項目采購管理(4版)

第十二章項目的綜合管理12.1PMBOK的項目綜合管理12.2項目的整體變更控制12.3項目的全程跟蹤監(jiān)督12.4項目的綜合后評估12.5項目的信息平臺支持12.6項目管理的成熟度模型第十二章

12.1PMBOK的項目綜合管理項目綜合管理又稱為項目整體管理、集成管理等項目綜合管理的綜合性、整體性或集成性體現(xiàn)在：項目管理中的不同知識領(lǐng)域的活動項目相互關(guān)聯(lián)和集成；項目工作和組織的日常工作相互關(guān)聯(lián)和集成；項目管理活動和項目具體活動（例如和產(chǎn)品、技術(shù)相關(guān)的活動）相互關(guān)聯(lián)和集成。同時，項目綜合還必須考慮以下方面：項目工作和項目管理與組織日常運作的結(jié)合；項目范圍與產(chǎn)品范圍的匹配等。12.1PMBOK的項目綜合管理項目綜合管理的過程是：項目計劃的制定--吸收其他規(guī)劃程序的成果，制定內(nèi)容充實、結(jié)構(gòu)緊湊的項目文件。項目計劃的實施--通過項目執(zhí)行組織的具體活動執(zhí)行這項計劃。全程變化控制--協(xié)調(diào)全部項目內(nèi)部的變化過程。

項目計劃的制定項目計劃的制定是用其他計劃程序的輸出，創(chuàng)建一個內(nèi)容充實、結(jié)構(gòu)緊湊的文件，使它能夠引導(dǎo)項目計劃的實施和控制。這個過程幾乎經(jīng)常重復(fù)幾次。項目計劃用于：引導(dǎo)項目的實施編制項目規(guī)劃的設(shè)想記錄項目計劃討論好的有關(guān)任選事宜促進(jìn)項目參與者之間的溝通確定主要的管理問題如內(nèi)容、范圍和時間等為進(jìn)一步提高測量和控制項目的水平提供一個標(biāo)準(zhǔn)。

項目計劃制定的輸入項目計劃制定的輸入

1．其他規(guī)劃的輸出。其他項目規(guī)劃程序以后介紹，這些項目規(guī)劃程序的所有輸出是開發(fā)這項計劃的輸入。其他規(guī)劃的輸出包括兩個基本文件，即工作分析結(jié)構(gòu)和輔助說明。

2．歷史資料?？尚行缘臍v史資料（比如；估算記錄、過去項目執(zhí)行情況記錄）在其他項目規(guī)劃程序的制定中已經(jīng)考慮到了。在項目計劃的開發(fā)期間，這些資料也有參考價值，它能幫助人們證實假設(shè)的真實性和評價任意一個在項目進(jìn)程中，已得到確認(rèn)的資料。

項目計劃制定的輸入3．組織管理政策。所有的組織包括項目管理組織在內(nèi)，可能都有正式的或非正式的政策，在計劃時必須考慮到它們的影響。要考慮的組織管理政策通常包括以下內(nèi)容，但并不局限于此，還可包括：

·質(zhì)量管理--通過審計，繼續(xù)改進(jìn)目標(biāo)。

·人事管理--雇傭和解雇標(biāo)準(zhǔn)，雇員執(zhí)行任務(wù)的情況分析。

·財務(wù)監(jiān)控--時間報告、要求的經(jīng)費和支出情況分析、會計帳目和標(biāo)準(zhǔn)合同條款。

項目計劃制定的輸入

4．制約因素。制約因素是限制項目管理團(tuán)隊運行的因素。例如：預(yù)先確定預(yù)算被認(rèn)為是影響項目團(tuán)隊對范圍、職員人數(shù)和日程表選擇的極其重要的因素。當(dāng)一個項目按照合同執(zhí)行時，合同條款通常是受合同制約的。5．假設(shè)。為了項目規(guī)劃目標(biāo)的準(zhǔn)確性，考慮到的假設(shè)因素必須有科學(xué)性、真實性和肯定性。例如，如果一個項目不能確定關(guān)鍵人物的到場日期，那么，項目團(tuán)隊可以假設(shè)一個具體的開始時間。假設(shè)通常包含著一定程度的風(fēng)險。

