企業(yè)人力資源績效考核問題對策

企業(yè)人力資源績效考核問題對策一、企業(yè)人力資源績效考核方法*.關(guān)鍵績效指標(biāo)該方法主要是把企業(yè)長期化、整體化的發(fā)展戰(zhàn)略層層分解，進(jìn)而為各個(gè)部門形成可操作的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。企業(yè)可利用關(guān)鍵績效指標(biāo)評(píng)價(jià)各項(xiàng)決策的實(shí)際執(zhí)行效果，以此取得相應(yīng)的反饋。通過這種績效考核方法可以實(shí)現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效轉(zhuǎn)化，并激發(fā)各個(gè)部門的發(fā)展動(dòng)力，從而推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，增強(qiáng)綜合發(fā)展實(shí)力。以關(guān)鍵指標(biāo)體系搭設(shè)的評(píng)價(jià)機(jī)制也能夠?qū)崿F(xiàn)對員工的有效激勵(lì)，使其在工作中更好地服務(wù)于企業(yè)決策。在采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法時(shí)，首先需要確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，而后再以此為依據(jù)，制定工作計(jì)劃并確定部門績效目標(biāo)，設(shè)立考核標(biāo)準(zhǔn)，最后結(jié)合目標(biāo)達(dá)成情況開展評(píng)價(jià)。*.平衡計(jì)分卡該績效考核方法是當(dāng)前企業(yè)使用的相對較多的考核方法，選取客戶、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長以及內(nèi)部運(yùn)營四個(gè)角度完成對員工的評(píng)估，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績效考核只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足。該績效考核方法同樣被運(yùn)用到戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)節(jié)中，能夠使其在管理工作中兼顧執(zhí)行、流程、人員以及戰(zhàn)略四個(gè)關(guān)鍵要素，同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)對內(nèi)外部影響因素以及中長期發(fā)展需求的有效平衡，并為績效考核以及指標(biāo)的選擇提供可行的思路。*度績效考核該方法可以滿足企業(yè)對員工的多元化、多維度考核，考核對象往往是中層或者高層管理人員，同樣有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)還能促進(jìn)企業(yè)文化的快速轉(zhuǎn)變，對考核對象的個(gè)人職業(yè)發(fā)展有著較強(qiáng)的助力，并且可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)整體工作效率提升，能夠滿足人才選拔與員工培訓(xùn)的需求。在運(yùn)用該績效考核方法時(shí)，評(píng)價(jià)主體除了上級(jí)主管人員，還包括下屬、同事、客戶與考核對象本身，但需要采取匿名評(píng)估的方式，以此獲取更為真實(shí)的信息。評(píng)估完成之后，需要針對考核對象展開反饋與輔導(dǎo)。該多維評(píng)估方法能夠獲取較為客觀、全面的評(píng)估結(jié)果，有助于促進(jìn)中層管理人員的全面發(fā)展，但實(shí)施難度與實(shí)施成本相對比較高。二、企業(yè)人力資源績效考核存在的問題*.考核指標(biāo)不合理盡管企業(yè)在現(xiàn)有的績效考核機(jī)制中為員工設(shè)計(jì)了考核指標(biāo)，但指標(biāo)過于粗放化，以此也引發(fā)了一定的問題。以銷售部門為例，該部門中的員工面對的考核指標(biāo)極為單一，其中營業(yè)額指標(biāo)占有相對較高的權(quán)重，造成員工過度關(guān)注營業(yè)額，而未對業(yè)務(wù)中的應(yīng)收賬款進(jìn)行重視，導(dǎo)致賬款收回不及時(shí)，流動(dòng)資金量隨之減少，給企業(yè)帶來了一定的風(fēng)險(xiǎn)。