管理學綜合復習資料

《管理學》綜合復習資料一、單項選擇題1、按控制點的不一樣步間分類，可把控制措施分為（）A．預先控制、持續(xù)控制、現(xiàn)場控制B．預先控制、持續(xù)控制、事后控制C．預先控制、現(xiàn)場控制、事后控制D．持續(xù)控制、現(xiàn)場控制、事后控制2、霍桑試驗的四個結論中對職工的定性是（）A．經(jīng)濟人 B．社會人 C．自我實現(xiàn)人 D．復雜人3、下面有關管理幅度的說法，哪句話是對的的（）A．假如面對的大多是復雜、困難的、波及方向性的問題，管理跨度可合適放寬某些B．環(huán)境變化大、速度快時管理跨度不能太大C．下屬工作地點比較集中，管理跨度不適太大D．假如下屬都受過良好的訓練，那么管理跨度可以小某些4、管理工作中居于主導地位的是（）A．組織B．計劃C．領導D．控制5、在組織中，最有潛力、最為重要的資源是（）

A．人力B．物力C．財力D．信息6、美國管理學家彼得·德魯克說過，假如你理解管理理論，但不具有管理技術和管理工具的運用能力，你還不是一種有效的管理者；反過來，假如你具有管理技術和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是一種技術員。這句話闡明（）。A．有效的管理者應當既掌握管理理論，又具有管理技術與管理工具的運用能力B一與否掌握管理理論對管理工作者的有效性來說無足輕重C．關鍵是掌握管理理論，這是成為有效管理者的前提D．有效的管理者應當重視管理技術與工具的運用能力，而不是僅重視管理理論7、某企業(yè)總經(jīng)理安排其助手去洽談一種重要的工程項目協(xié)議，成果由于助手工作中的考慮欠周全，致使協(xié)議最終被另一家企業(yè)接走。由于此協(xié)議對企業(yè)經(jīng)營關系重大，董事會在討論其中失誤的責任時，存在如下幾種說法，你認為哪一種說法最為合理?（）A．總經(jīng)理至少應當承擔領導用人不妥與督促檢查失職的責任B．總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務，就應對談判承擔完全的責任C．若總經(jīng)理助手又深入將任務委托給其下屬，則也可不必承擔談判失敗責任D．企業(yè)總經(jīng)理已將此事委托給助手，因此，對談判的失敗完全沒有責任8、領導的實質(zhì)是（）A．權力的行使B．影響他人C．管理D．下達命令9、彼得·德魯克是下面哪一種學派的代表任務（）A．經(jīng)理角色學派B．權變理論學派C．系統(tǒng)管理學派D．經(jīng)驗學派10、從期望理論中，我們得到的最重要的啟示是．（）A．目的效價高下是鼓勵與否有效的關鍵B．期望概率的高下是鼓勵與否有效的關鍵C．存在著負效價，應引起領導者注意D．應把目的效價和期望概率進行優(yōu)化組合11、“撿了芝麻，丟了西瓜”這種現(xiàn)象從管理學角度分析屬于：(

)A．沒有制定好控制原則B．沒有做好計劃C．沒有做好組織工作D．沒有抓住控制重點12、從組織外部招聘管理人員可以帶來“外來優(yōu)勢”是指被聘干部（）A．沒有歷史包袱B．能為組織帶來新鮮空氣C．可以迅速開展工作D．具有廣告效應13、當人們認為自己的酬勞與勞動之比，與他人的酬勞與勞動之比是相等的，這時就會有較大的鼓勵作用，這種理論稱為：(

)A．雙原因理論B．強化理論C．期望理論D．公平理論14、美國有一步兵上尉對其在越南叢林戰(zhàn)中的行為做了這樣的闡明．“你問我怎么能在這樣混亂的狀況下使命令得以貫徹？我認為，假如士兵們因在叢林里陷入敵人陣地而不懂得該怎么辦，我又因距離太遠而無法下達命令時，我的職責就是使他們懂得自己該怎么做。他們該做什么，完全依賴于他們對形勢的判斷。我的做法是，責成現(xiàn)場的人自己作出決定?！睂υ撋衔镜男袨?，如下何種解釋最妥當？（）A．這位上尉是不得已而為之B．這位上尉采用的是放任式的領導方式C．這位上尉在故意識地鍛煉士兵，給士兵發(fā)明晉升機會D．這位上尉對自己職責的認識非常符合現(xiàn)代管理思想15、管理的主體是(

