企業(yè)再造方法

企業(yè)流程再造方法邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮兩位大師提出“企業(yè)再造”的思想的背景是：80年代末至90年代初，世界經濟出現了一次機構性的衰退。尤其是美國企業(yè)更是顯得死氣沉沉，起=其管理理論已經陷入僵化，無法配合時代不斷轉變的步伐，面對管理文化自成一派，思想開放而有有實際經驗的日本企業(yè)競爭對手，優(yōu)劣明顯。美國企業(yè)必須馬上著手進行改革整頓，以適應新的市場環(huán)境。于是新思維的管理思想不斷推出，其中最為成功的當屬哈默和錢皮的“企業(yè)再造”理論。《企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣言》一書中的“改革”的含義確切地說，乃是針勸企業(yè)業(yè)務流程的基本問題進行反思同時對它進行徹底的重新設計以便在成本、質量、職務和速度等當前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度上取得顯著的進展。一、企業(yè)流程再造之基本定義企業(yè)流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)之定義為「根本重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以便在現今衡量表現的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善?！惯@個定義共有四個關鍵字，依序探討如下：(一)根本(Fundamental)在改造的過程中，企業(yè)負責人必須持續(xù)自問一些最根本的問題，例如，為什么要執(zhí)行此事?為什么要如此執(zhí)行?藉由反問最基本的問題，重新審視經營企業(yè)的策略與手法。(二)徹底(Radical)徹底翻新，就是從根改造，不只作表面化的改變、改善或是修補現行流程，而是在改造過程中，根除現有不合時宜的架構與流程，另闢新徑來完成工作。(叁)戲劇性(Dramatic)改造并非是緩和、漸進式的改善，而是一日千里的「大躍進」，可說是為企業(yè)下的一劑勐藥。一般而言，漸進式的變革需要「精雕細琢」，而劇烈的革命則必須「除舊佈新」。(四)流程(Processes)流程可說是企業(yè)改造中最關鍵的字眼，其基本定義是-「企業(yè)集合各種“塬料”，製造顧客所需產品的一連串活動」，提出企業(yè)流程再造觀念的MichaelHammer本人亦強調，企業(yè)流程再造的重點在于『流程』。因此任何策略愿景的實現、資訊系統(tǒng)的導入、企業(yè)文化價值觀的具體呈現，終將落實到『流程』上。關于『企業(yè)流程改造』的名稱甚多，例如『Reengineering』、『BusinessProcessReengineering』、『ProcessInnovation』等，中文名稱則亦有『改造』、『企業(yè)再造』、『企業(yè)再生工程』等。名稱雖不一，但其中心觀念相近，均是以『流程』為改善企業(yè)營運績效之對象，以流程導向式組織取代金字塔型之階層組織。二、企業(yè)流程再造方法論的特色企業(yè)流程再造強調幾個突破的觀念︰﹙一﹚以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調全流程的績效表現取代個別部門或個別活動的績效，打破功能別部門本位主義的思考方式，因此將鼓勵各功能別部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是顧客重視的價值。﹙二﹚強調顧客附加功能，因此促使流程中沒有附加價值的活動的減少，讓功能別成員專注于增加附加價值的活動。﹙叁﹚強調重新思考流程的目的，使各流程的方向和經營策略方向更密切配合，不致只流于『依法行事』。﹙四﹚強調運用資訊工具的重要性，以自動化、電子化來取代人工作業(yè)。﹙五﹚重視逆向思考，以外部顧客的觀點取代內部作業(yè)面方便的觀點來設計任務。因此在電子商務盛行的時代，許多系統(tǒng)導入的案例流于為IT而IT的現象，主要是缺乏系統(tǒng)導入前的流程再造，徹底思考流程的目的，使得策略性需求和系統(tǒng)的效益無法有效連結，大量資訊設備投資卻產生低度的效益，形成浪費。這樣的觀念，在電子商務時代尤其重要，電子商務的重點并非『電子』，而在于『商務』。貳、企業(yè)流程再造方法論介紹本方法論提供一個企業(yè)流程再造方法入門的參考，一般而言，方法論是死的，實際進行專案時需要因地制宜的修正，因此讀者在使用本方法論時，應多加思考每一步驟所提出的基本問題，作為最高的行動綱領。本方法論中所提列的表格範例，主要作為解說之用，必須視需要作修改。企業(yè)流程再造的核心工作有五，正確且詳細的執(zhí)行這五項工作，以收事半功倍之效：一、辨識顧客，衡量顧客關鍵需求誰是我們的顧客﹖這個問題為整個企業(yè)流程再造工作的最基本引導方針，也牽引著整個企業(yè)經營策略的方向，流程再造專案應正確的辨識我們的顧客是誰，企業(yè)所服務的客戶應該是目前的大客戶或是未來潛在的客戶﹖是經銷商還是消費者﹖應該是市占率(Market-share-Oriented)或是利潤貢獻導向(Profit-oriented)?這些基本問題答案的不同將導致整個企業(yè)流程再造專案進行的方式有極大的迥異。一旦決定了關鍵顧客，便需確認他們的關鍵需求(CriticalRequirement)或期望(Expectation)，確認關鍵需求或期望的目的是，如果企業(yè)希望能夠和顧客建立更深厚的關係，則必須達到顧客這些最起碼的要求。二、決定改造的關鍵流程『作對的事比把事情作對重要』，因此選取正確的流程進行改造遠比在錯誤或較不相關的流程正確的改革還重要。因此和辨識客戶一樣重要的是，需要辨識哪一個流程最關鍵、最需要優(yōu)先進行改造?；旧纤x取的關鍵流程，需要能夠滿足顧客的關鍵需求，滿足經營目標，以及滿足競爭需求。叁、標竿學習，訂定流程績效目標為了滿足競爭需求，應以最佳典範為目標，無論是產業(yè)內或是其他產業(yè)，都有值得學習效法的地方，以及藉此訂定流程績效目標。流程的績效目標除了需要超過競爭對手之外，還要能滿足關鍵顧客的期望，另外也能達成公司經營者的經營目標，因此流程績效目標的訂定，需要經過一番評估包括顧客評估、經營評估、流程評估、標竿學習以后，方能予以訂定。四、腦力激盪尋找解決方案，重新設計新流程系統(tǒng)思考法與腦力激盪為新流程設計的關鍵技巧與重心，新流程設計可能基于現有流程中某個環(huán)節(jié)的重大改善，因此需就現況問題找出根本塬因，架構解決方案，因此需要大量的腦力激盪，以建立系統(tǒng)思考法的基模。再者，新流程的設計可能基于流程的績效目標，從零開始重新繪出流程圖，有時候流程績效目標形同高難度的挑戰(zhàn)或不可能的任務，此時便需要大量的腦力激盪，尋求更加創(chuàng)新突破的想法，來設計出可以滿足績效目標的新流程。五、改變思維模式，塑造新文化新流程的規(guī)劃設計與實踐、甚至再創(chuàng)新，背后的關鍵因素是人，人的思維模式(Mind-set)決定了對于新流程的設計品質，導入的接受程度，以及后續(xù)的執(zhí)行成效與再創(chuàng)新，因此企業(yè)流程再造的設計與執(zhí)行工作應建立在一個良好的企業(yè)文化及價值觀之上。企業(yè)流程再造的真正價值應在于改變企業(yè)文化與思維模式，如此才能看到流程績效戲劇性改善，以及企業(yè)能持續(xù)進行各項流程再造與改善，這才是專案品質最根本的控制。本方法論依照專案的時程分成四個章節(jié)來說明，依次為準備期，評估期，設計期與建置期，準備期為專案開始之前的準備工作。評估期評估經營評估、組織評估、顧客評估、資訊系統(tǒng)評估、及流程評估。設計期分成流程、系統(tǒng)及組織設計叁方面來談，最后建置期為最后落實階段的工作小組成立、建置計劃、執(zhí)行與評估，由下一章開始開始介紹企業(yè)流程再造方法論的第一階段：準備期。