項目計劃制定的工具與技術(shù)1．項目規(guī)劃方法。在項目計劃制定期間，項目規(guī)劃方法是用于引導(dǎo)項目團(tuán)隊工作的一種結(jié)構(gòu)分析方法。它可能是越來越簡單的標(biāo)準(zhǔn)模板和圖紙，或者是越來越復(fù)雜的一系列模型（比如：蒙特洛的風(fēng)險分析一表）。多數(shù)項目規(guī)劃方法都將項目管理的軟件這種“剛性”手段和易召集的會議這種“柔性”手段結(jié)合在一起使用。2．參與者的技能和知識。每個參與者所擁有的技能和知識，在項目計劃開發(fā)中都能得到充分的利用。項目團(tuán)隊必須營造一個讓參與者發(fā)揮自己才干的適當(dāng)環(huán)境（參看人力資源管理）。誰奉獻(xiàn)？他們奉獻(xiàn)些什么？什么時候改變。項目計劃制定的工具與技術(shù)例如：

對于需要大量的硬件采購進(jìn)行運作的網(wǎng)絡(luò)集成項目來說，專業(yè)采購成本工程師對制定有利的項目目標(biāo)，在目標(biāo)準(zhǔn)備階段的合同金額決定時起著主要作用。

對一個已事先確定了人員結(jié)構(gòu)的項目來說，每個參加者為制定滿意的成本和進(jìn)度目標(biāo)，通過回顧期限和理智的估算都能做出有益的貢獻(xiàn)。3．項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）。 項目管理信息系統(tǒng)是由用于歸納、綜合和傳播其他項目管理程序輸出的工具和技術(shù)組成。它用于提供從項目開始到項目最終完成，包括人工系統(tǒng)和自動系統(tǒng)的所有信息。4.掙值管理

項目計劃制定的輸出1．項目計劃項目計劃是正式被批準(zhǔn)的用于管理和控制項目實施的文件。應(yīng)該搞清楚項目計劃和項目執(zhí)行情況測量基準(zhǔn)是有明顯區(qū)別的。項目計劃是一個文件或文件的匯集，當(dāng)?shù)玫接嘘P(guān)項目的進(jìn)一步的信息后，它會被改動。項目績效測量基準(zhǔn)代表了一種管理控制，這個管理控制通常只會周期性地變化，而且通常只要對通過的范圍變化作出相應(yīng)的反應(yīng)。

有許多方法可以用于組織和表示項目計劃，但是它的共同特征包括在以下幾方面：

·項目證書（項目章程）。

·項目管理方法或戰(zhàn)略的闡述。

·范圍闡述，包括工作細(xì)目和項目目標(biāo)。

·工作分析結(jié)構(gòu)（WBS），是把項目工作分解到控制系統(tǒng)可以操作的程度。

項目計劃制定的輸出成本估算、進(jìn)度計劃的開始日期和責(zé)任分配，一直分解到WBS的控制系統(tǒng)可以操作的水平。為進(jìn)程和成本制定的績效測量標(biāo)準(zhǔn)。對項目每個階段的具有里程碑意義的事件和目標(biāo)日期的記載。關(guān)鍵的或必需的人員。主要風(fēng)險，包括制約因素和假設(shè)以及每個階段的對應(yīng)計劃。輔助的管理計劃，包括范圍管理計劃和進(jìn)度管理計劃等。已經(jīng)公布的和懸而未決的決定。

