聯(lián)通績效管理操作手冊

聯(lián)通績效管理操作手冊第一部分績效管理綜述企業(yè)的人力資源管理要發(fā)揮其作用，為企業(yè)創(chuàng)造價值，必須建立健全其人力資源管理機(jī)制。所謂機(jī)制，是指事務(wù)如何發(fā)揮作用的機(jī)理或者原理。人力資源管理機(jī)制是指人力資源管理系統(tǒng)的各要素如何發(fā)揮其作用的機(jī)理。人力資源管理包括四大機(jī)制：牽引機(jī)制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制和競爭績效管理作為人力資源管理各個環(huán)節(jié)中極其重要的一環(huán)，績效管理在以上四大機(jī)制的運行過程中，起著不可替代的作用。通過績效管理體系，可以明確企業(yè)、部門、員工的目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落地。因此，績效管理體系是牽引機(jī)制的核心職能模塊。同樣，通過績效管理，可以第一章績效管理基本概念績效（Performance）也稱業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種企業(yè)績效包括組織績效和個人績效。其中，組織績效，就是組織運營管理所謂績效管理，是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功的達(dá)到目標(biāo)的管理方法以促進(jìn)員工與組織取得優(yōu)異績效績效管理不是簡單的任務(wù)管理，績效管理強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高?？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)員工實現(xiàn)工作目標(biāo)和個人和諧發(fā)展的過程。績效管理的程序包括計劃/查、回報/反饋四個階段。以上四個階段相互協(xié)調(diào)，共同形成績效管理的PDCA績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)。單純的績效考核只是對過去績效的考評績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的重要區(qū)別在于不單單重視結(jié)果，而且績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的主要區(qū)別績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的主要區(qū)別第二章績效管理過程如前所述，績效管理的過程包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反饋與結(jié)果應(yīng)用四個階段。在績效計劃階段，關(guān)鍵是明確績效的目標(biāo)以及績效目標(biāo)的考核方法與標(biāo)認(rèn)同，并闡明每個員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何又可實現(xiàn)的目標(biāo)，管理者與員工之間的良好溝理者的工作重點就是在各自目標(biāo)實現(xiàn)過程中進(jìn)行對員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有（1）會議式：指通過正式的會議實施輔導(dǎo)過程（2）非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導(dǎo)。對員工實現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對員工的成績認(rèn)可，又要對員工實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。幫助引導(dǎo)達(dá)對于員工的參與，要求員工能夠：（1）隨著目標(biāo)的實現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進(jìn)行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標(biāo)計劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績實現(xiàn)的程度進(jìn)行總通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展在對階段性業(yè)績評價之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形（2）評價：評價的標(biāo)準(zhǔn)和評價資料的來源（4）信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績改進(jìn)的地方。2.4績效反饋與結(jié)果應(yīng)用第三章關(guān)鍵績效指標(biāo)體系3.1關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的概念關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicat標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值在于：使經(jīng)標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段3.2關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更第二部分浙江聯(lián)通績效管理體系簡介浙江聯(lián)通的績效管理體系是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以KPI指標(biāo)體系為核心的績效管理體系；是企業(yè)管理活動中的重要一環(huán)；也是企業(yè)全體員工工作檢討、工作第一章績效管理目的建立基于戰(zhàn)略的浙江聯(lián)通績效管理體系，其目的主要有以下兩點：（1）通過對企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃和目標(biāo)層層分解到各級組織和全體員因此，浙江聯(lián)通的績效管理體系必然同公司的計劃預(yù)算體系緊密結(jié)合。