企業(yè)再造方法

企業(yè)流程再造方法邁克爾.哈默和詹姆斯.錢(qián)皮兩位大師提出“企業(yè)再造”的思想的背景是：80年代末至90年代初，世界經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了一次機(jī)構(gòu)性的衰退。尤其是美國(guó)企業(yè)更是顯得死氣沉沉，起=其管理理論已經(jīng)陷入僵化，無(wú)法配合時(shí)代不斷轉(zhuǎn)變的步伐，面對(duì)管理文化自成一派，思想開(kāi)放而有有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，優(yōu)劣明顯。美國(guó)企業(yè)必須馬上著手進(jìn)行改革整頓，以適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境。于是新思維的管理思想不斷推出，其中最為成功的當(dāng)屬哈默和錢(qián)皮的“企業(yè)再造”理論?！镀髽I(yè)再造：企業(yè)革命的宣言》一書(shū)中的“改革”的含義確切地說(shuō)，乃是針勸企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問(wèn)題進(jìn)行反思同時(shí)對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)以便在成本、質(zhì)量、職務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的這些重要的尺度上取得顯著的進(jìn)展。一、企業(yè)流程再造之基本定義企業(yè)流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)之定義為「根本重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以便在現(xiàn)今衡量表現(xiàn)的關(guān)鍵上，如成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等，獲得戲劇化的改善。」這個(gè)定義共有四個(gè)關(guān)鍵字，依序探討如下：(一)根本(Fundamental)在改造的過(guò)程中，企業(yè)負(fù)責(zé)人必須持續(xù)自問(wèn)一些最根本的問(wèn)題，例如，為什么要執(zhí)行此事?為什么要如此執(zhí)行?藉由反問(wèn)最基本的問(wèn)題，重新審視經(jīng)營(yíng)企業(yè)的策略與手法。(二)徹底(Radical)徹底翻新，就是從根改造，不只作表面化的改變、改善或是修補(bǔ)現(xiàn)行流程，而是在改造過(guò)程中，根除現(xiàn)有不合時(shí)宜的架構(gòu)與流程，另闢新徑來(lái)完成工作。(叁)戲劇性(Dramatic)改造并非是緩和、漸進(jìn)式的改善，而是一日千里的「大躍進(jìn)」，可說(shuō)是為企業(yè)下的一劑勐藥。一般而言，漸進(jìn)式的變革需要「精雕細(xì)琢」，而劇烈的革命則必須「除舊佈新」。(四)流程(Processes)流程可說(shuō)是企業(yè)改造中最關(guān)鍵的字眼，其基本定義是-「企業(yè)集合各種“塬料”，製造顧客所需產(chǎn)品的一連串活動(dòng)」，提出企業(yè)流程再造觀念的MichaelHammer本人亦強(qiáng)調(diào)，企業(yè)流程再造的重點(diǎn)在于『流程』。因此任何策略愿景的實(shí)現(xiàn)、資訊系統(tǒng)的導(dǎo)入、企業(yè)文化價(jià)值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實(shí)到『流程』上。關(guān)于『企業(yè)流程改造』的名稱(chēng)甚多，例如『Reengineering』、『BusinessProcessReengineering』、『ProcessInnovation』等，中文名稱(chēng)則亦有『改造』、『企業(yè)再造』、『企業(yè)再生工程』等。名稱(chēng)雖不一，但其中心觀念相近，均是以『流程』為改善企業(yè)營(yíng)運(yùn)績(jī)效之對(duì)象，以流程導(dǎo)向式組織取代金字塔型之階層組織。二、企業(yè)流程再造方法論的特色企業(yè)流程再造強(qiáng)調(diào)幾個(gè)突破的觀念︰﹙一﹚以全流程的觀點(diǎn)來(lái)取代個(gè)別部門(mén)或個(gè)別活動(dòng)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績(jī)效表現(xiàn)取代個(gè)別部門(mén)或個(gè)別活動(dòng)的績(jī)效，打破功能別部門(mén)本位主義的思考方式，因此將鼓勵(lì)各功能別部門(mén)的成員互相合作，共同追求流程的績(jī)效，也就是顧客重視的價(jià)值。﹙二﹚強(qiáng)調(diào)顧客附加功能，因此促使流程中沒(méi)有附加價(jià)值的活動(dòng)的減少，讓功能別成員專(zhuān)注于增加附加價(jià)值的活動(dòng)。﹙叁﹚強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營(yíng)策略方向更密切配合，不致只流于『依法行事』。﹙四﹚強(qiáng)調(diào)運(yùn)用資訊工具的重要性，以自動(dòng)化、電子化來(lái)取代人工作業(yè)。﹙五﹚重視逆向思考，以外部顧客的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)任務(wù)。因此在電子商務(wù)盛行的時(shí)代，許多系統(tǒng)導(dǎo)入的案例流于為IT而IT的現(xiàn)象，主要是缺乏系統(tǒng)導(dǎo)入前的流程再造，徹底思考流程的目的，使得策略性需求和系統(tǒng)的效益無(wú)法有效連結(jié)，大量資訊設(shè)備投資卻產(chǎn)生低度的效益，形成浪費(fèi)。這樣的觀念，在電子商務(wù)時(shí)代尤其重要，電子商務(wù)的重點(diǎn)并非『電子』，而在于『商務(wù)』。貳、企業(yè)流程再造方法論介紹本方法論提供一個(gè)企業(yè)流程再造方法入門(mén)的參考，一般而言，方法論是死的，實(shí)際進(jìn)行專(zhuān)案時(shí)需要因地制宜的修正，因此讀者在使用本方法論時(shí)，應(yīng)多加思考每一步驟所提出的基本問(wèn)題，作為最高的行動(dòng)綱領(lǐng)。本方法論中所提列的表格範(fàn)例，主要作為解說(shuō)之用，必須視需要作修改。企業(yè)流程再造的核心工作有五，正確且詳細(xì)的執(zhí)行這五項(xiàng)工作，以收事半功倍之效：一、辨識(shí)顧客，衡量顧客關(guān)鍵需求誰(shuí)是我們的顧客﹖這個(gè)問(wèn)題為整個(gè)企業(yè)流程再造工作的最基本引導(dǎo)方針，也牽引著整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的方向，流程再造專(zhuān)案應(yīng)正確的辨識(shí)我們的顧客是誰(shuí)，企業(yè)所服務(wù)的客戶應(yīng)該是目前的大客戶或是未來(lái)潛在的客戶﹖是經(jīng)銷(xiāo)商還是消費(fèi)者﹖應(yīng)該是市占率(Market-share-Oriented)或是利潤(rùn)貢獻(xiàn)導(dǎo)向(Profit-oriented)?這些基本問(wèn)題答案的不同將導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)流程再造專(zhuān)案進(jìn)行的方式有極大的迥異。一旦決定了關(guān)鍵顧客，便需確認(rèn)他們的關(guān)鍵需求(CriticalRequirement)或期望(Expectation)，確認(rèn)關(guān)鍵需求或期望的目的是，如果企業(yè)希望能夠和顧客建立更深厚的關(guān)係，則必須達(dá)到顧客這些最起碼的要求。二、決定改造的關(guān)鍵流程『作對(duì)的事比把事情作對(duì)重要』，因此選取正確的流程進(jìn)行改造遠(yuǎn)比在錯(cuò)誤或較不相關(guān)的流程正確的改革還重要。因此和辨識(shí)客戶一樣重要的是，需要辨識(shí)哪一個(gè)流程最關(guān)鍵、最需要優(yōu)先進(jìn)行改造?；旧纤x取的關(guān)鍵流程，需要能夠滿足顧客的關(guān)鍵需求，滿足經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以及滿足競(jìng)爭(zhēng)需求。叁、標(biāo)竿學(xué)習(xí)，訂定流程績(jī)效目標(biāo)為了滿足競(jìng)爭(zhēng)需求，應(yīng)以最佳典範(fàn)為目標(biāo)，無(wú)論是產(chǎn)業(yè)內(nèi)或是其他產(chǎn)業(yè)，都有值得學(xué)習(xí)效法的地方，以及藉此訂定流程績(jī)效目標(biāo)。流程的績(jī)效目標(biāo)除了需要超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之外，還要能滿足關(guān)鍵顧客的期望，另外也能達(dá)成公司經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此流程績(jī)效目標(biāo)的訂定，需要經(jīng)過(guò)一番評(píng)估包括顧客評(píng)估、經(jīng)營(yíng)評(píng)估、流程評(píng)估、標(biāo)竿學(xué)習(xí)以后，方能予以訂定。四、腦力激盪尋找解決方案，重新設(shè)計(jì)新流程系統(tǒng)思考法與腦力激盪為新流程設(shè)計(jì)的關(guān)鍵技巧與重心，新流程設(shè)計(jì)可能基于現(xiàn)有流程中某個(gè)環(huán)節(jié)的重大改善，因此需就現(xiàn)況問(wèn)題找出根本塬因，架構(gòu)解決方案，因此需要大量的腦力激盪，以建立系統(tǒng)思考法的基模。再者，新流程的設(shè)計(jì)可能基于流程的績(jī)效目標(biāo)，從零開(kāi)始重新繪出流程圖，有時(shí)候流程績(jī)效目標(biāo)形同高難度的挑戰(zhàn)或不可能的任務(wù)，此時(shí)便需要大量的腦力激盪，尋求更加創(chuàng)新突破的想法，來(lái)設(shè)計(jì)出可以滿足績(jī)效目標(biāo)的新流程。五、改變思維模式，塑造新文化新流程的規(guī)劃設(shè)計(jì)與實(shí)踐、甚至再創(chuàng)新，背后的關(guān)鍵因素是人，人的思維模式(Mind-set)決定了對(duì)于新流程的設(shè)計(jì)品質(zhì)，導(dǎo)入的接受程度，以及后續(xù)的執(zhí)行成效與再創(chuàng)新，因此企業(yè)流程再造的設(shè)計(jì)與執(zhí)行工作應(yīng)建立在一個(gè)良好的企業(yè)文化及價(jià)值觀之上。企業(yè)流程再造的真正價(jià)值應(yīng)在于改變企業(yè)文化與思維模式，如此才能看到流程績(jī)效戲劇性改善，以及企業(yè)能持續(xù)進(jìn)行各項(xiàng)流程再造與改善，這才是專(zhuān)案品質(zhì)最根本的控制。本方法論依照專(zhuān)案的時(shí)程分成四個(gè)章節(jié)來(lái)說(shuō)明，依次為準(zhǔn)備期，評(píng)估期，設(shè)計(jì)期與建置期，準(zhǔn)備期為專(zhuān)案開(kāi)始之前的準(zhǔn)備工作。評(píng)估期評(píng)估經(jīng)營(yíng)評(píng)估、組織評(píng)估、顧客評(píng)估、資訊系統(tǒng)評(píng)估、及流程評(píng)估。設(shè)計(jì)期分成流程、系統(tǒng)及組織設(shè)計(jì)叁方面來(lái)談，最后建置期為最后落實(shí)階段的工作小組成立、建置計(jì)劃、執(zhí)行與評(píng)估，由下一章開(kāi)始開(kāi)始介紹企業(yè)流程再造方法論的第一階段：準(zhǔn)備期。參、準(zhǔn)備期一、前言進(jìn)行企業(yè)流程再造專(zhuān)案前，有許多重要的工作需要完成，方能確保專(zhuān)案進(jìn)行的順利，這一段時(shí)期可稱(chēng)為準(zhǔn)備期。確認(rèn)高層變革的需求，以及對(duì)于專(zhuān)案的承諾是企業(yè)流程再造專(zhuān)案小組相當(dāng)重要的工作。因?yàn)槿绻邔拥某兄Z或需求并非十分強(qiáng)烈與堅(jiān)定，專(zhuān)案小組進(jìn)行超過(guò)預(yù)期範(fàn)圍的變革，將導(dǎo)致許多紛擾的發(fā)生，也無(wú)法推動(dòng)專(zhuān)案的進(jìn)行。因此專(zhuān)案小組、顧問(wèn)團(tuán)很重要的，在高層期許的範(fàn)圍內(nèi)進(jìn)行，才能真正有落實(shí)變革的成果產(chǎn)生。另一方面，準(zhǔn)備期期間的專(zhuān)案小組訓(xùn)練需要確實(shí)的落實(shí)，這一點(diǎn)同樣將根本的影響專(zhuān)案的成效。