)

A.企業(yè)家

B.全體員工

C.高層管理者

D.管理者16、一般說來，組織越穩(wěn)定，管理幅度應當(

)

A.越窄

B.越寬

C.無法判斷

D.無影響17、管理學大師法約爾把管理職能劃分為（）A．計劃、組織、領導、控制B．計劃、組織、人事、領導、控制C．計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制D．計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制18、寶潔企業(yè)里的組織機構分為洗發(fā)水部、護膚品部、衛(wèi)生用品部等，他是根據(jù)哪一種部門化（）A．職能部門化B．顧客部門化C．產(chǎn)品部門化D．區(qū)域部門化19、事后控制的致命弱點是（）A．垂直性B．強制性C．滯后性D．超前性20、對于管理人員來說，一般需要具有多種技能，如概念技能、人際技能、技術技能等。越是處在高層的管理人員，其對于概念技能、人際技能、技術技能的需要，就越是按如下次序排列．（）A．首先是概念技能，另一方面是技術技能，最終是人際技能B．首先是技術技能，另一方面是概念技能，最終是人際技能C．首先是概念技能，另一方面是人際技能，最終是技術技能D．首先是人際技能，另一方面是技術技能，最終是概念技能21、管理方格圖中，5．5型對應的是（）領導方式。A．任務型B．團體型C．中庸之道型D．貧乏型22、在如下組織構造形式中，可以有效結合組織的縱向垂直管理和橫向水平管理的組織構造形式是（）。A．直線職能制B．部門直線制C．事業(yè)部制D．矩陣制23、重視于對已發(fā)生的錯誤進行檢查改善屬于（）。A．事前控制B．過程控制C．事后控制D．直接控制24、某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當月50%的獎金，自此規(guī)定出臺之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪一種強化方式？（）A．正強化B．負強化C．懲罰D．忽視25、最理想的控制原則是（）A．實物原則B．定性原則C．資金原則D．定量原則26、有一種說法認為"管理就是決策"，這實際上意味著（）．A．對于管理者來說只要善于決策就一定可以獲得成功B．管理的復雜性和挑戰(zhàn)性都是由于決策的復雜性而導致的C．決策能力對于管理的成功具有尤其重要的作用D．管理首先需要的就是面對復雜的環(huán)境作出決策27、根據(jù)赫西和布蘭查德的情景領導理論，當下屬處在第二階段，即沒有工作能力，卻樂意工作時，領導者應采用（）A．指示型領導B．推銷型領導C．參與型領導D．授權型領導28、一份英國雜志比較了歐洲各國經(jīng)理的習性和處事手法后得出這樣的結論：法國經(jīng)理最“獨裁”，意大利經(jīng)理最“無法無天”，德國經(jīng)理最按意氣辦事，英國經(jīng)理最不能“安于位”。各國經(jīng)理的習性和處事法的不一樣，最有也許是由于（）A．各國的文化老式不一樣B．各國的教育體制不一樣C．各國的法律制度不一樣D．各國的經(jīng)濟發(fā)展有差距29、“為到達統(tǒng)一目的而從事的多種活動，只能在一種領導和一種計劃下進行”指的是法約爾管理十四條原則中的（）項A.指揮統(tǒng)一原則B.統(tǒng)一領導原則C.等級鏈原則D.集中化原則30、在如下組織構造形式中，可以有效結合組織的縱向垂直管理和橫向水平管理的組織構造形式是（）A直線職能制B部門直線制C事業(yè)部制D矩陣制二、判斷題1、技術技能對于組織中的中層管理人員最為重要。（）2、管理的二重性是指生產(chǎn)力和生產(chǎn)關系。（）3、事業(yè)部制的缺陷之一是部門設置反復，導致資源揮霍。（）4、預先控制的糾正點是輸入環(huán)節(jié)（）5、非程序決策處理的問題都是構造良好的問題（）6、據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的行為是由最高一級的需要所決定的。（）7、泰羅的科學管理理論的最大奉獻是進行勞動效率的研究。（）8、處在成熟期的企業(yè)，在制定企業(yè)總體戰(zhàn)略是常采用增長型戰(zhàn)略（）9、一種組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視詳細狀況而定。一般而言，高層主管一般采用外源渠道。()10、勒溫認為，成功的組織變革應遵照解凍—變革—重新凍結三個環(huán)節(jié)（）11、管理的藝術性表明了管理方式要因人而異。（）12、領導者的責任伴隨權力的下放而對應地所有轉移給了下級。（）13、讓管理人員依次分別擔任同一層次不一樣職務或不一樣層次對應的職務。該措施能全面培養(yǎng)管理者的能力，就是管理人員培訓措施中的職務培訓。（）14、決策所做的若干個備選方案應是可行的，這樣才能保證決策方案切實可行。這就是決策的科學性特性。（）15、管理的有效性中效率和效果是互相矛盾的兩方面。（）16、管理的任務就是設計和維持一種環(huán)境，使在這種環(huán)境中工作的人們可以用盡量少的支出，實現(xiàn)既定目的。（）17、與泰羅的科學管理相區(qū)別的是法約爾側重從中高層管理者角度剖析一般性的管理。（）18、從長期或短期看社會責任和經(jīng)營業(yè)績都是正有關的。（）19、組織的目的一般具有多元、多層次、線性的特點。（）20、反饋控制最大的缺陷是，在管理者實行糾偏措施之前，偏差已經(jīng)產(chǎn)生，損失已經(jīng)導致，對工作沒有任何意義，因此我們沒有必要進行反饋控制。（）三、多選題1、()是梅奧在總結霍桑試驗的基礎上得出的結論。A．職工是社會人B．人的行為是由動機導向的，而動機則是由需要引起的C．人的需要是有層次的D．新型的領導能力在于提高職工的滿意程度2、高聳構造的長處是(

