2023麥肯錫中國汽車行業(yè)CEO特刊

在經(jīng)歷一場深度及廣度都遠(yuǎn)超預(yù)車的發(fā)展只是天將明而未明之時這些仍只是汽車行業(yè)偉大變革的汽車的發(fā)展洪流將繼續(xù)深入到中激烈廝殺的國內(nèi)市場中脫穎而出進(jìn)而深刻改變國際汽車產(chǎn)業(yè)的競車行業(yè)競速賽絕非一路坦途！作伴隨眾多業(yè)內(nèi)人士走過無數(shù)崎嶇希望車企的掌舵人們能清醒認(rèn)識保持平衡：如何處理短期盈利與正愈發(fā)成為汽車零售及服務(wù)創(chuàng)新業(yè)在該領(lǐng)域的開拓性創(chuàng)舉與成功是一些令客戶寒心的舉措，堪稱企似乎都在一夜之間實現(xiàn)了技術(shù)子電氣架構(gòu)、原生的電動汽車平切需要的一些低級別基礎(chǔ)功能，心生疑竇。具體路線圖。但減碳是一項系統(tǒng)單投資若干屋頂光伏并搭配儲能整體環(huán)境的變遷以及行業(yè)估值邏歷經(jīng)錘煉的咨詢工具，以及在人伙伴在中國汽車業(yè)的轉(zhuǎn)型實踐中本身的技術(shù)特性，都使得傳統(tǒng)的營銷模式愈發(fā)難以立足智能電動務(wù)管理等多維度運(yùn)營能力提出挑無論如何選擇低碳發(fā)展的路徑，《低碳之路》章節(jié)就此介紹我們們面對面聆聽了兩位汽車界的領(lǐng)09091年2年1年2年3年4年5年6年7年8年9年10年11年12年13年14年15年>15年圖1來自換購及報廢車輛再購的需求將成為中國乘用車市場今后一段時間的重要支撐中國2021年年末乘用車保有量報廢高峰期：報廢高峰期：共計2250萬臺保有量23.021.120.2換購高峰期：共計1億臺保有量23.224.02402202008060402024022020080604020各國的乘用車銷量上限下圖中的每一個點代表了不同國家在不同時間段內(nèi)的人均GDP與新車銷量的情況（不含少于1000萬人口的國家）.2002~062007~112012~162017~21在給定經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平下的乘用車銷量上限每千人在給定經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平下的乘用車銷量上限臺aacaabddcba年內(nèi)可能所處區(qū)間dbbc0253035404525303540455055606570人均GDP千美元；取每5年的中間年份a.2002~06c.2012~16d.2017~2122圖3電動汽車滲透率在中國實現(xiàn)飛躍式攀升：從2的僅1%，提升至2022年前三季度的24%2424242220 865465441212016171819三季度4025205040252050電動汽車滲透率（%）落后一線城市約落后一線城市約4個季度落后一線城市約6個季度落后一線城市約7個季度Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3資料來源:中國新車上險量數(shù)據(jù)庫一線城市二線城市全國整體三線城市四線及以下城市5353圖5即便在中低線城市的中型以上細(xì)分市場，電動汽車滲透率也同樣實現(xiàn)了巨大提升電動汽車滲透率2022年(1~9月份)2020年2020至2022年增量整體車型微型&緊湊型中大型&大型一線城市25282340363131二線城市二線城市442021362026222757三線城市四線及以下全國市場 432121223461441 1239354244237 26661.2022年數(shù)據(jù)為1~9月份累計圖6中國2021~2030年的電動汽車總臺左右，約占全球電動汽車總銷量的46%，或全球乘用2021~2030年全球乘用車銷量構(gòu)成805燃油車582582 222 222全球乘用車燃油車銷量EV銷量銷量資料來源：麥肯錫地位，傳統(tǒng)外資廠商的EV銷量則差強(qiáng)人意39%35%32%65%68%61%37%41%38%63%59%62%微型&小型100%=4.34.484%82%83%202020212022前三季度92%92%88%89%202020212022前三季度95%95%95%96%4%微型&小型87%87%81%86%29%39%47%71%61%53%60%60%76%83%40%24%202020212022前三季度202020212022前三季度1.外資品牌在該細(xì)分的市占率，絕大部分（75~85%）由某美資新興車企貢獻(xiàn)資料來源:中國新車上險量數(shù)據(jù)庫<10萬>20萬<10萬>20萬燃油乘用車平均單價萬元；基于起始MSRP及銷量6.4201249%58%2062%2166%2022前三季度69%中國品牌燃油乘用車分價格區(qū)間的銷量構(gòu)成基于起始MSRP及銷量71%71%65%65%58%58%28%28%25%25%22%22% 2% 2020212022前三季度資料來源:中國新車上險量數(shù)據(jù)庫圖9部分弱勢國際品牌在中國市場正逐漸“掉隊”中國乘用車市場月均銷量>2萬臺的品牌數(shù)量其中豪華品牌數(shù)量其中大眾化品牌數(shù)量其中豪華品牌數(shù)量其中大眾化品牌數(shù)量1.基于2022年1~9月份的銷售數(shù)字2.新增品牌為某美資新興車企資料來源:中國新車上險量數(shù)據(jù)庫2019年2022年1342680818圖10盈利性羸弱及海外市場根基不穩(wěn)是中國車企亟待解盈利性羸弱中企自有業(yè)務(wù)利盈利性羸弱潤貢獻(xiàn)潤貢獻(xiàn)10家中國頭部車企的凈利潤之和，僅相當(dāng)于某日資車企凈利潤的41%；若剔除合資企業(yè)貢獻(xiàn)，則降至僅14%（2021年）59%合資車企利潤貢獻(xiàn)28%海外市場根基不穩(wěn)全部中國品牌在母國以外的銷量，僅相當(dāng)于某日資車企在其母國以外銷量的12%中國乘用車出口vs.德國同期出口4.96.05.85.74.94.77.78.88.810.0中國乘用車出口vs.