企業(yè)經(jīng)營計劃是績效管理體系中各項指標(biāo)設(shè)立的基礎(chǔ)，而績效考核的結(jié)果又為企業(yè)的經(jīng)營計劃制定提供數(shù)據(jù)支持。的落實，可以使企業(yè)的各層管理者真正承擔(dān)起管理責(zé)任，溝通，確立本級組織的組織績效目標(biāo)；二是通過對本級組織可以說，管理者既是組織績效目標(biāo)的承擔(dān)者（在績效輔導(dǎo)階段，各級管理者應(yīng)當(dāng)有效協(xié)調(diào)組織內(nèi)的各種檢查計劃的執(zhí)行情況，從而保證計劃的完成。各級管理者應(yīng)在本階段，各級管理者根據(jù)本級組織的績效完成情況，進(jìn)工進(jìn)行溝通，指出員工工作中存在的問題，幫助員工找出在本階段，各級管理者應(yīng)根據(jù)員工的考核結(jié)果，向人力資工的各種獎懲措施，并就員工的薪酬、職位提升第二章績效管理體系內(nèi)容稱、指標(biāo)類別、指標(biāo)定義、指標(biāo)的計算方法、指標(biāo)的承擔(dān)部門以及指標(biāo)的監(jiān)控部門監(jiān)督部門等進(jìn)行了說明。企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍等。對于浙江聯(lián)通來說，主要公司考核表在中國聯(lián)通總部針對浙江聯(lián)通的考核或者浙江聯(lián)通對各地市分部門考核表針對部門級考核，對浙江聯(lián)通的部門級考核內(nèi)容進(jìn)行界定，具2004年浙江聯(lián)通部門月度考核表單位部門考評期部門負(fù)責(zé)單位部門考評期人KPI指標(biāo)本月達(dá)成情況達(dá)成情況評價本月目標(biāo)值指標(biāo)類別指標(biāo)說明累計目標(biāo)達(dá)成比率本月目標(biāo)值指標(biāo)類別指標(biāo)說明累計目標(biāo)達(dá)成比率實際權(quán)重實際完成值完成總經(jīng)理意見得分12345本月達(dá)成情況達(dá)成情況評價本月目標(biāo)值指標(biāo)類別指標(biāo)說明累計目標(biāo)達(dá)成比率本月目標(biāo)值指標(biāo)類別指標(biāo)說明累計目標(biāo)達(dá)成比率實際權(quán)重實際完成值完成總經(jīng)理意見得分67管理要項工作內(nèi)容與衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重總經(jīng)理意見得分序號工作內(nèi)容與衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重總經(jīng)理意見得分89合計等級部門負(fù)合計等級部門負(fù)好;C、合格;D：需要改進(jìn);E、不合格總經(jīng)理分總經(jīng)理管理改進(jìn)：分加減分項：分部門價價價考評者評語及下期工作期望3.3績效管理制度《浙江聯(lián)通績效管理制度》是浙江聯(lián)通績效管理體系的核心內(nèi)容。在績效制度中，對績效管理的相關(guān)內(nèi)容做了規(guī)定，具第三部分績效管理實操績效管理是一個復(fù)雜的操作過程，只有規(guī)范的操作過程，才能完整的完成如前所述，績效管理過程包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反饋第一章績效計劃績效計劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起。進(jìn)行績效計劃的過程是各級管理者和員工進(jìn)行充分溝通、確定績效計劃、述績效計劃的概念，方法及流程。績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議?？冃в媱澋脑O(shè)計從公司最高層開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對于因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標(biāo)的實現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化。1．價值驅(qū)動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。3．與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則。設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，所以在考逐層進(jìn)行分解、設(shè)計和選擇。界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效進(jìn)的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系績效計劃階段主要的任務(wù)是確定各項考核指標(biāo)。而“魚骨”圖解法為日本東京大學(xué)的尹什卡瓦（Ishikaw洛，1991）。其目的是用來尋找所有可能導(dǎo)致某一問題的原因段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間實施過程。平衡記分卡將考核指標(biāo)2．