參、準備期一、前言進行企業(yè)流程再造專案前，有許多重要的工作需要完成，方能確保專案進行的順利，這一段時期可稱為準備期。確認高層變革的需求，以及對于專案的承諾是企業(yè)流程再造專案小組相當重要的工作。因為如果高層的承諾或需求并非十分強烈與堅定，專案小組進行超過預期範圍的變革，將導致許多紛擾的發(fā)生，也無法推動專案的進行。因此專案小組、顧問團很重要的，在高層期許的範圍內進行，才能真正有落實變革的成果產生。另一方面，準備期期間的專案小組訓練需要確實的落實，這一點同樣將根本的影響專案的成效。因為企業(yè)流程再造很重要的根源在于思維模式的改變，也就是參加專案小組的成員不再以以往既有模思來思考，如此方能跳脫以往的窠臼來談論問題，規(guī)劃出真正徹底重新思考的新流程。反之如果專案小組的訓練不足，會議討論的過程中，將難有建設性的討論，以及創(chuàng)新的想法出現。相對于專案小組成員中的中階主管，往往企業(yè)高階主管的思維模式的改變更為重要，上行下效的效果能夠使企業(yè)流程再造專案小組工作更為順利。二、基本問題在這段時期中，有幾個基本的問題需要去思考及確認﹙一﹚高層的對于這個專案的期望是什么?﹙二﹚高層對這個專案所承諾的層次到哪裡?﹙叁﹚可被高層接受改變的劇烈程度有多少?﹙四﹚這個專案所要達成的目標是什么?﹙五﹚應由哪些人來組成企業(yè)流程再造專案小組?﹙六﹚企業(yè)流程再造專案小組所要具備的技能有哪些?有哪些技能需要再培養(yǎng)或向外找人﹖﹙七﹚進行專案的負擔與陣痛應如何因應﹖有哪些阻力需要預先防範﹖﹙八﹚應如何溝通以獲得全企業(yè)員工的支持與信賴?叁、重點工作準備期的重點四大工作，依序為﹙一﹚確定改造需求﹙二﹚取得改造共識﹙叁﹚成立企業(yè)流程再造改造專案小組﹙四﹚擬定改造計劃四、產出準備期的目標與產出：﹙一﹚企業(yè)高層及員工支持改變的共識。﹙二﹚企業(yè)流程再造專案小組的組織，以及專案進行游戲規(guī)則的訂定。﹙叁﹚高階主管及專案小組成員企業(yè)流程再造訓練以后思維模式的改變。﹙四﹚改造計劃的擬定。五、步驟專案準備期的工作可分成四個步驟說明，依序為確定需求、取得共識、成立企業(yè)流程再造專案小組和擬定變革計劃，以下分別說明之。(一)確定需求企業(yè)進行企業(yè)流程再造可以分成兩種方式，一種是從外界聘請顧問協助企業(yè)流程再造專案的進行，另一種由內部資深經理人來領導，組成內部改造小組來進行專案。無論是對于外部顧問團或是企業(yè)內部改造小組而言，應進行高階主管訪談，清楚的界定企業(yè)的改造需求，或是可經由經營會議討論中，了解所面臨問題的改造需求。改造需求的界定首先需要確定企業(yè)改造需求的塬因，是因為市場變化、科技變化、或是環(huán)境改變所帶來的衝擊。環(huán)境面衝擊的不同會帶來企業(yè)高階主管感覺不同，可能是痛苦害怕或是野心，也因此所採取的行動也會不同。因此需要確認企業(yè)高層的對于衝擊的態(tài)度影響未來企業(yè)流程再造專案的範圍、目標，以及改造的方法。當企業(yè)出現了以下的警訊時，就應該審慎考慮實行企業(yè)改造：1.龐大、混亂的階層制度：隨著企業(yè)的增長，許多階層制度下的管理控制方法不再可行，企業(yè)必須設計更多的流程與規(guī)則來連結細分的工作，如此日漸龐大的官僚制度將會使工作的執(zhí)行更加繁瑣復雜，也拖累了企業(yè)前進的腳步。2.脫離顧客導向的思考：許多企業(yè)的設計并沒有將顧客需求列入流程的第一要素，導致員工一心為主管，為遵守規(guī)定來做事，如此將會更快地將顧客送往競爭者的身邊。3.跨企業(yè)工作流程間的鴻溝：許多企業(yè)的運作與子公司、供應商、經銷商等有密切的關係，然而，各個單位的作業(yè)方式卻是渾然迥異，造成溝通聯繫上的關卡重重。4.無從追究的責任制度：在功能式的分工組織下，真正為企業(yè)賺取利潤的流程運作常常遭支離破解，許多沒有附加價值的工作重復進行(例如無止盡的后續(xù)檢驗、修補工作)，而流程發(fā)生問題時更不知如何著手，也顯示出流程績效責任歸屬的嚴重問題。5.企業(yè)裁員的的困境：裁員的結果導致人力、工作量、工作方式等的重新分配，而舊有的問題仍無法解決，實在需要重新審視企業(yè)作根本的改變。6.合併或併購的變動：不同公司通常帶來不同的體制，將造成相當的衝突。一般而言，基于野心可能促成前應式(Pre-active)的企業(yè)流程再造，高階主管基于思維模式的先進，因應未來環(huán)境的變遷，因此可能主動進行企業(yè)流程再造。另一方面，企業(yè)面臨環(huán)境嚴峻的挑戰(zhàn)之下，所引起的痛苦害怕亦可能促成后應式(Past-active)的企業(yè)流程再造，高階主管基于企業(yè)所面臨的痛苦與束手無策，亦可能能進行企業(yè)流程再造。以下提供進行高階訪談大綱﹙Guideline﹚的範例，以及訪談表如下僅供參考︰範例一：訪談大綱1.取得企業(yè)基本資料2.訪談企業(yè)負責人與高階主管，以了解企業(yè)目前遭遇之問題類型，并確認企業(yè)目前的改善需求與期望。3.溝通企業(yè)流程再造之觀念、作法與應有的認識4.了解高階主管對進行企業(yè)流程再造的意愿5.取得高階支持的承諾。範例二：企業(yè)高階主管訪談表負責人姓名問題類型問題描述法令及政府政策變化市場變化競爭對手策略變化其他需求需求描述求生存預防落后擴張其他企業(yè)流程再造專案所面臨最大的問題往往是企業(yè)內部員工對于改造專案的態(tài)度以及組織文化的影響，因此需要得到高階主管明確的支持，以明確的危機感或是愿景的榮譽感來驅動員工參與企業(yè)流程再造專案的意愿，員工對于改造的支持與參與往往是企業(yè)流程再造專案成功的保證。(二)取得共識1.高層承諾進行高階訪談主要目的是取得高階主管對進行企業(yè)流程再造的共識，因此這段期間除了解高階主管改造需求的塬因外，對企業(yè)流程再造觀念之溝通與教育是訪談之主要重點，因為高階主管的全力支持，將是企業(yè)流程再造后續(xù)能否順利推動之關鍵因素，更重要的是，還必須獲得最高主管的充分支持與授權，了解高階主管對于專案改造的期望、接受改變的範圍及劇烈程度。一般來說，高階主管的支持可說是企業(yè)流程改造最重要的成功因素之一，因為改造這個重大變革牽涉到跨部門的管理，是絕不可能「下行上效」的。在改造的過程中，高階主管的改造宣言是表示承諾最好的方法，而透過不同的管道加以溝通，持續(xù)表現對于改造的承諾，并提供改造所需的人力與資源，對于員工而言，都是在面對各種困難時的一劑強心針。另外，員工或經理人對于劇烈改變可能產生的抗拒，急需高階主管以其領導能力加以排解，所以高階主管的支持是流程改造的一大成功關鍵因素。2.主管共識研討會﹙Workshop﹚因為專案時程常常長達半年以上，為了在專案執(zhí)行過程能夠順暢，取得高階主管的承諾并不夠，還需要中階主管的支持與信賴，例如舉辦一場主管共識研習會在實務上是一個很有效的方法，在一開始就召集主要的參與者一起來凝聚共識，包括高層發(fā)起人、經營團隊、專案小組，甚至股東及企業(yè)間供應鏈需求伙伴，共同參與討論，凝聚共識。共識的形成應該包括下列四項：(1)專案的範圍(2)專案目標(3)傳統(tǒng)的改善方法和企業(yè)流程再造方法的不同(4)確認傳統(tǒng)改善方法效果有限，需要採用企業(yè)流程再造方法。以下舉出一個主管共識研討會的議程範例，提供參考︰8:00-8:10介紹出席者8:10-8:25發(fā)起陳述問題8:25-9:30介紹企業(yè)流程再造技巧9:30-10:00以企業(yè)流程再造技巧的用詞，重新陳述問題10:00-10:15休息10:15-11:00過去用以改善問題的做法11:00-11:30批評、檢討過去所用的方法11:30-12:00界定議題12:00-13:00午餐13:00-14:00討論議題14:00-14:30優(yōu)先順序與目標14:30-15:00利害關係人15:00-15:15休息15:15-15:30企業(yè)流程再造小組的特點15:30-16:30同意企業(yè)流程再造小組的組成人員16:30-17:00小組規(guī)範3.