德國同期出口4.96.05.85.74.94.77.78.88.810.0中國乘用車出口規(guī)模x單位：千臺+60%+60%每年+17%每年6395334284772014151617三季度三季度從“望塵莫及”到“望其項背”：中國乘用車出口規(guī)模正迅速拉近與領(lǐng)先中國乘用車出口vs.71%22%48%89%89%68%29%2014資料來源:中國海關(guān)數(shù)據(jù)；CATARC;JAMA；VDA202122年前三季度 100 100外資品牌外資品牌22222018202122年前三季度資料來源:CATARC00遍較小，但增長勢頭顯著各主要汽車強(qiáng)國車企在不同國際市場（不含中國）的市占率市占率高市占率低德系法系韓系71.568.257.843.821.153.731.46.02.425.536.620.632.3000非洲與中東39%27%70%75%62%22%25%49%29%46%90%39%27%70%75%62%22%25%49%29%46%90%2021年銷量組成單位：百萬臺母國非母國：中國非母國：其他2%2%華系廠商美系廠商德系廠商日系廠商法系廠商韓系廠商 俄羅斯伊朗厄瓜多爾秘魯華系在海外的前15大市場1122各國車市整體1-21-28 47 844414087131 4 8資料來源:IHSMarkit;項目組分析2020%其余品牌銷量銷量千臺%40035030025020050307262278260250218248233227212213 964539372902793026828259202492623229224213307262278260250218248233227212213 9645393729027930268282592024926232292242133172006070809102006070809103230282624222086420扶搖直上九萬里現(xiàn)有車售價，元現(xiàn)有車售價，元購買下一輛車的預(yù)算vs現(xiàn)有車售價維持同檔維持同檔受訪者的主流選擇購買下一輛車的預(yù)算,元<1010~15~20~30~>40萬15萬20萬30萬40萬萬<<10萬16%73%10%0%0%1%~151%27%60%12%0%0%~200%4%32%62%2%0%~300%1%3%56%36%4%~400%0%0%10%63%28%>40萬0%0%0%2%10%88%202115萬2015萬20~30萬20萬>40<1040萬43%57%0%0%0%0%34%52%2%0%0%0%37%44%3%0%0%0%21%47%32%0%0%0%0%20%57%23%0%0%0%0%90%2022資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調(diào)研514924514924圖2消費者對燃油車及電動汽車的品牌認(rèn)知也發(fā)生了分化，中國品牌在電動汽車領(lǐng)域的知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出在燃油車領(lǐng)域的知名知名度最高的5大電動汽車品牌，知名度最高的5大燃油車品牌，63627463627465625421某國產(chǎn)傳統(tǒng)品牌某國產(chǎn)新勢力品牌某國產(chǎn)傳統(tǒng)品牌某國產(chǎn)新勢力品牌某國產(chǎn)新勢力品牌某國產(chǎn)新勢力品牌某德系豪華品牌某德系豪華品牌某德系中端品牌某德系豪華品牌某日系中端品牌新勢力品牌資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調(diào)研5056續(xù)航里程與充電時間動態(tài)體驗（如轉(zhuǎn)向、底盤等）用車成本（如電耗、保養(yǎng)等）先進(jìn)的電池技術(shù)我信賴該品牌靜態(tài)體驗（如內(nèi)飾、空間等）充電支持售后服務(wù)質(zhì)量智能功能（如自動駕駛、智能網(wǎng)聯(lián)）5056續(xù)航里程與充電時間動態(tài)體驗（如轉(zhuǎn)向、底盤等）用車成本（如電耗、保養(yǎng)等）先進(jìn)的電池技術(shù)我信賴該品牌靜態(tài)體驗（如內(nèi)飾、空間等）充電支持售后服務(wù)質(zhì)量智能功能（如自動駕駛、智能網(wǎng)聯(lián)）碰撞安全性車輛殘值零售體驗我信賴該品牌動態(tài)體驗（如轉(zhuǎn)向、底盤等）用車成本（如油耗、保養(yǎng)等）靜態(tài)體驗（如內(nèi)飾、空間等）售后服務(wù)質(zhì)量碰撞安全性車輛殘值智能功能（如智能網(wǎng)聯(lián)）零售體驗474731464625364626 221484643423735342923201223344圖3電動汽車消費者更加關(guān)注產(chǎn)品本身的性能，對汽車品牌的重視程度目前較低；但隨著電動汽車技術(shù)的成熟，該局面可能發(fā)生變化燃油車與電動汽車消費者的關(guān)鍵購買因素對比1，受訪電動汽車獨特需求燃油車消費者品牌相關(guān)其他因素X前4大“其他因素”8787727267595944393834買因素實際上高度相似：兩類消費者均關(guān)注汽車的動態(tài)體驗、用車成本、靜態(tài)體驗與售后服務(wù)質(zhì)量，并且兩類消費者給以上各項因素的排名完全一致動汽車技術(shù)日益成熟，品牌對于電動汽車消費者的重要性可能隨之提1.由于電動汽車消費者選項更多，所以無法對燃油車和電動汽車車主受訪者回答比例進(jìn)行直接比較2.