權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)經(jīng)營計劃，確定浙江聯(lián)通的年度績效計劃。包括對公司完成2．浙江聯(lián)通經(jīng)過與各地市分公司商討確定對地市分3．按照職能分解，將浙江聯(lián)通承擔(dān)各項指標(biāo)指標(biāo)和管理要項；與企業(yè)最終經(jīng)營成果關(guān)系越密切，權(quán)重越大；員工績效計劃過程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進(jìn)行充分溝通，明確績效考核的各項指標(biāo)（包括KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)）以及各項指標(biāo)的權(quán)重。參照過去的績效表現(xiàn)及公司當(dāng)年業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定各項指標(biāo)的目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同時，績效計劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目績效計劃確定的主要流程如下：1．明確員工職位的職責(zé)確定職位職責(zé)的方法是通過工作分析的方法，對職位的各項關(guān)鍵工作內(nèi)容和工作成果進(jìn)行界定，編寫職位的職位說明書。此項工作由各部門管理者與人力資源部門共同完成。清晰的職位職責(zé)是確定員工績效計劃的基礎(chǔ)。2．確定各項績效指標(biāo)、指標(biāo)值和權(quán)重通過對部門績效計劃的分解，保證部門績效計劃能夠落實到部門員工的身上；通過對職位職責(zé)的分析，提取職位的其他考核指標(biāo)和衡量方法與標(biāo)準(zhǔn)。員工考核指標(biāo)權(quán)重的分配原則與組織考核指標(biāo)的分配原則相同。但一般情3．指標(biāo)檢驗作為績效計劃設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和4．制定能力發(fā)展計劃達(dá)到績效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定績效計劃的內(nèi)容，并確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動方案。5．績效計劃的修正在每個考核周期完成后，管理者和員工應(yīng)就績效考核的結(jié)果，對改進(jìn)KPI指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)修正。第二章績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)是績效管理中極其重要但也往往是最容易被忽視的環(huán)節(jié)?？冃лo導(dǎo)包括日常工作中的績效輔導(dǎo)以及績效考核周期完成后的績效輔導(dǎo)。2.1工作中的輔導(dǎo)4．當(dāng)您手下的員工通過培訓(xùn)掌握了新的果對做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后會自己獨工需有更多的投入，改進(jìn)溝通技能、或減少遲成已計劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)緊密相關(guān)。雙達(dá)到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最2.2績效考核周期完成后的輔導(dǎo)2.3組織的績效溝通與輔導(dǎo)在經(jīng)營檢討會中，亦應(yīng)當(dāng)就解決方案提出相應(yīng)的考核指標(biāo)，列入組第三章績效考核績效考核的目的是對過去的實際績效與計劃績效間的差異作一次正式評價3.1績效數(shù)據(jù)的收集企業(yè)發(fā)展部負(fù)責(zé)組織績效數(shù)據(jù)的收集，人力資源部負(fù)責(zé)員工績效數(shù)據(jù)的收集工作。兩部門應(yīng)于每個月末或季度末給有關(guān)職能部門或下一級單位企業(yè)發(fā)展部、人力資源部下達(dá)書面通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況數(shù)據(jù)報有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后報企業(yè)發(fā)展部和企業(yè)發(fā)展部和人力資源部負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)3．關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集方式人力資源部于每季度末下達(dá)一次收集通知，組織各級部門上報一次關(guān)問卷、測評等方法獲取。對于那些需要采取問卷、測評等方法才能獲取的指其重要性或工作需要適當(dāng)減少采集的頻率。4．其他指標(biāo)完成效果收集方式其他考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)主要根據(jù)各級管理者意見得出。具體見績效考核5．?dāng)?shù)據(jù)收集過程中應(yīng)注意的問題3.2組織的績效考核組織考評采用季度考評和年度述職相結(jié)合的方式。季度考評由公司企業(yè)發(fā)組織考評以目標(biāo)責(zé)任書和績效考核表為準(zhǔn)，具體數(shù)據(jù)以企業(yè)經(jīng)營真實數(shù)據(jù)浙江聯(lián)通員工考評采用二級考評。經(jīng)營管理類員工按組織考評周期進(jìn)行考評。普通員工實行季度考評，員工直接主管為其考評責(zé)任人，直接主管的上級員工考評以績效考核表為準(zhǔn)