這主要是因?yàn)樵诔跗谠O(shè)置指標(biāo)時(shí)，缺少對長遠(yuǎn)利益的關(guān)注。企業(yè)各部門考核指標(biāo)都包括績、勤、能、德四個(gè)維度，但二級(jí)指標(biāo)相對籠統(tǒng)，未圍繞企業(yè)所在崗位以及所處部門的具體工作內(nèi)容、工作要求進(jìn)行細(xì)化、量化，評(píng)價(jià)方式也采取主觀色彩濃重的定性評(píng)價(jià)。員工之間的考核結(jié)果差異性并不顯著，進(jìn)入利益分配環(huán)節(jié)后，績效工資之間的差距也比較小，績效考核應(yīng)有的激勵(lì)作用遭到削弱。企業(yè)各個(gè)部門的工作內(nèi)容、職責(zé)范圍、價(jià)值創(chuàng)造水平均存在一定的差異，但這種差異在績效考核指標(biāo)上并沒有體現(xiàn)出來，尤其是重點(diǎn)指標(biāo)未得到突出與關(guān)注，員工的實(shí)際工作成績也難以在考核結(jié)果中得到反映，這是造成員工對績效考核工作的滿意度過低的原因之一。若考核指標(biāo)的問題長期得不到解決，考核后的改進(jìn)調(diào)整、結(jié)果利用等工作也無法正常進(jìn)行。*.考核目的不清晰使企業(yè)員工與管理者形成一致的發(fā)展目標(biāo)是實(shí)施績效考核的目的之一。因此，企業(yè)的績效考核目標(biāo)應(yīng)能夠?qū)ζ洮F(xiàn)階段的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo)進(jìn)行體現(xiàn)，并應(yīng)幫助員工彌補(bǔ)工作的不足。但結(jié)合實(shí)際的績效考核目標(biāo)設(shè)定情況來看，并非所有的部門的考核目標(biāo)都能夠?qū)崿F(xiàn)與整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的有效聯(lián)系。銷售部門員工考核的業(yè)績指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的市場占有率方面的目標(biāo)存在關(guān)聯(lián)，但行政管理部門、財(cái)務(wù)部門等其他部門的考核目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系相對較弱。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，每個(gè)部門都在企業(yè)的綜合實(shí)力提升以及戰(zhàn)略發(fā)展中發(fā)揮著重要作用，因此在為其設(shè)立考核目標(biāo)時(shí)，同樣要對與之對應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行強(qiáng)調(diào)與突出。當(dāng)前，不少部門的員工在接受績效考核時(shí)，只關(guān)注考核結(jié)果對自身薪酬、職位調(diào)整的影響，對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容的了解相對較少。這也表現(xiàn)出當(dāng)前考核目標(biāo)的導(dǎo)向性不足，也側(cè)面表現(xiàn)出管理者對績效考核工作欠缺重視，考核觀念亟須更新，其應(yīng)正確認(rèn)識(shí)績效考核在戰(zhàn)略實(shí)施中的重要意義。*.考核制度不完善考核目標(biāo)以及考核指標(biāo)方面的問題也反映出企業(yè)在績效考核制度的建設(shè)方面還有不少不足之處。企業(yè)現(xiàn)有的績效考核制度建立時(shí)間相對比較早，而當(dāng)前企業(yè)的變化日新月異，因此早期建立的績效管理等人力資源管理制度也逐步產(chǎn)生了適用性不足等問題。首先，當(dāng)前的績效考核工作存在監(jiān)督缺位的情況?？冃Э己斯ぷ髦饕扇肆Y源管理部門牽頭完成，作為行政管理類的部門，該部門的工作事務(wù)內(nèi)容龐雜，工作量較大，其往往直接對各部門績效考核結(jié)果進(jìn)行匯總并進(jìn)行發(fā)布，缺少對考核過程的審核與監(jiān)督，未能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)考核中存在的偏差。