)A．組織組員職責分明，分工明確

B．管理費用低C．組織構造嚴謹，便于控制

D．信息縱向流通快

E．領導權威性高，縱向關系清晰3、下列屬于運用前饋控制的是(

)

A．企業(yè)根據(jù)既有產(chǎn)品銷售不暢的狀況，決定變化產(chǎn)品構造

B．獵人把瞄準點定在疾馳的野兔的前方

C．根據(jù)蟲情預報，農(nóng)業(yè)企業(yè)做好農(nóng)藥儲備

D．汽車駕駛員在上坡時，為了保持一定的車速，提前踩加速器

E．瞄準靶心射擊4、目的管理的局限性有（）A．目的管理的原理和措施往往宣傳得不夠B．可考核的目的往往難以確定C．確定的目的一般都是長期的D．存在不靈活性E．難以進行成果評價5、管理的二重性是指管理的(

)

A．科學性

B．藝術性

C．自然屬性

D．社會屬性

E．實踐性6、按計劃的時間期限可以把計劃分為（）A．戰(zhàn)略計劃B．短期計劃C．指導性計劃D．中期計劃E．長期計劃7、下列選項中不屬于企業(yè)的短期決策的是（）A．投資方向的選擇B．人力資源的開發(fā)C．組織規(guī)模確實定D．企業(yè)平常營銷8、按控制點的不一樣步間分類，可把控制措施分為（）A．預先控制B．持續(xù)控制C．現(xiàn)場控制D．事后控制9、預算是一種（）。A.決策的形式B.數(shù)字化的計劃C.計劃的工具D.計劃的體現(xiàn)形式E.控制措施10、勒溫的領導作風理論提出了三種極端的領導工作作風，即（）。A專制作風B集權作風C仁慈作風D民主作風E放任自流作風F權變作風11、法約爾提出的管理職能包括（）。A計劃職能B組織職能C創(chuàng)新職能D控制職能E指揮職能F領導職能G協(xié)調(diào)職能12、組織的任務環(huán)境重要包括（）A經(jīng)濟原因B技術原因C供應者D顧客E競爭者F社會原因G政府機構13、非正式組織對正式組織的工作也許導致的危害包括（）。A.影響正式組織的變革；B.影響命令的暢通；C.束縛組員個人的發(fā)展；D.影響信息傳遞速度。14、高型構造的長處是()A組織組員職責分明，分工明確B管理費用低C組織構造嚴謹，便于控制D信息縱向流通快E領導權威性高，縱向關系清晰15、下列哪些溝通模式在處理復雜問題時最為有效（）A鏈式B輪式C圓周式DY式E全通道式四、簡答題1、簡述計劃與決策的區(qū)別與聯(lián)絡。2、簡述馬斯洛的需要層次理論。3、怎樣理解"管理者不要去做他人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事"4、簡述組織設計的基本原則是什么？5、怎樣理解“計劃的總目的不變，但實現(xiàn)目的進程可以因狀況的變化最是變化”這句話的含義？6、管理大師TOMPETER曾說過：“一種有12個層次的企業(yè)無法與一種只有3個層次的企業(yè)抗爭?！边@句話揭示了近年來現(xiàn)代組織構造設計中怎樣的發(fā)展趨勢？7、概念技能對于企業(yè)高層管理人員履行其職責的意義是什么？8、人往高處走，水往低處流，試用管理學內(nèi)容加以解釋。9、雙原因理論的重要內(nèi)容是什么？10、何謂管理幅度？何謂管理層次？兩者的關系是怎樣的？五、案例分析題題1、朱彬是一家房地產(chǎn)企業(yè)負責銷售的副總經(jīng)理，他把企業(yè)里最佳的推銷員李蘭提拔起來當銷售部經(jīng)理。李蘭在這個職位上干得并不怎么樣，她的下屬說她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點與磋商。李蘭也不滿意這項工作，當推銷員時，她做成一筆生意就可立即拿到獎金，可當了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎金也要到年終才能定下來。人們說她是被高度激發(fā)了，她擁有一幢價格昂貴的市區(qū)住房，開著奧迪車，所有收入都用在生活開銷上。李蘭目前和過去判若二人，朱彬被搞糊涂了。請用所學的鼓勵理論來分析上面的案例。2、某建筑企業(yè)，通過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結為天時、地利。