來自四家本土領(lǐng)先高端新勢力的車主資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調(diào)研79%77%79%77%圖4盡管汽車品牌的選擇范圍得到了極大豐富，但消費者的初始品牌選單仍然只有寥寥數(shù)個，且最終的成交車打入消費者初始品牌選單的重要性不言而喻消費者初始品牌選單通常只包括2～3個品牌……近80%的最終銷售來自初始品牌選單初始品牌選單中的品牌個數(shù)最終購買的車輛來自初始選單的比例初始品牌選單中的品牌個數(shù)2.72019212022燃油車車主電動汽車車主資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調(diào)研262配置和性價比高更先進(jìn)的自動駕駛功能更好的智能座艙體驗由原生電動汽車平臺打造，而非油改電造型設(shè)計美觀更好的售后服務(wù)體驗66+295%直銷模式以及透明的價格本土新勢力品牌2德系豪華品牌336726863262配置和性價比高更先進(jìn)的自動駕駛功能更好的智能座艙體驗由原生電動汽車平臺打造，而非油改電造型設(shè)計美觀更好的售后服務(wù)體驗66+295%直銷模式以及透明的價格本土新勢力品牌2德系豪華品牌336726863494544圖5本土高端新勢力品牌憑借超越同儕的高科技配置，以及周到的零售及服務(wù)體驗，在競爭中一騎絕塵，電動汽車銷量遠(yuǎn)超傳統(tǒng)豪華品牌本土高端新勢力最吸引您的要素有哪些，使得您在購車時選擇了新勢力車型，而非傳統(tǒng)豪華品牌的電動車型？1豪華電動汽車銷量，1.調(diào)研對象為來自四家領(lǐng)先本土高端新勢力品牌的車主2.四家領(lǐng)先的本土高端新勢力品牌3.包含三家領(lǐng)先的德系豪華品牌資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調(diào)研；中國乘用車新車上險量數(shù)據(jù)庫車主對電動汽車各方面表現(xiàn)的滿意度（1-10分），調(diào)研對象僅限電動汽車車主非常非常42非常不非常不7.97.8綜合成本駕駛體驗智能座艙車輛質(zhì)量自動駕駛充電體驗實際續(xù)價格與使資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調(diào)研或高級駕駛輔助系統(tǒng)航里程使他們很難放棄電動汽車轉(zhuǎn)而購買燃油車；同時這些車主也有較高的概率向他人推薦購買電動汽車一旦選擇了電動汽車，消費者將極其不愿轉(zhuǎn)回燃油車會考慮電動汽車只考慮燃油車52%88%3%3%97%48%燃油車車主純電動汽燃油車車主純電動汽車車主汽車車主電動汽車車主有較高的概率推薦他人購買電動汽車問題：您會向朋友推薦電動汽車嗎？電動汽車車主評分1分（極不可能）至10分（極有可能）資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調(diào)研意；半數(shù)消費者希望能轉(zhuǎn)向線上購車的模式按家庭月收入希望轉(zhuǎn)向商超店的模式希望轉(zhuǎn)向線上購車的模式對傳統(tǒng)4S店模式感到滿意按現(xiàn)有車輛類型1001222122272322484950534951312928282522總體<2.4萬元2.4~4.8萬元>4.8萬元燃油車純電動汽車資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調(diào)研汽車垂直網(wǎng)站銷售顧問品牌官網(wǎng)與官方App社交媒體或視頻網(wǎng)站65汽車垂直網(wǎng)站銷售顧問品牌官網(wǎng)與官方App社交媒體或視頻網(wǎng)站65圖9盡管如此，線下觸點依舊不可或缺，因為超過80%的消費者在確認(rèn)訂單前需要進(jìn)行線下試駕體驗鎖單前消費者參與試駕與否的比例1沒有試駕，直接確認(rèn)訂單線下試駕過后才確認(rèn)訂單838317獲取車輛詳情的主要信息來源404040351.調(diào)研對象僅限已鎖單（即支付不可退定金）或已提車的消費者，且所購車型為部分近期上市的熱資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調(diào)研圖10售前階段：新勢力通過客戶直聯(lián)的DTC模式，在線上信息展示及試駕體驗等環(huán)節(jié)建立起了明顯優(yōu)勢消費者不同環(huán)節(jié)體驗凈滿意值162%燃油車車主本土新勢力代表品牌車主48%48%38%38%50%49%41%35%線上信息展示線下信息展示試駕體驗售前階段平均1.由給予9分及以上的消費者比例減去給予2分及以下消費者的比例計算而來；其中10分為最滿意，1分為最不滿意2.包含四家領(lǐng)先的本土高端電動新勢力品牌資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調(diào)研圖11售中階段：新勢力通過一站式的交付中心、透明化的價格及金融方案等，贏得了消費者的普遍認(rèn)同消費者不同環(huán)節(jié)體驗凈滿意值149%49%燃油車車主本土新勢力代表品牌車主46%46%32%40%42%40%46%報價、議價及價格確認(rèn)金融方案確認(rèn)車輛交付售中階段平均1.由給予9分及以上的消費者比例減去給予2分及以下消費者的比例計算而來；其中10分為最滿意，1分為最不滿意2.包含四家領(lǐng)先的本土高端電動新勢力品牌資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調(diào)研圖12售后階段：新勢力的線上社區(qū)及客戶關(guān)懷贏得了消費者滿意，但在售后維保方面仍有進(jìn)步空間消費者不同環(huán)節(jié)體驗凈滿意值150%燃油車車主本土新勢力代表品牌車主40%40%32%44%44%38%43%34%線上社區(qū)體驗廠商支持及客戶關(guān)懷維修、保養(yǎng)售后階段平均1.由給予9分及以上的消費者比例減去給予2分及以下消費者的比例計算而來；其中10分為最滿意，1分為最不滿意2.