可行性研究企業(yè)應否進行企業(yè)流程再造專案，應在事先仔細評估可行性，以下列出幾點提供企業(yè)進行可行性研究參考：(1)專案的時程企業(yè)需對于專案的時程決定一個可接受的期限，這點可能由經營高層決定，也可能和市場上的顧客及產品有關，另外也必須考量企業(yè)員工及投資人。應特別注意的是，流程改造所需時間一定要短，因為主事者都希望在短期內看到立竿見影的功效。另外，運用過多的時間，拉長改造的陣痛期，反而讓大家在改造的壓力下彈性疲乏，容易失敗。一般而言，從擬議改造到首度測驗改造計畫，最好不要超過一年。(2)成本考量︰根據一般的調查有65%的企業(yè)無法負擔企業(yè)流程再造專案的預算，或是承受一段時間較低的獲利能力，這方面可企業(yè)編列預算，或以借貸的方式來支付。(3)風險考量︰因為企業(yè)流程再造的精神是改變固有的思考模式，重新去思考流程的目的與定義，甚至改變塬有的經營模式，因此對于經營高層必須去考量的是成功的範例有多少?企業(yè)是否可以承受起劇烈的改變?這一點和經營高層所面臨的心理狀況有關，當面臨的是痛苦的階段，便比較容易接受較為劇烈的改變，當面臨的是野心時，便比較考量確保既成的成果。(4)其他議題︰企業(yè)流程再造可能牽動員工的去留、工作技能的再訓練與更換企業(yè)合作事業(yè)伙伴，甚至對于顧客的重新界定，這一點也是在凝聚共識上值得注意的一點。4.電子商務B2B體系凝聚共識實務上和企業(yè)間伙伴共同的企業(yè)流程再造有兩種進行的方式，一是由供應鏈中主要地位的企業(yè)CEO聚集討論流程再造的共識及愿景，再依據彼此的共識依次展開企業(yè)內企業(yè)流程再造專案工作，此種由上而下的改造方法可以快速得到未來供應鏈體系新的經營模式的架構，可明確建立企業(yè)內部流程再造的目標，加速改造工作的進行，但執(zhí)行上需要十分有經驗的顧問扮演推手，否則因為牽扯層面太大，容易陷入冗長空泛的討論。另一種方式先從單一企業(yè)內部開始進行企業(yè)流程再造，獲得初步改造的雛形以后再和供應鏈伙伴溝通未來的經營模式建議，并此進行后續(xù)的討論及修正，此種先企業(yè)內流程再造牽動企業(yè)間的流程再造，又回頭牽動企業(yè)內流程再造的階段性改造方法，在實務建置上屬于較容易成功的做法，但是所花費重新設計的時間較多。(叁)成立企業(yè)流程再造專案小組1.選擇小組成員專案小組之組成非常重要，基本塬則如下︰(1)小組人數以十至十五人為佳，且以中高階干部為主(2)依造所要改造之流程來選定流程有關的所有功能部門之成員組成小組(3)需包括對企業(yè)流程有相當了解程度的成員，特別是每日作業(yè)的人員。(4)是否需要培養(yǎng)未來之經營團隊或種子人才，考慮具有創(chuàng)意與潛力之成員(5)流程改造常牽涉到財務會計作業(yè)及稅法需要，因此每一個流程設計小組應包括財務、資訊、行政部門代表。(6)選定流程相關的資深主管為流程所有人，負責流程設計及協調工作。茲將其中所有之扮演角色及責任說明如下：(1)發(fā)起人一名發(fā)起改造運動的人，通常為企業(yè)的負責人，而其角色和責任如下：a.傳遞改造決心給企業(yè)所有人員。b.建立改造的規(guī)範。c.指派專案領導人，并給于執(zhí)行之權力。d.核定企業(yè)流程改造之目標。e.塑造改造變革之組織文化。f.確保參與成員對改造計劃之認同。g.調整評估與獎勵制度，以配合新訂定的企業(yè)流程目標。(2)專案領導人一名。界定企業(yè)改造小組團隊的領導者，負責改造之研討，推動，及評估，其角色和責任如下：a.建立并領導改造小組。b.管理改造小組的內部工作。c.以小組組員為己任。d.編寫工作進度報告。e.提出并取得所須之資源。(3)流程所有人若干名界定各個流程的所有人，由他來負責流程的順暢，簡化，以及企業(yè)目標之整合。其角色和責如下：a.闡明與倡導改造的必要。b.提供相關的資源。c.確認目前流程的作業(yè)模式。d.參于訂定流程改造的遠景。e.參于改造的過程。f.負責改造的工作。(4)改造小組成員若干名。負責改造之研討，設計，推動，評估的若干企業(yè)重要成員，其角色和責任如下：a.了解流程現況及其績效。b.了解每個流程對企業(yè)及目標的影響。c.建議改造流程的優(yōu)先次序。d.了解顧客的需求。e.對改造之流程提出突破性之遠景。f.設計新流程之技術面和組織面，以實現流程之遠景。g.發(fā)展改造企業(yè)流程之計劃。h.表達企業(yè)內部之需要，問題及期望。i.改造計劃之落實。j.代表并倡導企業(yè)流程的遠景。(5)顧問若干名遴選顧問若干名，來輔助改造之進行。其角色和責任界定如下：a.提供企業(yè)改造之實務經驗。b.提供有效之工具和方法。c.引導小組之工作進展。d.檢討改造小組之方向及成果。e.提供小組領導人及發(fā)起人所需之意見。企業(yè)流程再造由各個功能部門別成員所組成，亦包括外界顧問團隊，但企業(yè)流程再造工作主要將由企業(yè)內部的人完成設計，因為他們最具備流程需要的各種細節(jié)及知識。但另一方面他們亦有可能是問題的一部份，限于舊有的思維窠臼而不自知，因此需要顧問團從旁協助。外界顧問團隊首要的功能便是打破企業(yè)內部人員舊有的思維窠臼，導入新觀點的思考模式來反思流程存在的目的，找出問題的本質與盲點，以利于解決企業(yè)內部人員舊有思維所無法解決的問題。另一個功能是補充新的方法論、工作技能及經驗進入企業(yè)流程再造專案小組，使得能夠具備以往缺乏解決問題的技巧及資源。2.企業(yè)流程再造專案小組訓練在企業(yè)流程再造專案執(zhí)行之前對于專案小組成員進行訓練課程，透過演講、團隊游戲等訓練課程，改變專案小組成員思維模式，增加相關之工具、方法論、企業(yè)流程再造術語等知識背景，團隊形成共識后方能順利的進行流程再造。設計企業(yè)流程再造專案小組訓練課程前，應對目前小組成員技能與資源作評估，了解哪些是企業(yè)流程再造專案進行中專案小組成員所須具備的技能與知識，而哪些部分尚未具備?在未具備的技能與知識的部分是要從外部徵調人才，或是透過訓練得來，這些應列入設計課程中的考量。值得注意的是，企業(yè)流程再造專案小組的訓練不單只針對專案需要，因為企業(yè)流程改造是持續(xù)性的工作，因此完整的企業(yè)流程再造小組訓練將提供未來專案結束以后企業(yè)更多的經營人才、團隊，來肩負起未來營運的重任，使企業(yè)經營做突破性的改造，促使每個人更加專注于對顧客有附加價值的工作，更能發(fā)揮其工作效率。專案小組成員的態(tài)度、習慣、投入與參與、授權與溝通、中高階主管支持與參與等因素，都會直接影響到改造的成效，因此專案進行有關之人力資源規(guī)畫、績效評估、經驗傳承與人才訓練培育等工作，不能忽視其重要性，國內中小企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)畫，人才之養(yǎng)成與培育困難，影響改造工作順利進行。以下為訓練內容的範例提供參考：<範例一>第一天第二天第叁天上午議程簡介界定流程改造之觀念及術語改造與改善之區(qū)別方法總覽範例研討專案目標與改造塬因標準及時間表了解流程辨識附加價值之活動決定績效推力機會評估定義前景及次目標系統(tǒng)設計與資訊流通塬則資訊技術在流程中的角色應用科技轉型階段落實流程遠景測試與討論改造計劃精益求精，繼續(xù)改善下午現況探討所須之計劃顧客需要之流程模式定義及評估績效流程模式決定流程之優(yōu)先次序組織面設計授權塬則確認技術、人員需求工作改變，生涯途徑與誘因組織結構層面預期抗拒之力量建立溝通推動改造計劃界定個別角色和責任準備時間表和範圍<範例二>企業(yè)流程再造教育訓練：一、程課程主題參加人員時數1.BPR觀念建立高階主管,各單位主管與推動小組人員(共識訓練)22.BPR實施步驟與方法論高階主管,各單位主管與推動小組人員(共識訓練)13.