如何贏得汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)SWOT分析

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例案例前言案例教學(xué)是一種具有啟發(fā)性、實(shí)踐性，能開(kāi)發(fā)學(xué)生智力，提高學(xué)生決策能力和綜合素質(zhì)的新型教學(xué)方法，隨著案例中心的不斷建設(shè)和案例教學(xué)的推廣，案例在教學(xué)中顯示了強(qiáng)大的生命力。

案例教學(xué)，始創(chuàng)于20世紀(jì)20年代的美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院。20世紀(jì)50年代開(kāi)始，哈佛大學(xué)商學(xué)院在福特基金會(huì)的幫助下，連續(xù)舉行了11期8周制的案例教學(xué)研討班，邀請(qǐng)了200多名資深教授研討，同時(shí)創(chuàng)辦了“校際案例交流中心”，在隨后兩年中用1000多個(gè)案例作為培養(yǎng)碩士研究生的教材，其學(xué)生在美國(guó)500多個(gè)大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人中占1／5，學(xué)生的驚人業(yè)績(jī)令人對(duì)案例教學(xué)刮目相看。目前，案例教學(xué)已遍及美國(guó)所有院校，也在世界上得到了承認(rèn)與逐步普及。我國(guó)引進(jìn)案例教學(xué)是在黨的十一屆三中全會(huì)之后，隨著改革開(kāi)放而逐步發(fā)展起來(lái)的。

1980年，我國(guó)國(guó)家科委、國(guó)家經(jīng)委和教育部與美國(guó)政府合作，于大連理工大學(xué)設(shè)立高級(jí)管理干部培訓(xùn)中心，由美國(guó)6所大學(xué)聯(lián)合組成的教師團(tuán)任教，培訓(xùn)中國(guó)的企業(yè)管理人才。大連培訓(xùn)中心引進(jìn)了美國(guó)管理理論和管理方法，也帶來(lái)了案例教學(xué)法，教學(xué)效果顯著，深受學(xué)員歡迎。目前，案例教學(xué)已經(jīng)成為管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)不可缺少的教學(xué)內(nèi)容與教學(xué)手段。

作為管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)的核心課程，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的案例教學(xué)顯得尤其重要。作為一門(mén)強(qiáng)調(diào)實(shí)踐性、操作性的學(xué)科，單純的理論教學(xué)是難以取得應(yīng)有的教學(xué)效果的。如同整個(gè)管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)案例教學(xué)的發(fā)展沿革一樣，目前，案例教學(xué)已經(jīng)成為學(xué)習(xí)與教授市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的重要方法?！鞍咐治觥睕](méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，沒(méi)有“答案”的案例在很大程度上影響了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例教學(xué)的效果與普及。就課堂教學(xué)而言，由于時(shí)間限制，課堂討論的案例數(shù)量往往是有限的，更多的案例則留于學(xué)生自主思考。1997年起，全國(guó)工商管理碩士教育指導(dǎo)委員會(huì)特別制定了一個(gè)“工商管理碩士研究生培養(yǎng)過(guò)程中的若干基本要求”，其中，“根據(jù)各課程的特點(diǎn)，MBA教育指導(dǎo)委員會(huì)決定每門(mén)課程教學(xué)中至少應(yīng)采用一定的案例數(shù)。各課程的最少案例數(shù)如下：管理學(xué)3個(gè)，管理經(jīng)濟(jì)學(xué)3個(gè)，會(huì)計(jì)學(xué)4個(gè)，財(cái)務(wù)管理4個(gè)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)5個(gè)，管理信息系統(tǒng)2個(gè)，戰(zhàn)略管理5個(gè)，生產(chǎn)與運(yùn)作管理4個(gè)，人力資源管理3個(gè)，運(yùn)籌學(xué)或統(tǒng)計(jì)學(xué)都鼓勵(lì)使用案例，其他選修課，建議采用至少1個(gè)案例。”