包含四家領(lǐng)先的本土高端電動新勢力品牌資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調(diào)研無意義有意義49%36%56%29%2%63%24%67%0%3%68%無意義有意義49%36%56%29%2%63%24%67%0%3%68%20%3%73%76%9%圖13隨著各類智能網(wǎng)聯(lián)功能的逐步普及，消費者針對智能網(wǎng)聯(lián)各項功能的支付意愿出現(xiàn)下滑消費者對智能網(wǎng)聯(lián)功能的傾向以及支付意愿不重要重要，愿意支付重要，但不愿支付智能網(wǎng)聯(lián)是否有意義，受訪者占比87%2022愿意支付重要性，%的平均金同比2021額1，元重要性，%售后相關(guān)服務(wù)（如車況診斷、保養(yǎng)預(yù)約）1,600-38%高級語音識別功能（如多輪對話、可見即可說）1,400-22%車外遙控（車主在車外用鑰匙遙控車輛前進(jìn)和后退）1,500-42%聯(lián)網(wǎng)停車功能（如停車位實時預(yù)定）1,500-40%高級導(dǎo)航1,700-39%刷車付款1,600-43%哨兵模式（如監(jiān)控攝像頭）1,700-32%?臉識別登錄1,400-33%1.不包括不愿意買單的受訪者資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調(diào)研高速公路/城市高架城市地面道路高速公路/城市高架城市地面道路我需要該功能我不需要該功能757525256060404076762525風(fēng)險，消費者對城市地面道路自動駕駛功能的需求略低資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調(diào)研54%54%圖15在自動駕駛功能的訂閱模式中，消費者會偏好更具靈活性的支付模式按實際使用按月訂閱按年訂閱一次性購買高高低際使用里程支付，其偏好會愈發(fā)強(qiáng)烈1.包括高速公路/城市高架、城市地面道路、自動泊車場景下的自動駕駛功能資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調(diào)研 按家庭月收入不愿意額外支付<1千元2~5千元5千~1萬元>1萬元30304242262647474141393931319977777788665544總體<2.4萬元2.4~4.8萬元>4.8萬元1.指在生產(chǎn)端（含整車及零部件）實現(xiàn)大幅減碳的車型2.調(diào)研對象僅限純電動汽車車主或下一臺車考慮純電動汽車的消費者新能源輕型商用車分車型銷量（2015~2022上半年）輕/微卡輕客2.12.2+135%+135%4.62.82015%201620173.120183.32019202020213.62022上半年2019~2025年中國城配物流市場規(guī)模，億人民幣計劃性配送（B2B）即時性配送 9,080 4509,530630201920212025F具體描述連鎖便利店、大型生活超市、小賣部等大型體育、電器、裝修等專業(yè)賣場連鎖及個體餐廳B2B和B2C餐飲、快消零售平臺具體描述連鎖便利店、大型生活超市、小賣部等大型體育、電器、裝修等專業(yè)賣場連鎖及個體餐廳B2B和B2C餐飲、快消零售平臺包括快消、鞋服、消費電子產(chǎn)品等品牌商、經(jīng)銷商等生鮮產(chǎn)品的上游品牌商、供應(yīng)商、渠道商等汽車零配件供應(yīng)商、經(jīng)銷商、渠道商等包括制藥廠、醫(yī)療設(shè)備企業(yè)、藥店等5%~10%10%~15%城配市B2B貨物流轉(zhuǎn)的主要渠道%場占比工廠總倉區(qū)域/零售城市倉終端傳統(tǒng)傳統(tǒng)商超1零售終端主導(dǎo)物流專業(yè)餐飲O2O新零售2品牌商/經(jīng)銷商主導(dǎo)物流生鮮冷鏈汽車后市場50%~60%20%~30%純電動匹配性1服務(wù)場景從倉到門店/站點調(diào)撥各終端的收配頻次、貨量、復(fù)雜性各異各種不商品對于運(yùn)輸?shù)臅r效性、運(yùn)輸條件也有不33同城整車貨運(yùn)4物流轉(zhuǎn)運(yùn)1.純電動車需看細(xì)分市場，思考定制場景可能性搬家、貨運(yùn)等臨時同城運(yùn)輸需求物流、快遞公司站間轉(zhuǎn)運(yùn)點到點配送，需求較缺乏計劃性2022年更新新能源商用車TCO與燃油車打平時間點202020202025203020352040千米/天 700 700 700 今天使用場景城際城內(nèi)輕型商用車重型卡車純電動燃料電池與燃油車TCO差5%1.車型定義。美國：重型卡車Class8(>15t)，中型卡車不包含小于3.5t的皮卡；歐盟：重型卡車>16t,中型卡車7.5-16t，輕型商用車型卡車6~14t,輕型商用車<6t數(shù)據(jù)來源:McKinsey‘sCommercialVehicleElectrificationModel聚焦具體2解決方案3靈活平臺34及軟件車輛的各部分均針對一個明確的客群甚至使用場景量身定制，不打任何折扣潛在消費者密切參與，甚至作為共同開發(fā)伙伴并開展股權(quán)合作充分利用合作伙伴的生態(tài)系統(tǒng)，將車輛整合為端到端方案，覆蓋軟件及服務(wù)解決方案保護(hù)平臺及車身的理念設(shè)計實現(xiàn)確?？筛鶕?jù)新的使用場景調(diào)整車輛快速拓展可能所有ECU及軟件均為內(nèi)部開發(fā)ECU可通過OTA技術(shù)更新加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)安全簡化E/E架構(gòu)6上市速度加快7從第一天起就聚焦盈利性車身外飾使用復(fù)直接銷售、低資將新車開發(fā)時間本性支出的微工市時間、資本性支出和可持續(xù)性縮短至18個月1廠，并與成熟車企合作，實現(xiàn)賦上的優(yōu)勢能，快速盈利1.參考某全球新能源輕型商用車初創(chuàng)企業(yè)投資展示不同玩家的購買標(biāo)準(zhǔn)示例玩家1玩家2玩家3玩家4玩家5高中低高中低核心啟示購買價格是貨物運(yùn)輸企業(yè)的關(guān)鍵購買標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計和裝載愈發(fā)關(guān)注為貨物運(yùn)輸設(shè)計用改裝的客運(yùn)車輛燃油電動車作為主要的技術(shù)和購買標(biāo)準(zhǔn)影響著面向市內(nèi)運(yùn)輸?shù)奈磥碥囮? 