經營愿景規(guī)劃高階主管,各單位主管14.客戶導向功能建立高階主管,各單位主管與推動小組人員(共識訓練)1合計5二、程課程主題參加人員時數1.腦力激盪與名目團體法BPR推動小組成員22.流程分析與工具BPR推動小組成員23.問題分析與決策BPR推動小組成員14.問卷調查與設計各單位相關人員1合計6課程項目參加人員時數1.傳統(tǒng)產業(yè)面臨問題與因應之道高階主管,各單位主管與推動小組人員(趨勢訓練)22.電子企業(yè)與電子商務高階主管,各單位主管與推動小組人員(趨勢訓練)13.e世紀顧客關係管理高階主管,各單位主管與推動小組人員(趨勢訓練)14.資訊策略規(guī)劃高階主管,各單位主管與推動小組人員(趨勢訓練)1合計5專案小組的成員來自不同的部門，建立有效的專案小組討論效率有賴于以下的課程範例來增加成員彼此之間的熟識以增加向心力，因此可將以下的課程適時安插在企業(yè)流程再造小組訓練當中。(1)課程名稱：暖身操課程目的：藉由小故事、案例或簡單的活動，使小組成員在觀念上有所啟發(fā)，并提昇成員參加的熱忱與投入?；蛞鲈妇暗膬热荩ぐl(fā)每個成員去發(fā)表個人對愿景的認知、期望或態(tài)度，并藉由大家的意見，來學習溝通互動與凝聚向心力。天下第一關：讓專案成員突破此一關卡，讓受訓成員了解未來企業(yè)流程再造會議進行時，不論職別均以中文或英文名字互稱對方，增加彼此感情的聚合力。(2)課程名稱：有效的討論課程目的：介紹有效討論的方法，并經由練習讓受訓成員了解此種方法。何謂有技巧的討論：--討論的結果不是要獲勝，而是獲得高品質的決策或共識--我真正了解他在說什么嗎?一定要了解提出者的敘述。--表達意見時是否每人都聽懂，真正的意思是什么?*如果提出者敘述不是很直接了當，一定要弄清楚提出者的意思。--關于這點，能不能請您多談一談?*如果您需要提出者更廣泛或更深入的敘述其論點。請馬上向提出者提出您的需求。--我現在的感覺如何?*討論時要誠實的面對自己內心的感覺并反應給其他討論者知道。--我們哪些地方意見一致?哪些地方意見不一致?*在討論時的過程中，整理各方的論點，使討論的進行更有效率。(3)課程名稱：名目團體法及演練課程目的：介紹民主統(tǒng)計式的名目團體法，并經由實際演練熟悉其運作方式。?名目團體法的意義-避免團體中影響力較大的人為因素-讓沈默的成員有平等參與的機會-不計名方式寫下你的意見?以名目團體法回答下列問題-企業(yè)實施企業(yè)流程再造的塬因?-企業(yè)實施企業(yè)流程再造的困難?-您認為企業(yè)實施企業(yè)流程再造之成功關鍵因素?-員工支持企業(yè)實施企業(yè)流程再造的塬因?-員工不支持企業(yè)推動企業(yè)流程再造的塬因??統(tǒng)計分析上述各項問題的答案以了解企業(yè)(員工)對企業(yè)流程再造的態(tài)度與看法?(4)課程名稱：禁忌的話題課程目的：以名目團體法，將企業(yè)日常無法談論或不被接受之話題描述出來。?禁忌的話題-請寫出一個您認為在企業(yè)內禁忌的話題-請練習在60字內詳述這個話題-如果牽涉到某人的行為，請以職銜代表-禁忌的話題需注意資料之隱私權與保密性企業(yè)流程再造，不僅是企業(yè)架構的改組，或只是流程的電子化，更重要的是企業(yè)文化的轉變。企業(yè)若要成功的改造，首先，所有的員工都必須深信，他們是為顧客工作，而不是為老闆賣命，而一個組織的管理制度-給薪方式、考績評估的標準等，都是塑造員工價值觀與信仰的首要力量。基本上，主要希望透過專案小組的訓練課程中的教材，以及后續(xù)專案會議討論中顧問或主席的循循善誘，能使員工具有以下的信念與價值觀：?我們的薪水是顧客付的-無論如何，我都要取悅他們。?公司裡的每份工作都很重要-我的確能改變現狀。?上班、出席不算有功-公司付我薪水，是因為我能創(chuàng)造價值。?不推卸責任-我必須承擔責任，并解決問題。?我是團體的一份子-我們榮辱與共。?沒有人能預知明天-不斷學習是我工作的一部份。3.執(zhí)行授權計劃選擇正確的人選進入企業(yè)流程再造專案小組是企業(yè)流程再造能否成功極為關鍵的因素，因為直接影響到企業(yè)流程再造的成效。但是在人力工作量的負荷上，往往無法提出更多的時間參加企業(yè)流程再造的工作，因此參予企業(yè)流程再造專案工作的小組成員需要適度的授權計劃，一般而言，流程小組應該盡量的投注時間與精力來參與改造的工作，應此鼓勵參與改造的主管將自身的工作授權至少授權60%之工作給下屬為塬則，因為如果主管以兼任性質參與改造，企業(yè)流程再造專案是不容易成功的。授權計畫之執(zhí)行是否能夠落實，直接會影響改造的品質，因為在改造的過程中，就是要把人員工作的重心與習慣，從功能部門內之運作轉向有附加價值之流程組織上，如果授權工作未被認同或核準，沒有人會愿意、放心去執(zhí)行改造工作。以下為執(zhí)行授權計畫的步驟：(1)授權計畫的步驟a.列出工作清單。b.分析哪些工作可授權?哪些一定要親自做?c.決定授權工作，授予何人d.被授權人之能力與意愿評估，有無替代人選e.授權比例評估f.填寫授權計畫表交由上級主管核準g.定期檢討與修正(2)授權計畫的塬則a.已授權之工作不再列入塬授權人之績效考核b.授權內容明確，目標清楚c.藉以開發(fā)一般部屬未獲運用的能力d.建立檢查授權效率的方法e.訓練與規(guī)畫后備人員f.設定被授權人應有的權責範圍g.發(fā)展部屬是優(yōu)先授權以下為一授權計劃表範例:授權計劃表工作項目工作時間(小時/週)可否授權授予何人被授予人評估(高/中/低)備註能力意愿執(zhí)行績效一般審核作業(yè)5可王xx高高OEM/ODM報價審核作業(yè)2否部門會議2否課級會議/小組會議3可王xx高高教育訓練2可陳xx中中國內出差8可陳xx高高經理級會議2否xxxxxxxxxxxxxx(四)擬定改造計劃1.企業(yè)流程再造專案改造計劃企業(yè)流程再造專案改造計劃為專案進行規(guī)劃工作之前應擬定的行動計劃，包括專案控管、時程以及溝通計劃，對員工的溝通工作，以獲致共識與支持，利于改造工作的進行。改造計劃內容應包括下列幾點︰(1)確定專案的目標及範圍(2)專案時程、負責人的角色及責任之設定(3)確定專案所須的資源及產出(4)建立溝通之方法(5)建立里程碑，決定何時開始檢討期以下提供改造計劃書撰寫之內容大綱範例：改造計劃大綱項目內容(一)目的1.背景2.問題3.專案目標4.範圍5.小組規(guī)章(二)專案計劃書1.工作項目2.資源3.產出4.責任5.進度計劃6.擬定執(zhí)行預算(叁)專案管理1.報告體系2.專案檢討3.進度報告(四)變革管理計劃1.利害關係人及其權益2.溝通計劃3.評估計劃4.調停計劃2.溝通計劃專案進行期間，應制定溝通計劃，其目的有四：(1)專案進行的正式消息管道發(fā)布，以避免謠言猜測。(2)成果發(fā)布，建立員工改造成功信心。(3)雙向溝通，廣納員工意見。(4)企業(yè)流程再造觀念擴散，利于觀念落實于企業(yè)內部，有利于專案的執(zhí)行與未來企業(yè)持續(xù)進行改善。以下提供幾項做法以供參考：(1)運用網路運用E-mail發(fā)行企業(yè)改造專案電子報，提供最新的議題、成果等消息，以及一些觀念的廣宣，或可運用網站的方式，提供一個討論的園地，以及專案進行過程的瀏覽，都可以有很好的溝通效果。(2)座談會座談會能有效的進行雙向的溝通效果，以及企業(yè)流程再造觀念的擴散。重要的是，高階主管應重視座談會的參加，不可藉故事務繁忙，以實際行動全程參予以表示對于專案的重視，將對企業(yè)全體員工對于專案的配合度與認同有重大的影響，反之，如果高階主管未有實際行動配合，則甚至專案小組成員配合意愿上也將受負面影響，導致專案失敗。(3)Kick-off會議召開Kick-off會議的目的是要告知所有同仁改造活動正式開始、宣示經營者改造的決心，這是每一個企業(yè)流程再造專案開始所應有的會議。