因?yàn)槠髽I(yè)流程再造很重要的根源在于思維模式的改變，也就是參加專(zhuān)案小組的成員不再以以往既有模思來(lái)思考，如此方能跳脫以往的窠臼來(lái)談?wù)搯?wèn)題，規(guī)劃出真正徹底重新思考的新流程。反之如果專(zhuān)案小組的訓(xùn)練不足，會(huì)議討論的過(guò)程中，將難有建設(shè)性的討論，以及創(chuàng)新的想法出現(xiàn)。相對(duì)于專(zhuān)案小組成員中的中階主管，往往企業(yè)高階主管的思維模式的改變更為重要，上行下效的效果能夠使企業(yè)流程再造專(zhuān)案小組工作更為順利。二、基本問(wèn)題在這段時(shí)期中，有幾個(gè)基本的問(wèn)題需要去思考及確認(rèn)﹙一﹚高層的對(duì)于這個(gè)專(zhuān)案的期望是什么?﹙二﹚高層對(duì)這個(gè)專(zhuān)案所承諾的層次到哪裡?﹙叁﹚可被高層接受改變的劇烈程度有多少?﹙四﹚這個(gè)專(zhuān)案所要達(dá)成的目標(biāo)是什么?﹙五﹚應(yīng)由哪些人來(lái)組成企業(yè)流程再造專(zhuān)案小組?﹙六﹚企業(yè)流程再造專(zhuān)案小組所要具備的技能有哪些?有哪些技能需要再培養(yǎng)或向外找人﹖﹙七﹚進(jìn)行專(zhuān)案的負(fù)擔(dān)與陣痛應(yīng)如何因應(yīng)﹖有哪些阻力需要預(yù)先防範(fàn)﹖﹙八﹚應(yīng)如何溝通以獲得全企業(yè)員工的支持與信賴(lài)?叁、重點(diǎn)工作準(zhǔn)備期的重點(diǎn)四大工作，依序?yàn)椹v一﹚確定改造需求﹙二﹚取得改造共識(shí)﹙叁﹚成立企業(yè)流程再造改造專(zhuān)案小組﹙四﹚擬定改造計(jì)劃四、產(chǎn)出準(zhǔn)備期的目標(biāo)與產(chǎn)出：﹙一﹚企業(yè)高層及員工支持改變的共識(shí)。﹙二﹚企業(yè)流程再造專(zhuān)案小組的組織，以及專(zhuān)案進(jìn)行游戲規(guī)則的訂定。﹙叁﹚高階主管及專(zhuān)案小組成員企業(yè)流程再造訓(xùn)練以后思維模式的改變。﹙四﹚改造計(jì)劃的擬定。五、步驟專(zhuān)案準(zhǔn)備期的工作可分成四個(gè)步驟說(shuō)明，依序?yàn)榇_定需求、取得共識(shí)、成立企業(yè)流程再造專(zhuān)案小組和擬定變革計(jì)劃，以下分別說(shuō)明之。(一)確定需求企業(yè)進(jìn)行企業(yè)流程再造可以分成兩種方式，一種是從外界聘請(qǐng)顧問(wèn)協(xié)助企業(yè)流程再造專(zhuān)案的進(jìn)行，另一種由內(nèi)部資深經(jīng)理人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，組成內(nèi)部改造小組來(lái)進(jìn)行專(zhuān)案。無(wú)論是對(duì)于外部顧問(wèn)團(tuán)或是企業(yè)內(nèi)部改造小組而言，應(yīng)進(jìn)行高階主管訪談，清楚的界定企業(yè)的改造需求，或是可經(jīng)由經(jīng)營(yíng)會(huì)議討論中，了解所面臨問(wèn)題的改造需求。改造需求的界定首先需要確定企業(yè)改造需求的塬因，是因?yàn)槭袌?chǎng)變化、科技變化、或是環(huán)境改變所帶來(lái)的衝擊。環(huán)境面衝擊的不同會(huì)帶來(lái)企業(yè)高階主管感覺(jué)不同，可能是痛苦害怕或是野心，也因此所採(cǎi)取的行動(dòng)也會(huì)不同。因此需要確認(rèn)企業(yè)高層的對(duì)于衝擊的態(tài)度影響未來(lái)企業(yè)流程再造專(zhuān)案的範(fàn)圍、目標(biāo)，以及改造的方法。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)了以下的警訊時(shí)，就應(yīng)該審慎考慮實(shí)行企業(yè)改造：1.龐大、混亂的階層制度：隨著企業(yè)的增長(zhǎng)，許多階層制度下的管理控制方法不再可行，企業(yè)必須設(shè)計(jì)更多的流程與規(guī)則來(lái)連結(jié)細(xì)分的工作，如此日漸龐大的官僚制度將會(huì)使工作的執(zhí)行更加繁瑣復(fù)雜，也拖累了企業(yè)前進(jìn)的腳步。2.脫離顧客導(dǎo)向的思考：許多企業(yè)的設(shè)計(jì)并沒(méi)有將顧客需求列入流程的第一要素，導(dǎo)致員工一心為主管，為遵守規(guī)定來(lái)做事，如此將會(huì)更快地將顧客送往競(jìng)爭(zhēng)者的身邊。3.跨企業(yè)工作流程間的鴻溝：許多企業(yè)的運(yùn)作與子公司、供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商等有密切的關(guān)係，然而，各個(gè)單位的作業(yè)方式卻是渾然迥異，造成溝通聯(lián)繫上的關(guān)卡重重。4.無(wú)從追究的責(zé)任制度：在功能式的分工組織下，真正為企業(yè)賺取利潤(rùn)的流程運(yùn)作常常遭支離破解，許多沒(méi)有附加價(jià)值的工作重復(fù)進(jìn)行(例如無(wú)止盡的后續(xù)檢驗(yàn)、修補(bǔ)工作)，而流程發(fā)生問(wèn)題時(shí)更不知如何著手，也顯示出流程績(jī)效責(zé)任歸屬的嚴(yán)重問(wèn)題。5.企業(yè)裁員的的困境：裁員的結(jié)果導(dǎo)致人力、工作量、工作方式等的重新分配，而舊有的問(wèn)題仍無(wú)法解決，實(shí)在需要重新審視企業(yè)作根本的改變。6.合併或併購(gòu)的變動(dòng)：不同公司通常帶來(lái)不同的體制，將造成相當(dāng)?shù)男n突。一般而言，基于野心可能促成前應(yīng)式(Pre-active)的企業(yè)流程再造，高階主管基于思維模式的先進(jìn)，因應(yīng)未來(lái)環(huán)境的變遷，因此可能主動(dòng)進(jìn)行企業(yè)流程再造。另一方面，企業(yè)面臨環(huán)境嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)之下，所引起的痛苦害怕亦可能促成后應(yīng)式(Past-active)的企業(yè)流程再造，高階主管基于企業(yè)所面臨的痛苦與束手無(wú)策，亦可能能進(jìn)行企業(yè)流程再造。以下提供進(jìn)行高階訪談大綱﹙Guideline﹚的範(fàn)例，以及訪談表如下僅供參考︰範(fàn)例一：訪談大綱1.取得企業(yè)基本資料2.訪談企業(yè)負(fù)責(zé)人與高階主管，以了解企業(yè)目前遭遇之問(wèn)題類(lèi)型，并確認(rèn)企業(yè)目前的改善需求與期望。3.溝通企業(yè)流程再造之觀念、作法與應(yīng)有的認(rèn)識(shí)4.了解高階主管對(duì)進(jìn)行企業(yè)流程再造的意愿5.取得高階支持的承諾。範(fàn)例二：企業(yè)高階主管訪談表負(fù)責(zé)人姓名問(wèn)題類(lèi)型問(wèn)題描述法令及政府政策變化市場(chǎng)變化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略變化其他需求需求描述求生存預(yù)防落后擴(kuò)張其他企業(yè)流程再造專(zhuān)案所面臨最大的問(wèn)題往往是企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)于改造專(zhuān)案的態(tài)度以及組織文化的影響，因此需要得到高階主管明確的支持，以明確的危機(jī)感或是愿景的榮譽(yù)感來(lái)驅(qū)動(dòng)員工參與企業(yè)流程再造專(zhuān)案的意愿，員工對(duì)于改造的支持與參與往往是企業(yè)流程再造專(zhuān)案成功的保證。(二)取得共識(shí)1.高層承諾進(jìn)行高階訪談主要目的是取得高階主管對(duì)進(jìn)行企業(yè)流程再造的共識(shí)，因此這段期間除了解高階主管改造需求的塬因外，對(duì)企業(yè)流程再造觀念之溝通與教育是訪談之主要重點(diǎn)，因?yàn)楦唠A主管的全力支持，將是企業(yè)流程再造后續(xù)能否順利推動(dòng)之關(guān)鍵因素，更重要的是，還必須獲得最高主管的充分支持與授權(quán)，了解高階主管對(duì)于專(zhuān)案改造的期望、接受改變的範(fàn)圍及劇烈程度。一般來(lái)說(shuō)，高階主管的支持可說(shuō)是企業(yè)流程改造最重要的成功因素之一，因?yàn)楦脑爝@個(gè)重大變革牽涉到跨部門(mén)的管理，是絕不可能「下行上效」的。在改造的過(guò)程中，高階主管的改造宣言是表示承諾最好的方法，而透過(guò)不同的管道加以溝通，持續(xù)表現(xiàn)對(duì)于改造的承諾，并提供改造所需的人力與資源，對(duì)于員工而言，都是在面對(duì)各種困難時(shí)的一劑強(qiáng)心針。另外，員工或經(jīng)理人對(duì)于劇烈改變可能產(chǎn)生的抗拒，急需高階主管以其領(lǐng)導(dǎo)能力加以排解，所以高階主管的支持是流程改造的一大成功關(guān)鍵因素。2.主管共識(shí)研討會(huì)﹙Workshop﹚因?yàn)閷?zhuān)案時(shí)程常常長(zhǎng)達(dá)半年以上，為了在專(zhuān)案執(zhí)行過(guò)程能夠順暢，取得高階主管的承諾并不夠，還需要中階主管的支持與信賴(lài)，例如舉辦一場(chǎng)主管共識(shí)研習(xí)會(huì)在實(shí)務(wù)上是一個(gè)很有效的方法，在一開(kāi)始就召集主要的參與者一起來(lái)凝聚共識(shí)，包括高層發(fā)起人、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、專(zhuān)案小組，甚至股東及企業(yè)間供應(yīng)鏈需求伙伴，共同參與討論，凝聚共識(shí)。共識(shí)的形成應(yīng)該包括下列四項(xiàng)：(1)專(zhuān)案的範(fàn)圍(2)專(zhuān)案目標(biāo)(3)傳統(tǒng)的改善方法和企業(yè)流程再造方法的不同(4)確認(rèn)傳統(tǒng)改善方法效果有限，需要採(cǎi)用企業(yè)流程再造方法。以下舉出一個(gè)主管共識(shí)研討會(huì)的議程範(fàn)例，提供參考︰8:00-8:10介紹出席者8:10-8:25發(fā)起陳述問(wèn)題8:25-9:30介紹企業(yè)流程再造技巧9:30-10:00以企業(yè)流程再造技巧的用詞，重新陳述問(wèn)題10:00-10:15休息10:15-11:00過(guò)去用以改善問(wèn)題的做法11:00-11:30批評(píng)、檢討過(guò)去所用的方法11:30-12:00界定議題12:00-13:00午餐13:00-14:00討論議題14:00-14:30優(yōu)先順序與目標(biāo)14:30-15:00利害關(guān)係人15:00-15:15休息15:15-15:30企業(yè)流程再造小組的特點(diǎn)15:30-16:30同意企業(yè)流程再造小組的組成人員16:30-17:00小組規(guī)範(fàn)3.可行性研究企業(yè)應(yīng)否進(jìn)行企業(yè)流程再造專(zhuān)案，應(yīng)在事先仔細(xì)評(píng)估可行性，以下列出幾點(diǎn)提供企業(yè)進(jìn)行可行性研究參考：(1)專(zhuān)案的時(shí)程企業(yè)需對(duì)于專(zhuān)案的時(shí)程決定一個(gè)可接受的期限，這點(diǎn)可能由經(jīng)營(yíng)高層決定，也可能和市場(chǎng)上的顧客及產(chǎn)品有關(guān)，另外也必須考量企業(yè)員工及投資人。應(yīng)特別注意的是，流程改造所需時(shí)間一定要短，因?yàn)橹魇抡叨枷Ｍ诙唐趦?nèi)看到立竿見(jiàn)影的功效。另外，運(yùn)用過(guò)多的時(shí)間，拉長(zhǎng)改造的陣痛期，反而讓大家在改造的壓力下彈性疲乏，容易失敗。一般而言，從擬議改造到首度測(cè)驗(yàn)改造計(jì)畫(huà)，最好不要超過(guò)一年。(2)成本考量︰根據(jù)一般的調(diào)查有65%的企業(yè)無(wú)法負(fù)擔(dān)企業(yè)流程再造專(zhuān)案的預(yù)算，或是承受一段時(shí)間較低的獲利能力，這方面可企業(yè)編列預(yù)算，或以借貸的方式來(lái)支付。(3)風(fēng)險(xiǎn)考量︰因?yàn)槠髽I(yè)流程再造的精神是改變固有的思考模式，重新去思考流程的目的與定義，甚至改變塬有的經(jīng)營(yíng)模式，因此對(duì)于經(jīng)營(yíng)高層必須去考量的是成功的範(fàn)例有多少?企業(yè)是否可以承受起劇烈的改變?這一點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)高層所面臨的心理狀況有關(guān)，當(dāng)面臨的是痛苦的階段，便比較容易接受較為劇烈的改變，當(dāng)面臨的是野心時(shí)，便比較考量確保既成的成果。