其次，績效考核溝通反饋未得到落實(shí)。在績效管理體系中，穿插在考核程序中的績效溝通極為重要，在溝通中，管理人員能夠了解到員工對考核指標(biāo)的看法與建議，考核之后，也能夠利用面談環(huán)節(jié)進(jìn)行糾錯(cuò)。但不少企業(yè)都出現(xiàn)了績效溝通形式化的問題，員工后續(xù)的改進(jìn)也未得到關(guān)注。最后，績效考核結(jié)果利用范圍相對狹窄。企業(yè)當(dāng)前的激勵(lì)機(jī)制更側(cè)重對員工的短期物質(zhì)激勵(lì)，因此績效考核結(jié)果除了用于員工糾正偏差，改進(jìn)工作方法，僅被用于調(diào)節(jié)薪酬中績效工資，未實(shí)現(xiàn)其他方面的有效運(yùn)用。三、企業(yè)人力資源績效考核對策*.統(tǒng)籌規(guī)劃，明確考核目的首先，企業(yè)管理者應(yīng)形成以發(fā)展戰(zhàn)略為績效考核指導(dǎo)思想的意識(shí)，并遵循客觀性、公平性、公開性、科學(xué)性的原則細(xì)化考核指標(biāo)、完善考核內(nèi)容、優(yōu)化考核方法，健全考核程序。明確考核目的，為促進(jìn)各部門的持續(xù)改進(jìn)工作，發(fā)揮對員工的有效激勵(lì)，而非只是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。同時(shí)也是為了給企業(yè)構(gòu)建科學(xué)的價(jià)值評(píng)估體系，實(shí)現(xiàn)對價(jià)值的科學(xué)評(píng)估與合理分配，促進(jìn)企業(yè)各部門工作流程的制度化與規(guī)范化，構(gòu)建人人爭先、奮發(fā)向上的企業(yè)氛圍，并促使企業(yè)員工主動(dòng)地為自身、為部門、為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，使企業(yè)保持良性、健康的循環(huán)?？冃Э己说淖詈笠环矫婺繕?biāo)為針對各個(gè)部門及內(nèi)部員工的工作能力、工作態(tài)度與工作績效進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，從而培養(yǎng)員工增強(qiáng)集體榮譽(yù)感、團(tuán)隊(duì)競爭力、集體責(zé)任感與團(tuán)隊(duì)精神，通過提升個(gè)人能力推動(dòng)企業(yè)整體績效提升，達(dá)成企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與綜合戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，企業(yè)應(yīng)形成明確具體的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展愿景與發(fā)展使命，以此為后續(xù)績效指標(biāo)的選擇與設(shè)置提供明確具體的方向。其一，增強(qiáng)資產(chǎn)運(yùn)用能力，提高利潤水平。通過現(xiàn)有的產(chǎn)品滿足客戶需求，加大研發(fā)力度創(chuàng)新產(chǎn)品類型，提高產(chǎn)品質(zhì)量，增強(qiáng)對新客戶的吸引力，從而擴(kuò)大市場份額，獲得最優(yōu)效益。對內(nèi)，則增強(qiáng)運(yùn)營現(xiàn)有資產(chǎn)的能力，全面提高流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率以及凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)，從而依靠對流動(dòng)資產(chǎn)的利用形成更強(qiáng)的運(yùn)營能力。其二，提高服務(wù)質(zhì)量，滿足客戶需求，對現(xiàn)有客戶關(guān)系進(jìn)行維護(hù)的基礎(chǔ)上，吸納更多新客戶，通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)促進(jìn)品牌價(jià)值提升。其三，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，淘汰落后管理機(jī)制，提高整體運(yùn)營效率，降低各個(gè)環(huán)節(jié)的管理成本，打造靈活完備的運(yùn)營機(jī)制。