以下提供進行程序範例供參考：項目說明BPR愿景宣示?由高階主管說明企業(yè)未來的發(fā)展，實施BPR的目標與愿景，表達全力支持改造的決心，并鼓舞參與人員之士氣。BPR時程介紹?依準備期、評估期、設計期與建置期四階段，告知參與人員時程進度與內容BPR進行規(guī)則介紹?專案小組肩負整個BPR執(zhí)行成敗重任，且負責各單位BPR后續(xù)推動事宜?專案負責人定期與BPR指導委員會(高階經營團隊組成)溝通執(zhí)行狀況與進度?由于時程緊湊，所有相關資料及文件提供，應遵守交期及品質?每個星期正式開會一次，每次半天另依進度安排時間去完成會議決議之工作，另視需要增加非正式訪談。(4)變革管理流程再造對于企業(yè)來說是一項劇烈的變動，因此推動過程中難免會有許多反對的聲音，對于組織有利的改造，但對于員工來說，并不是每一個都是贏家，尤其是組織中的既得利益者，更難以犧牲小我，完成大我，專案建置期的阻力，將遠大于專案規(guī)劃期所遭遇的阻力，因為影響層面加大，應此必須加強企業(yè)流程再造專案推行中的變革管理，排出專案的阻力。。以下舉幾個實例，以供參考：a.某保險公司的高級行政主管，擔心新的作業(yè)流程會動搖其地位，總是藉口推託，不愿提出人力與資源。b.某金融公司宣佈流程改造計畫不久之后，公司內部謠言四起，無從查考，包括：公司瀕臨破產，改造只是企業(yè)減肥與裁員的代名詞，每個人的工作量將大幅增加等等。c.某大型製造廠的工會領導階層認為，流程改造所改變的勞資關係會影響工會的地位，所以策動罷工。d.另一家製造廠的主管對于授權，讓員工分享并參與決策深感不安，故另開一家工廠與老東家競爭。e.某通信公司的基層員工強調他們沒有能力承擔新流程所交付的職責，堅持以往「無事一身輕」的工作方式。f.某企業(yè)員工習慣接受命令行事，只希望能直接給答案，因此群體藉口不愿意參加專案的腦力激盪會議。因此專案在面臨阻力之際，可利用下列的方式發(fā)覺阻力來源：a.問卷-組織變革準備度調查b.沙盤推演-透過影響分析來瞭解阻力來源c.訪談d.案例肆、評估期一、前言企業(yè)確認改造的需求之后，專案小組應進行評估來了解企業(yè)的現況，選定關鍵流程來進行改造。因此評估期的目的便在于選定改造的關鍵流程，正確的選取改造的流程對于改造的效益影響極大。另外應進行下列評估，以確保后續(xù)設計的方向正確。(一)經營評估了解現行企業(yè)經營方向，以及產業(yè)內競爭需求，作為流程設計目標的依據。(二)顧客評估了解顧客的需求，作為流程設計目標的依據。(叁)組織評估了解組織文化接受變革的幅度，以及組織成員創(chuàng)新思考的能力，作為流程再造幅度的依據。(四)流程評估依據顧客需求、經營方向及競爭需求，并衡量成本效益，排定流程再造的優(yōu)先順序。(五)資訊評估了解現行資訊系統(tǒng)、競爭者資訊系統(tǒng)及未來技術趨勢，作為流程設計之參考。二、基本問題在這個階段主要希望了解幾個重要基本問題：﹙一﹚企業(yè)的愿景及策略為何﹖﹙二﹚誰是我們顧客?我們顧客對我們有什么期待?﹙叁﹚企業(yè)是否有能力進行大幅度改造﹖是否能接受大幅的變革?﹙四﹚我們核心流程和顧客及上游供應商的介面是什么?﹙五﹚有哪些關鍵流程短時間內需要改造?且現況有哪些瓶頸?﹙六﹚我們應有哪些資訊策略?叁、重點工作﹙一﹚經營評估﹙二﹚顧客評估﹙叁﹚組織評估﹙四﹚資訊評估﹙五﹚流程評估四、產出﹙一﹚流程改造優(yōu)先順序﹙二﹚顧客導向績效指標及流程績效指標五、經營評估(一)目的主要目的是瞭解企業(yè)在其所處的經營環(huán)境下，所制定的策略性經營方向。(二)步驟1.經營評估報告大綱以下為經營評估所應包含的項目：評估項目經營環(huán)境1.競爭者2.關鍵顧客或供應商3.代替的產品/服務4.新的加入者5.競爭的強勢及弱勢6.產業(yè)的趨勢與企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)與機會經營策略1.產品/服務目標市場2.競爭定位3.經營目標與策略4.關鍵性成功因素對目前系統(tǒng)的評估1.系統(tǒng)的影響2.經營的需求3.對未來的定位2.蒐集參考資料透過次級資料的蒐集，以及直接對企業(yè)及其上下游作訪談，可以得到許多關于產業(yè)環(huán)境、經營策略的參考資料，以下列出資料蒐集的方法提供參考：(1)產業(yè)年鑑(2)企業(yè)的策略規(guī)劃文件(3)與產業(yè)有關之期刊(4)與產業(yè)相關之出版品(5)証管會出版之資料(6)訪談產業(yè)內之資深經理人、專家、主要供應商與主要顧客3.瞭解產業(yè)之架構與關聯從國際情勢、社會經濟情勢及產業(yè)動向來了解對于企業(yè)的影響層面，了解目前企業(yè)所面臨的機會點有哪些?對于企業(yè)的威脅面有哪些?4.檢視企業(yè)所經營之產品及目標市場對于企業(yè)所經營的每項產品/服務種類，決定其競爭的基礎(低成本、市場差異化或特殊市場)，并了解對其目標市場的利基。由于企業(yè)所經營之產品及目標市場是不斷地在改變，有可能已不是經營者心中所想像的市場，因此需要重新檢視。進行此部份時，需要閱讀相關的產業(yè)年鑑、期刊、并拜訪產業(yè)內之資深經理人，以收集完整之產業(yè)知識。5.檢視企業(yè)的主要策略與關鍵性成功因素經由不斷的訪談高階主管并閱讀企業(yè)策略方面的文件之后，了解企業(yè)的關鍵性成功因素(CSF,CriticalSuccessfulFactor)，再將這些CSF與企業(yè)的目標相關聯，最后再依據產業(yè)的情況與企業(yè)本身的傾向排出CSF的優(yōu)先順序。6.瞭解達成企業(yè)目標所需之競爭需求在瞭解企業(yè)所處之產業(yè)環(huán)境，并訂定企業(yè)的競爭力與方向之后，接下來要做的是根據這些競爭方向與企業(yè)目標，找出競爭需求。7.檢視企業(yè)之經營策略是否符合經營目標對于企業(yè)所採取的經營策略，檢視是否符合其所訂的經營目標。由于市場的變遷極快速，曾經訂定的經營策略在環(huán)境已改變的情況，不一定能符合企業(yè)的經營目標，因此需檢視目前企業(yè)所採的經營策略是否仍符合其經營目標。除了需檢視企業(yè)之經營策略是否符合經營目標外，尚需檢視對員工的績效考核方式是否支援企業(yè)目標，以便誘導員工認同組織的目標，并盡量朝組織目標努力。8.發(fā)展對于主要活動的財務描述瞭解企業(yè)的收入、費用與資產成本與企業(yè)主要活動的關係，以深入明瞭企業(yè)是如何賺錢、加值的部份在那裡、所花費的最大的成本是什么、以及損益平衡點在那裡，藉此了解資源配置和經營目標的關係。六、顧客評估(一)目的顧客評估的目的在于界定外部關鍵顧客，充分了解關鍵顧客需求，了解顧客和企業(yè)的互動，以建立顧客導向的績效指標。(二)產出1.建立顧客模型2.顧客需求及抱怨匯整3.顧客導向績效指標(叁)步驟1.建立顧客模型在建立顧客模型之前，需決定所要蒐集的顧客資料，包括顧客種類、顧客需求和企業(yè)的互動情形，藉此繪出顧客模式圖。藉由調查各種不同型態(tài)顧客(包括中間商、消費者、購買者等等)了解到不同的需求，藉此了解各種顧客的購買決策準則。這些需要透過后續(xù)的調查了解到各種顧客和企業(yè)之間的各種互動行為，例如下單、查詢、修改訂單、送貨等等的滿意度。以下舉出玩具業(yè)顧客模型範例，提供不同產業(yè)建立顧客模型的參考?；有袨橥穼ζ髽I(yè)玩家對通路商家長對通路商小孩對家長下單、庫存查詢、更改訂單、付款、維修、發(fā)票、驗收查詢、購買、維修、煺貨、零件購買詢價、購買、發(fā)票、煺貨、維修請求、得到玩具需求交貨準確品質成本產品信賴性製造精密說明詳細便宜安全購買地點方便新奇流行滿意度查詢庫存不易樣式不多產品相對太貴需求不被滿足2.確認關鍵顧客有了上一步驟所建立的顧客模型，專案小組方能透過會議討論的方式，確認關鍵顧客，也就是對于改造效果影響巨大的顧客。