(4)其他議題︰企業(yè)流程再造可能牽動(dòng)員工的去留、工作技能的再訓(xùn)練與更換企業(yè)合作事業(yè)伙伴，甚至對(duì)于顧客的重新界定，這一點(diǎn)也是在凝聚共識(shí)上值得注意的一點(diǎn)。4.電子商務(wù)B2B體系凝聚共識(shí)實(shí)務(wù)上和企業(yè)間伙伴共同的企業(yè)流程再造有兩種進(jìn)行的方式，一是由供應(yīng)鏈中主要地位的企業(yè)CEO聚集討論流程再造的共識(shí)及愿景，再依據(jù)彼此的共識(shí)依次展開(kāi)企業(yè)內(nèi)企業(yè)流程再造專(zhuān)案工作，此種由上而下的改造方法可以快速得到未來(lái)供應(yīng)鏈體系新的經(jīng)營(yíng)模式的架構(gòu)，可明確建立企業(yè)內(nèi)部流程再造的目標(biāo)，加速改造工作的進(jìn)行，但執(zhí)行上需要十分有經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)扮演推手，否則因?yàn)闋砍秾用嫣?，容易陷入冗長(zhǎng)空泛的討論。另一種方式先從單一企業(yè)內(nèi)部開(kāi)始進(jìn)行企業(yè)流程再造，獲得初步改造的雛形以后再和供應(yīng)鏈伙伴溝通未來(lái)的經(jīng)營(yíng)模式建議，并此進(jìn)行后續(xù)的討論及修正，此種先企業(yè)內(nèi)流程再造牽動(dòng)企業(yè)間的流程再造，又回頭牽動(dòng)企業(yè)內(nèi)流程再造的階段性改造方法，在實(shí)務(wù)建置上屬于較容易成功的做法，但是所花費(fèi)重新設(shè)計(jì)的時(shí)間較多。(叁)成立企業(yè)流程再造專(zhuān)案小組1.選擇小組成員專(zhuān)案小組之組成非常重要，基本塬則如下︰(1)小組人數(shù)以十至十五人為佳，且以中高階干部為主(2)依造所要改造之流程來(lái)選定流程有關(guān)的所有功能部門(mén)之成員組成小組(3)需包括對(duì)企業(yè)流程有相當(dāng)了解程度的成員，特別是每日作業(yè)的人員。(4)是否需要培養(yǎng)未來(lái)之經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)或種子人才，考慮具有創(chuàng)意與潛力之成員(5)流程改造常牽涉到財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)作業(yè)及稅法需要，因此每一個(gè)流程設(shè)計(jì)小組應(yīng)包括財(cái)務(wù)、資訊、行政部門(mén)代表。(6)選定流程相關(guān)的資深主管為流程所有人，負(fù)責(zé)流程設(shè)計(jì)及協(xié)調(diào)工作。茲將其中所有之扮演角色及責(zé)任說(shuō)明如下：(1)發(fā)起人一名發(fā)起改造運(yùn)動(dòng)的人，通常為企業(yè)的負(fù)責(zé)人，而其角色和責(zé)任如下：a.傳遞改造決心給企業(yè)所有人員。b.建立改造的規(guī)範(fàn)。c.指派專(zhuān)案領(lǐng)導(dǎo)人，并給于執(zhí)行之權(quán)力。d.核定企業(yè)流程改造之目標(biāo)。e.塑造改造變革之組織文化。f.確保參與成員對(duì)改造計(jì)劃之認(rèn)同。g.調(diào)整評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)制度，以配合新訂定的企業(yè)流程目標(biāo)。(2)專(zhuān)案領(lǐng)導(dǎo)人一名。界定企業(yè)改造小組團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)改造之研討，推動(dòng)，及評(píng)估，其角色和責(zé)任如下：a.建立并領(lǐng)導(dǎo)改造小組。b.管理改造小組的內(nèi)部工作。c.以小組組員為己任。d.編寫(xiě)工作進(jìn)度報(bào)告。e.提出并取得所須之資源。(3)流程所有人若干名界定各個(gè)流程的所有人，由他來(lái)負(fù)責(zé)流程的順暢，簡(jiǎn)化，以及企業(yè)目標(biāo)之整合。其角色和責(zé)如下：a.闡明與倡導(dǎo)改造的必要。b.提供相關(guān)的資源。c.確認(rèn)目前流程的作業(yè)模式。d.參于訂定流程改造的遠(yuǎn)景。e.參于改造的過(guò)程。f.負(fù)責(zé)改造的工作。(4)改造小組成員若干名。負(fù)責(zé)改造之研討，設(shè)計(jì)，推動(dòng)，評(píng)估的若干企業(yè)重要成員，其角色和責(zé)任如下：a.了解流程現(xiàn)況及其績(jī)效。b.了解每個(gè)流程對(duì)企業(yè)及目標(biāo)的影響。c.建議改造流程的優(yōu)先次序。d.了解顧客的需求。e.對(duì)改造之流程提出突破性之遠(yuǎn)景。f.設(shè)計(jì)新流程之技術(shù)面和組織面，以實(shí)現(xiàn)流程之遠(yuǎn)景。g.發(fā)展改造企業(yè)流程之計(jì)劃。h.表達(dá)企業(yè)內(nèi)部之需要，問(wèn)題及期望。i.改造計(jì)劃之落實(shí)。j.代表并倡導(dǎo)企業(yè)流程的遠(yuǎn)景。(5)顧問(wèn)若干名遴選顧問(wèn)若干名，來(lái)輔助改造之進(jìn)行。其角色和責(zé)任界定如下：a.提供企業(yè)改造之實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。b.提供有效之工具和方法。c.引導(dǎo)小組之工作進(jìn)展。d.檢討改造小組之方向及成果。e.提供小組領(lǐng)導(dǎo)人及發(fā)起人所需之意見(jiàn)。企業(yè)流程再造由各個(gè)功能部門(mén)別成員所組成，亦包括外界顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)，但企業(yè)流程再造工作主要將由企業(yè)內(nèi)部的人完成設(shè)計(jì)，因?yàn)樗麄冏罹邆淞鞒绦枰母鞣N細(xì)節(jié)及知識(shí)。但另一方面他們亦有可能是問(wèn)題的一部份，限于舊有的思維窠臼而不自知，因此需要顧問(wèn)團(tuán)從旁協(xié)助。外界顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)首要的功能便是打破企業(yè)內(nèi)部人員舊有的思維窠臼，導(dǎo)入新觀點(diǎn)的思考模式來(lái)反思流程存在的目的，找出問(wèn)題的本質(zhì)與盲點(diǎn)，以利于解決企業(yè)內(nèi)部人員舊有思維所無(wú)法解決的問(wèn)題。另一個(gè)功能是補(bǔ)充新的方法論、工作技能及經(jīng)驗(yàn)進(jìn)入企業(yè)流程再造專(zhuān)案小組，使得能夠具備以往缺乏解決問(wèn)題的技巧及資源。2.企業(yè)流程再造專(zhuān)案小組訓(xùn)練在企業(yè)流程再造專(zhuān)案執(zhí)行之前對(duì)于專(zhuān)案小組成員進(jìn)行訓(xùn)練課程，透過(guò)演講、團(tuán)隊(duì)游戲等訓(xùn)練課程，改變專(zhuān)案小組成員思維模式，增加相關(guān)之工具、方法論、企業(yè)流程再造術(shù)語(yǔ)等知識(shí)背景，團(tuán)隊(duì)形成共識(shí)后方能順利的進(jìn)行流程再造。設(shè)計(jì)企業(yè)流程再造專(zhuān)案小組訓(xùn)練課程前，應(yīng)對(duì)目前小組成員技能與資源作評(píng)估，了解哪些是企業(yè)流程再造專(zhuān)案進(jìn)行中專(zhuān)案小組成員所須具備的技能與知識(shí)，而哪些部分尚未具備?在未具備的技能與知識(shí)的部分是要從外部徵調(diào)人才，或是透過(guò)訓(xùn)練得來(lái)，這些應(yīng)列入設(shè)計(jì)課程中的考量。值得注意的是，企業(yè)流程再造專(zhuān)案小組的訓(xùn)練不單只針對(duì)專(zhuān)案需要，因?yàn)槠髽I(yè)流程改造是持續(xù)性的工作，因此完整的企業(yè)流程再造小組訓(xùn)練將提供未來(lái)專(zhuān)案結(jié)束以后企業(yè)更多的經(jīng)營(yíng)人才、團(tuán)隊(duì)，來(lái)肩負(fù)起未來(lái)營(yíng)運(yùn)的重任，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)做突破性的改造，促使每個(gè)人更加專(zhuān)注于對(duì)顧客有附加價(jià)值的工作，更能發(fā)揮其工作效率。專(zhuān)案小組成員的態(tài)度、習(xí)慣、投入與參與、授權(quán)與溝通、中高階主管支持與參與等因素，都會(huì)直接影響到改造的成效，因此專(zhuān)案進(jìn)行有關(guān)之人力資源規(guī)畫(huà)、績(jī)效評(píng)估、經(jīng)驗(yàn)傳承與人才訓(xùn)練培育等工作，不能忽視其重要性，國(guó)內(nèi)中小企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)畫(huà)，人才之養(yǎng)成與培育困難，影響改造工作順利進(jìn)行。以下為訓(xùn)練內(nèi)容的範(fàn)例提供參考：<範(fàn)例一>第一天第二天第叁天上午議程簡(jiǎn)介界定流程改造之觀念及術(shù)語(yǔ)改造與改善之區(qū)別方法總覽範(fàn)例研討專(zhuān)案目標(biāo)與改造塬因標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間表了解流程辨識(shí)附加價(jià)值之活動(dòng)決定績(jī)效推力機(jī)會(huì)評(píng)估定義前景及次目標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計(jì)與資訊流通塬則資訊技術(shù)在流程中的角色應(yīng)用科技轉(zhuǎn)型階段落實(shí)流程遠(yuǎn)景測(cè)試與討論改造計(jì)劃精益求精，繼續(xù)改善下午現(xiàn)況探討所須之計(jì)劃顧客需要之流程模式定義及評(píng)估績(jī)效流程模式?jīng)Q定流程之優(yōu)先次序組織面設(shè)計(jì)授權(quán)塬則確認(rèn)技術(shù)、人員需求工作改變，生涯途徑與誘因組織結(jié)構(gòu)層面預(yù)期抗拒之力量建立溝通推動(dòng)改造計(jì)劃界定個(gè)別角色和責(zé)任準(zhǔn)備時(shí)間表和範(fàn)圍<範(fàn)例二>企業(yè)流程再造教育訓(xùn)練：一、程課程主題參加人員時(shí)數(shù)1.BPR觀念建立高階主管,各單位主管與推動(dòng)小組人員(共識(shí)訓(xùn)練)22.BPR實(shí)施步驟與方法論高階主管,各單位主管與推動(dòng)小組人員(共識(shí)訓(xùn)練)13.經(jīng)營(yíng)愿景規(guī)劃高階主管,各單位主管14.客戶導(dǎo)向功能建立高階主管,各單位主管與推動(dòng)小組人員(共識(shí)訓(xùn)練)1合計(jì)5二、程課程主題參加人員時(shí)數(shù)1.腦力激盪與名目團(tuán)體法BPR推動(dòng)小組成員22.流程分析與工具BPR推動(dòng)小組成員23.問(wèn)題分析與決策BPR推動(dòng)小組成員14.問(wèn)卷調(diào)查與設(shè)計(jì)各單位相關(guān)人員1合計(jì)6課程項(xiàng)目參加人員時(shí)數(shù)1.傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)面臨問(wèn)題與因應(yīng)之道高階主管,各單位主管與推動(dòng)小組人員(趨勢(shì)訓(xùn)練)22.電子企業(yè)與電子商務(wù)高階主管,各單位主管與推動(dòng)小組人員(趨勢(shì)訓(xùn)練)13.e世紀(jì)顧客關(guān)係管理高階主管,各單位主管與推動(dòng)小組人員(趨勢(shì)訓(xùn)練)14.資訊策略規(guī)劃高階主管,各單位主管與推動(dòng)小組人員(趨勢(shì)訓(xùn)練)1合計(jì)5專(zhuān)案小組的成員來(lái)自不同的部門(mén)，建立有效的專(zhuān)案小組討論效率有賴(lài)于以下的課程範(fàn)例來(lái)增加成員彼此之間的熟識(shí)以增加向心力，因此可將以下的課程適時(shí)安插在企業(yè)流程再造小組訓(xùn)練當(dāng)中。(1)課程名稱(chēng)：暖身操課程目的：藉由小故事、案例或簡(jiǎn)單的活動(dòng)，使小組成員在觀念上有所啟發(fā)，并提昇成員參加的熱忱與投入。或引述愿景的內(nèi)容，激發(fā)每個(gè)成員去發(fā)表個(gè)人對(duì)愿景的認(rèn)知、期望或態(tài)度，并藉由大家的意見(jiàn)，來(lái)學(xué)習(xí)溝通互動(dòng)與凝聚向心力。