介紹我國(guó)大汽車(chē)公司上海汽車(chē)工業(yè)(集團(tuán))總公司上海汽車(chē)股份有限公司中國(guó)第一汽車(chē)集團(tuán)公司東風(fēng)汽車(chē)公司上海汽車(chē)工業(yè)(集團(tuán))總公司上海汽車(chē)工業(yè)（集團(tuán)）總公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“上汽集團(tuán)”）是中國(guó)三大汽車(chē)集團(tuán)之一，主要從事乘用車(chē)、商用車(chē)和汽車(chē)零部件的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、開(kāi)發(fā)、投資及相關(guān)的汽車(chē)服務(wù)貿(mào)易和金融業(yè)務(wù)。上汽集團(tuán)2006年整車(chē)銷(xiāo)售超過(guò)134萬(wàn)輛，其中乘用車(chē)銷(xiāo)售91.5萬(wàn)輛，商用車(chē)銷(xiāo)售42.9萬(wàn)輛，位居全國(guó)汽車(chē)大集團(tuán)銷(xiāo)量第一位。2006年，上汽集團(tuán)以143.65億美元的銷(xiāo)售收入，進(jìn)入《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)排名。上海汽車(chē)工業(yè)(集團(tuán))總公司上汽集團(tuán)堅(jiān)持自主開(kāi)發(fā)與對(duì)外合作并舉，一方面通過(guò)加強(qiáng)與德國(guó)大眾、美國(guó)通用等全球著名汽車(chē)公司的戰(zhàn)略合作，形成上海通用、上海大眾、上汽雙龍、上汽通用五菱、上海申沃等系列產(chǎn)品。另一方面集成全球資源，加快技術(shù)創(chuàng)新，推進(jìn)自主品牌建設(shè)，相繼推出了榮威品牌和750產(chǎn)品，逐步形成了合資品牌和自主品牌共同發(fā)展的格局。上海汽車(chē)工業(yè)(集團(tuán))總公司上汽集團(tuán)除在上海當(dāng)?shù)匕l(fā)展外，還在柳州、煙臺(tái)、沈陽(yáng)、青島、儀征等地建立了自己的生產(chǎn)基地。直接管理持股51.16%的韓國(guó)雙龍汽車(chē)公司，擁有韓國(guó)通用大宇10%的股份。在美國(guó)、歐洲、香港、日本和韓國(guó)設(shè)有海外公司。上汽集團(tuán)除直接經(jīng)營(yíng)管理汽車(chē)零部件、服務(wù)貿(mào)易等業(yè)務(wù)外，其核心的整車(chē)業(yè)務(wù)已于2006年10月注入持股83.83%的上海汽車(chē)股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“上海汽車(chē)”），目前上海汽車(chē)已成為國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)規(guī)模最大的汽車(chē)公司。

上海汽車(chē)工業(yè)(集團(tuán))總公司上汽集團(tuán)的核心價(jià)值觀是：滿(mǎn)足用戶(hù)需求、提高創(chuàng)新能力、集成全球資源、崇尚人本管理。面對(duì)中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)快速發(fā)展的機(jī)遇，上汽集團(tuán)將致力于成為一家集先進(jìn)制造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為一體的綜合性產(chǎn)業(yè)投資和運(yùn)營(yíng)公司，上海汽車(chē)將努力成為一家具有核心競(jìng)爭(zhēng)能力和國(guó)際經(jīng)營(yíng)能力的藍(lán)籌汽車(chē)公司。上海汽車(chē)股份有限公司上海汽車(chē)股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“上汽股份”）成立于2004年11月29日。上汽股份集中了上海汽車(chē)工業(yè)（集團(tuán)）總公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“上汽集團(tuán)”）與汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，旗下企業(yè)主要從事汽車(chē)和零部件的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、開(kāi)發(fā)、投資及配套服務(wù)，現(xiàn)有職工約5.8萬(wàn)人。上海汽車(chē)股份有限公司目前，上汽股份的主要產(chǎn)品包括轎車(chē)、微車(chē)、客車(chē)、重型卡車(chē)、摩托車(chē)、拖拉機(jī)和工程機(jī)械，并且形成了車(chē)身飾件、底盤(pán)、電子電器、動(dòng)力傳動(dòng)、空調(diào)和鑄鍛熱加工等6大零部件供應(yīng)系統(tǒng)。公司直屬管理的企業(yè)中有上海大眾、上海通用、上汽通用五菱、上海申沃、上海匯眾等8家主機(jī)企業(yè)。上海汽車(chē)股份有限公司1家上市公司。延鋒偉世通、聯(lián)合汽車(chē)電子等零部件企業(yè)。上汽通用金融公司、安吉天地等多家汽車(chē)服務(wù)貿(mào)易的企業(yè)和汽車(chē)工程院、泛亞技術(shù)中心等技術(shù)開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)。上汽股份在美國(guó)、歐洲、香港和日本設(shè)有四家海外公司，并且擁有韓國(guó)大宇10%股份和雙龍汽車(chē)公司48.92％的股份，以第一大股東身份參與經(jīng)營(yíng)管理。