人和,如國家經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展,與當?shù)卣y行的良好關系,幾十年形成的固定客戶和良好的信譽,良好的員工素質(zhì)等等，在北京奧運景氣鼓舞下，企業(yè)確立了打破地區(qū)界線，成為全國乃至世界著名建筑企業(yè)的遠景和使命。當企業(yè)樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的\“天時，地利，人和\”似乎不在。例如，就在前很快，日本一家建筑企業(yè)在與企業(yè)談判時讓企業(yè)在兩天內(nèi)給出一種項目的報價。由于企業(yè)沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有可以雖然報價，很遺憾地沒有抓住企業(yè)項目。請分析該企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，以及應采用的措施。3、某廠的供銷部由供應科、銷售科、車隊、倉庫、廣告制作科構成。當A調(diào)任該部經(jīng)理時，聽到不少人反應廣告制作科、倉庫管理科遲到早退現(xiàn)象嚴重，勞動紀律很差，工作效率低。雖然通過多次批評教育，成效不大，群眾反應很大。為了做好領導工作，A經(jīng)理對這二個科室進行了調(diào)查分析，狀況如下：?文化水平及修養(yǎng)：廣告制作科的員工全是大專以上文化程度，平時工作認真，干勁大，但較散漫；倉庫管理科的員工文化程度普遍較低，思想素質(zhì)較差。?工作性質(zhì)：廣告制作是發(fā)明性工作，工作具有獨立性，好壞的伸縮性也較大，難于定量考核工作量；倉庫管理科是程序化工作，內(nèi)容固定，且必須嚴格規(guī)章制度執(zhí)行，工作量可以定量考核。?工作時間：廣告制作工作有較強的持續(xù)性，不能以8小時來衡量，有時完畢一項工作光靠上班8小時是遠遠不夠的；而倉庫管理8小時內(nèi)的工作是關鍵，上下班的準時性、工作時間不能隨意離開崗位是十分重要的，否則就會影響正常的收發(fā)貨品，有的還會直接影響車間的正常生產(chǎn)。?廣告制作科的員工工作責任心強，有強烈的創(chuàng)新意識，有實現(xiàn)自我價值和獲得成功的欲望，工作熱情較高；倉庫管理科的員工由于工作環(huán)境分散，工作單調(diào)，員工積極性不高。請問：根據(jù)以上狀況，你認為A經(jīng)理對這二個部門應怎樣實行領導？4、喬森家俱企業(yè)開始時重要經(jīng)營臥室和會客室家俱，獲得了相稱的成功，伴隨規(guī)模的擴大，企業(yè)又深入經(jīng)營餐桌和小朋友家俱。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不停拓展臥室家俱業(yè)務，擴大市場擁有率，使得企業(yè)產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，企業(yè)臥室家俱方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但企業(yè)在餐桌和小朋友家俱的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴重的困難。去年12月1日，企業(yè)召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會上為企業(yè)制定了此后五年的發(fā)展目的。詳細包括：l、臥室和會客室家俱銷售量增長20%；2、餐桌和小朋友家俱銷售量增長100%；3、總生產(chǎn)費用減少10%；4、減少職工人數(shù)3%；5、建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)到達年銷售額500萬美元。這些目的重要是想增長企業(yè)收入，減少成本，獲取更大的利潤。但企業(yè)副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作數(shù)年，理解約翰董事長制定這些目的的真實意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家俱經(jīng)營還頗感愛好。