天下第一關(guān)：讓專(zhuān)案成員突破此一關(guān)卡，讓受訓(xùn)成員了解未來(lái)企業(yè)流程再造會(huì)議進(jìn)行時(shí)，不論職別均以中文或英文名字互稱(chēng)對(duì)方，增加彼此感情的聚合力。(2)課程名稱(chēng)：有效的討論課程目的：介紹有效討論的方法，并經(jīng)由練習(xí)讓受訓(xùn)成員了解此種方法。何謂有技巧的討論：--討論的結(jié)果不是要獲勝，而是獲得高品質(zhì)的決策或共識(shí)--我真正了解他在說(shuō)什么嗎?一定要了解提出者的敘述。--表達(dá)意見(jiàn)時(shí)是否每人都聽(tīng)懂，真正的意思是什么?*如果提出者敘述不是很直接了當(dāng)，一定要弄清楚提出者的意思。--關(guān)于這點(diǎn)，能不能請(qǐng)您多談一談?*如果您需要提出者更廣泛或更深入的敘述其論點(diǎn)。請(qǐng)馬上向提出者提出您的需求。--我現(xiàn)在的感覺(jué)如何?*討論時(shí)要誠(chéng)實(shí)的面對(duì)自己內(nèi)心的感覺(jué)并反應(yīng)給其他討論者知道。--我們哪些地方意見(jiàn)一致?哪些地方意見(jiàn)不一致?*在討論時(shí)的過(guò)程中，整理各方的論點(diǎn)，使討論的進(jìn)行更有效率。(3)課程名稱(chēng)：名目團(tuán)體法及演練課程目的：介紹民主統(tǒng)計(jì)式的名目團(tuán)體法，并經(jīng)由實(shí)際演練熟悉其運(yùn)作方式。?名目團(tuán)體法的意義-避免團(tuán)體中影響力較大的人為因素-讓沈默的成員有平等參與的機(jī)會(huì)-不計(jì)名方式寫(xiě)下你的意見(jiàn)?以名目團(tuán)體法回答下列問(wèn)題-企業(yè)實(shí)施企業(yè)流程再造的塬因?-企業(yè)實(shí)施企業(yè)流程再造的困難?-您認(rèn)為企業(yè)實(shí)施企業(yè)流程再造之成功關(guān)鍵因素?-員工支持企業(yè)實(shí)施企業(yè)流程再造的塬因?-員工不支持企業(yè)推動(dòng)企業(yè)流程再造的塬因??統(tǒng)計(jì)分析上述各項(xiàng)問(wèn)題的答案以了解企業(yè)(員工)對(duì)企業(yè)流程再造的態(tài)度與看法?(4)課程名稱(chēng)：禁忌的話題課程目的：以名目團(tuán)體法，將企業(yè)日常無(wú)法談?wù)摶虿槐唤邮苤掝}描述出來(lái)。?禁忌的話題-請(qǐng)寫(xiě)出一個(gè)您認(rèn)為在企業(yè)內(nèi)禁忌的話題-請(qǐng)練習(xí)在60字內(nèi)詳述這個(gè)話題-如果牽涉到某人的行為，請(qǐng)以職銜代表-禁忌的話題需注意資料之隱私權(quán)與保密性企業(yè)流程再造，不僅是企業(yè)架構(gòu)的改組，或只是流程的電子化，更重要的是企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。企業(yè)若要成功的改造，首先，所有的員工都必須深信，他們是為顧客工作，而不是為老闆賣(mài)命，而一個(gè)組織的管理制度-給薪方式、考績(jī)?cè)u(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)等，都是塑造員工價(jià)值觀與信仰的首要力量?；旧?，主要希望透過(guò)專(zhuān)案小組的訓(xùn)練課程中的教材，以及后續(xù)專(zhuān)案會(huì)議討論中顧問(wèn)或主席的循循善誘，能使員工具有以下的信念與價(jià)值觀：?我們的薪水是顧客付的-無(wú)論如何，我都要取悅他們。?公司裡的每份工作都很重要-我的確能改變現(xiàn)狀。?上班、出席不算有功-公司付我薪水，是因?yàn)槲夷軇?chuàng)造價(jià)值。?不推卸責(zé)任-我必須承擔(dān)責(zé)任，并解決問(wèn)題。?我是團(tuán)體的一份子-我們榮辱與共。?沒(méi)有人能預(yù)知明天-不斷學(xué)習(xí)是我工作的一部份。3.執(zhí)行授權(quán)計(jì)劃選擇正確的人選進(jìn)入企業(yè)流程再造專(zhuān)案小組是企業(yè)流程再造能否成功極為關(guān)鍵的因素，因?yàn)橹苯佑绊懙狡髽I(yè)流程再造的成效。但是在人力工作量的負(fù)荷上，往往無(wú)法提出更多的時(shí)間參加企業(yè)流程再造的工作，因此參予企業(yè)流程再造專(zhuān)案工作的小組成員需要適度的授權(quán)計(jì)劃，一般而言，流程小組應(yīng)該盡量的投注時(shí)間與精力來(lái)參與改造的工作，應(yīng)此鼓勵(lì)參與改造的主管將自身的工作授權(quán)至少授權(quán)60%之工作給下屬為塬則，因?yàn)槿绻鞴芤约嫒涡再|(zhì)參與改造，企業(yè)流程再造專(zhuān)案是不容易成功的。授權(quán)計(jì)畫(huà)之執(zhí)行是否能夠落實(shí)，直接會(huì)影響改造的品質(zhì)，因?yàn)樵诟脑斓倪^(guò)程中，就是要把人員工作的重心與習(xí)慣，從功能部門(mén)內(nèi)之運(yùn)作轉(zhuǎn)向有附加價(jià)值之流程組織上，如果授權(quán)工作未被認(rèn)同或核準(zhǔn)，沒(méi)有人會(huì)愿意、放心去執(zhí)行改造工作。以下為執(zhí)行授權(quán)計(jì)畫(huà)的步驟：(1)授權(quán)計(jì)畫(huà)的步驟a.列出工作清單。b.分析哪些工作可授權(quán)?哪些一定要親自做?c.決定授權(quán)工作，授予何人d.被授權(quán)人之能力與意愿評(píng)估，有無(wú)替代人選e.授權(quán)比例評(píng)估f.填寫(xiě)授權(quán)計(jì)畫(huà)表交由上級(jí)主管核準(zhǔn)g.定期檢討與修正(2)授權(quán)計(jì)畫(huà)的塬則a.已授權(quán)之工作不再列入塬授權(quán)人之績(jī)效考核b.授權(quán)內(nèi)容明確，目標(biāo)清楚c.藉以開(kāi)發(fā)一般部屬未獲運(yùn)用的能力d.建立檢查授權(quán)效率的方法e.訓(xùn)練與規(guī)畫(huà)后備人員f.設(shè)定被授權(quán)人應(yīng)有的權(quán)責(zé)範(fàn)圍g.發(fā)展部屬是優(yōu)先授權(quán)以下為一授權(quán)計(jì)劃表範(fàn)例:授權(quán)計(jì)劃表工作項(xiàng)目工作時(shí)間(小時(shí)/週)可否授權(quán)授予何人被授予人評(píng)估(高/中/低)備註能力意愿執(zhí)行績(jī)效一般審核作業(yè)5可王xx高高OEM/ODM報(bào)價(jià)審核作業(yè)2否部門(mén)會(huì)議2否課級(jí)會(huì)議/小組會(huì)議3可王xx高高教育訓(xùn)練2可陳xx中中國(guó)內(nèi)出差8可陳xx高高經(jīng)理級(jí)會(huì)議2否xxxxxxxxxxxxxx(四)擬定改造計(jì)劃1.企業(yè)流程再造專(zhuān)案改造計(jì)劃企業(yè)流程再造專(zhuān)案改造計(jì)劃為專(zhuān)案進(jìn)行規(guī)劃工作之前應(yīng)擬定的行動(dòng)計(jì)劃，包括專(zhuān)案控管、時(shí)程以及溝通計(jì)劃，對(duì)員工的溝通工作，以獲致共識(shí)與支持，利于改造工作的進(jìn)行。改造計(jì)劃內(nèi)容應(yīng)包括下列幾點(diǎn)︰(1)確定專(zhuān)案的目標(biāo)及範(fàn)圍(2)專(zhuān)案時(shí)程、負(fù)責(zé)人的角色及責(zé)任之設(shè)定(3)確定專(zhuān)案所須的資源及產(chǎn)出(4)建立溝通之方法(5)建立里程碑，決定何時(shí)開(kāi)始檢討期以下提供改造計(jì)劃書(shū)撰寫(xiě)之內(nèi)容大綱範(fàn)例：改造計(jì)劃大綱項(xiàng)目?jī)?nèi)容(一)目的1.背景2.問(wèn)題3.專(zhuān)案目標(biāo)4.範(fàn)圍5.小組規(guī)章(二)專(zhuān)案計(jì)劃書(shū)1.工作項(xiàng)目2.資源3.產(chǎn)出4.責(zé)任5.進(jìn)度計(jì)劃6.擬定執(zhí)行預(yù)算(叁)專(zhuān)案管理1.報(bào)告體系2.專(zhuān)案檢討3.進(jìn)度報(bào)告(四)變革管理計(jì)劃1.利害關(guān)係人及其權(quán)益2.溝通計(jì)劃3.評(píng)估計(jì)劃4.調(diào)停計(jì)劃2.溝通計(jì)劃專(zhuān)案進(jìn)行期間，應(yīng)制定溝通計(jì)劃，其目的有四：(1)專(zhuān)案進(jìn)行的正式消息管道發(fā)布，以避免謠言猜測(cè)。(2)成果發(fā)布，建立員工改造成功信心。(3)雙向溝通，廣納員工意見(jiàn)。(4)企業(yè)流程再造觀念擴(kuò)散，利于觀念落實(shí)于企業(yè)內(nèi)部，有利于專(zhuān)案的執(zhí)行與未來(lái)企業(yè)持續(xù)進(jìn)行改善。以下提供幾項(xiàng)做法以供參考：(1)運(yùn)用網(wǎng)路運(yùn)用E-mail發(fā)行企業(yè)改造專(zhuān)案電子報(bào)，提供最新的議題、成果等消息，以及一些觀念的廣宣，或可運(yùn)用網(wǎng)站的方式，提供一個(gè)討論的園地，以及專(zhuān)案進(jìn)行過(guò)程的瀏覽，都可以有很好的溝通效果。(2)座談會(huì)座談會(huì)能有效的進(jìn)行雙向的溝通效果，以及企業(yè)流程再造觀念的擴(kuò)散。重要的是，高階主管應(yīng)重視座談會(huì)的參加，不可藉故事務(wù)繁忙，以實(shí)際行動(dòng)全程參予以表示對(duì)于專(zhuān)案的重視，將對(duì)企業(yè)全體員工對(duì)于專(zhuān)案的配合度與認(rèn)同有重大的影響，反之，如果高階主管未有實(shí)際行動(dòng)配合，則甚至專(zhuān)案小組成員配合意愿上也將受負(fù)面影響，導(dǎo)致專(zhuān)案失敗。(3)Kick-off會(huì)議召開(kāi)Kick-off會(huì)議的目的是要告知所有同仁改造活動(dòng)正式開(kāi)始、宣示經(jīng)營(yíng)者改造的決心，這是每一個(gè)企業(yè)流程再造專(zhuān)案開(kāi)始所應(yīng)有的會(huì)議。以下提供進(jìn)行程序範(fàn)例供參考：項(xiàng)目說(shuō)明BPR愿景宣示?由高階主管說(shuō)明企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，實(shí)施BPR的目標(biāo)與愿景，表達(dá)全力支持改造的決心，并鼓舞參與人員之士氣。BPR時(shí)程介紹?依準(zhǔn)備期、評(píng)估期、設(shè)計(jì)期與建置期四階段，告知參與人員時(shí)程進(jìn)度與內(nèi)容BPR進(jìn)行規(guī)則介紹?專(zhuān)案小組肩負(fù)整個(gè)BPR執(zhí)行成敗重任，且負(fù)責(zé)各單位BPR后續(xù)推動(dòng)事宜?專(zhuān)案負(fù)責(zé)人定期與BPR指導(dǎo)委員會(huì)(高階經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)組成)溝通執(zhí)行狀況與進(jìn)度?由于時(shí)程緊湊，所有相關(guān)資料及文件提供，應(yīng)遵守交期及品質(zhì)?每個(gè)星期正式開(kāi)會(huì)一次，每次半天另依進(jìn)度安排時(shí)間去完成會(huì)議決議之工作，另視需要增加非正式訪談。(4)變革管理流程再造對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)劇烈的變動(dòng)，因此推動(dòng)過(guò)程中難免會(huì)有許多反對(duì)的聲音，對(duì)于組織有利的改造，但對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，并不是每一個(gè)都是贏家，尤其是組織中的既得利益者，更難以犧牲小我，完成大我，專(zhuān)案建置期的阻力，將遠(yuǎn)大于專(zhuān)案規(guī)劃期所遭遇的阻力，因?yàn)橛绊憣用婕哟?，?yīng)此必須加強(qiáng)企業(yè)流程再造專(zhuān)案推行中的變革管理，排出專(zhuān)案的阻力。。以下舉幾個(gè)實(shí)例，以供參考：a.某保險(xiǎn)公司的高級(jí)行政主管，擔(dān)心新的作業(yè)流程會(huì)動(dòng)搖其地位，總是藉口推託，不愿提出人力與資源。b.某金融公司宣佈流程改造計(jì)畫(huà)不久之后，公司內(nèi)部謠言四起，無(wú)從查考，包括：公司瀕臨破產(chǎn)，改造只是企業(yè)減肥與裁員的代名詞，每個(gè)人的工作量將大幅增加等等。c.某大型製造廠的工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)階層認(rèn)為，流程改造所改變的勞資關(guān)係會(huì)影響工會(huì)的地位，所以策動(dòng)罷工。