上海汽車(chē)股份有限公司面對(duì)未來(lái)，上汽股份將加快實(shí)施“規(guī)模提升、國(guó)際經(jīng)營(yíng)、科技強(qiáng)身”三大戰(zhàn)略，重點(diǎn)做強(qiáng)“整車(chē)、關(guān)鍵零部件、自主品牌和服務(wù)貿(mào)易”四大核心業(yè)務(wù)板塊，圍繞成本、技術(shù)、人才和機(jī)制，加強(qiáng)管理與創(chuàng)新，做大國(guó)內(nèi)國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)，將公司建設(shè)成主業(yè)突出、核心能力強(qiáng)、具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代化汽車(chē)大集團(tuán)。中國(guó)第一汽車(chē)集團(tuán)公司中國(guó)第一汽車(chē)集團(tuán)公司(原第一汽車(chē)制造廠)簡(jiǎn)稱(chēng)“第一汽車(chē)”，1953年7月15日破土動(dòng)工，中國(guó)汽車(chē)工業(yè)從這里起步。50多年來(lái)，第一汽車(chē)肩負(fù)中國(guó)汽車(chē)工業(yè)發(fā)展重任，經(jīng)歷了建廠創(chuàng)業(yè)、產(chǎn)品換型和工廠改造、上輕型車(chē)和轎車(chē)三次大規(guī)模發(fā)展階段，產(chǎn)品生產(chǎn)由單一卡車(chē)向輕型車(chē)和轎車(chē)方面發(fā)展。1991年，與德國(guó)大眾汽車(chē)公司合資建立15萬(wàn)輛轎車(chē)基地。2002年，與天津汽車(chē)工業(yè)(集團(tuán))有限公司聯(lián)合重組；與日本豐田汽車(chē)公司實(shí)現(xiàn)合作。目前，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已形成以轎車(chē)為主的新格局。中國(guó)第一汽車(chē)集團(tuán)公司第一汽車(chē)擁有全資子公司32家，控股子公司17家，其中包括一汽解放汽車(chē)有限公司。富奧汽車(chē)零部件有限公司等全資子公司和一汽轎車(chē)股份有限公司。天津一汽夏利汽車(chē)股份有限公司。一汽四環(huán)股份有限公司等上市公司。一汽——大眾汽車(chē)有限公司。天津一汽豐田汽車(chē)有限公司等中外合資企業(yè)。在東北、華北和膠東、西南形成布局合理的三大生產(chǎn)基地，以及在國(guó)內(nèi)汽車(chē)行業(yè)具有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和工藝材料開(kāi)發(fā)領(lǐng)先水平的技術(shù)中心。資產(chǎn)總額1058億元，員工13.33萬(wàn)人。

中國(guó)第一汽車(chē)集團(tuán)公司2005年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售入1183億元(145.11億美元)，列“世界最大500家公司”第470位；“中國(guó)機(jī)械500強(qiáng)”第1位；“世界機(jī)械500強(qiáng)”第71位。2006年公司品牌價(jià)值達(dá)到424.21億元。

至今，第一汽車(chē)?yán)塾?jì)產(chǎn)銷(xiāo)中、重、輕、轎、客、微各類(lèi)汽車(chē)860余萬(wàn)輛，在鞏固和發(fā)展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)，不斷開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，逐步建立起全球營(yíng)銷(xiāo)和采購(gòu)體系。