總持有成本/運(yùn)營成本總擁有成本及可靠性被視為關(guān)鍵，購買價格通常在購買決策時權(quán)重更大方案是關(guān)鍵考量要素，領(lǐng)先企業(yè)尤其如此應(yīng)的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)更重批售模式2.0批售模式2.0銷售模式取決于經(jīng)營目標(biāo)側(cè)重和產(chǎn)品類型要求控制程度優(yōu)點缺點適用產(chǎn)品類與客戶直接對接的途徑多，互動感提升所提升代理模式商進(jìn)行部分客戶對接運(yùn)輸解決方案運(yùn)輸解決方案互動感強(qiáng)直銷模式耗時長2016~2021年率變化8-4.1%642-0.4%2016~2021年率變化8-4.1%642-0.4%圖1全球與中國前100強(qiáng)汽車零部件企業(yè)盈利能力分2016~2021年民企、外企、國企毛利率，%2016~2021年民企、外企、國企企28262422202016~2021年26毛利率變化212522232221202220 -6.2%-6.2%-2.2%-2.2%20161718996543232324226353201617181920數(shù)據(jù)來源:各上市公司年報。中國企業(yè)包括中國汽車報發(fā)布的“2021中國汽車零部件企業(yè)百強(qiáng)榜”中的50家民企，13家國企；外企包括AutomotiveNews發(fā)布的“2021年全球汽車零部件配套供應(yīng)商百強(qiáng)榜”中的62家上市公司資料來源：各上市公司年報圖2全球與中國前100強(qiáng)汽車零部件企業(yè)研發(fā)投入占營研發(fā)投入，億元人民幣XX%研發(fā)投入占營收比例201620212016~2021CAGR3.9%3.9%2674.8%4.8%4.5%4.5%501.6%1.6%3.5%3.5%16.7%16.7%外企24624.6%4.6%28385.1%5.1%2.1%2.1%資料來源：各上市公司年報2011~2022年Q1中國頭部民營汽車零部件企業(yè)并購規(guī)模與數(shù)量,百萬美元交易數(shù)量交易金額交易金額交易數(shù)量———易規(guī)模達(dá)約138億美元現(xiàn)海外業(yè)務(wù)的規(guī)模擴(kuò)張圖4數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵抓手與潛在影響定制化產(chǎn)品智能供數(shù)字化數(shù)字化自動化訂單開發(fā)應(yīng)鏈采購生產(chǎn)生產(chǎn)物流服務(wù)9大數(shù)據(jù)平臺和高級分析法影響30-50%提高客戶滿意度20-50%縮短設(shè)計和工程前置時間.3D打印原形.快速實驗與模擬.產(chǎn)品全生命周期管理20-50%降低庫存持有成本.大數(shù)據(jù)預(yù)測.實時供應(yīng)鏈績效與優(yōu)化.先進(jìn)排產(chǎn)計劃3-10%降低采購成本.數(shù)字化開支分析.線上供應(yīng)商名單.電子招標(biāo)平臺.線上下單20-40%降低生產(chǎn)成本.數(shù)字化業(yè)績管理.數(shù)字化質(zhì)量管理.預(yù)見性維護(hù).能耗優(yōu)化20-50%提高人員生產(chǎn)效率.人機(jī)協(xié)作.知識工作自動化.遠(yuǎn)程監(jiān)控和控制10-30%降低物流總成本倉庫.運(yùn)輸路徑優(yōu)化.貨車運(yùn)輸在線平臺10-40%降低售后維護(hù)成本.產(chǎn)品可追溯性.預(yù)見性維護(hù).遠(yuǎn)程專家指導(dǎo)抓手評分.協(xié)同客戶共創(chuàng).在線定制訂單.客戶洞見和互動5-10%收入增加10-30%成本減少30-50%20-50%質(zhì)量提升交付周期縮短資料來源：麥肯錫數(shù)字化能力發(fā)展中心工業(yè)聯(lián)合會評為全國機(jī)械工業(yè)勞動模范先進(jìn)工作展望2030受益于產(chǎn)品本身的體驗以及良好的用戶關(guān)系，選裝率非常高，在50%~60%之間。博弈，還必須克服六大挑戰(zhàn)全球視角更高的電動汽車零部件成本+40,000元人民幣/輛到2030年，研發(fā)和資本支>30,000億元人民幣更低的后市場保養(yǎng)收入資料來源：麥肯錫未來出行中心生態(tài)系統(tǒng)方面截至2030年全球所需充電基礎(chǔ)設(shè)施投資7,500~12,000億元人民幣退役電池處理成本5,000~12,000元人民幣/輛的消費者表示不愿意為電動汽車支付溢價8%~10%8%~10%圖2到2030年，常規(guī)業(yè)務(wù)場景下成本改善和價格壓力對利潤率的影響為簡化而四舍五入 202120252030成本優(yōu)化規(guī)模經(jīng)濟(jì)和固定成本攤薄電池成本降低價格壓力政府補(bǔ)貼到期后，車企給予消費者的補(bǔ)償車企承擔(dān)（部分）電池成本上升的壓力成本優(yōu)化規(guī)模效應(yīng)和電池成本進(jìn)一步降低價格壓力把節(jié)省的成本讓利給消費者資料來源：麥肯錫未來出行中心圖3為了在原有基礎(chǔ)上大幅提高電動汽車的盈利能力，車企可有機(jī)結(jié)合兩種行動策略策略1漸進(jìn)式舉措策略2激進(jìn)式舉措提升當(dāng)前電動汽車產(chǎn)品陣容為未來電動汽車產(chǎn)品陣容建立可持續(xù)的商業(yè)模式成本導(dǎo)向盈利能力2022~2030年2025~2030+年電動汽車產(chǎn)品成本優(yōu)化面向未來的電動汽車商業(yè)模式適用領(lǐng)域?設(shè)計?重構(gòu)市場進(jìn)入策略??