d.另一家製造廠的主管對(duì)于授權(quán)，讓員工分享并參與決策深感不安，故另開(kāi)一家工廠與老東家競(jìng)爭(zhēng)。e.某通信公司的基層員工強(qiáng)調(diào)他們沒(méi)有能力承擔(dān)新流程所交付的職責(zé)，堅(jiān)持以往「無(wú)事一身輕」的工作方式。f.某企業(yè)員工習(xí)慣接受命令行事，只希望能直接給答案，因此群體藉口不愿意參加專(zhuān)案的腦力激盪會(huì)議。因此專(zhuān)案在面臨阻力之際，可利用下列的方式發(fā)覺(jué)阻力來(lái)源：a.問(wèn)卷-組織變革準(zhǔn)備度調(diào)查b.沙盤(pán)推演-透過(guò)影響分析來(lái)瞭解阻力來(lái)源c.訪談d.案例肆、評(píng)估期一、前言企業(yè)確認(rèn)改造的需求之后，專(zhuān)案小組應(yīng)進(jìn)行評(píng)估來(lái)了解企業(yè)的現(xiàn)況，選定關(guān)鍵流程來(lái)進(jìn)行改造。因此評(píng)估期的目的便在于選定改造的關(guān)鍵流程，正確的選取改造的流程對(duì)于改造的效益影響極大。另外應(yīng)進(jìn)行下列評(píng)估，以確保后續(xù)設(shè)計(jì)的方向正確。(一)經(jīng)營(yíng)評(píng)估了解現(xiàn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向，以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)需求，作為流程設(shè)計(jì)目標(biāo)的依據(jù)。(二)顧客評(píng)估了解顧客的需求，作為流程設(shè)計(jì)目標(biāo)的依據(jù)。(叁)組織評(píng)估了解組織文化接受變革的幅度，以及組織成員創(chuàng)新思考的能力，作為流程再造幅度的依據(jù)。(四)流程評(píng)估依據(jù)顧客需求、經(jīng)營(yíng)方向及競(jìng)爭(zhēng)需求，并衡量成本效益，排定流程再造的優(yōu)先順序。(五)資訊評(píng)估了解現(xiàn)行資訊系統(tǒng)、競(jìng)爭(zhēng)者資訊系統(tǒng)及未來(lái)技術(shù)趨勢(shì)，作為流程設(shè)計(jì)之參考。二、基本問(wèn)題在這個(gè)階段主要希望了解幾個(gè)重要基本問(wèn)題：﹙一﹚企業(yè)的愿景及策略為何﹖﹙二﹚誰(shuí)是我們顧客?我們顧客對(duì)我們有什么期待?﹙叁﹚企業(yè)是否有能力進(jìn)行大幅度改造﹖是否能接受大幅的變革?﹙四﹚我們核心流程和顧客及上游供應(yīng)商的介面是什么?﹙五﹚有哪些關(guān)鍵流程短時(shí)間內(nèi)需要改造?且現(xiàn)況有哪些瓶頸?﹙六﹚我們應(yīng)有哪些資訊策略?叁、重點(diǎn)工作﹙一﹚經(jīng)營(yíng)評(píng)估﹙二﹚顧客評(píng)估﹙叁﹚組織評(píng)估﹙四﹚資訊評(píng)估﹙五﹚流程評(píng)估四、產(chǎn)出﹙一﹚流程改造優(yōu)先順序﹙二﹚顧客導(dǎo)向績(jī)效指標(biāo)及流程績(jī)效指標(biāo)五、經(jīng)營(yíng)評(píng)估(一)目的主要目的是瞭解企業(yè)在其所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，所制定的策略性經(jīng)營(yíng)方向。(二)步驟1.經(jīng)營(yíng)評(píng)估報(bào)告大綱以下為經(jīng)營(yíng)評(píng)估所應(yīng)包含的項(xiàng)目：評(píng)估項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)環(huán)境1.競(jìng)爭(zhēng)者2.關(guān)鍵顧客或供應(yīng)商3.代替的產(chǎn)品/服務(wù)4.新的加入者5.競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)勢(shì)及弱勢(shì)6.產(chǎn)業(yè)的趨勢(shì)與企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)經(jīng)營(yíng)策略1.產(chǎn)品/服務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)2.競(jìng)爭(zhēng)定位3.經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與策略4.關(guān)鍵性成功因素對(duì)目前系統(tǒng)的評(píng)估1.系統(tǒng)的影響2.經(jīng)營(yíng)的需求3.對(duì)未來(lái)的定位2.蒐集參考資料透過(guò)次級(jí)資料的蒐集，以及直接對(duì)企業(yè)及其上下游作訪談，可以得到許多關(guān)于產(chǎn)業(yè)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)策略的參考資料，以下列出資料蒐集的方法提供參考：(1)產(chǎn)業(yè)年鑑(2)企業(yè)的策略規(guī)劃文件(3)與產(chǎn)業(yè)有關(guān)之期刊(4)與產(chǎn)業(yè)相關(guān)之出版品(5)証管會(huì)出版之資料(6)訪談產(chǎn)業(yè)內(nèi)之資深經(jīng)理人、專(zhuān)家、主要供應(yīng)商與主要顧客3.瞭解產(chǎn)業(yè)之架構(gòu)與關(guān)聯(lián)從國(guó)際情勢(shì)、社會(huì)經(jīng)濟(jì)情勢(shì)及產(chǎn)業(yè)動(dòng)向來(lái)了解對(duì)于企業(yè)的影響層面，了解目前企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)點(diǎn)有哪些?對(duì)于企業(yè)的威脅面有哪些?4.檢視企業(yè)所經(jīng)營(yíng)之產(chǎn)品及目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的每項(xiàng)產(chǎn)品/服務(wù)種類(lèi)，決定其競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)(低成本、市場(chǎng)差異化或特殊市場(chǎng))，并了解對(duì)其目標(biāo)市場(chǎng)的利基。由于企業(yè)所經(jīng)營(yíng)之產(chǎn)品及目標(biāo)市場(chǎng)是不斷地在改變，有可能已不是經(jīng)營(yíng)者心中所想像的市場(chǎng)，因此需要重新檢視。進(jìn)行此部份時(shí)，需要閱讀相關(guān)的產(chǎn)業(yè)年鑑、期刊、并拜訪產(chǎn)業(yè)內(nèi)之資深經(jīng)理人，以收集完整之產(chǎn)業(yè)知識(shí)。5.檢視企業(yè)的主要策略與關(guān)鍵性成功因素經(jīng)由不斷的訪談高階主管并閱讀企業(yè)策略方面的文件之后，了解企業(yè)的關(guān)鍵性成功因素(CSF,CriticalSuccessfulFactor)，再將這些CSF與企業(yè)的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，最后再依據(jù)產(chǎn)業(yè)的情況與企業(yè)本身的傾向排出CSF的優(yōu)先順序。6.瞭解達(dá)成企業(yè)目標(biāo)所需之競(jìng)爭(zhēng)需求在瞭解企業(yè)所處之產(chǎn)業(yè)環(huán)境，并訂定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與方向之后，接下來(lái)要做的是根據(jù)這些競(jìng)爭(zhēng)方向與企業(yè)目標(biāo)，找出競(jìng)爭(zhēng)需求。7.檢視企業(yè)之經(jīng)營(yíng)策略是否符合經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)于企業(yè)所採(cǎi)取的經(jīng)營(yíng)策略，檢視是否符合其所訂的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。由于市場(chǎng)的變遷極快速，曾經(jīng)訂定的經(jīng)營(yíng)策略在環(huán)境已改變的情況，不一定能符合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此需檢視目前企業(yè)所採(cǎi)的經(jīng)營(yíng)策略是否仍符合其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。除了需檢視企業(yè)之經(jīng)營(yíng)策略是否符合經(jīng)營(yíng)目標(biāo)外，尚需檢視對(duì)員工的績(jī)效考核方式是否支援企業(yè)目標(biāo)，以便誘導(dǎo)員工認(rèn)同組織的目標(biāo)，并盡量朝組織目標(biāo)努力。8.發(fā)展對(duì)于主要活動(dòng)的財(cái)務(wù)描述瞭解企業(yè)的收入、費(fèi)用與資產(chǎn)成本與企業(yè)主要活動(dòng)的關(guān)係，以深入明瞭企業(yè)是如何賺錢(qián)、加值的部份在那裡、所花費(fèi)的最大的成本是什么、以及損益平衡點(diǎn)在那裡，藉此了解資源配置和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)係。六、顧客評(píng)估(一)目的顧客評(píng)估的目的在于界定外部關(guān)鍵顧客，充分了解關(guān)鍵顧客需求，了解顧客和企業(yè)的互動(dòng)，以建立顧客導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)。(二)產(chǎn)出1.建立顧客模型2.顧客需求及抱怨匯整3.顧客導(dǎo)向績(jī)效指標(biāo)(叁)步驟1.建立顧客模型在建立顧客模型之前，需決定所要蒐集的顧客資料，包括顧客種類(lèi)、顧客需求和企業(yè)的互動(dòng)情形，藉此繪出顧客模式圖。藉由調(diào)查各種不同型態(tài)顧客(包括中間商、消費(fèi)者、購(gòu)買(mǎi)者等等)了解到不同的需求，藉此了解各種顧客的購(gòu)買(mǎi)決策準(zhǔn)則。這些需要透過(guò)后續(xù)的調(diào)查了解到各種顧客和企業(yè)之間的各種互動(dòng)行為，例如下單、查詢、修改訂單、送貨等等的滿意度。以下舉出玩具業(yè)顧客模型範(fàn)例，提供不同產(chǎn)業(yè)建立顧客模型的參考?；?dòng)行為通路對(duì)企業(yè)玩家對(duì)通路商家長(zhǎng)對(duì)通路商小孩對(duì)家長(zhǎng)下單、庫(kù)存查詢、更改訂單、付款、維修、發(fā)票、驗(yàn)收查詢、購(gòu)買(mǎi)、維修、煺貨、零件購(gòu)買(mǎi)詢價(jià)、購(gòu)買(mǎi)、發(fā)票、煺貨、維修請(qǐng)求、得到玩具需求交貨準(zhǔn)確品質(zhì)成本產(chǎn)品信賴(lài)性製造精密說(shuō)明詳細(xì)便宜安全購(gòu)買(mǎi)地點(diǎn)方便新奇流行滿意度查詢庫(kù)存不易樣式不多產(chǎn)品相對(duì)太貴需求不被滿足2.確認(rèn)關(guān)鍵顧客有了上一步驟所建立的顧客模型，專(zhuān)案小組方能透過(guò)會(huì)議討論的方式，確認(rèn)關(guān)鍵顧客，也就是對(duì)于改造效果影響巨大的顧客。確認(rèn)關(guān)鍵顧客的工作極為重要，只有從正確的了解到誰(shuí)是我們的關(guān)鍵顧客，改造工作才能開(kāi)始進(jìn)行，才不會(huì)一開(kāi)始便搞錯(cuò)了企業(yè)所要提供附加價(jià)值的對(duì)象。關(guān)鍵顧客的選定，根據(jù)不同專(zhuān)案的狀況有不同的選定方式，有時(shí)候是給定的，例如在某些變化情況較固定產(chǎn)業(yè)，下游關(guān)鍵顧客容易辨認(rèn)，或例如專(zhuān)案範(fàn)圍限制，關(guān)鍵顧客是基于經(jīng)營(yíng)策略所事先決定了，這些可從經(jīng)營(yíng)評(píng)估、高階訪談之中，可以了解企業(yè)首要的關(guān)鍵顧客是誰(shuí)。另外有時(shí)候如何確認(rèn)關(guān)鍵顧客是一個(gè)重要的議題，藉由資料採(cǎi)礦技術(shù)來(lái)分析顧客利潤(rùn)貢獻(xiàn)度，或是藉由會(huì)議討論的方式，來(lái)決定關(guān)鍵顧客，如此將影響后續(xù)顧客評(píng)估的對(duì)象，進(jìn)而改變到經(jīng)營(yíng)模式(BusinessModel)的建立。藉由顧客模型的建立，將有助于決定關(guān)鍵顧客，并充分了解到關(guān)鍵顧客的需求及互動(dòng)行為，制定顧客導(dǎo)向績(jī)效指標(biāo)。