板

（2）分解：是將主要項目可交付物分成更小的、更易管理的單元，直到可交付物細分到足以用來支持未來的項目活動定義的工作包

（3）WBS編碼設計

10、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的輸出：

（1)項目范圍說明書（更新）（2）工作分解結(jié)構(gòu)

(3）WBS字典（4)范圍基線（5)項目管理計劃（更新)

（6）變更請求11、工作結(jié)構(gòu)分解應把握的原則：

(1）在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分。

（2）一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬.

（3)相同層次的工作單元應用相同性質(zhì).

（4)工作單元應能分開不同的責任者和不同工作內(nèi)容。

（5）便于項目管理計劃、控制的管理需要。

（6）最底層工作應該具有可比性,是可管理的，可定量檢查的。

（7）應包括項目管理工作，包括分包出去的工作.12、范圍確認:范圍確認是項目干系人正式接受已完成的項目范圍的過程.范圍確認審查可交付物和工作成果,以保證項目中所有工作都能準確地、滿意地完成。

13、范圍確認的輸入：

（1）范圍說明書

（2）WBS字典

(3）范圍管理計劃

（4）交付物

14、范圍確認的工具和技術(shù)：

檢查

15、范圍確認的輸出：

(1）已接受的可交付物

(2）變更申請

（3）推薦的糾正措施16、范圍控制的輸入:

（1)范圍說明書(2）WBS（3）WBS字典(4）范圍管理計劃

(5）績效報告（6)批準的變更申請(7)工作績效信息

17、范圍控制的工具和技術(shù):

（1）變更控制系統(tǒng)（2）偏差分析（3）重新規(guī)劃（4）配置管理系統(tǒng)

18、范圍控制的輸出：

（1）范圍說明書（更新）（2）WBS（更新）

(3）WBS字典（更新）（4）范圍基線（更新）

(5)變更申請（6)推薦的糾正措施

（7）組織過程資產(chǎn)（更新）（8）項目管理計劃（更新）第七章項目時間管理

1、項目時間管理：

項目時間管理包括使項目按時完成所必需的管理過程。

2、項目時間管理的幾個主要過程:

（1）活動定義：通過WBS,項目管理者將項目工作分解為一系列更小更易管理的活動。這些小活動是保障完成項目最終交付產(chǎn)品的具體的、可實施的詳細的任務。

（2）活動排序：活動排序也稱工作排序,這項工作主要是確定各個活動任務之間的依賴關系，并形成文檔。

（3）活動資源估算：活動資源估算包括決定需要什么資源（人力、設備、原料)和每一樣資源應該用多少,以及何時使用資源來有效地執(zhí)行項目活動。

（4）活動歷時估算：活動歷時估算是項目制定計劃的一項重要工作,它直接關系到各項具體活動、各項工作網(wǎng)絡時間和完成整個項目所需要總體時間的估算。

（5）制定進度計劃：制定進度計劃就是決定項目活動的開始和完成日期。

（6）進度控制：項目進度控制是依據(jù)項目進度計劃對項目的實際進展情況進行控制，使項目能夠按時完成。3、活動定義的輸入：（1）企業(yè)環(huán)境因素(2）組織的過程資產(chǎn)(3）項目范圍說明書（4）工作分解結(jié)構(gòu)

（5）WBS字典（6）項目管理計劃

4、活動定義的工具和技術(shù)：

（1）分解：指將項目組成部分細分為更小、更易于管理的單元以便更好地進行管理和控制.此處的最終成果是指活動而不是指可交付物。

（2)模板:歷史項目的活動清單經(jīng)常作為一個新項目的活動清單的模板。

（3)滾動式規(guī)則：滾動式規(guī)則是規(guī)劃逐步完善的一種表現(xiàn)形式。近期要完成的工作在工作分解結(jié)構(gòu)最下層詳細規(guī)劃，而計劃在遠期完成的工作則表現(xiàn)在工作分解結(jié)構(gòu)的較高層次。