遵循“第一汽車(chē)，第一伙伴”核心價(jià)值觀和“用戶(hù)第一”的經(jīng)營(yíng)理念，踐行“讓中國(guó)每一個(gè)家庭都擁有自己的汽車(chē)”的產(chǎn)業(yè)夢(mèng)想，一汽人正為建設(shè)“規(guī)模百萬(wàn)化、管理數(shù)字化、經(jīng)營(yíng)國(guó)際化”的新一汽而努力奮斗。東風(fēng)汽車(chē)公司東風(fēng)汽車(chē)公司始建于1969年，是中國(guó)汽車(chē)行業(yè)的骨干企業(yè)。經(jīng)過(guò)三十多年的建設(shè)，已陸續(xù)建成了十堰（主要以中、重型商用車(chē)、零部件、汽車(chē)裝備事業(yè)為主）、襄樊（以輕型商用車(chē)、乘用車(chē)為主）、武漢（以乘用車(chē)為主）、廣州（以乘用車(chē)為主）等主要生產(chǎn)基地公司運(yùn)營(yíng)中心于2003年9月28日由十堰遷至武漢。主營(yíng)業(yè)務(wù)包括全系列商用車(chē)、乘用車(chē)、汽車(chē)零部件和汽車(chē)裝備。目前，整車(chē)業(yè)務(wù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本形成商用車(chē)、乘用車(chē)各占一半的格局。截至2004年底,公司總資產(chǎn)768.9億元（RMB），凈資產(chǎn)339億元（RMB），在冊(cè)員工10.6萬(wàn)人。

東風(fēng)汽車(chē)公司進(jìn)入新世紀(jì)，東風(fēng)公司著眼參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，按照“融入發(fā)展，合作競(jìng)爭(zhēng)，做強(qiáng)做大，優(yōu)先做強(qiáng)”的發(fā)展方略，積極推進(jìn)與跨國(guó)公司的戰(zhàn)略合作，先后擴(kuò)大和提升與法國(guó)標(biāo)致-雪鐵龍集團(tuán)的合作與日產(chǎn)進(jìn)行全面合資重組與本田拓展合作領(lǐng)域整合重組了悅達(dá)起亞等。全面合資重組后，東風(fēng)的體制和機(jī)制再次發(fā)生深刻變革。按照現(xiàn)代企業(yè)制度和國(guó)際慣例，構(gòu)建起較為規(guī)范的母子公司體制框架，東風(fēng)公司成為投資與經(jīng)營(yíng)管控型的國(guó)際化汽車(chē)集團(tuán)。

東風(fēng)汽車(chē)公司東風(fēng)公司構(gòu)建了完整的研發(fā)體系，在研發(fā)領(lǐng)域開(kāi)展廣泛的對(duì)外合作，搭建起全系列商用車(chē)、乘用車(chē)研發(fā)平臺(tái)及其支撐系統(tǒng)，進(jìn)一步完善了商品計(jì)劃和研發(fā)流程。東風(fēng)將在消化、吸收國(guó)內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上不斷強(qiáng)化自身研發(fā)能力，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

