績效考核總結(jié)報告

績效考核總結(jié)報告1.總考核則通過本周期考核，為了更好地總結(jié)本期績效考核經(jīng)驗與不足，便于下次開展績效考核工作的開展，特總結(jié)如下。2.考核結(jié)果本次考核結(jié)果包括所有員工，整個考核體系包括管理人員KPI、部門KPI和員工KPI，通過最后核對考核指標，可以認定在我公司推行該考核體系是有效的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就KPI達成情況做出說明。（一）管理人員KPI管理人員KPI指標一共X項，在本公司全體員工的共同努力下，全面超額完成了在年初設定的各項KPI指標的目標值。公司目標設定量完成量綜合得分指標項數(shù)權(quán)重指標項數(shù)權(quán)重（二）部門KPIXXXXX年度各部門KPI完成情況如下表所示。××××年度各部門KPI完成情況表部門設定量完成量綜合得分指標項數(shù)權(quán)重指標項數(shù)權(quán)重綜合部10100%990%90商務部部9100%9100%100技術(shù)研發(fā)中心8100%680%80產(chǎn)品部8100%8100%100咨詢部8100%795%95運營部9100%880%80財務部8100%8100%100人資部10100%890%90（二）員工KPI××××年度本公司所有員工KPI考核成績分布如下圖所示。員工姓名設定量完成量綜合得分指標項數(shù)權(quán)重指標項數(shù)權(quán)重張三10100%990%90李四9100%9100%100王五8100%680%80趙六8100%8100%1008100%795%959100%880%808100%8100%10010100%890%90員工KPI考核成績分布圖3.考核中存在的問題（一）考核本身設計問題績效考核的前提是需要有穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)與科學的職位描述體系，但這些正是我們所欠缺的，會導致某些考核指標及流程設計不夠全面。（二）溝通問題考核實施操作過程中的關鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通問題。如果部門經(jīng)理在協(xié)助下屬員工制定其個人工作目標時不與本人進行充分溝通，考核過程中沒有進行引導與協(xié)助，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用。以本次考核為例，部分考核數(shù)據(jù)的失效就緣于這一問題。（三）認識問題部分員工（也包括一部分中層管理人員）在認識上還不十分到位，他們認為績效考核是人力資源部的工作，對于他們來說只是一個形式，所以從思想上還不夠重視。此外在考核實施過程中，有的員工認為考核無非就是考核者找員工的麻煩，這些負面的認識誤區(qū)在操作中使被考核者產(chǎn)生了明顯的抵觸與排斥情緒。（四）推動問題考核推動仍然非常重要，除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力支持也是不可缺少的。4.應對策略（一）優(yōu)化績效考核體系通過本年度績效考核的實踐，對績效考核體系進行有針對性的完善，尤其是那些反映問題較多或所占權(quán)重較大的考核指標。（二）加強績效考核培訓通過增加對全體員工的績效考核知識培訓，逐步導入績效考核理念，使績效考核成為一種習慣。（三）加強溝通人力資源部應加強與考核試行部門之間的溝通，通過表格或其他方式做好部門經(jīng)理與下屬員工之間考核溝通與互動的引導作用。（四）強力推行績效考核工作雖然由人力資源部牽頭，但需要公司自上而下的強力推行，關鍵是中高層領導的推行力度要大。所以，人力資源部的工作重點就是要加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推行工作。（五）與薪酬掛鉤績效考核只有與薪酬掛鉤，才能獲得員工的重視，也才能夠在考核中充分暴露一些原本