全生命周期價值變現(xiàn)5~12-5~86~7激進(jìn)行動5~12-5~86~7激進(jìn)行動基于單臺車輛的理論最大值（非OEM均值）電動汽車?yán)麧櫬实臐撛诎l(fā)展，百分比（%）0~42021（之前顯示的由外0~202030年利潤水平總和(取決于細(xì)分市場)~2.5~2.02.0~2.5總和(取決于細(xì)分市場)~2.5~2.02.0~2.56.5~7.5圖5漸進(jìn)式策略將在2030年前的三個時間段內(nèi)產(chǎn)生效果，最高盈利潛力提升為6~8個百分點提前啟動(可選)盈利效應(yīng)完全解鎖增長潛力百分點A研發(fā)0.3~0.8A1關(guān)鍵創(chuàng)新領(lǐng)域的研發(fā)合作A2優(yōu)化內(nèi)外部研發(fā)內(nèi)容A3實施先進(jìn)的研發(fā)模式B物料清單3.6~4.3價值導(dǎo)向設(shè)計：需求和組件優(yōu)化成本導(dǎo)向設(shè)計–第一批成本導(dǎo)向設(shè)計–第二批（電動汽車專用零部件）成本導(dǎo)向設(shè)計–第三批（非電動汽車專用零部件）采購合作C0.5~0.7面向制造的設(shè)計（專注于工業(yè)化）資本支出：設(shè)備再利用決策優(yōu)化：核心零部件自產(chǎn)或外購D市場營銷經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化設(shè)立線上銷售業(yè)務(wù)資料來源：麥肯錫未來出行中心圖6九大舉措的個性化組合可將車企的電動汽車盈利水平提升6~12個百分點盈利增長潛力E2~7E2通用電動汽車平臺E3通用產(chǎn)品規(guī)格F重構(gòu)市場進(jìn)入策略2~3F1充分解鎖線上銷售潛力F2通過OTA完善售后服務(wù)F3提升消費者體驗和忠誠度G全生命周期價值變現(xiàn)電動汽車租用服務(wù)(EV-as-a-service)電池租用服務(wù)(Battery-as-a-service)G3智能充電總和6~1211.四舍五入，各項相加可能不等于總和資料來源：麥肯錫未來出行中心模效應(yīng)開發(fā)過程所處階段軟件架構(gòu)集成測試軟件技術(shù)棧指導(dǎo)和管理能力軟件領(lǐng)域/模塊動力總成/底盤/能源舒適性規(guī)劃、開后勤與規(guī)劃、開待辦事項規(guī)劃、開后勤與規(guī)劃、開待辦事項持續(xù)協(xié)作規(guī)劃、開2020圖1成功的企業(yè)以直聯(lián)直營模式為主要抓手，不斷深化與客戶間的互動提升客戶體驗，以實現(xiàn)價值最大化市場視角：股東總回報與客戶體驗正相關(guān)客戶體驗領(lǐng)先的公司///驗領(lǐng)先的公司的回報率為驗領(lǐng)先的公司的回報率為客戶體驗薄弱的公司的3倍客戶體驗薄弱的公司（NPS128分以下）2010201520211NPS=凈推薦值：上市公司股東總回報——業(yè)績指數(shù)以2010年為基準(zhǔn)。僅電動汽車僅電動汽車營模式之間，存在多種選擇批售模式直銷線式，視產(chǎn)代理商模式店而定直聯(lián)自B2C私家車企業(yè)企業(yè)經(jīng)銷商模的銷售模式僅線上察到間有此類非電動汽車一家頭部車企已經(jīng)通過現(xiàn)有經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，開始以代理商模式銷售其電動車型一些合資和本土品牌正在籌劃中自營門店自營門店一家本土造車新勢力通過將員工派駐到各個門店，對加盟店實施集中管控展廳為汽車主機(jī)廠上渠道由汽車主機(jī)廠運(yùn)營資料來源：麥肯錫城市等級家庭月收入（人民幣）27338080605 433城市等級家庭月收入（人民幣）27338080605 433 43796347圖1OEM的線上媒體投入持續(xù)增長汽車營銷渠道正從傳統(tǒng)的線下渠道向線上渠道遷移OEM線上及其他渠道營銷費用占比%，2016-202120162019202132%20%20%22%22%40%20%20%47%戶外廣告?zhèn)鹘y(tǒng)媒體贊助、IP及其他電視，廣播，紙質(zhì)媒體；贊助、IP及其他：體育/賽事贊助和冠名以及其他內(nèi)容I資料來源：麥肯錫隨著復(fù)購（包括增購和換購）比例激增，乘用車市場正在經(jīng)歷快速轉(zhuǎn)型2017-2021，復(fù)購用戶%20212017-2021，復(fù)購用戶%007766232335359090707059592017192021一線二線三/四線<24K24-48K>48K圖3實現(xiàn)用戶運(yùn)營轉(zhuǎn)型，最大化生命周期價值從線性漏斗…公域經(jīng)銷商OEM/經(jīng)銷商AAAwarenessRRRR收入ARARAAcquisitionActivation獲取優(yōu)質(zhì)信息和有針對OEM可以提高成交率和確保流量從公域被引入品牌私域。會員可獲得基于其畫像時也會通過微信小程序宣傳有關(guān)會員計劃和社群活動的信商業(yè)智能–（數(shù)據(jù)可視化、報表、儀表盤、模擬）前端：搜集、展示信息 （如汽車規(guī)格、交易）或與客戶進(jìn)行互動（如汽車配置工具、試駕預(yù)約）商業(yè)智能–（數(shù)據(jù)可視化、報表、儀表盤、模擬）前端：搜集、展示信息 （如汽車規(guī)格、交易）或與客戶進(jìn)行互動（如汽車配置工具、試駕預(yù)約）業(yè)務(wù)中間層中臺：提供業(yè)務(wù)解決方案（如客戶管理中心）以及數(shù)據(jù)處理（如云端存儲）能力，促進(jìn)快速面市，無需在后端系統(tǒng)進(jìn)行大量開發(fā)工作銷售售后服務(wù)中心使用/控制信息服務(wù)交易服務(wù)提升面市速度客戶界面客戶界面銷售代理界面售后服界面合作伙伴/供應(yīng)后端系統(tǒng)MM數(shù)據(jù)層（數(shù)據(jù)匯總數(shù)據(jù)層（數(shù)據(jù)匯總/分析）數(shù)據(jù)超市（根據(jù)領(lǐng)域和部門分別建設(shè)）數(shù)據(jù)湖/數(shù)據(jù)倉庫（企業(yè)級數(shù)據(jù)匯總層）后端：提供基礎(chǔ)性功能，支持業(yè)務(wù)能力團(tuán)隊開發(fā)新功能數(shù)據(jù)層：提供輔助性功能，確保數(shù)據(jù)在各層級間的無縫對接利潤池重新布局境沖擊供應(yīng)鏈利潤池重新布局境沖擊供應(yīng)鏈產(chǎn)品轉(zhuǎn)型智能玩家縱向擴(kuò)展合作模式1233.