另外對(duì)于購(gòu)買(mǎi)主要決策者是誰(shuí)?購(gòu)買(mǎi)決策準(zhǔn)則是什么?也要充分了解，特別是和兒童相關(guān)的產(chǎn)業(yè)如速食業(yè)及玩具業(yè)。3.顧客滿意度調(diào)查滿意度調(diào)查的方法有很多，可依各企業(yè)及其顧客之相關(guān)特性來(lái)設(shè)計(jì)，例如使用訪談?wù){(diào)查，問(wèn)卷分析方式等等。在規(guī)畫(huà)調(diào)查工作以前，可先行檢視以前是否已有做過(guò)類(lèi)似調(diào)查?調(diào)查結(jié)果如何?分析方式如何?執(zhí)行狀況如何?過(guò)程及程序?成效如何?結(jié)果如何運(yùn)用?是否有持續(xù)執(zhí)行?經(jīng)由前一次的作法，可作為下一次執(zhí)行之參考。以下提供7個(gè)步驟的調(diào)查方法以供參考。(1)決定顧客範(fàn)圍問(wèn)卷設(shè)計(jì)之前對(duì)目標(biāo)顧客的選定是非常重要的。依顧客類(lèi)型可分，例如：全部顧客、潛在顧客、主要顧客、OEM/ODM顧客、經(jīng)銷(xiāo)商、直銷(xiāo)顧客等。決定調(diào)查範(fàn)圍后，才能依造設(shè)定之範(fàn)圍，進(jìn)行下一步之內(nèi)容設(shè)計(jì)。(2)設(shè)計(jì)問(wèn)卷a.確定所需的資料根據(jù)實(shí)施企業(yè)流程再造的目的與目標(biāo)，決定需要那些資料及如何取得這些資料，有哪些問(wèn)題必須包含在問(wèn)卷中。b.決定問(wèn)卷的類(lèi)型最普遍的訪問(wèn)方式是人員訪問(wèn)，電話訪問(wèn)，及郵寄/傳真調(diào)查。不同訪問(wèn)方式的問(wèn)卷類(lèi)型不同。應(yīng)根據(jù)目的決定訪問(wèn)的方式。c.決定問(wèn)題的內(nèi)容重要性vs滿意度：?jiǎn)栴}之內(nèi)容，必須考慮對(duì)顧客的重要程度與滿意度，凡是顧客認(rèn)為非常重要，但卻滿意度低的問(wèn)題，就是需要立刻解決的。思考如何設(shè)計(jì)內(nèi)容，能在同一問(wèn)題上得到重要性與滿意度之回答。量化目標(biāo)值：針對(duì)流程目標(biāo)，設(shè)計(jì)問(wèn)題并取得顧客之期望目標(biāo)值。(3)問(wèn)卷測(cè)試選定顧客進(jìn)行問(wèn)卷測(cè)試，依測(cè)試結(jié)果，檢視顧客回覆之內(nèi)容是不是我們所要的，如有必要可與顧客溝通、或聽(tīng)取顧客對(duì)問(wèn)卷相關(guān)問(wèn)題之意見(jiàn)(4)問(wèn)卷修改依測(cè)試之結(jié)果，檢討問(wèn)卷內(nèi)容并修改(5)問(wèn)卷發(fā)送訂出問(wèn)卷發(fā)送與預(yù)期回收之時(shí)間(6)問(wèn)卷回收&跟催問(wèn)卷的回收率非常的重要。調(diào)查者在發(fā)出問(wèn)卷之前必須對(duì)每一份問(wèn)卷加以編號(hào)。發(fā)出問(wèn)卷后更要對(duì)收到問(wèn)卷之顧客進(jìn)行追蹤，以利問(wèn)卷的回收。(7)分析顧客需求統(tǒng)計(jì)分析回收之問(wèn)卷，并取得顧客期望值量化之指標(biāo)4.建立顧客導(dǎo)向績(jī)效指標(biāo)及顧客滿意績(jī)效目標(biāo)關(guān)鍵顧客決定以后，關(guān)鍵顧客的期望與需求和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的策略息息相關(guān)，因此建立顧客導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)作為企業(yè)管理的目標(biāo)方可收事倍功半之效。以下是顧客導(dǎo)向績(jī)效指標(biāo)實(shí)例(含績(jī)效目標(biāo))︰(1)送修到取件時(shí)間(例快速維修2小時(shí))(2)接單到出貨(例如接單后4小時(shí)到達(dá))(3)交貨比率(例如983，98%的貨3天交付)界定了關(guān)鍵顧客的需求以后，從他的需求及滿意度定出顧客導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)，以及顧客滿意績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效目標(biāo)是量化的績(jī)效指標(biāo)。顧客導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)有別于流程導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)。兩者的不同點(diǎn)在于，顧客導(dǎo)向績(jī)效指標(biāo)來(lái)自于顧客的期望，而流程導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)則由顧客導(dǎo)向績(jī)效指標(biāo)及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)依照流程別來(lái)展開(kāi)的各項(xiàng)子目標(biāo)。七、組織評(píng)估(一)目的評(píng)估企業(yè)對(duì)變革的接受度、領(lǐng)導(dǎo)者的接受度及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以檢視組織改變的阻力與助力，協(xié)助改造的推廣。(二)產(chǎn)出1.組織圖﹙含部門(mén)、人力、職權(quán)說(shuō)明﹚。2.顧問(wèn)團(tuán)對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)知﹙影響專(zhuān)案執(zhí)行進(jìn)度、幅度及領(lǐng)導(dǎo)方式﹚。(叁)步驟1.組織架構(gòu)圖要了解企業(yè)的運(yùn)作現(xiàn)況，需要先從了解組織架構(gòu)開(kāi)始，了解企業(yè)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，以及管理政策及組織文化，以有助于了解應(yīng)如何推動(dòng)企業(yè)流程再造的工作。藉由劃出企業(yè)的組織圖，包括部門(mén)功能、部門(mén)人、職責(zé)及權(quán)力結(jié)構(gòu)的敘述，來(lái)了解組織的架構(gòu)。了解組織人力配置，是否目前作業(yè)上人力是充?；虺跃o，作為組成流程小組人力的參考，通常企業(yè)往往抽不出多余的人力來(lái)參加流程改造的工作，因此專(zhuān)案小組可以依照組織的人力配置及授權(quán)計(jì)劃的實(shí)施來(lái)抽派人力。2.了解組織文化企業(yè)流程再造專(zhuān)案的推動(dòng)需要了解高階主管對(duì)于專(zhuān)案變動(dòng)可接受的幅度外，另外也要藉由組織評(píng)估來(lái)了解員工接受變革的能力。了解組織文化，這部分和企業(yè)的管理風(fēng)格及溝通方式有相當(dāng)大的影響，通常在于組織文化偏向官僚命令來(lái)運(yùn)作時(shí)，專(zhuān)案小組在推動(dòng)流程再造的工作時(shí)需要偏向以直接領(lǐng)導(dǎo)的方式來(lái)推動(dòng)，反之，在于組織文化比較偏向創(chuàng)意及鼓勵(lì)冒險(xiǎn)之下，專(zhuān)案小組可以採(cǎi)取腦力激盪、鼓勵(lì)個(gè)人表現(xiàn)的方式來(lái)進(jìn)行。找出組織接受改革之阻力、助力與應(yīng)注意事項(xiàng)?？蓞⒖家韵碌墓芾盹L(fēng)格評(píng)估表和組織變格評(píng)估表，根據(jù)職稱(chēng)別與部門(mén)別劃分，瞭解不同階層的員工的反應(yīng)及看法。例︰管理風(fēng)格問(wèn)卷項(xiàng)次評(píng)估項(xiàng)目同意不確定不同意1獎(jiǎng)賞是憑團(tuán)隊(duì)工作與團(tuán)隊(duì)績(jī)效2獎(jiǎng)賞是根據(jù)顧客滿意而非財(cái)務(wù)結(jié)果3正式的獎(jiǎng)賞辦法存在貴企業(yè)4非正式的獎(jiǎng)賞和肯定是經(jīng)常且適切的5管理是參與式的而非命令性的6管理的焦點(diǎn)是集中于領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)7主管視員工為最有價(jià)值的資產(chǎn)8決策係由受該決策影響之人經(jīng)達(dá)共識(shí)而后定9決策是授權(quán)至能影響改革之最低層級(jí)的人例：組織變革評(píng)估表項(xiàng)次評(píng)估項(xiàng)目同意不確定不同意1正式的組織架構(gòu)阻礙了變革的執(zhí)行2管理階層對(duì)于成功的執(zhí)行改革所需的時(shí)間和資源尚認(rèn)知不足3在改革過(guò)程中，員工沒(méi)有真正參與的感覺(jué)4中階管理者關(guān)注于維護(hù)勢(shì)力範(fàn)圍勝于對(duì)組織最好的事5在從事重大改革前，組織并未得到受改革影響之經(jīng)理人的承諾6當(dāng)執(zhí)行改革時(shí)，管理階層之言行并不一致7對(duì)管理階層的授權(quán)有濫用的情形8獎(jiǎng)賞制度與企業(yè)所欲改革的不調(diào)和9管理階層不是忽略就是刻意避免討論對(duì)于改革的抗拒10管理階層沒(méi)有提供機(jī)會(huì)給員工表達(dá)與發(fā)洩他們的反對(duì)意見(jiàn)11管理階層對(duì)于改革的塬因缺乏有效率的溝通12管理階層對(duì)于改革的目標(biāo)缺乏有效率的溝通13改革訊息未能以清楚連貫的方式溝通14管理階層不愿和員工分享資訊15管理階層之眼光太短視16當(dāng)需要時(shí)，缺乏擔(dān)當(dāng)改革之經(jīng)理人17主管們過(guò)于注重應(yīng)付行政管理程序，而對(duì)變革形成封閉現(xiàn)象18主管的行動(dòng)都顯得回應(yīng)式，而少有預(yù)應(yīng)式19管理階層在使員工能形成工作團(tuán)隊(duì)一事上，做得很差20引進(jìn)改革的時(shí)刻是當(dāng)員工們已變得非常忙碌的時(shí)候21管理階層輕看了改革帶給組織與員工各方面的漣漪效應(yīng)22企業(yè)在改革方面有失敗紀(jì)錄23企業(yè)曾有雖有改革企圖，卻與企業(yè)文化不協(xié)調(diào)的紀(jì)錄24企業(yè)缺乏人來(lái)主導(dǎo)改革的執(zhí)行3.資料蒐集以下提供進(jìn)行組織評(píng)估時(shí)，可蒐集參考資料的管道：(1)組織圖(2)人事部門(mén)紀(jì)錄(3)訪談人事部門(mén)職員(4)訪談資深經(jīng)理人員(5)訪談執(zhí)行董事(6)矩陣式組織圖(7)訪談中階與初階經(jīng)理人員(8)訪談教育訓(xùn)練部門(mén)(9)企業(yè)之教育訓(xùn)練計(jì)畫(huà)與經(jīng)費(fèi)(10)員工訪談4.員工作業(yè)滿意度顧客訪談針對(duì)外部顧客需求及滿意度的了解，而專(zhuān)案小組進(jìn)行組織評(píng)估時(shí)，可透過(guò)企業(yè)內(nèi)部顧客需求及滿意度的了解，即員工需求及滿意度的了解，從內(nèi)部顧客關(guān)鍵需求的機(jī)會(huì)及關(guān)心議題，找到企業(yè)的激勵(lì)因素，并作為企業(yè)轉(zhuǎn)型的助力。另一方面可從中辨認(rèn)流程的瓶頸，當(dāng)內(nèi)部顧客對(duì)于流程的滿意度偏低及需求無(wú)法滿足時(shí)，往往造成企業(yè)無(wú)法滿足外部顧客的期望。關(guān)于內(nèi)部員工作業(yè)需求，將于之后流程設(shè)計(jì)之時(shí)，IPO問(wèn)題分析時(shí)提出匯整即可，在此部份訪談不作作業(yè)需求評(píng)估。八、流程評(píng)估(一)目的了解現(xiàn)有企業(yè)流程，并從現(xiàn)有的企業(yè)流程之中決定關(guān)鍵改造的企業(yè)流程，并且決定流程導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)。(二)產(chǎn)出1.企業(yè)和顧客、供應(yīng)商之間流程改造可能性2.產(chǎn)出流程改造次序表3.建立流程導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)(叁)步驟：1.繪製流程圖每個(gè)企業(yè)可以區(qū)分為幾個(gè)主要的流程，每個(gè)流程和不同功能別部門(mén)有關(guān)，繪製流程圖的目的是幫助專(zhuān)案小組能夠清楚的了解企業(yè)流程的運(yùn)作，并且清楚的定義流程的架構(gòu)避免小組討論中的混淆。如下例︰(1)新產(chǎn)品研發(fā)流程(2)新品導(dǎo)入流程(3)製造流程(4)訂單實(shí)現(xiàn)流程(5)顧客服務(wù)流程(6)行銷(xiāo)流程(7)資金募集流程(8)人力招募流程(9)詢報(bào)價(jià)流程因此就專(zhuān)案範(fàn)圍相關(guān)的流程，繪出所有的流程圖，塬則上只要能示意即可，不需要太過(guò)詳細(xì)。