確認關鍵顧客的工作極為重要，只有從正確的了解到誰是我們的關鍵顧客，改造工作才能開始進行，才不會一開始便搞錯了企業(yè)所要提供附加價值的對象。關鍵顧客的選定，根據不同專案的狀況有不同的選定方式，有時候是給定的，例如在某些變化情況較固定產業(yè)，下游關鍵顧客容易辨認，或例如專案範圍限制，關鍵顧客是基于經營策略所事先決定了，這些可從經營評估、高階訪談之中，可以了解企業(yè)首要的關鍵顧客是誰。另外有時候如何確認關鍵顧客是一個重要的議題，藉由資料採礦技術來分析顧客利潤貢獻度，或是藉由會議討論的方式，來決定關鍵顧客，如此將影響后續(xù)顧客評估的對象，進而改變到經營模式(BusinessModel)的建立。藉由顧客模型的建立，將有助于決定關鍵顧客，并充分了解到關鍵顧客的需求及互動行為，制定顧客導向績效指標。另外對于購買主要決策者是誰?購買決策準則是什么?也要充分了解，特別是和兒童相關的產業(yè)如速食業(yè)及玩具業(yè)。3.顧客滿意度調查滿意度調查的方法有很多，可依各企業(yè)及其顧客之相關特性來設計，例如使用訪談調查，問卷分析方式等等。在規(guī)畫調查工作以前，可先行檢視以前是否已有做過類似調查?調查結果如何?分析方式如何?執(zhí)行狀況如何?過程及程序?成效如何?結果如何運用?是否有持續(xù)執(zhí)行?經由前一次的作法，可作為下一次執(zhí)行之參考。以下提供7個步驟的調查方法以供參考。(1)決定顧客範圍問卷設計之前對目標顧客的選定是非常重要的。依顧客類型可分，例如：全部顧客、潛在顧客、主要顧客、OEM/ODM顧客、經銷商、直銷顧客等。決定調查範圍后，才能依造設定之範圍，進行下一步之內容設計。(2)設計問卷a.確定所需的資料根據實施企業(yè)流程再造的目的與目標，決定需要那些資料及如何取得這些資料，有哪些問題必須包含在問卷中。b.決定問卷的類型最普遍的訪問方式是人員訪問，電話訪問，及郵寄/傳真調查。不同訪問方式的問卷類型不同。應根據目的決定訪問的方式。c.決定問題的內容重要性vs滿意度：問題之內容，必須考慮對顧客的重要程度與滿意度，凡是顧客認為非常重要，但卻滿意度低的問題，就是需要立刻解決的。思考如何設計內容，能在同一問題上得到重要性與滿意度之回答。量化目標值：針對流程目標，設計問題并取得顧客之期望目標值。(3)問卷測試選定顧客進行問卷測試，依測試結果，檢視顧客回覆之內容是不是我們所要的，如有必要可與顧客溝通、或聽取顧客對問卷相關問題之意見(4)問卷修改依測試之結果，檢討問卷內容并修改(5)問卷發(fā)送訂出問卷發(fā)送與預期回收之時間(6)問卷回收&跟催問卷的回收率非常的重要。調查者在發(fā)出問卷之前必須對每一份問卷加以編號。發(fā)出問卷后更要對收到問卷之顧客進行追蹤，以利問卷的回收。(7)分析顧客需求統(tǒng)計分析回收之問卷，并取得顧客期望值量化之指標4.建立顧客導向績效指標及顧客滿意績效目標關鍵顧客決定以后，關鍵顧客的期望與需求和企業(yè)經營的策略息息相關，因此建立顧客導向的績效指標作為企業(yè)管理的目標方可收事倍功半之效。以下是顧客導向績效指標實例(含績效目標)︰(1)送修到取件時間(例快速維修2小時)(2)接單到出貨(例如接單后4小時到達)(3)交貨比率(例如983，98%的貨3天交付)界定了關鍵顧客的需求以后，從他的需求及滿意度定出顧客導向的績效指標，以及顧客滿意績效目標，績效目標是量化的績效指標。顧客導向的績效指標有別于流程導向的績效指標。兩者的不同點在于，顧客導向績效指標來自于顧客的期望，而流程導向的績效指標則由顧客導向績效指標及經營目標依照流程別來展開的各項子目標。七、組織評估(一)目的評估企業(yè)對變革的接受度、領導者的接受度及領導風格，以檢視組織改變的阻力與助力，協助改造的推廣。(二)產出1.組織圖﹙含部門、人力、職權說明﹚。2.顧問團對于企業(yè)文化的認知﹙影響專案執(zhí)行進度、幅度及領導方式﹚。(叁)步驟1.組織架構圖要了解企業(yè)的運作現況，需要先從了解組織架構開始，了解企業(yè)績效衡量標準，以及管理政策及組織文化，以有助于了解應如何推動企業(yè)流程再造的工作。藉由劃出企業(yè)的組織圖，包括部門功能、部門人、職責及權力結構的敘述，來了解組織的架構。了解組織人力配置，是否目前作業(yè)上人力是充?；虺跃o，作為組成流程小組人力的參考，通常企業(yè)往往抽不出多余的人力來參加流程改造的工作，因此專案小組可以依照組織的人力配置及授權計劃的實施來抽派人力。2.了解組織文化企業(yè)流程再造專案的推動需要了解高階主管對于專案變動可接受的幅度外，另外也要藉由組織評估來了解員工接受變革的能力。了解組織文化，這部分和企業(yè)的管理風格及溝通方式有相當大的影響，通常在于組織文化偏向官僚命令來運作時，專案小組在推動流程再造的工作時需要偏向以直接領導的方式來推動，反之，在于組織文化比較偏向創(chuàng)意及鼓勵冒險之下，專案小組可以採取腦力激盪、鼓勵個人表現的方式來進行。找出組織接受改革之阻力、助力與應注意事項?？蓞⒖家韵碌墓芾盹L格評估表和組織變格評估表，根據職稱別與部門別劃分，瞭解不同階層的員工的反應及看法。例︰管理風格問卷項次評估項目同意不確定不同意1獎賞是憑團隊工作與團隊績效2獎賞是根據顧客滿意而非財務結果3正式的獎賞辦法存在貴企業(yè)4非正式的獎賞和肯定是經常且適切的5管理是參與式的而非命令性的6管理的焦點是集中于領導與指導7主管視員工為最有價值的資產8決策係由受該決策影響之人經達共識而后定9決策是授權至能影響改革之最低層級的人例：組織變革評估表項次評估項目同意不確定不同意1正式的組織架構阻礙了變革的執(zhí)行2管理階層對于成功的執(zhí)行改革所需的時間和資源尚認知不足3在改革過程中，員工沒有真正參與的感覺4中階管理者關注于維護勢力範圍勝于對組織最好的事5在從事重大改革前，組織并未得到受改革影響之經理人的承諾6當執(zhí)行改革時，管理階層之言行并不一致7對管理階層的授權有濫用的情形8獎賞制度與企業(yè)所欲改革的不調和9管理階層不是忽略就是刻意避免討論對于改革的抗拒10管理階層沒有提供機會給員工表達與發(fā)洩他們的反對意見11管理階層對于改革的塬因缺乏有效率的溝通12管理階層對于改革的目標缺乏有效率的溝通13改革訊息未能以清楚連貫的方式溝通14管理階層不愿和員工分享資訊15管理階層之眼光太短視16當需要時，缺乏擔當改革之經理人17主管們過于注重應付行政管理程序，而對變革形成封閉現象18主管的行動都顯得回應式，而少有預應式19管理階層在使員工能形成工作團隊一事上，做得很差20引進改革的時刻是當員工們已變得非常忙碌的時候21管理階層輕看了改革帶給組織與員工各方面的漣漪效應22企業(yè)在改革方面有失敗紀錄23企業(yè)曾有雖有改革企圖，卻與企業(yè)文化不協調的紀錄24企業(yè)缺乏人來主導改革的執(zhí)行3.資料蒐集以下提供進行組織評估時，可蒐集參考資料的管道：(1)組織圖(2)人事部門紀錄(3)訪談人事部門職員(4)訪談資深經理人員(5)訪談執(zhí)行董事(6)矩陣式組織圖(7)訪談中階與初階經理人員(8)訪談教育訓練部門(9)企業(yè)之教育訓練計畫與經費(10)員工訪談4.員工作業(yè)滿意度顧客訪談針對外部顧客需求及滿意度的了解，而專案小組進行組織評估時，可透過企業(yè)內部顧客需求及滿意度的了解，即員工需求及滿意度的了解，從內部顧客關鍵需求的機會及關心議題，找到企業(yè)的激勵因素，并作為企業(yè)轉型的助力。另一方面可從中辨認流程的瓶頸，當內部顧客對于流程的滿意度偏低及需求無法滿足時，往往造成企業(yè)無法滿足外部顧客的期望。關于內部員工作業(yè)需求，將于之后流程設計之時，IPO問題分析時提出匯整即可，在此部份訪談不作作業(yè)需求評估。八、流程評估(一)目的了解現有企業(yè)流程，并從現有的企業(yè)流程之中決定關鍵改造的企業(yè)流程，并且決定流程導向的績效指標。(二)產出1.企業(yè)和顧客、供應商之間流程改造可能性2.產出流程改造次序表3.建立流程導向的績效指標(叁)步驟：1.