但后來，他的愛好開始轉移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機會想以一種好價錢將企業(yè)賣掉。為了能提高企業(yè)的聲望和價值，他準備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善企業(yè)的績效。問題：你認為約翰董事長為企業(yè)制定的發(fā)展目的合理嗎？為何？5、（一）黃工程師為何要調(diào)走？助理工程師黃大佑，一種名牌大學的高材生，畢業(yè)后已經(jīng)工作8年，于4年前應聘到一家大廠工程部工作，工作勤懇負責，技術能力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在一號種子——廠技術部主管陳工程師之后。然而，工資卻同倉庫管理人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在剛進廠時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。黃廠長是一種有名的識才老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在多種公開場所不知被他引述了多少遍，實際上他也是這樣做的。四年前，黃大佑調(diào)來報道時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾種大字，是黃廠長親自吩咐人秘部主任貫徹的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實使黃大佑很受感動，工作更賣勁。兩年前，廠里有指標申報工程師，黃大佑屬于有條件申報之列，但名額卻讓給了一種沒有文憑、工作平平的老同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機會有的是！”去年，他想反應一下工資問題，這問題確實很重要。來這里其中一種目的不就是得高一點工資，提高一下生活待遇嗎？不過，幾次想開口，都沒有勇氣講出來。由于廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，并且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當著客人的面贊揚他：“黃工是我們廠的技術骨干，是一種有創(chuàng)新的……”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前途”。這確實讓黃大佑興奮，“黃廠長確實是一種伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽啟用年輕人，然而……近來，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反應一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像此前同樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里故意培養(yǎng)你入黨，我當你的簡介人”。他又不好開口了，成果家沒搬成。深夜，黃大佑對面前一張報紙招聘出神。第二天，黃廠長辦公桌臺面上壓著一張小紙條：黃廠長：您是一種懂得使用人才的好領導，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜請認真閱讀以上案例，而后應用你所學的管理學理論分析回答問題：（1）根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說各屬于什么需要？為何？（2）根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉庫管理人員的工資不相上下，與否合理？為何？（3）根據(jù)有關鼓勵理論分析，為何黃廠長最終沒有留住黃工？6、當李明來到大華紙業(yè)企業(yè)的財會部門工作時，王林認為這是他個人畢生的幸事。李明畢業(yè)于某所名牌大學商學院，曾擔任過兩年學生會主席，學習成績十分優(yōu)秀。王林是這家企業(yè)財務部門的一名科長。他手下有9名會計人員和辦事員。他很快樂本部門可以吸引如此優(yōu)秀的年輕人。