產(chǎn)業(yè)重構(gòu)2.運(yùn)營轉(zhuǎn)型拒絕“黑盒主義”，定義客戶需求，翻譯產(chǎn)品需求垂直管理能力與利益共享、風(fēng)險共擔(dān)、深度合作雙向選擇與巨頭供應(yīng)伙伴1.應(yīng)急舉措2.穩(wěn)步向前1.應(yīng)急舉措2.穩(wěn)步向前 a.制定供應(yīng)鏈布局愿景，包括主機(jī)廠、合作伙伴、巨頭供應(yīng)商的角色和合作模式b.未來供應(yīng)鏈利潤池管控：抓住未來的利潤池，部分內(nèi)化、定義管控點c.制定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求，包括但不限于流程變化作的姿態(tài)轉(zhuǎn)變3.未來戰(zhàn)略整合供應(yīng)商產(chǎn)量、工廠需求措，制定短期風(fēng)險緩釋抓手（比如獵項力量，解決短缺問題c.規(guī)劃并啟動中長期風(fēng)險緩釋抓手估體系，通過行業(yè)對標(biāo)明確弱點應(yīng)商風(fēng)險管理整合，直接向二/三級供應(yīng)商采購d.通過技術(shù)手段，有效掌控現(xiàn)有利潤池32?…數(shù)據(jù)安全性財務(wù)運(yùn)營聲譽(yù)組織成熟度55355232?…數(shù)據(jù)安全性財務(wù)運(yùn)營聲譽(yù)組織成熟度553552示例：總體韌性得分...客戶組織vs.行業(yè)平均水平公司韌性27376465客戶%客戶%%?信息收集與可視化儀表盤?短期流動性?利益相關(guān)方管理?組織架構(gòu)及決策機(jī)制?領(lǐng)導(dǎo)力價格波動供應(yīng)短缺價格波動瞬息萬變的市場環(huán)境疫情反復(fù)洞察市場，打造全新運(yùn)營模式部署以未來為導(dǎo)向的能部署以未來為導(dǎo)向的能力、工具和流程價格波動將當(dāng)前經(jīng)驗用于改進(jìn)采購運(yùn)營模式將當(dāng)前經(jīng)驗用于改進(jìn)采購運(yùn)營模式部署新系統(tǒng)和工具來提升量化風(fēng)險，為跨職能舉措鋪路成本，合理規(guī)劃提升組打造采購?fù)该鞫群驼_的組織架構(gòu)，立即行動根據(jù)風(fēng)險大小對品類進(jìn)行優(yōu)先排序通過跨職能指揮中心積極捕獲價值部署一整套抓手來應(yīng)對短期挑戰(zhàn)（如供應(yīng)、需求、庫存）系統(tǒng)性地通過技術(shù)、需求、流程、財務(wù)和商業(yè)抓手來減輕風(fēng)險在市場不確定性持續(xù)的情況下，實現(xiàn)長期價值創(chuàng)造通過高效的跨職能合作來落實所有抓手確保合作伙伴有效保障供應(yīng)，并緊跟需求變化加快尋找替代方案（如新供應(yīng)商、新地點、新設(shè)計、新材料）組織韌性確保團(tuán)隊成員具備相應(yīng)能力重塑采購治理和跨職能合作，提升組織敏捷性圖1據(jù)麥肯錫統(tǒng)計，僅30%的企業(yè)轉(zhuǎn)型70%的轉(zhuǎn)型都未達(dá)到預(yù)期效果30%23%的轉(zhuǎn)型缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)對30%23%的轉(zhuǎn)型缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)對執(zhí)行質(zhì)量和持續(xù)性的關(guān)注11%的轉(zhuǎn)型資源不足，在產(chǎn)品和核心人才上缺乏足夠的投入9%的轉(zhuǎn)型策略清晰度不足，前進(jìn)方向不明確有堅持提升轉(zhuǎn)型所需的流程、方法和基礎(chǔ)能力，半途而廢或隨意變通樣板門店推廣門店3周3周6周/束后始推廣樣板門店推廣門店3周3周6周/束后始推廣協(xié)同設(shè)計：協(xié)同完成舉措設(shè)計實施舉措試運(yùn)行：主導(dǎo)舉措在店端試運(yùn)行圖2各職能部門擔(dān)當(dāng)領(lǐng)隊和運(yùn)動員，集團(tuán)總部聯(lián)合麥肯錫團(tuán)隊擔(dān)任教練員該主體參與程度主導(dǎo)/高度參與僅知曉/按需參與舉措設(shè)計期舉措設(shè)計期實施迭代期 導(dǎo)入階段自主運(yùn)行階段推廣階段領(lǐng)隊跟進(jìn)知曉：了解樣板店主導(dǎo)的課題及設(shè)計跟進(jìn)舉措實施：實地跟進(jìn)舉措的具體內(nèi)容及實施現(xiàn)狀主導(dǎo)推廣橫展：將舉措推廣至該品牌的其他門店，指導(dǎo)門店的舉措導(dǎo)入及落地實施業(yè)績追蹤：通過定期業(yè)績對話對品牌內(nèi)門店的業(yè)績及核心運(yùn)營/結(jié)果指標(biāo)進(jìn)行追蹤樣板樣板運(yùn)動員旁觀學(xué)習(xí)：有意愿門店可報名旁觀樣板門店打造協(xié)助推廣：作為教練員/優(yōu)等生協(xié)協(xié)助推廣：作為教練員/優(yōu)等生協(xié)助舉措推廣自主實施：按舉措的具體設(shè)計自主在門店端進(jìn)行實施以推動業(yè)績表現(xiàn)領(lǐng)隊共創(chuàng)舉措設(shè)計：全力參與舉措具體內(nèi)容設(shè)計（產(chǎn)品、培訓(xùn)）輔助迭代：依據(jù)舉措實施狀況及短期成效對舉措進(jìn)行修正迭代支援覆蓋：按照推廣節(jié)奏匹配自身資源，支持門店端的推廣覆蓋按需支援：按需對事業(yè)部及門店進(jìn)行相關(guān)課題或舉措的支援集團(tuán)總部集團(tuán)總部/麥教練員主導(dǎo)舉措設(shè)計：包括舉措的選取及內(nèi)容開發(fā)引導(dǎo)迭代：依據(jù)舉措實施狀況及短期成效對舉措進(jìn)行修正迭代支援推廣橫展：作為教練員支援品牌內(nèi)的推廣橫展及現(xiàn)場輔導(dǎo)按需支援：按需對事業(yè)部及門店進(jìn)行相關(guān)課題或舉措的支援第一批舉措第一批品牌A品牌B品牌C第二批品牌D品牌第一批舉措第一批品牌A品牌B品牌C第二批品牌D品牌E品牌F品牌G品牌H第三批第四批圖3為提高運(yùn)營效率，麥肯錫以創(chuàng)新的工作方式制定詳細(xì)實施計劃第二批舉措樣板店橫展店樣板店橫展店板店與品牌A樣橫展店樣板店橫展店延展與品牌D、品牌E樣板店共創(chuàng)DCC、賠延展延展樣板店橫展店付、保客營銷等舉措橫展店樣板店橫展店橫展店修增項等舉措修增項等舉措延展延展主要工作方法?