（4）專家判斷：要善于吸收本領域各專家的意見，以便得到更明確,風險更小的定義結(jié)果。

(5）規(guī)劃組成部分：當項目范圍說明書中的內(nèi)容不夠充分，不能夠?qū)⒐ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)中的某一分支分解到工作包的水平時，項目團隊可以利用這些規(guī)劃組成部分來規(guī)劃處于工作分解結(jié)構(gòu)較高層次的各種未來工作的進度。

5、活動定義的輸出：(1）項目活動清單（2)活動清單屬性（3)里程碑清單(4）發(fā)起的變更6、活動排序的輸入:

（1）活動清單（2）活動清單屬性（3）項目范圍說明書(4）里程碑清單（5）批準的變更請求

7、活動排序的工具及技術(shù)：（1)前導圖法:即PDM，是一種利用節(jié)點表示活動，用箭線表示活動邏輯關系的項目網(wǎng)絡圖，該方法也叫單代號網(wǎng)絡圖（AON)。

（2)箭線圖法：即ADM,是用箭線同時表示任務和其邏輯關系的一各網(wǎng)絡圖表示方法，該方法也叫雙代號網(wǎng)絡圖（AOA).

（3）進度計劃網(wǎng)絡模板：一些標準的網(wǎng)絡圖可以作為項目網(wǎng)絡圖的準備與繪制模板,可以利用標準化的網(wǎng)絡圖加快項目網(wǎng)絡圖的編制。

（4)確定依賴關系：活動之間的先后順序關系叫依賴關系。這種關系反映了項目活動或任務的順序.

(5)

提前、滯后：項目管理團隊要確定可能要求加入時間提前與滯后量，以便更準確地確定邏輯關系。

8、活動排序的輸出：

（1)項目計劃網(wǎng)絡圖（2)活動清單（更新)

（3）活動屬性（更新)（4）請求的變更9、PDM中的四種活動依賴關系：

（1）結(jié)束-開始關系（FS）(2）結(jié)束—結(jié)束關系（FF)

(3）開始-結(jié)束關系（SF）(4）開始—開始關系（SS）10、活動資源估算的輸入：

（1)企業(yè)環(huán)境因素（2）組織過程資產(chǎn)

（3)活動清單（4)活動屬性

（5）資源可用性

（6)項目管理計劃

11、活動資源估算的工具和技術(shù)：

(1)專家判斷法（2）替換方案確定(3）公開的估算數(shù)據(jù)

（4）項目管理軟件（5）自下而上的估算

12、活動資源估算的輸出:

（1）活動資源需求

（2）更新的活動屬性

(3)資源分解結(jié)構(gòu)

(4）更新的資源日歷

（5）變更請求13、活動歷時估算的輸入：

（1）企業(yè)環(huán)境因素（2)組織過程資產(chǎn)(3）項目范圍說明書（4）活動清單

（5)活動清單屬性（6)活動資源需求（7）資源日歷(8）項目管理計劃

14、活動歷時的工具和技術(shù):

（1）專家判斷

（2）類比估算法：即用以前類似項目的完成時間來估計當前工作的完成時間，當很難獲得項目工作的詳細信息時，這種方法很常用。

（3）參數(shù)估算

（4)歷時的三點估算：估計活動的最可能時間、最悲觀時間、最樂觀時間,通過設置權(quán)重，運用統(tǒng)計規(guī)律降低歷時估算的不確定性

（5)預留時間：可以按照估計出的時間的一定百分比預留一些時間來作為對應急情況發(fā)生時的一種補充

15、活動歷時估算的輸出：

（1）活動歷時估算結(jié)果

(2）活動清單屬性（更新)16、制定項目進度計劃的輸入:（1）組織過程資產(chǎn)（2）項目范圍說明書

（3）活動清單(4）活動屬性

（5）項目進度網(wǎng)絡圖（6）活動資源需求

（7）資源日歷（8）活動持續(xù)時間估算

（9）項目管理計劃

17、制定項目進度計劃的工具和技術(shù)：

（1)進度網(wǎng)絡分析（2）關鍵路徑法

(3）進度壓縮（4）假設情景分析

（5）資源平衡（6）關鍵鏈

（7)項目管理軟件(8）所采用的日歷

（9）超前和滯后(10)進度模型

18、制定項目進度計劃的輸出：

（1)項目進度計劃（2）進度模型數(shù)據(jù)