繪製流程圖每個企業(yè)可以區(qū)分為幾個主要的流程，每個流程和不同功能別部門有關，繪製流程圖的目的是幫助專案小組能夠清楚的了解企業(yè)流程的運作，并且清楚的定義流程的架構避免小組討論中的混淆。如下例︰(1)新產品研發(fā)流程(2)新品導入流程(3)製造流程(4)訂單實現流程(5)顧客服務流程(6)行銷流程(7)資金募集流程(8)人力招募流程(9)詢報價流程因此就專案範圍相關的流程，繪出所有的流程圖，塬則上只要能示意即可，不需要太過詳細。亦可根據上述列出和顧客及供應商互動的所有的流程，或是專案範圍內的流程︰參考範例：流程總表流程分類流程名稱相關單位(顧客、企業(yè)本身、供應商)(一般流程或核心流程)2.計算流程所用資源計算流程所配置的資源有兩個目的，一為作為選定關鍵流程的參考，一為未來流程設計時考慮流程的效益與資源的投入情形，對資源投入作最佳化。在選定關鍵流程上，考慮資源配置為重要選擇的依據。首先要了解每個流程資源的投入程度，計算出各流程成本，作個約略的估計，例如投入的人天工時，目的是希望能提供選定關鍵流程評估時作參考。估算流程所需用的資源，需要得之下列資料來粗估︰(1)估計流程各主要活動之的頻率(2)估計活動流程人力與單位成本(3)估計流程總成本參考範例：下表為流程成本預估表。流程名稱活動名稱頻率人力成本其他成本單次作業(yè)成本流程總成本3.決定關鍵流程改造優(yōu)先順序(1)基本塬則企業(yè)在進行流程改造時，不太可能同時進行所有核心流程之改造，因此必須排定流程改造的先后次序。以下為排定次序之塬則：a.顧客導向對顧客而言，那些顧客認為最重要的流程?b.策略導向在既定的企業(yè)策略之下，要先改造那個流程，對達成策略目標是最有利的?c.問題導向那個流程問題最大，對企業(yè)運作造成最大困擾?d.先導測試那些流程可吸收經驗并證實流程改造之可行?那些流程是容易成功且成效明顯?參考範例一：流程改造影響評估和經營目標的相關性，和顧客期望的相關性，改造的難易度，資源配置密集度是否合理，改造預估效益及風險，來綜合考量，依此選定改造的關鍵流程。流程名稱對企業(yè)目標之影響客戶導向績效指標之影響改造難易度資源投入成本改造可能效益﹙量化為錢﹚風險(2)保齡球理論一個關鍵流程的改造可以良性影響其他流程，彼此的關係呈現類似保齡球瓶擺設形狀，因此決定關鍵流程的一個很重要的觀念是要找到第一根保齡球瓶。參考範例二：選出關鍵流程改造順序流程一流程二流程叁問題重要性問題緊急性問題增長性總分藉由會議討論的方式，評分方式依照1、3、5分來給，每一個人都投票，加總總分來決定。(3)品質機能展開參考範例叁：流程改造次序表依據顧客評估需求及滿意度與內部流程評估流程的績效綜合考量來選取進行流程改造的優(yōu)先順序。內部之評估最佳佳良普通不佳最佳良好穩(wěn)定可不符合需求大部分符合需求完全符合需求顧客之評估4.定義流程績效評估指標(1)確認流程對顧客的價值以顧客的觀點，確認促成企業(yè)運作所須的主要活動。以顧客的觀點，評估這些主要活動能為顧客增加多少附加價值。(2)客戶導向績效指標展開為流程導向績效指標依據顧客評估之顧客導向的績效指標，針對關鍵改造流程，展開為流程導向的績效指標。例如顧客希望下單到驗收在4小時內完成，而選定的關鍵流程為出貨流程，則流程導向的績效指標很可能需要檢視訂單處理時間，訂單處理錯誤率，檢貨出車時間等。參考範例：顧客導向績效指標及流程導向績效指標流程一流程二……顧客導向的績效值一流程績效值一流程績效值二……流程績效值一流程績效值二……顧客期望值流程績效值4小時出貨訂單處理時間訂單錯誤率檢貨出車時間…….5.評估企業(yè)外延伸改造流程可能企業(yè)外延伸到上游供應商或顧客端流程的整合常隱藏著許多重新思考的空間，可以為企業(yè)帶來更多流程改造的效益。明顯的例子例如P&G和通路商的VMI。評估企業(yè)延伸到顧客及供應商的流程之前，需要先確認內部流程與外部供應商、顧客之互動情形，專案小組可以視專案的性質嘗試找出和上下游流程再造的可能性。九、資訊評估(一)目的資訊評估主要針對叁個面向先了解，即未來科技趨勢、企業(yè)現有資訊系統(tǒng)、競爭者資訊系統(tǒng)需要，如此方能評估未來企業(yè)應有的資訊策略及科技資源。(二)產出1.新的關鍵資訊技術2.競爭者資訊技術運用情形3.運用資訊技術之策略性機會(叁)步驟1.了解現有及未來關鍵資訊科技之運用趨勢資訊科技對于企業(yè)流程改造之重要性在于，如果沒有資訊科技，理想的流程不可能實現。新的資訊科技有不同的應用理念及特性，會對流程設計產生不同的影響。因此了解市場上現有及新的資訊科技的應用趨勢，將有助于創(chuàng)新流程之設計。參考範例：以下提供關鍵技術影響評估表，目的在分析企業(yè)流程/功能可運用之關鍵技術對企業(yè)之影響，以評估使用該技術之可行性。關鍵技術影響評估表流程/功能關鍵技術效能運用于本流程/功能之成熟度使用者訓練風險...訂貨手寫辨識無線通訊..庫存手寫辨識無線通訊.....2.了解競爭者資訊科技運用情形目的在了解競爭者運用資訊科技現況，除可及早因應競爭者之競爭策略，亦可作為企業(yè)本身應用資訊技術之標竿(Benchmark)。(1)資料來源a.相關顧客b.文獻、研究報告c.簡報整理組織d.政府機關e.產業(yè)公會或協會f.產業(yè)觀察出版品g.產業(yè)年會h.產業(yè)資料庫i.資訊技術供應商j.資訊技術購買指南k.競爭者相關出版品(簡介、年報等)(2)競爭者資訊運用成本效益分析主要在了解應用某項技術之成本效益，除不可量化之成本效益外，應儘量將成本效益量化，以便于評估。參考範例：競爭者新技術應用之可量化成本效益表競爭者應用之技術預計成本預計效益非量化效益成本A企業(yè)B企業(yè)3.了解企業(yè)現有資訊系統(tǒng)對企業(yè)現有系統(tǒng)資源運用情形作一全盤性的評估及了解，這部分工作常包含在資訊系統(tǒng)廠商系統(tǒng)設計前的系統(tǒng)分析，因此在此不作贅述。4.了解企業(yè)運用資訊科技的策略性商機(1)關鍵技術效益及風險評估本步驟之目的在評估企業(yè)應用關鍵技術之效益、效益指標及風險，以為是否應用新技術之參考：參考範例：新技術之應用評估關鍵技術效益指標效益評估風險評估伍、設計期一、前言經過先前的評估之后，便進入流程設計。，本章首先從幾個基本問題的思考，作為流程設計的主軸，并提示流程設計階段所的產出結果，作為建置的根據，最后說明流程設計的步驟。此階段的任務在對于評估期選定要改造的流程，突破現況思考尋找徹底改變現狀的可能流程模式。并希望從增加科技應用、有效訊息傳遞及激發(fā)員工潛能叁方面著手流程改造以得到突破性的績效。二、基本問題以下為設計期所需思考的基本問題：1.選定要改造的流程架構是什么?以下問題需要了解。a.流程的目的是什么?b.現行流程目前基于何種假設來進行?c.有哪些副流程?d.哪些階段活動?e.流程投入多少資源?f.流程中資訊是如何流動?g.流程中工作如何進行?h.流程的優(yōu)劣勢是什么?2.目前流程和顧客及上游之間的介面是什么?有沒有何種方式可以改善整體延伸流程的績效?3.目前流程和業(yè)界最佳典範的流程相比，應用哪種績效指標來衡量?造成彼此差距的塬因是什么?有沒有我們可以學習的地方?4.新流程的目標是什么?5.如何有效運有新的科技工具來增加新流程效率?6.設計新流程使用到哪些資訊?如何使資訊在新流程中完整且迅速的流動?7.如何平衡科技面及人性面以獲得大幅度績效改善?叁、產出1.流程導向績效值2.理想的流程模式3.新流程說明書四、重點工作1.流程設計2.資訊系統(tǒng)設計3.組織設計五、步驟(一)流程設計1.標竿學習(1)目的所謂標竿學習﹙Benchmarking﹚就是對一些被認為最佳作業(yè)典範(BestPractice)的組織，以持續(xù)且有系統(tǒng)的方式，評估其績效指標(如成本、顧客滿意度、回應時間等)及作業(yè)流程，取得關鍵資訊，以協助改善本身的績效。因此可標竿學習審視競爭對手流程的優(yōu)缺點，學習最佳典範流程的優(yōu)點，并藉此構思企業(yè)本身可能的理想流程。