項目計劃制定的輸出2．輔助說明。為項目計劃所做的輔助說明包括：沒有包括在這個項目計劃中的其他規(guī)劃程序的輸出。在項目計劃開發(fā)期間產(chǎn)生的附加信息和文件（比如：制約因素和假設(shè)如果事先沒考慮到）。技術(shù)性文件、要求、特征和設(shè)計等方面的文件。有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)文件。應(yīng)該根據(jù)需要對這些材料進(jìn)行組織，使它們在項目計劃實施期間更易于利用。

項目計劃的執(zhí)行項目計劃執(zhí)行是實施這個項目計劃的主要過程--項目的巨額預(yù)算在這個執(zhí)行過程中被花掉。在這個過程中，項目經(jīng)理和項目管理團(tuán)隊必須協(xié)調(diào)和指導(dǎo)項目中存在各種技術(shù)和組織問題。這是項目的應(yīng)用領(lǐng)域最有影響的項目程序。因為項目產(chǎn)品是在這個過程中產(chǎn)生的。

1．項目計劃。 具體項目的管理計劃（范圍管理計劃、風(fēng)險管理計劃和采購管理計劃等）和績效測量基準(zhǔn)是對項目計劃實施的主要投入。

2．輔助說明。

3．組織管理政策。 所有包括組織管理政策都在項目中有正式的和非正式的兩種，它們會影響項目計劃的實施。

4．糾正措施。 糾正行為所做的是把未來項目的執(zhí)行，按照人們的預(yù)期納入與項目計劃要求相一致的軌道進(jìn)行運轉(zhuǎn)。糾正措施是各種控制程序的一個輸出--在這里作為一種輸入完成反饋環(huán)，這個反饋環(huán)是為確保項目管理的有效性。項目計劃執(zhí)行的輸入項目計劃執(zhí)行的工具和技術(shù)

1.普通管理技能。 普通管理技能如領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、信息交流和協(xié)商組織等，都對項目計劃的實施產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。

2.生產(chǎn)技能和知識。 項目團(tuán)隊必須適當(dāng)?shù)卦黾右幌盗杏嘘P(guān)項目生產(chǎn)的技能與知識的學(xué)習(xí)。這些必要的技能被作為項目規(guī)劃（尤其是資源規(guī)劃闡述的）的一部分得以確認(rèn)，并通過人員的組織過程來獲取、體現(xiàn)。

3.工作分配系統(tǒng)。 工作分配系統(tǒng)是為確保批準(zhǔn)的項目工作能按時、按序地完成而建立的正式程序。基本的方式通常是以書面委托的形式開始進(jìn)行工作活動或啟動工作包。

項目計劃執(zhí)行的工具和技術(shù)

4.形勢評論會。 形勢評論會是把握有關(guān)項目信息交流的常規(guī)會議。在許多項目中，形勢分析會以各種不定期的和不同級別的形式召開（比如：項目管理團(tuán)隊可有周會并通過周會或月會的形式與客戶溝通）。

5.項目管理信息系統(tǒng)。

6.組織管理程序。 項目的所有組織管理程序包括了運用在項目實施過程中的正式的和非正式的程序。

項目計劃執(zhí)行的輸出

1.工作成果。 工作成果是為完成項目工作而進(jìn)行的具體活動結(jié)果。工作成果資料--工作細(xì)目的劃分、工作已經(jīng)完成或沒有完成，滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的程度怎樣，已經(jīng)發(fā)生的成本或?qū)⒁l(fā)生的成本是什么等等--這些資料都被收集起來，作為項目計劃實施的一部分，并將其編入執(zhí)行報告的程序中