其四，提高人才培養(yǎng)水平，建立人才資源庫，增加培訓(xùn)投入，促進(jìn)各部門員工提高職業(yè)綜合素質(zhì)，同時(shí)提升員工對工作環(huán)境、管理體系的滿意度，減輕人才流失問題。最后，明確整體績效考核目標(biāo)。在財(cái)務(wù)維度，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注資產(chǎn)運(yùn)營與盈利能力這兩項(xiàng)驅(qū)動(dòng)因素，前者的實(shí)現(xiàn)主要通過控制支出與提升業(yè)務(wù)收入，后者則需要通過提升資產(chǎn)利用率、管理效率與綜合效益。在客戶維度，則應(yīng)結(jié)合企業(yè)的具體服務(wù)方式、產(chǎn)品類型等進(jìn)行考慮，比如提高銷售等部門的服務(wù)意識(shí)，加大技術(shù)研發(fā)力度，更換優(yōu)質(zhì)原材料等，通過高質(zhì)量產(chǎn)品提升客戶對產(chǎn)品及服務(wù)的滿意度。內(nèi)部流程維度，需落實(shí)內(nèi)部控制機(jī)制與提升運(yùn)營管理效率，從而規(guī)避運(yùn)營違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，保障財(cái)務(wù)安全，實(shí)現(xiàn)合規(guī)經(jīng)營。同時(shí)提高內(nèi)部溝通效率，確保信息在各個(gè)組z機(jī)構(gòu)中能夠得到高效傳播。在學(xué)習(xí)與成長維度，企業(yè)需推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)、信息化建設(shè)與人才隊(duì)伍建設(shè)三方面工作，具體需要通過整合各部門信息化系統(tǒng)、加大人才引進(jìn)與培訓(xùn)力度、提高員工對企業(yè)文化的認(rèn)知與認(rèn)可程度等方式實(shí)現(xiàn)。*.科學(xué)篩選，優(yōu)化考核指標(biāo)確定企業(yè)層面的績效考核目標(biāo)之后，可通過分解目標(biāo)與結(jié)合各部門工作內(nèi)容等方面的工作幫助各部門確定具體的部門指標(biāo)，最后再由部門的分管負(fù)責(zé)人員幫助員工確定個(gè)人績效指標(biāo)?？冃е笜?biāo)的選擇應(yīng)符合以下幾方面要求：其一，指標(biāo)內(nèi)容不應(yīng)籠統(tǒng)，而是應(yīng)對特定的、具體的工作目標(biāo)進(jìn)行切入，并實(shí)現(xiàn)適度細(xì)化，同時(shí)應(yīng)隨著考核對象的工作內(nèi)容、工作條件的變化而進(jìn)行調(diào)整。其二，指標(biāo)必須是能夠被度量的，可以是行為化的，也可以是數(shù)量化的，最為關(guān)鍵的是能夠借助可獲取的數(shù)據(jù)對其進(jìn)行驗(yàn)證。其三，指標(biāo)應(yīng)是能夠?qū)崿F(xiàn)的，不應(yīng)出現(xiàn)過低或者過高的情況，同時(shí)應(yīng)是現(xiàn)實(shí)而非假設(shè)的。最后，指標(biāo)應(yīng)有與之對應(yīng)的時(shí)限條件，以此更有助于提升員工效率。從員工層面看，還需繼續(xù)細(xì)化分解指標(biāo)，給員工更為清晰、具體、明確的努力方向。應(yīng)利用客戶建議回饋及時(shí)性、客戶回訪率、投訴量、滿意度等指標(biāo)考核服務(wù)類部門員工。面對財(cái)務(wù)部門、人力資源管理部門等行政管理類部門員工，可從員工滿意度、工作達(dá)標(biāo)率、日常性工作及臨時(shí)性工作的完成情況等角度對其進(jìn)行考核，同時(shí)還要結(jié)合其專業(yè)能力抽取相應(yīng)的指標(biāo)，如財(cái)務(wù)報(bào)表差錯(cuò)率、薪酬統(tǒng)計(jì)差錯(cuò)率等指標(biāo)。面對銷售部門員工，則應(yīng)重點(diǎn)考核客戶新增數(shù)量、應(yīng)收賬款收回率、合同成功簽訂率等指標(biāo)。從企業(yè)組z層面看，財(cái)務(wù)維度指標(biāo)應(yīng)占有*%的權(quán)重，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)、客戶維度指標(biāo)、學(xué)習(xí)成長維度指標(biāo)所占維度可分別設(shè)置為*%、*%與*%。