李明來后很快，大家覺得他是一種友善、開朗、易于相處的人，并且對會計工作也相稱內(nèi)行。過了不長時間，李明就成為這些同事的朋友。王林注意到，許多會計人員開始將他們碰到的問題向李明請教，李明似乎總有處理的措施，并且很樂意花時間協(xié)助大家，他個人的工作也完畢的相稱杰出。李明在財會部門的出現(xiàn)使王林的工作輕松多了。只是在波及本部門外規(guī)定的決策時，才會來問詢王林。在某種意義上說，王林很為這里狀況的變化感到欣慰。但有兩件事使他擔憂，一是，這些會計人員和辦事員甚至開始同李明談個人的事情。王林比李明大20歲，他覺得在這方面他更有資格。二是，李明在本部門以外也有不少朋友，尤其是同企業(yè)的兩位資深經(jīng)理有很好的關系。對此，王林感到很不安。他想李明在公務上超過他只是早晚的事。王林決定采用行動。盡管他不很清晰該怎么對付這一局面，但他開始尋找機會在同事面前批評李明。當有人有問題或疑問問李明時，會被提醒說王林是他們的直接上司。并且，王林會想法更改或貶低李明的提議。沒多長時間，辦公室的人都理解到這一信號。王林的方略終于奏效了，李明辭職走了。但在一種星期內(nèi)，王林的其他三個會計人員也提出了辭職，整個部門陷入了混亂之中。請認真閱讀以上案例，而后應用你所學的管理學理論分析回答下列各題：（1）李明和王林各擁有哪些權力？為何？（2）在哪些方面李明對王林構成了威脅？為何？（3）假如你是王林，你應當怎樣應對這一狀況？為何？7、李先生是一家服裝制造企業(yè)的創(chuàng)始人和執(zhí)行總裁。他成立了自己的企業(yè)，并在五年的時間里，使之由一家一種人經(jīng)營的小企業(yè)發(fā)展成一家擁有60名職工，年生產(chǎn)額到達3000萬元的企業(yè)。盡管企業(yè)的規(guī)模和盈利水平都發(fā)生了變化，但李先生的管理并沒有發(fā)生太大的變化。他埋頭于企業(yè)的平常事務的處理中，總是躊躇不決與否要由其下屬人員完畢某些重要任務。當他到國外進行采購而不在企業(yè)的時候，企業(yè)就會停步不前。他堅持認為自己是最理解企業(yè)的人，自己有知識和技能制定有關企業(yè)利益的所有決策。李先生制定企業(yè)的所有計劃，組織多種活動，招募員工，指揮員工的活動，處理員工碰到的問題，處理與人事有關的問題。他懂得他的所有員工的名字，他的辦公室是隨時向員工開放的。企業(yè)的成長期間，李先生已不能抽出時間去制定新的方略以應付所發(fā)生的變化。員工發(fā)現(xiàn)當他們碰到非常重要的難題時，很難找到李先生，企業(yè)中員工的士氣到達了最低點。伴隨問題的增多，壓力增大，李先生正在考慮賣掉他的企業(yè)。他覺得企業(yè)給自己帶來了很大的麻煩，企業(yè)使他喪失了健康和心理的安靜。請認真閱讀以上案例，而后回答問題：①你怎樣評價李先生的處境？②如你接管了李的企業(yè)，會采用那些措施對企業(yè)加以整改?參照答案一、單項選擇題12345678910CBBBAAABDD11121314151617181920DBDDDBCCCC21222324252627282930CDCBDCBABD二、判斷題12345678910××√√××√×√√11121314151617181920√×√××√√×××三、多選題12345678ADACEBCDABDCDBDEABCACD9101112131415BCDEADEABDEGCDEGABCACECE四、簡答題1、簡述計劃與決策的區(qū)別與聯(lián)絡。首先，計劃與決策是互相區(qū)別的，由于這兩項工作處理的問題不一樣。決策是有關組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇；而計劃則是對組織內(nèi)部不一樣部門和組員在一定期期內(nèi)詳細任務的安排。另一方面，計劃和決策又是互相聯(lián)絡的，由于：第一，決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。第二，在實際工作中，計劃與決策互相滲透，有時甚至是不可分割地交錯在一起。2、簡述馬斯洛的需要層次理論。馬斯洛認為人的需要是分層次的，由低到高人類共有五種基本的需要，它們分別是：⒈生理的需要。這些是為了維持人類自身生命的基本需要。⒉安全需要。