（3）進度基準（4)資源需求(更新）

(5）活動屬性（更新）(6）項目日歷(更新）

(7）變更請求（8）項目管理計劃(更新）19、甘特圖：

甘特圖也叫橫道圖或條形圖，是一種能有效顯示活動時間計劃編制的一種方法，主要用于項目計劃和項目進度安排。

甘特圖的特點是簡單、明了、直觀，能較清楚地反映工作任務的開始和結(jié)束時間，能表達工作任務的活動時差和彼此間的邏輯關系。甘特圖可用于WBS的任何層次，其時間單位可以從年到月甚至到日。

但甘特圖只能表明已有的靜態(tài)關系，而且，對于錯綜復雜、相互制約的各項活動間的關系沒有表示出來，同時也沒有指出影響項目生命期的關鍵所在.這一點不利于合理的組織安排和指揮整個系統(tǒng)，更不利于對整個系統(tǒng)進行動態(tài)優(yōu)化管理。20、項目進度控制的輸入：

（1）項目進度計劃（2）進度基準

（3）績效報告（4）已批準的變更需求

21、項目進度控制的工具和技術(shù):

(1）進展報告(2）進度變更控制系統(tǒng)

(3）績效測量（4）項目管理軟件

（5)偏差分析（6)計劃比較甘特圖

22、項目進度控制的輸出：（1）進度模型數(shù)據(jù)(更新）

(2）進度基準（更新)

（3）績效衡量

（4）變更請求

（5)建議的糾正措施

(6）組織過程資產(chǎn)

(7）活動清單(更新）

（8)活動屬性（更新）

（9）項目管理計劃（更新）第八章成本管理1、項目成本管理:項目成本管理是指在項目的實施過程中，為了保證完成項目所花費的實際成本不超過其預算成本而展開的項目成本估算、成本預算編制和項目成本控制等方面的管理活動.

2、項目成本管理的幾個主要過程：

（1）成本估算:編制一個為完成項目各活動所需要的資源成本的近似估算.

（2）成本預算：將總的成本估算分配到各項活動或工作包上，來建立一個成本的基線（3）成本控制：控制項目預算的變更。3、成本估算的輸入：

(1）企業(yè)環(huán)境因素

(2）組織過程資產(chǎn)

(3）項目范圍說明書

(4）工作分解結(jié)構(gòu)

（5）WBS字典

(6）項目管理計劃

4、成本估算的工具和技術(shù):

（1）類比估算法:又稱為自上而下估算法。類比估算法是最簡單的成本估算技術(shù),實質(zhì)上是一種專家判斷法.這種估算的準確性比較差。

（2)確定資源費率:估算單價的個人和準備資源的小組必須了解資源的單價，然后對項目活動進行估計.

（3）自下而上成本估算：也稱為工料清單法。這種估算法較其他方式更為準確，但這種方法實際操作起來非常耗時，成本估算工作本身也需要大量的經(jīng)費支持。

（4）項目管理軟件

（5）賣方投標分析

（6）準備金分析：很多成本估算專家習慣于在計劃活動成本估算中加入準備金或應急儲備。應急儲備是由項目經(jīng)理自由使用的估算費用,用來處理預期但不確定的事件,這些事件被稱為“已知的未知事件”,是項目范圍和成本基準的一部分。