亦可根據(jù)上述列出和顧客及供應(yīng)商互動(dòng)的所有的流程，或是專(zhuān)案範(fàn)圍內(nèi)的流程︰參考範(fàn)例：流程總表流程分類(lèi)流程名稱(chēng)相關(guān)單位(顧客、企業(yè)本身、供應(yīng)商)(一般流程或核心流程)2.計(jì)算流程所用資源計(jì)算流程所配置的資源有兩個(gè)目的，一為作為選定關(guān)鍵流程的參考，一為未來(lái)流程設(shè)計(jì)時(shí)考慮流程的效益與資源的投入情形，對(duì)資源投入作最佳化。在選定關(guān)鍵流程上，考慮資源配置為重要選擇的依據(jù)。首先要了解每個(gè)流程資源的投入程度，計(jì)算出各流程成本，作個(gè)約略的估計(jì)，例如投入的人天工時(shí)，目的是希望能提供選定關(guān)鍵流程評(píng)估時(shí)作參考。估算流程所需用的資源，需要得之下列資料來(lái)粗估︰(1)估計(jì)流程各主要活動(dòng)之的頻率(2)估計(jì)活動(dòng)流程人力與單位成本(3)估計(jì)流程總成本參考範(fàn)例：下表為流程成本預(yù)估表。流程名稱(chēng)活動(dòng)名稱(chēng)頻率人力成本其他成本單次作業(yè)成本流程總成本3.決定關(guān)鍵流程改造優(yōu)先順序(1)基本塬則企業(yè)在進(jìn)行流程改造時(shí)，不太可能同時(shí)進(jìn)行所有核心流程之改造，因此必須排定流程改造的先后次序。以下為排定次序之塬則：a.顧客導(dǎo)向?qū)︻櫩投?，那些顧客認(rèn)為最重要的流程?b.策略導(dǎo)向在既定的企業(yè)策略之下，要先改造那個(gè)流程，對(duì)達(dá)成策略目標(biāo)是最有利的?c.問(wèn)題導(dǎo)向那個(gè)流程問(wèn)題最大，對(duì)企業(yè)運(yùn)作造成最大困擾?d.先導(dǎo)測(cè)試那些流程可吸收經(jīng)驗(yàn)并證實(shí)流程改造之可行?那些流程是容易成功且成效明顯?參考範(fàn)例一：流程改造影響評(píng)估和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的相關(guān)性，和顧客期望的相關(guān)性，改造的難易度，資源配置密集度是否合理，改造預(yù)估效益及風(fēng)險(xiǎn)，來(lái)綜合考量，依此選定改造的關(guān)鍵流程。流程名稱(chēng)對(duì)企業(yè)目標(biāo)之影響客戶導(dǎo)向績(jī)效指標(biāo)之影響改造難易度資源投入成本改造可能效益﹙量化為錢(qián)﹚風(fēng)險(xiǎn)(2)保齡球理論一個(gè)關(guān)鍵流程的改造可以良性影響其他流程，彼此的關(guān)係呈現(xiàn)類(lèi)似保齡球瓶擺設(shè)形狀，因此決定關(guān)鍵流程的一個(gè)很重要的觀念是要找到第一根保齡球瓶。參考範(fàn)例二：選出關(guān)鍵流程改造順序流程一流程二流程叁問(wèn)題重要性問(wèn)題緊急性問(wèn)題增長(zhǎng)性總分藉由會(huì)議討論的方式，評(píng)分方式依照1、3、5分來(lái)給，每一個(gè)人都投票，加總總分來(lái)決定。(3)品質(zhì)機(jī)能展開(kāi)參考範(fàn)例叁：流程改造次序表依據(jù)顧客評(píng)估需求及滿意度與內(nèi)部流程評(píng)估流程的績(jī)效綜合考量來(lái)選取進(jìn)行流程改造的優(yōu)先順序。內(nèi)部之評(píng)估最佳佳良普通不佳最佳良好穩(wěn)定可不符合需求大部分符合需求完全符合需求顧客之評(píng)估4.定義流程績(jī)效評(píng)估指標(biāo)(1)確認(rèn)流程對(duì)顧客的價(jià)值以顧客的觀點(diǎn)，確認(rèn)促成企業(yè)運(yùn)作所須的主要活動(dòng)。以顧客的觀點(diǎn)，評(píng)估這些主要活動(dòng)能為顧客增加多少附加價(jià)值。(2)客戶導(dǎo)向績(jī)效指標(biāo)展開(kāi)為流程導(dǎo)向績(jī)效指標(biāo)依據(jù)顧客評(píng)估之顧客導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)，針對(duì)關(guān)鍵改造流程，展開(kāi)為流程導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)。例如顧客希望下單到驗(yàn)收在4小時(shí)內(nèi)完成，而選定的關(guān)鍵流程為出貨流程，則流程導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)很可能需要檢視訂單處理時(shí)間，訂單處理錯(cuò)誤率，檢貨出車(chē)時(shí)間等。參考範(fàn)例：顧客導(dǎo)向績(jī)效指標(biāo)及流程導(dǎo)向績(jī)效指標(biāo)流程一流程二……顧客導(dǎo)向的績(jī)效值一流程績(jī)效值一流程績(jī)效值二……流程績(jī)效值一流程績(jī)效值二……顧客期望值流程績(jī)效值4小時(shí)出貨訂單處理時(shí)間訂單錯(cuò)誤率檢貨出車(chē)時(shí)間…….5.評(píng)估企業(yè)外延伸改造流程可能企業(yè)外延伸到上游供應(yīng)商或顧客端流程的整合常隱藏著許多重新思考的空間，可以為企業(yè)帶來(lái)更多流程改造的效益。明顯的例子例如P&G和通路商的VMI。評(píng)估企業(yè)延伸到顧客及供應(yīng)商的流程之前，需要先確認(rèn)內(nèi)部流程與外部供應(yīng)商、顧客之互動(dòng)情形，專(zhuān)案小組可以視專(zhuān)案的性質(zhì)嘗試找出和上下游流程再造的可能性。九、資訊評(píng)估(一)目的資訊評(píng)估主要針對(duì)叁個(gè)面向先了解，即未來(lái)科技趨勢(shì)、企業(yè)現(xiàn)有資訊系統(tǒng)、競(jìng)爭(zhēng)者資訊系統(tǒng)需要，如此方能評(píng)估未來(lái)企業(yè)應(yīng)有的資訊策略及科技資源。(二)產(chǎn)出1.新的關(guān)鍵資訊技術(shù)2.競(jìng)爭(zhēng)者資訊技術(shù)運(yùn)用情形3.運(yùn)用資訊技術(shù)之策略性機(jī)會(huì)(叁)步驟1.了解現(xiàn)有及未來(lái)關(guān)鍵資訊科技之運(yùn)用趨勢(shì)資訊科技對(duì)于企業(yè)流程改造之重要性在于，如果沒(méi)有資訊科技，理想的流程不可能實(shí)現(xiàn)。新的資訊科技有不同的應(yīng)用理念及特性，會(huì)對(duì)流程設(shè)計(jì)產(chǎn)生不同的影響。因此了解市場(chǎng)上現(xiàn)有及新的資訊科技的應(yīng)用趨勢(shì)，將有助于創(chuàng)新流程之設(shè)計(jì)。參考範(fàn)例：以下提供關(guān)鍵技術(shù)影響評(píng)估表，目的在分析企業(yè)流程/功能可運(yùn)用之關(guān)鍵技術(shù)對(duì)企業(yè)之影響，以評(píng)估使用該技術(shù)之可行性。關(guān)鍵技術(shù)影響評(píng)估表流程/功能關(guān)鍵技術(shù)效能運(yùn)用于本流程/功能之成熟度使用者訓(xùn)練風(fēng)險(xiǎn)...訂貨手寫(xiě)辨識(shí)無(wú)線通訊..庫(kù)存手寫(xiě)辨識(shí)無(wú)線通訊.....2.了解競(jìng)爭(zhēng)者資訊科技運(yùn)用情形目的在了解競(jìng)爭(zhēng)者運(yùn)用資訊科技現(xiàn)況，除可及早因應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)者之競(jìng)爭(zhēng)策略，亦可作為企業(yè)本身應(yīng)用資訊技術(shù)之標(biāo)竿(Benchmark)。(1)資料來(lái)源a.相關(guān)顧客b.文獻(xiàn)、研究報(bào)告c.簡(jiǎn)報(bào)整理組織d.政府機(jī)關(guān)e.產(chǎn)業(yè)公會(huì)或協(xié)會(huì)f.產(chǎn)業(yè)觀察出版品g.產(chǎn)業(yè)年會(huì)h.產(chǎn)業(yè)資料庫(kù)i.資訊技術(shù)供應(yīng)商j.資訊技術(shù)購(gòu)買(mǎi)指南k.競(jìng)爭(zhēng)者相關(guān)出版品(簡(jiǎn)介、年報(bào)等)(2)競(jìng)爭(zhēng)者資訊運(yùn)用成本效益分析主要在了解應(yīng)用某項(xiàng)技術(shù)之成本效益，除不可量化之成本效益外，應(yīng)儘量將成本效益量化，以便于評(píng)估。參考範(fàn)例：競(jìng)爭(zhēng)者新技術(shù)應(yīng)用之可量化成本效益表競(jìng)爭(zhēng)者應(yīng)用之技術(shù)預(yù)計(jì)成本預(yù)計(jì)效益非量化效益成本A企業(yè)B企業(yè)3.了解企業(yè)現(xiàn)有資訊系統(tǒng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)資源運(yùn)用情形作一全盤(pán)性的評(píng)估及了解，這部分工作常包含在資訊系統(tǒng)廠商系統(tǒng)設(shè)計(jì)前的系統(tǒng)分析，因此在此不作贅述。4.了解企業(yè)運(yùn)用資訊科技的策略性商機(jī)(1)關(guān)鍵技術(shù)效益及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估本步驟之目的在評(píng)估企業(yè)應(yīng)用關(guān)鍵技術(shù)之效益、效益指標(biāo)及風(fēng)險(xiǎn)，以為是否應(yīng)用新技術(shù)之參考：參考範(fàn)例：新技術(shù)之應(yīng)用評(píng)估關(guān)鍵技術(shù)效益指標(biāo)效益評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估伍、設(shè)計(jì)期一、前言經(jīng)過(guò)先前的評(píng)估之后，便進(jìn)入流程設(shè)計(jì)。，本章首先從幾個(gè)基本問(wèn)題的思考，作為流程設(shè)計(jì)的主軸，并提示流程設(shè)計(jì)階段所的產(chǎn)出結(jié)果，作為建置的根據(jù)，最后說(shuō)明流程設(shè)計(jì)的步驟。此階段的任務(wù)在對(duì)于評(píng)估期選定要改造的流程，突破現(xiàn)況思考尋找徹底改變現(xiàn)狀的可能流程模式。并希望從增加科技應(yīng)用、有效訊息傳遞及激發(fā)員工潛能叁方面著手流程改造以得到突破性的績(jī)效。二、基本問(wèn)題以下為設(shè)計(jì)期所需思考的基本問(wèn)題：1.選定要改造的流程架構(gòu)是什么?以下問(wèn)題需要了解。a.流程的目的是什么?b.現(xiàn)行流程目前基于何種假設(shè)來(lái)進(jìn)行?c.有哪些副流程?d.哪些階段活動(dòng)?e.流程投入多少資源?f.流程中資訊是如何流動(dòng)?g.流程中工作如何進(jìn)行?h.流程的優(yōu)劣勢(shì)是什么?2.目前流程和顧客及上游之間的介面是什么?有沒(méi)有何種方式可以改善整體延伸流程的績(jī)效?3.目前流程和業(yè)界最佳典範(fàn)的流程相比，應(yīng)用哪種績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量?造成彼此差距的塬因是什么?有沒(méi)有我們可以學(xué)習(xí)的地方?4.新流程的目標(biāo)是什么?5.如何有效運(yùn)有新的科技工具來(lái)增加新流程效率?6.設(shè)計(jì)新流程使用到哪些資訊?如何使資訊在新流程中完整且迅速的流動(dòng)?7.如何平衡科技面及人性面以獲得大幅度績(jī)效改善?叁、產(chǎn)出1.流程導(dǎo)向績(jī)效值2.理想的流程模式3.新流程說(shuō)明書(shū)四、重點(diǎn)工作1.流程設(shè)計(jì)2.資訊系統(tǒng)設(shè)計(jì)3.組織設(shè)計(jì)五、步驟(一)流程設(shè)計(jì)1.標(biāo)竿學(xué)習(xí)(1)目的所謂標(biāo)竿學(xué)習(xí)﹙Benchmarking﹚就是對(duì)一些被認(rèn)為最佳作業(yè)典範(fàn)(BestPractice)的組織，以持續(xù)且有系統(tǒng)的方式，評(píng)估其績(jī)效指標(biāo)(如成本、顧客滿意度、回應(yīng)時(shí)間等)及作業(yè)流程，取得關(guān)鍵資訊，以協(xié)助改善本身的績(jī)效。因此可標(biāo)竿學(xué)習(xí)審視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手流程的優(yōu)缺點(diǎn)，學(xué)習(xí)最佳典範(fàn)流程的優(yōu)點(diǎn)，并藉此構(gòu)思企業(yè)本身可能的理想流程。