這些需要是防止人身危險和不受喪失職業(yè)、財產(chǎn)、食物和住所等的威脅。⒊社交的需要。社交的需要，又叫歸屬或愛的需要。由于人是社會的人，他們就需要有所歸屬，和他人建立友誼，并為他人所承認。⒋尊重的需要。根據(jù)馬斯洛的理論，人一旦滿足了它們的歸屬需要，他們就規(guī)定受到他人的尊重。這種需要將會產(chǎn)生諸如權力、威望、地位和自信等方面的滿足。⒌自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為，在他的需要層次論中，這是最高層次的需要。它是一種把個人能力充足發(fā)揮來的愿望──最大程度地發(fā)揮一種人的潛在能力并有所成就。3、怎樣理解"管理者不要去做他人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事"授權是指上級委授給下屬一定的權力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有相稱的自主權、行動權。授權者對被授權者有指揮監(jiān)督權，被授權者對授權者負有匯報與完畢任務的責任。4、簡述組織設計的基本原則是什么？分工明晰原則、指揮統(tǒng)一原則、權責對等原則、層幅合適原則、人職結合原則、部門化原則5、怎樣理解“計劃的總目的不變，但實現(xiàn)目的進程可以因狀況的變化最是變化”這句話的含義？要點：結合計劃的原則——變化航道原則進行闡明。6、管理大師TOMPETER曾說過：“一種有12個層次的企業(yè)無法與一種只有3個層次的企業(yè)抗爭?！边@句話揭示了近年來現(xiàn)代組織構造設計中怎樣的發(fā)展趨勢？要點：扁平化趨勢。7、概念技能對于企業(yè)高層管理人員履行其職責的意義是什么？要點：決定他能否為組織確定對的的目的和戰(zhàn)略；為其有效地履行計劃、組織、領導、控制等職能奠定基礎。8、人往高處走，水往低處流，試用管理學內(nèi)容加以解釋。要點：馬斯洛的需要層次理論。9、雙原因理論50年代赫茨伯格對美國企業(yè)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工不滿意的原因多為工作環(huán)境導致，滿意則多為工作自身導致。個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定了任務的成敗?！皾M意”的對立面是“沒有滿意”，而不是“不滿意”；“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”，而不是“滿意”。鼓勵原因：使人對工作感到滿意的原因。它的惡化會使人沒有滿意感，但并不會產(chǎn)生不滿意感。鼓勵原因包括：成就、賞識、工作富有挑戰(zhàn)性、晉升和工作中的成長等。保健原因：導致工作不滿意感的原因。它的改善可以消除人們的不滿意感（沒有不滿意），但并不能使員工真正得到滿意感。保健原因包括：與行政管理、監(jiān)督、工作條件、人際關系、薪金、地位、職業(yè)安定和個人生活等。結論：鼓勵原因是以人對工作自身的規(guī)定為關鍵的，只有鼓勵原因滿足，才能激發(fā)人的積極性。保健原因，是非有不可的，否則職工會產(chǎn)生不滿。10、管理幅度，是指一種管理者直接而有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。經(jīng)驗表明，在組織的高層，其管理幅度一般是4-8人；而在組織的低層，管理幅度一般為8-15人。管理層次是指組織中職位等級的數(shù)目。管理幅度和管理層次的關系：在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模的大小成正比，即組織規(guī)模越大，包括的組員數(shù)越多，所需的管理層次就越多；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，即每個主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的管理層次就越少。五、案例分析題題1、答案提醒：可以采用書上的鼓勵理論，例如：期望理論、需要層次理論、公平理論、雙原因理論等進行分析，只要可以理論跟案例結合即可，無詳細答案。2、答案提醒：環(huán)境：