樣板店導(dǎo)入：各品牌設(shè)置1~2家樣板店，作為導(dǎo)入試點；試點導(dǎo)入2~4周后，優(yōu)化方案并橫展至全部門店?PMO管理：課題導(dǎo)入后引入PMO機(jī)制，監(jiān)控舉措實施進(jìn)展；初期由麥肯錫團(tuán)隊主導(dǎo)管理，成熟后由客戶項目團(tuán)隊主導(dǎo)?核心團(tuán)隊搭建：落地過程中，幫助各品牌及4S店甄別人才、搭建核心管理團(tuán)隊，開展能力培養(yǎng)及傳承資料來源：麥肯錫分析店總業(yè)務(wù)經(jīng)理品牌品牌店總業(yè)務(wù)經(jīng)理品牌品牌圖4總部PMO會議機(jī)制分為三個階段，逐步將執(zhí)行監(jiān)管向品牌自主運(yùn)營轉(zhuǎn)移看動作執(zhí)行看KPI表現(xiàn)會議參與方及對應(yīng)職責(zé)參與匯報門店范圍及召開原則門店匯報重點及會議主頻率及時長品牌事業(yè)部衍生+PMO二階段補(bǔ)充，僅針對問題門店展開??所有門店參與?每周3~4家?舉措（理解、執(zhí)行、里程碑）的執(zhí)行情況所有門店必上1輪，問題門店再加1輪建議每周1次匯報準(zhǔn)備匯報材料、執(zhí)行點評重點：態(tài)度、重視度會議組織、主持及記錄下發(fā)點檢總結(jié)（動作）對舉措理解做點評及輔導(dǎo)?修正錯誤的理解?開啟未執(zhí)行的舉措?問題門店參與三階段專注舉措效益追蹤??KPI表現(xiàn)差與表現(xiàn)優(yōu)秀的門店參會交流?每周3~4家?KPI差的門店重點匯報改善方案?優(yōu)秀門店分享執(zhí)行經(jīng)驗按需舉行至少1月1次解釋、表態(tài)準(zhǔn)備匯報材料、匯報點評重點：業(yè)績對標(biāo)、能力?會議組織、主持及記錄下發(fā)?點檢復(fù)盤（動作+KPI）?指定上會門店及門店匯報課題?點評總結(jié)技術(shù)性問題解答及輔導(dǎo)超20%超20%入后，ABC三項運(yùn)營指標(biāo)與NPAT表現(xiàn)均有提高業(yè)務(wù)A運(yùn)營指標(biāo)追蹤業(yè)務(wù)B運(yùn)營指標(biāo)追蹤業(yè)務(wù)C運(yùn)營指標(biāo)追蹤表現(xiàn)xx2021QBR目標(biāo)完成率2020年月均實際表現(xiàn)2021年導(dǎo)入前實際表現(xiàn)2021年導(dǎo)入后實際表現(xiàn)樣板店橫展店樣板店近近40%近近10%超超10%近近5%超超15%100%140%超100%超超120%120%超40%或電力或電力的管理，包括原材料獲取、零件制造、組裝、使用及回汽車行業(yè)汽車行業(yè)的“碳中和”是指在汽車全生命周期實現(xiàn)凈零碳排放，這涵蓋原材料獲取、零件制造、汽車組裝制造、使用及回收等環(huán)節(jié)。對車企而言，除了減少汽車產(chǎn)品使用的碳排放（81%，以新能源汽車替代），減排潛力最大的類別為：生產(chǎn)原料中產(chǎn)生的碳排放造過程中的直接和間接排放各類源頭的溫室氣體排放1，占總量百分比81%<1%<1%<1%<1%2%<1%<1%采購的產(chǎn)品及服務(wù)燃料及運(yùn)輸及運(yùn)營產(chǎn)棄物排放采購的電售出產(chǎn)產(chǎn)品的使用售出產(chǎn)處理范圍三–上游范圍一范圍二范圍三范圍三–上游.主機(jī)廠購買的機(jī)械與設(shè)備的生產(chǎn)與加工作間供暖制冷1.范圍一、范圍二的數(shù)據(jù)源自CDP提供的各項總數(shù)。范圍三中，排放量可忽略或同業(yè)數(shù)據(jù)不足的排放類型被剔除；圖示信息為48家車企的排放概況并按收入做了加權(quán)處理而電池組、鋁、鋼和塑料在電動汽車上游碳足跡的占比則分別為圖2車企供應(yīng)鏈上游碳足跡最大的材料包括鋁、鋼、塑料和電池上游范圍三CO2排放量占比，%物料某BEV某ICE30%~40%30%~40%20%~30%30%~40%30%~40%20%~30%30%~40%橡膠2%~5%橡膠其他金屬其他金屬玻璃玻璃資料來源：麥肯錫；DEFRA256-21%-52%256-21%-52%布局以對沖材料短缺和價格上漲風(fēng)險主要綠色材料產(chǎn)能和需求預(yù)測（截至2021年10月）中國綠色成品鋼供需中國綠色成品鋼供需,2030年，百萬噸全球再生聚丙烯供需,2030年，千噸鋁供需,2030年，百萬噸12需求量供應(yīng)量綠色鋼材需求的增長需求量供應(yīng)量綠色鋼材需求的增長速度可能快于鋼鐵行業(yè)轉(zhuǎn)移現(xiàn)有工廠或建立足夠的新建產(chǎn)能的速度需求量供應(yīng)量汽車級再生聚丙烯的供需缺口超過34萬噸亞洲唯一計劃在建的產(chǎn)能來自韓國SKGC的6萬噸再生聚丙烯（且僅部分為汽車級），將于2024年投產(chǎn)2030年，預(yù)計我國水電鋁產(chǎn)能高度集中，且進(jìn)口機(jī)會有限再生鋁的可用性將面臨壓力，同時存在技術(shù)瓶頸，不足以彌補(bǔ)供需缺保守估計激進(jìn)估計全球電動車電池供需,2030年，GWh2,203-27%-27%需求量供應(yīng)量2030年，全球電動車電池需求預(yù)計超過2200GWh；