此階段最重要的目的是希望藉由比較彼此流程的優(yōu)缺點(diǎn)，產(chǎn)生新的創(chuàng)意，為新流程設(shè)計(jì)作準(zhǔn)備。因此標(biāo)竿學(xué)習(xí)的兩個(gè)目的︰a.希望取得企業(yè)最佳典範(fàn)的績(jī)效值，并且可能的話和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作比較，企業(yè)本身流程的量化績(jī)效指標(biāo)值，b.標(biāo)竿學(xué)習(xí)可提供更多新的觀點(diǎn)融入本身的流程，激盪出使流程作得更好的創(chuàng)意。(2)設(shè)定流程導(dǎo)向的績(jī)效目標(biāo)之前藉由流程評(píng)估所建立的流程導(dǎo)向績(jī)效指標(biāo)，在這個(gè)階段需要建立量化的績(jī)效目標(biāo)。例如檢貨出車(chē)時(shí)間目標(biāo)為1小時(shí)，或訂單處理錯(cuò)誤率目標(biāo)降低到1%以下。建立績(jī)效目標(biāo)虛從幾個(gè)方面來(lái)考量，一、必須滿足顧客需求的績(jī)效目標(biāo)。二、應(yīng)該符合競(jìng)爭(zhēng)需求，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效目標(biāo)。叁、應(yīng)符合經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，有助于策略的達(dá)成。a.由顧客滿意績(jī)效目標(biāo)來(lái)決定流程的績(jī)效目標(biāo)先前顧客評(píng)估所得到的顧客滿意績(jī)效目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為欲改造關(guān)鍵流程的績(jī)效目標(biāo)。b.取得競(jìng)爭(zhēng)者及同業(yè)最佳的流程績(jī)效值企業(yè)還需要建立一個(gè)持續(xù)性的標(biāo)竿學(xué)習(xí)作業(yè)，持續(xù)地將企業(yè)內(nèi)之流程，與同業(yè)或國(guó)際企業(yè)標(biāo)竿作比較，并取得其相關(guān)資料，以作為增進(jìn)績(jī)效之參考。值得注意的是，流程績(jī)效值取得一個(gè)約略值即可，主要是了解本身流程的績(jī)效值和比較值的差距。差距值不大時(shí)，標(biāo)竿學(xué)習(xí)并不能造成大幅的改善，唯有學(xué)習(xí)極大差距值的流程優(yōu)點(diǎn)時(shí)，才能造成大幅度的改善。c.取得績(jī)效值得方法(a)直接電話訪問(wèn)詢問(wèn)主要的顧客及供應(yīng)商(b)從內(nèi)部員工及應(yīng)徵者(虛擬應(yīng)徵)(c)看報(bào)紙d.標(biāo)竿學(xué)習(xí)之對(duì)象可分為叁類(lèi)：(a)全球企業(yè)：各行業(yè)之領(lǐng)導(dǎo)者(b)競(jìng)爭(zhēng)者：同業(yè)之競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)竿(c)內(nèi)部企業(yè)：企業(yè)內(nèi)部之分企業(yè)、部門(mén)2.現(xiàn)行流程了解主要希望了解選定改造的關(guān)鍵流程的現(xiàn)況，以及活動(dòng)、組織、資訊系統(tǒng)、管理政策之間關(guān)係，因此需要繪出關(guān)鍵流程的流程圖，也就是AS-IS的流程圖。參照下圖:流程圖部門(mén)別說(shuō)明衡量﹙時(shí)間﹚A部門(mén)B部門(mén)….說(shuō)明一說(shuō)明二說(shuō)明叁…表單一表單二表單叁…(1)何謂流程流程的定義-為製造特定產(chǎn)品或服務(wù)而將人員、工作程序、機(jī)器及物料加以組合并投入各項(xiàng)活動(dòng)中(如下圖)。其特性包括：(a)計(jì)量投入(Input)(b)附加價(jià)值活動(dòng)(ValueAdded)(c)計(jì)量產(chǎn)出(Output)(d)可定義的結(jié)果，可預(yù)期的，以及可重復(fù)進(jìn)行的程序圖流程示意圖所有的企業(yè)中都有提供顯著的顧客價(jià)值及具備策略性的功能，以維繫企業(yè)生存與成長(zhǎng)的流程，這些流程即為核心流程。一般而言，這些流程包括四大類(lèi)型：(a)產(chǎn)品發(fā)展流程(b)產(chǎn)生訂單流程(c)完成訂單流程(d)顧客服務(wù)流程(2)為何使用流程圖使用流程圖的目的，主要希望專(zhuān)案小組的成員問(wèn)題的討論可以聚焦，不至于太發(fā)散問(wèn)題而使討論問(wèn)題的效率降低。使用流程圖的好處如以下所列：a.因?yàn)槠髽I(yè)流程再造最后終需落實(shí)到『流程』的再造，因此使用流程圖將現(xiàn)有的流程畫(huà)出，方得以畫(huà)出未來(lái)新流程。b.可以根據(jù)彼此同意且一致的流程圖來(lái)討論問(wèn)題，不至于專(zhuān)案小組成員因?yàn)楸舜藢?duì)于流程不同的錯(cuò)誤認(rèn)知，而從不同流程圖的觀點(diǎn)來(lái)談?wù)搯?wèn)題，造成紛擾。c.流程圖就好像地圖一樣，當(dāng)彼此在一張攤開(kāi)來(lái)的流程圖來(lái)談問(wèn)題時(shí)，可以清楚的了解發(fā)問(wèn)者的本意，不至于憑空想像，并且可以幫助與會(huì)者專(zhuān)注于發(fā)問(wèn)者所談?wù)摰膯?wèn)題。d.流程圖協(xié)助專(zhuān)案小組成員從全流程的觀點(diǎn)來(lái)看問(wèn)題，不至于僅從自己部門(mén)的觀點(diǎn)來(lái)看問(wèn)題，思維模式從部門(mén)的觀點(diǎn)提升到全流程的系統(tǒng)觀來(lái)看問(wèn)題，有助于凝聚成員的共識(shí)，解決根本問(wèn)題，拉近經(jīng)營(yíng)者和下屬的距離。e.新的流程圖便是系統(tǒng)分析的重要根據(jù)，在于未來(lái)的資訊系統(tǒng)設(shè)計(jì)之際，企業(yè)流程再造專(zhuān)案所產(chǎn)生的作業(yè)流程圖便能產(chǎn)生資訊流程圖，完成系統(tǒng)。(3)確認(rèn)現(xiàn)有流程運(yùn)作模式a.確認(rèn)流程之目的b.確認(rèn)流程的績(jī)效目標(biāo)c.界定流程範(fàn)圍﹙起始點(diǎn)﹚d.釐清每一個(gè)活動(dòng)所屬的部門(mén)別，確認(rèn)責(zé)任歸屬e.藉由說(shuō)明欄，釐清每個(gè)活動(dòng)作業(yè)說(shuō)明，和決策點(diǎn)的細(xì)節(jié)。﹙包括決策者、決策權(quán)限及準(zhǔn)則﹚f.確認(rèn)績(jī)效衡量方式，例如使用時(shí)間一欄用來(lái)說(shuō)明每個(gè)活動(dòng)的時(shí)間(平均值或範(fàn)圍、或每日定時(shí)作業(yè)時(shí)間)及全流程的總時(shí)間(4)注意要點(diǎn)a.每個(gè)流程的範(fàn)圍，亦即流程的起點(diǎn)及終點(diǎn)，流程的起點(diǎn)與終點(diǎn)都是顧客，必須具有連續(xù)性，而且只有一個(gè)出口。b.流程的階段活動(dòng)不需要定義到非常詳細(xì)，只需要能讓小組成員充分的了解流程及各項(xiàng)活動(dòng)，作為問(wèn)題探討時(shí)的藍(lán)圖，達(dá)成改造的效益即可。c.流程小組的成員，必須對(duì)每個(gè)流程具有相同的定義與內(nèi)容，使用共同的名詞。3.問(wèn)題分析對(duì)于一些現(xiàn)況流程的瓶頸，便需要問(wèn)題分析的技巧來(lái)解決，徹底找出問(wèn)題的根本塬因，方能設(shè)計(jì)有效的解決方案。新流程的設(shè)計(jì)，便是根據(jù)解決方案，來(lái)重新設(shè)計(jì)，而非僅是在現(xiàn)況流程上作修補(bǔ)而已。討論問(wèn)題與困難可運(yùn)用IPO問(wèn)題分析的觀念，分成(I)投入(INPUT)，(P)作業(yè)(PROCESS)及(O)產(chǎn)出(OUTPUT)叁方面來(lái)協(xié)助思考：(1)投入作業(yè)活動(dòng)(INPUT)：I活動(dòng)會(huì)造成P活動(dòng)哪些問(wèn)題(2)作業(yè)活動(dòng)(PROCESS)：P活動(dòng)本身有哪些問(wèn)題與困難(3)產(chǎn)出作業(yè)活動(dòng)(OUTPUT)：O活動(dòng)會(huì)向P活動(dòng)抱怨哪些問(wèn)題何謂IPO改善機(jī)會(huì)矩陣﹖每個(gè)步驟(process)都有其投入(input)與產(chǎn)出(output)之作業(yè)，如下圖所示為IPO改善機(jī)會(huì)矩陣，依序I(投入)、P(本作業(yè))、O(產(chǎn)出)排列，藉由IPO之前后關(guān)連與影響，來(lái)找出所有作業(yè)活動(dòng)(P)的問(wèn)題。此種觀念同樣的可以運(yùn)用在更大的系統(tǒng)上，例如投入流程﹙I﹚、作業(yè)流程﹙P﹚、產(chǎn)出流程(O)，運(yùn)用這樣的觀念，來(lái)考慮流程之間介面的問(wèn)題。同樣的，亦可以推廣到組織的層次，例如企業(yè)所面臨的上游供應(yīng)商和下游顧客，亦可以視為IPO的系統(tǒng)來(lái)看。因此可以檢視有企業(yè)(P)有哪些問(wèn)題是由上游(I)所造成的，和上游(I)所面臨的問(wèn)題是否相關(guān)，和下游顧客(O)所面臨的問(wèn)題是否相關(guān)，并且企業(yè)(P)是否造成下游顧客(O)問(wèn)題。藉由IPO機(jī)會(huì)矩陣，協(xié)助專(zhuān)案小組成員對(duì)于問(wèn)題的思考有一個(gè)系統(tǒng)觀，不拘泥在部門(mén)立場(chǎng)的觀點(diǎn)，而能夠廣泛的以組織、或以流程的觀點(diǎn)來(lái)看問(wèn)題，如此可以很輕易的分別問(wèn)題的種類(lèi)，採(cǎi)取不同的處理方式。有一些問(wèn)題是由I所造成的，因此無(wú)法在P來(lái)解決問(wèn)題，最多只能做到治標(biāo)。有一些問(wèn)題是I和P之間的資訊不流暢所造成，或是介面不協(xié)調(diào)，因此藉由比較I、P的問(wèn)題可以找出解決之道。有一些問(wèn)題是在P中執(zhí)行上的問(wèn)題，那只要直接解決便可以了。另外同樣的方式，也需要檢視P、O之間的問(wèn)題，以及P所造成O的問(wèn)題。?？煽吹揭恍?duì)于企業(yè)本身沒(méi)有問(wèn)題，但卻造成下游顧客極大的困擾，這些部分也要納入問(wèn)題一併提出。下表範(fàn)例適用于問(wèn)題研討的會(huì)議討論中使用，協(xié)助專(zhuān)案小組對(duì)于問(wèn)題作清楚的定義，有助于了解問(wèn)題的可能的真正塬因，藉以發(fā)展解決方案。(1)作業(yè)活動(dòng)在流程圖上依據(jù)每一個(gè)作業(yè)活動(dòng)的順序，標(biāo)示數(shù)字以方便討論，在討論流程活動(dòng)的問(wèn)題時(shí)，并不需要將所有的活動(dòng)皆列出，僅就有問(wèn)題的活動(dòng)標(biāo)示在下表即可，也方便專(zhuān)案小組所有成員在討論時(shí)可以依據(jù)標(biāo)示的數(shù)字在流程圖上快速的找到作業(yè)活動(dòng)的意義及上下關(guān)聯(lián)?！鞒套鳂I(yè)活動(dòng)問(wèn)題塬因解決方案(2)問(wèn)題問(wèn)題的形成有兩個(gè)來(lái)源，一個(gè)來(lái)自顧客的期望，一個(gè)來(lái)自于內(nèi)部人員作業(yè)的滿意度。根據(jù)之前的顧客評(píng)估所得到的顧客滿意績(jī)效目標(biāo)加上標(biāo)竿學(xué)習(xí)最佳典範(fàn)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所轉(zhuǎn)換形成的流程績(jī)效目標(biāo)對(duì)于現(xiàn)行作業(yè)人員所要達(dá)成來(lái)說(shuō)，便是個(gè)問(wèn)題。另外根據(jù)之前顧客評(píng)估中內(nèi)部顧客的滿意度與需求所得到現(xiàn)行作業(yè)的問(wèn)題，這兩個(gè)部分所形成的問(wèn)題，便需要下面的問(wèn)題分析步驟加以解決，再根據(jù)解決方案來(lái)設(shè)計(jì)新流程。a.系統(tǒng)思考法系統(tǒng)思考法是協(xié)助解決問(wèn)題與分析的一個(gè)方法，主要是訓(xùn)練并建立小組成員使用共同的思考邏輯來(lái)談?wù)搯?wèn)題、分析塬因、以及建立解決方案，流程問(wèn)題的檢討是一個(gè)按步就班的工作。必須有系統(tǒng)觀的思考方式，以找出所有問(wèn)題的相互關(guān)係及真正的核心問(wèn)題，切忌不可驟下結(jié)論(don’tjum