（7）質(zhì)量成本：質(zhì)量成本是成本估算中必須考慮的一部分。

5、成本估算的輸出：

（1）項目成本估算結(jié)果

（2）相關支持性細節(jié)文件和結(jié)果

(3）請求的變更

（4)成本管理計劃更新

6、項目成本預算：

項目成本預算是進行項目成本控制的基礎,它是將項目的成本估算分配到項目的各項具體工作上，以確定項目各工作和活動的成本定額，制定項目成本的控制標準,規(guī)定項目意外成本的劃分與使用規(guī)則的一項項目管理工作。

7、成本預算的輸入:

（1)項目范圍說明書

（2）工作分析結(jié)構(gòu)

(3）WBS字典

（4）活動成本估算

（5)活動成本估算的支持性細節(jié)

（6)項目進度計劃

8、成本預算的工具和技術(shù)：

（1)成本總計：依據(jù)WBS工作包將成本預算總計.工作包成本預算接著被綜合到WBS中更高一級的機構(gòu),直至整個項目。

（2)管理儲備：是為應對未計劃但是可能需要的范圍和成本的潛在變更而預留的預算，它們是未知的,項目經(jīng)理在使用前必須得到批準。管理儲備不是成本基線的一部分，但包含在成本預算中,它們未被作為預算進行分配，因而不是掙值計算的一部分.

（3)參數(shù)模型：建立參數(shù)模型指在數(shù)學模型中運用項目特點來預測項目成本。

（4)支出的合理化原則：項目資金的支付需要調(diào)整到比較平滑或?qū)﹂_銷進行管制，這可以通過給一些工作包或結(jié)構(gòu)加以日期限制來達到。

9、成本預算的輸出：

（1）成本基準計劃

（2）項目資金需求

(3）項目管理計劃（更新）

（4)請求的變更10、成本控制的輸入：

（1）成本基準

（2）項目的資金需求

（3）成本績效報告

(4）工作績效報告

（5）批準的變更申請

（6）項目管理計劃

11、成本控制的工具和技術(shù):

（1）成本變更控制系統(tǒng)

（2)績效測量：主要用于估算確實發(fā)生的任何變化的大小，如掙值分析法等。

（3）預測技術(shù)：完工估算EAC是根據(jù)項目績效和風險量化對項目總成本的預測。

（4）項目績效評估：項目組需要召開績效評估會議來估計項目活動的進展情況和進度。

(5）項目管理軟件

(6)偏差管理：成本控制中需要對過程中發(fā)現(xiàn)的偏差明確應對措施。

12、成本控制的輸出：

（1)成本估算(更新）

（2）成本基線（更新)

（3）績效衡量

（4）預測完工

(5）請求的變更

（6)建議的糾正措施

（7）組織過程資產(chǎn)（更新)

(8）項目管理計劃（更新）13、預測技術(shù)：

完工估算（EAC)是根據(jù)項目績效和風險量化對項目總成本的預測，最常見的預測技術(shù)為以下方法的不同形式：

(1）EAC=截至目前的實際成本+所有剩余工作的新估算。這種方法用于以下兩種情況：一是過去的實施情況表明原來所做的估算假定徹底過時了；二是由于條件的變化，原來的估算已不再適合。公式為：EAC=AC+ETC

（2）EAC=截至目前的實際成本+剩余的預算.在目前的偏差被視為一種特例，并且項目團隊認為,將來不會發(fā)生類似的偏差的情況下,常采用這種方法.公式為:EAC=AC+BAC-EV

（3）EAC=截至目前的實際成本+經(jīng)實際成本績效指數(shù)CPI修改的剩余項目的預算.這種方法通常用于把目前的偏差視為將來偏差的典型形式時使用.公式為：EAC=AC+（BAC—EV）/CPI。這里的CPI為累積的CPI。14、項目績效評估:

項目組需要召開績效評估會議來估計項目活動的情況和進度。

15、績效評估常用的技術(shù)有如下幾種：

(1）偏差分析:偏差分析包括對比實際的項目完成結(jié)果和計劃預期的結(jié)果。成本和計劃表變化是最常用來分析的。

（2)掙值分析：將計劃結(jié)果與實際績效結(jié)果和實際成本做比較。

(3)趨勢分析：是指隨時檢查項目結(jié)果以確定績效是改進了還是惡化了。第九章：質(zhì)量管理1、質(zhì)量:

ISO的定義是：一組固有特性滿足需求的程度。

美國質(zhì)量管理協(xié)會的定義是：過程、產(chǎn)品或服務滿足明確或隱含的需求能力的特征。

2、項目質(zhì)量管理包含的主要過程：

（1）質(zhì)量計劃:確定適合于項目的質(zhì)量標準并決定如何滿足這些標準。

（2）質(zhì)量保證:用于有計劃、系統(tǒng)的質(zhì)量活動，確保項目中的所有必須過程滿足項目干系人的期望。

（3）質(zhì)量控制：監(jiān)控具體項目結(jié)果以確定其是否符合相關質(zhì)量標準，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。3、質(zhì)量計劃的輸入：

（1）項目章程

（2）項目管理計劃

（3）項目范圍說明書

（4）組織過程資產(chǎn)

（5）環(huán)境和組織因素

4、質(zhì)量計劃的工具和技術(shù):

(1)成本/效益分析：在質(zhì)量計劃過程中,我們必須權(quán)衡成本與效益之間的關系。

（2）基準分析：是指將實際實施過程中或計劃之中的項目做法同其他類似項目的實際做法進行比較，通過比較來改善與提高目前項目的質(zhì)量管理，以達到項目預期的質(zhì)量或其他目標。

（3)實驗設計：是一種統(tǒng)計分析技術(shù)，可用來幫助人們識別并找出哪些變量對項目結(jié)果的影響最大。

（4）質(zhì)量成本:是指為了達到產(chǎn)品或服務質(zhì)量而進行的全部工作所發(fā)生的所有成本。

5、質(zhì)量計劃的輸出：

(1）質(zhì)量管理計劃

（2）質(zhì)量度量指標

（3）質(zhì)量檢查單

（4）過程改進計劃

（5）項目管理計劃更新6、執(zhí)行質(zhì)量保證的輸入：

（1)質(zhì)量管理計劃

（2）質(zhì)量度量標準

（3）過程改進計劃

(4)工作績效信息

（5）變更請求

（6）質(zhì)量控制測量:質(zhì)量控制測量的結(jié)果是質(zhì)量控制活動反饋給質(zhì)量保證過程的結(jié)果，用于重新評估和分析執(zhí)行組織的質(zhì)量標準和過程。

7、執(zhí)行質(zhì)量保證的工具和技術(shù)：

（1）質(zhì)量計劃工具和技術(shù)：質(zhì)量計劃的工具和技術(shù)包括成本/效益分析、基準比較法、實驗設計以及質(zhì)量成本等方法。

（2)質(zhì)量審計:質(zhì)量審計是決定一個項目質(zhì)量活動是否符合組織政策、過程和程序的獨立的評估。

（3)過程分析：過程分析遵循過程改進計劃的步驟,從一個組織或技術(shù)的立場上來識別需要的改進。通過采用價值分析、作業(yè)成本分析、流程分析等分析方法，質(zhì)量保證的作用將大大提高。

(4）質(zhì)量控制工具和技術(shù)

（5）基準分析：不斷維護項目基準的可用,是質(zhì)量保證的訴求.