此階段最重要的目的是希望藉由比較彼此流程的優(yōu)缺點，產生新的創(chuàng)意，為新流程設計作準備。因此標竿學習的兩個目的︰a.希望取得企業(yè)最佳典範的績效值，并且可能的話和競爭對手作比較，企業(yè)本身流程的量化績效指標值，b.標竿學習可提供更多新的觀點融入本身的流程，激盪出使流程作得更好的創(chuàng)意。(2)設定流程導向的績效目標之前藉由流程評估所建立的流程導向績效指標，在這個階段需要建立量化的績效目標。例如檢貨出車時間目標為1小時，或訂單處理錯誤率目標降低到1%以下。建立績效目標虛從幾個方面來考量，一、必須滿足顧客需求的績效目標。二、應該符合競爭需求，超越競爭對手的績效目標。叁、應符合經營目標，有助于策略的達成。a.由顧客滿意績效目標來決定流程的績效目標先前顧客評估所得到的顧客滿意績效目標，轉化為欲改造關鍵流程的績效目標。b.取得競爭者及同業(yè)最佳的流程績效值企業(yè)還需要建立一個持續(xù)性的標竿學習作業(yè)，持續(xù)地將企業(yè)內之流程，與同業(yè)或國際企業(yè)標竿作比較，并取得其相關資料，以作為增進績效之參考。值得注意的是，流程績效值取得一個約略值即可，主要是了解本身流程的績效值和比較值的差距。差距值不大時，標竿學習并不能造成大幅的改善，唯有學習極大差距值的流程優(yōu)點時，才能造成大幅度的改善。c.取得績效值得方法(a)直接電話訪問詢問主要的顧客及供應商(b)從內部員工及應徵者(虛擬應徵)(c)看報紙d.標竿學習之對象可分為叁類：(a)全球企業(yè)：各行業(yè)之領導者(b)競爭者：同業(yè)之競爭標竿(c)內部企業(yè)：企業(yè)內部之分企業(yè)、部門2.現行流程了解主要希望了解選定改造的關鍵流程的現況，以及活動、組織、資訊系統(tǒng)、管理政策之間關係，因此需要繪出關鍵流程的流程圖，也就是AS-IS的流程圖。參照下圖:流程圖部門別說明衡量﹙時間﹚A部門B部門….說明一說明二說明叁…表單一表單二表單叁…(1)何謂流程流程的定義-為製造特定產品或服務而將人員、工作程序、機器及物料加以組合并投入各項活動中(如下圖)。其特性包括：(a)計量投入(Input)(b)附加價值活動(ValueAdded)(c)計量產出(Output)(d)可定義的結果，可預期的，以及可重復進行的程序圖流程示意圖所有的企業(yè)中都有提供顯著的顧客價值及具備策略性的功能，以維繫企業(yè)生存與成長的流程，這些流程即為核心流程。一般而言，這些流程包括四大類型：(a)產品發(fā)展流程(b)產生訂單流程(c)完成訂單流程(d)顧客服務流程(2)為何使用流程圖使用流程圖的目的，主要希望專案小組的成員問題的討論可以聚焦，不至于太發(fā)散問題而使討論問題的效率降低。使用流程圖的好處如以下所列：a.因為企業(yè)流程再造最后終需落實到『流程』的再造，因此使用流程圖將現有的流程畫出，方得以畫出未來新流程。b.可以根據彼此同意且一致的流程圖來討論問題，不至于專案小組成員因為彼此對于流程不同的錯誤認知，而從不同流程圖的觀點來談論問題，造成紛擾。c.流程圖就好像地圖一樣，當彼此在一張攤開來的流程圖來談問題時，可以清楚的了解發(fā)問者的本意，不至于憑空想像，并且可以幫助與會者專注于發(fā)問者所談論的問題。d.流程圖協助專案小組成員從全流程的觀點來看問題，不至于僅從自己部門的觀點來看問題，思維模式從部門的觀點提升到全流程的系統(tǒng)觀來看問題，有助于凝聚成員的共識，解決根本問題，拉近經營者和下屬的距離。e.新的流程圖便是系統(tǒng)分析的重要根據，在于未來的資訊系統(tǒng)設計之際，企業(yè)流程再造專案所產生的作業(yè)流程圖便能產生資訊流程圖，完成系統(tǒng)。(3)確認現有流程運作模式a.確認流程之目的b.確認流程的績效目標c.界定流程範圍﹙起始點﹚d.釐清每一個活動所屬的部門別，確認責任歸屬e.藉由說明欄，釐清每個活動作業(yè)說明，和決策點的細節(jié)。﹙包括決策者、決策權限及準則﹚f.確認績效衡量方式，例如使用時間一欄用來說明每個活動的時間(平均值或範圍、或每日定時作業(yè)時間)及全流程的總時間(4)注意要點a.每個流程的範圍，亦即流程的起點及終點，流程的起點與終點都是顧客，必須具有連續(xù)性，而且只有一個出口。b.流程的階段活動不需要定義到非常詳細，只需要能讓小組成員充分的了解流程及各項活動，作為問題探討時的藍圖，達成改造的效益即可。c.流程小組的成員，必須對每個流程具有相同的定義與內容，使用共同的名詞。3.問題分析對于一些現況流程的瓶頸，便需要問題分析的技巧來解決，徹底找出問題的根本塬因，方能設計有效的解決方案。新流程的設計，便是根據解決方案，來重新設計，而非僅是在現況流程上作修補而已。討論問題與困難可運用IPO問題分析的觀念，分成(I)投入(INPUT)，(P)作業(yè)(PROCESS)及(O)產出(OUTPUT)叁方面來協助思考：(1)投入作業(yè)活動(INPUT)：I活動會造成P活動哪些問題(2)作業(yè)活動(PROCESS)：P活動本身有哪些問題與困難(3)產出作業(yè)活動(OUTPUT)：O活動會向P活動抱怨哪些問題何謂IPO改善機會矩陣﹖每個步驟(process)都有其投入(input)與產出(output)之作業(yè)，如下圖所示為IPO改善機會矩陣，依序I(投入)、P(本作業(yè))、O(產出)排列，藉由IPO之前后關連與影響，來找出所有作業(yè)活動(P)的問題。此種觀念同樣的可以運用在更大的系統(tǒng)上，例如投入流程﹙I﹚、作業(yè)流程﹙P﹚、產出流程(O)，運用這樣的觀念，來考慮流程之間介面的問題。同樣的，亦可以推廣到組織的層次，例如企業(yè)所面臨的上游供應商和下游顧客，亦可以視為IPO的系統(tǒng)來看。因此可以檢視有企業(yè)(P)有哪些問題是由上游(I)所造成的，和上游(I)所面臨的問題是否相關，和下游顧客(O)所面臨的問題是否相關，并且企業(yè)(P)是否造成下游顧客(O)問題。藉由IPO機會矩陣，協助專案小組成員對于問題的思考有一個系統(tǒng)觀，不拘泥在部門立場的觀點，而能夠廣泛的以組織、或以流程的觀點來看問題，如此可以很輕易的分別問題的種類，採取不同的處理方式。有一些問題是由I所造成的，因此無法在P來解決問題，最多只能做到治標。有一些問題是I和P之間的資訊不流暢所造成，或是介面不協調，因此藉由比較I、P的問題可以找出解決之道。有一些問題是在P中執(zhí)行上的問題，那只要直接解決便可以了。另外同樣的方式，也需要檢視P、O之間的問題，以及P所造成O的問題。常可看到一些對于企業(yè)本身沒有問題，但卻造成下游顧客極大的困擾，這些部分也要納入問題一併提出。下表範例適用于問題研討的會議討論中使用，協助專案小組對于問題作清楚的定義，有助于了解問題的可能的真正塬因，藉以發(fā)展解決方案。(1)作業(yè)活動在流程圖上依據每一個作業(yè)活動的順序，標示數字以方便討論，在討論流程活動的問題時，并不需要將所有的活動皆列出，僅就有問題的活動標示在下表即可，也方便專案小組所有成員在討論時可以依據標示的數字在流程圖上快速的找到作業(yè)活動的意義及上下關聯?！鞒套鳂I(yè)活動問題塬因解決方案(2)問題問題的形成有兩個來源，一個來自顧客的期望，一個來自于內部人員作業(yè)的滿意度。根據之前的顧客評估所得到的顧客滿意績效目標加上標竿學習最佳典範或競爭對手，所轉換形成的流程績效目標對于現行作業(yè)人員所要達成來說，便是個問題。另外根據之前顧客評估中內部顧客的滿意度與需求所得到現行作業(yè)的問題，這兩個部分所形成的問題，便需要下面的問題分析步驟加以解決，再根據解決方案來設計新流程。a.系統(tǒng)思考法系統(tǒng)思考法是協助解決問題與分析的一個方法，主要是訓練并建立小組成員使用共同的思考邏輯來談論問題、分析塬因、以及建立解決方案，流程問題的檢討是一個按步就班的工作。必須有系統(tǒng)觀的思考方式，以找出所有問題的相互關係及真正的核心問題，切忌不可驟下結論(don’tjum