瞻望前程，東風(fēng)公司已經(jīng)確立了“建設(shè)一個(gè)永續(xù)發(fā)展的百年?yáng)|風(fēng)，一個(gè)面向世界的國(guó)際化東風(fēng)，一個(gè)在開(kāi)放中自主發(fā)展的東風(fēng)”的發(fā)展定位。公司將緊緊抓住我國(guó)全面建設(shè)小康社會(huì)和國(guó)內(nèi)汽車(chē)市場(chǎng)持續(xù)走強(qiáng)的歷史性機(jī)遇，力爭(zhēng)通過(guò)五年的奮斗，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)效益和員工收入三個(gè)翻番，企業(yè)綜合實(shí)力穩(wěn)居行業(yè)領(lǐng)先，東風(fēng)品牌躋身國(guó)際。把東風(fēng)建設(shè)成為自主、開(kāi)放、可持續(xù)發(fā)展，并具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的汽車(chē)集團(tuán)。案例1如何贏得汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)運(yùn)用SW0T分析法進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)SW0T分析的主要目的在于對(duì)企業(yè)的綜合情況進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，以識(shí)別各種優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅因素，有利于開(kāi)拓思路，正確地制定企業(yè)戰(zhàn)略。一、汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)的常用工具：SWOT分析SWOT分析是把企業(yè)內(nèi)外環(huán)境所形成的機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)（威脅）、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)四個(gè)方面的情況，結(jié)合起來(lái)進(jìn)行分析，以尋找制定適合本企業(yè)實(shí)際情況的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略的方法。機(jī)會(huì)(Opportunities)風(fēng)險(xiǎn)(Threats)優(yōu)勢(shì)(Strengths)劣勢(shì)(Weaknesses)潛在外部威脅(T)市場(chǎng)增長(zhǎng)較慢競(jìng)爭(zhēng)壓力增大不利的政府政策新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入行業(yè)替代產(chǎn)品銷(xiāo)售額正在逐步上升用戶(hù)討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)用戶(hù)需要與愛(ài)好逐步轉(zhuǎn)變通貨膨脹遞增及其他潛在外部機(jī)會(huì)(0)縱向一體化市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速可以增加互補(bǔ)產(chǎn)品能爭(zhēng)取到新的用戶(hù)群有進(jìn)入新市場(chǎng)或市場(chǎng)面的可能有能力進(jìn)入更好的企業(yè)集團(tuán)在同行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)優(yōu)良擴(kuò)展產(chǎn)品線滿(mǎn)足用戶(hù)需要及其他潛在內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)(S)產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)特殊能力產(chǎn)品創(chuàng)新具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)良好的財(cái)務(wù)資源高素質(zhì)的管理人員公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)先者買(mǎi)主的良好印象適應(yīng)力強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略其他潛在內(nèi)部劣勢(shì)(W)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)設(shè)備老化戰(zhàn)略方向不同競(jìng)爭(zhēng)地位惡化產(chǎn)品線范圍太窄技術(shù)開(kāi)發(fā)滯后營(yíng)銷(xiāo)水平低于同行業(yè)其他企業(yè)管理不善戰(zhàn)略實(shí)施的歷史記錄不佳不明原因?qū)е碌睦麧?rùn)率下降資金拮據(jù)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高成本及其他SWOT分析可以作為選擇和制訂戰(zhàn)略的一種方法，因?yàn)樗峁┝?種戰(zhàn)略:SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略就是依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。如一個(gè)資源雄厚(內(nèi)在優(yōu)勢(shì))的企業(yè)發(fā)現(xiàn)某一國(guó)際市場(chǎng)未曾飽和(外在機(jī)會(huì))，那么它就應(yīng)該采取SO戰(zhàn)略去開(kāi)拓這一國(guó)際市場(chǎng)。WO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略是利用外部機(jī)會(huì)來(lái)改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略。如一個(gè)面對(duì)計(jì)算機(jī)服務(wù)需求增長(zhǎng)的企業(yè)(外在機(jī)會(huì))，卻十分缺乏技術(shù)專(zhuān)家(內(nèi)在劣勢(shì))，那么就應(yīng)該采用WO戰(zhàn)略培養(yǎng)招聘技術(shù)專(zhuān)家，或購(gòu)入一個(gè)高技術(shù)的計(jì)算機(jī)公司。ST戰(zhàn)略就是利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，去避免或減輕外部威脅的打擊。如一個(gè)企業(yè)的銷(xiāo)售渠道很多(內(nèi)在優(yōu)勢(shì))，但是由于各種限制又不允許它經(jīng)營(yíng)其他商品(外在威脅)，那么就應(yīng)該采取ST戰(zhàn)略，走集中型、多樣化的道路。WT戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略就是克服內(nèi)部弱點(diǎn)和避免外部威脅的戰(zhàn)略。如一個(gè)商品質(zhì)量差(內(nèi)在劣勢(shì))，供應(yīng)渠道不可靠(外在威脅)的企業(yè)應(yīng)該采取WT戰(zhàn)略，強(qiáng)化企業(yè)管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量，穩(wěn)定供應(yīng)渠道，或走聯(lián)合、合并之路以謀生存和發(fā)展。SWOT方法的基本點(diǎn)SWOT方法的基本點(diǎn)，就是企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須使其內(nèi)部能力(強(qiáng)勢(shì)和弱點(diǎn))與外部環(huán)境(機(jī)遇和威脅)相適應(yīng)，以獲取經(jīng)營(yíng)的成功。以下介紹IBM公司運(yùn)用SWOT分析法的具體實(shí)踐。

機(jī)會(huì)(Opponunity)(1)PC普遍進(jìn)入家庭。(2)國(guó)際網(wǎng)絡(luò)逐漸勃興并主導(dǎo)市場(chǎng)