8、執(zhí)行質(zhì)量保證的輸出:

(1）請求的變更

(2）建議的糾正措施

（3）組織過程資產(chǎn)（更新）

(4）項目管理計劃（更新）9、幾個概念：預防：把錯誤排除在過程之外

檢查：把錯誤排除在到達客戶之前特殊抽樣：結(jié)果符合或不符合

變量抽樣：結(jié)果是在測量符合程度的連續(xù)坐標系表示特殊原因：異常事件

隨機原因：正常過程偏差許可的誤差：如果在許可的誤差規(guī)定范圍內(nèi)，結(jié)果是可以被接受的

控制限度：如果結(jié)果是在控制限度內(nèi)，表明過程是在控制之中10、執(zhí)行質(zhì)量控制的輸入:

（1）質(zhì)量管理計劃

(2）質(zhì)量度量標準

（3）質(zhì)量檢查表

（4）組織過程資產(chǎn)

（5）工作績效信息

（6）已批準的變更請求

（7）產(chǎn)品、服務和結(jié)果

11、執(zhí)行質(zhì)量控制的工具和技術(shù)：

（1）檢查：檢查包括測量、檢查和測試等活動，進行這些活動的目的是確定結(jié)果與要求是否一致。

（2）控制圖：也稱為管理圖，用于決定一個過程是否穩(wěn)定或可執(zhí)行，是反映生產(chǎn)程序隨時間變化而發(fā)生的質(zhì)量變動的狀態(tài)圖形，是對過程結(jié)果在時間坐標上的一種圖形表示法。

（3）帕累托圖：也稱為排列圖、ABC分析圖法，是一種柱狀圖，按事件發(fā)生的頻率排序而成，它顯示由于某種原因引起的缺陷數(shù)量或不一致的排列順序，是找出影響項目產(chǎn)品或服務質(zhì)量的主要因素的方法。

（4）統(tǒng)計抽樣

（5）流程圖：是顯示系統(tǒng)中各要素之間相互關系的圖表，在質(zhì)量管理中常用的流程圖包括因果圖和系統(tǒng)或程序流程圖。因果圖也叫因果分析圖、石川圖、魚刺圖，可直觀地反映影響項目中可能出現(xiàn)的問題與各種潛在原因之間的關系。

（6）趨勢分析：趨勢分析涉及根據(jù)歷史結(jié)果,利用數(shù)學技術(shù)來預測未來的成果。

（7）缺陷修復審計

（8）其他工具：直方圖、散點圖等

12、執(zhí)行質(zhì)量控制的輸出:

（1）建議的糾正措施

(2）建議的預防措施

(3）請求的變更

（4）建議的缺陷修復

(5）已確認的缺陷修復

(6)項目管理計劃（更新）

（7）質(zhì)量控制度量

（8）組織過程資產(chǎn)（更新）13、領導在IT項目中的作用：

正如朱蘭所說：“最重要的是上層管理應當有質(zhì)量頭腦。如果上層管理不表示出特殊的興趣,那么，下面幾乎什么也不會發(fā)生?！爸焯m和許多質(zhì)量專家都認為，質(zhì)量問題的主要原因是缺乏領導。14、整個項目質(zhì)量管理過程可以分解為：

(1）確立質(zhì)量標準體系

(2)對項目實施進行質(zhì)量監(jiān)控

（3）將實際與標準對照

（4)糾偏糾錯15、ISO9000質(zhì)量管理遵循的原則:

（1）以顧客為中心

（2）領導作用

（3)全員參與

（4）過程方法

（5）管理的系統(tǒng)方法

(6）持續(xù)改進

（7)基于事實的決策方法

（8）與供方互利的關系16、全面質(zhì)量管理：

全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上，并考慮到充分滿足客戶要求的條件下進行生產(chǎn)和提供服務，把企業(yè)各部門在研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動中構(gòu)成為一體的一種有效體系。

全面質(zhì)量管理是一種全員、全過程、全企業(yè)的品質(zhì)管理，它是一個組織以質(zhì)量為中心,以全員參與為基礎，通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到永續(xù)經(jīng)營的目的。它由結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員和變革推動四個要素組成.

全面質(zhì)量管理有四個核心特征:即全員參與的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理、全面方法的質(zhì)量管理、全面結(jié)果的質(zhì)量管理。