財(cái)務(wù)維度指標(biāo)可重點(diǎn)面向人力資源管理部門、財(cái)務(wù)部門、銷售部門等部門，選取項(xiàng)目成本率、凈利潤率、利潤增長率以及營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)進(jìn)行考核。面向銷售部門考核市場占有率、投訴率、客戶滿意度與客戶忠誠率等指標(biāo)。面向人力資源部門考核員工滿意度、培訓(xùn)次數(shù)、離職率以及晉升率等指標(biāo)。從考核方法方面看，可按照*度考核法來豐富考核主體，拓展考核維度。部門負(fù)責(zé)人對員工的工作表現(xiàn)、工作性質(zhì)以及崗位職責(zé)有著較深、較全面的了解，其評(píng)價(jià)應(yīng)占有相對較大的權(quán)重。部門員工之間的接觸機(jī)會(huì)相對較多，其提供的評(píng)價(jià)信息也具有一定的參考價(jià)值，可在職業(yè)道德素養(yǎng)以及工作能力等指標(biāo)的評(píng)價(jià)中采納與考核對象同一層級(jí)的人員的評(píng)價(jià)。員工也可進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，以此更能夠促進(jìn)管理人員與基層員工的相互交流，也能借此強(qiáng)化員工的自我反思能力。最后，則應(yīng)可納入來自客戶的評(píng)價(jià)信息，這部分評(píng)價(jià)能夠以較為直接的方式反映出員工的工作質(zhì)量，信息可靠性也更強(qiáng)。*.健全制度，完善考核機(jī)制首先，企業(yè)應(yīng)完善績效考核工作的組z機(jī)構(gòu)，可建立由董事會(huì)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的績效考核委員會(huì)，成員包括人力資源管理部門主管人員、管理層人員以及各個(gè)部門的分管人員，并明確其在考核工作中應(yīng)承擔(dān)的推動(dòng)績效考核工作、解決考核中的重大事項(xiàng)、制定考核設(shè)計(jì)方案、完善考核規(guī)定等責(zé)任。在委員會(huì)下可設(shè)置工作小組，負(fù)責(zé)與各個(gè)部門進(jìn)行對接以及執(zhí)行績效考核等相關(guān)事宜。同時(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門需要及時(shí)將kpi、相應(yīng)的指標(biāo)值、反饋信息、月度及年度考評(píng)參數(shù)、獎(jiǎng)懲報(bào)告等信息材料提交給委員會(huì)，同時(shí)要監(jiān)督檢查各部門kpi執(zhí)行情況。人力資源部門則負(fù)責(zé)反饋考核信息，從專業(yè)管理的角度提出優(yōu)化考核體系的建議，督促日?？己斯ぷ鞯拈_展，形成考核報(bào)告等。各部門分管負(fù)責(zé)人員則需按照考核計(jì)劃定期為員工評(píng)分，反饋結(jié)果的同時(shí)幫助員工進(jìn)行改進(jìn)以及協(xié)調(diào)處理員工提出的考核申訴等工作。其次，應(yīng)完善績效溝通機(jī)制，以此解決部門管理人員不重視績效輔導(dǎo)與溝通工作的問題。考核前，管理人員需向員工傳達(dá)季度、月度考核內(nèi)容、目標(biāo)程序，與員工在績效考核方面達(dá)成共識(shí)，確保后續(xù)工作得到順暢推進(jìn)。在考核期間，管理人員也應(yīng)針對員工的工作方式、標(biāo)準(zhǔn)、態(tài)度等進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)與提醒，一方面糾正其錯(cuò)誤，另一方面也要對其予以肯定與鼓勵(lì)，在績效面談環(huán)節(jié)中，對員工在本月度、本季度的綜合工作表現(xiàn)進(jìn)行回顧、總結(jié)與客觀評(píng)估，并向員工反饋評(píng)估結(jié)果，確保員工能夠認(rèn)可評(píng)估結(jié)果。在績效改進(jìn)環(huán)節(jié)中，應(yīng)在將指導(dǎo)、調(diào)整建議提供給員工后，對員工后續(xù)的整改工作進(jìn)展進(jìn)行了解，督促員工進(jìn)行改進(jìn)