2．變更請求。 改變項目要求（比如：擴(kuò)大或修改項目合同范圍，修改成本或進(jìn)行估算等等）通常是在項目工作實施時得到確認(rèn)。12.2項目的整體變更控制整體變更控制所關(guān)心的是對可能造成項目變化的因素施加影響，并盡量保證這些變更是征得同意的；確定這些變更是否已經(jīng)發(fā)生；當(dāng)變更發(fā)生時，對實際變更進(jìn)行管理。整體變更控制要求是：保持績效測量基準(zhǔn)計劃的一致性--所有被通過的變化應(yīng)該能夠反映在這個項目計劃中，但是，只有項目范圍界定的改變會影響績效測量標(biāo)準(zhǔn)。確保產(chǎn)品范圍的變更在已定義的項目范圍定義中反映出來。協(xié)調(diào)變更過程如下圖闡明。例如,一個項目進(jìn)度表的改變,通常會影響成本、風(fēng)險、質(zhì)量和人員調(diào)整。整體變更控制過程的輸入

1．項目計劃。項目計劃為變化控制提供基本的參考。

2．績效報告。績效報告提供的資料是項目執(zhí)行中的情況?？冃蟾嬉材芴嵝秧椖繄F(tuán)隊公布項目未來可能出現(xiàn)的問題。

3．變更請求。變更請求有多種形式--口頭的或書的、直接的或間接的、內(nèi)在的或外在的原因及合法的代理或任選的。

1.變更控制系統(tǒng)。變更控制系統(tǒng)是一系列正式的、文檔化的程序，這些程序定義了對項目績效進(jìn)行監(jiān)控和評價。變更控制系統(tǒng)包括正式項目文檔變更的步驟，還包括文檔系統(tǒng)、跟蹤系統(tǒng)、過程和必要的變更批準(zhǔn)層次。許多變更控制系統(tǒng)都包括一個變更控制委員會（CCB），負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或否決變更的要求?？刂莆瘑T會的權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該得到仔細(xì)地界定，并且要取得主要項目干系人的同意。在一些大的復(fù)雜的項目中，可能會有很多控制委員會，他們負(fù)有不同的職責(zé)。

整體變更控制的工具和技術(shù)

2.配置管理配置管理是一套成文的程序，用于對技術(shù)和行政指揮管理進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督：

·識別一個工作項或系統(tǒng)的功能和物理特征，并形成文檔。

·控制對這些特征所做的任何變更。

·記錄和報告這些變更及其執(zhí)行情況。

·審計這個工作項和系統(tǒng)，以證實其與要求相一致。

在許多應(yīng)用領(lǐng)域，配置管理是變更控制系統(tǒng)的一個子集，用于確保項目產(chǎn)品描述的正確性和完整性。然而，在一些應(yīng)用領(lǐng)域，變更控制是指對項目變更所進(jìn)行的任何系統(tǒng)管理。

整體變更控制的工具和技術(shù)

3.績效測量績效檢測技術(shù)能幫助人們判斷是否需要糾正與計劃的偏差。

4.補(bǔ)充計劃項目很難按照計劃的要求精確地運轉(zhuǎn)。未來的變更可能要求新的或修正的成本估算、修改的活動順序、調(diào)整的進(jìn)度計劃和資源要求、風(fēng)險應(yīng)對方案的分析，其他一些對項目計劃的調(diào)整。

5.項目管理信息系統(tǒng)

整體變更控制的工具和技術(shù)

整體變更控制過程的輸出

1.項目計劃的更新。項目計劃的更新是對項目計劃內(nèi)容進(jìn)行修改或輔助說明。根據(jù)需要，要通知項目的干系人。

2.糾正措施。

3.經(jīng)驗總結(jié)。我們應(yīng)該把各種變化的原因，糾正行為背后的理由和經(jīng)驗總結(jié)的其他類型編制成文件，以作為歷史資料的一部分，為執(zhí)行組織完成這個項目和其他項目報務(wù)。

12.3項目的全程跟蹤監(jiān)督在全程跟蹤和監(jiān)督過程中項目經(jīng)理的作用12.3項目的全程跟蹤監(jiān)督

軟件項目跟蹤和監(jiān)督，是涉及到整個軟件開發(fā)過程的活動。在PMBOK的9個管理知識領(lǐng)域中，有7個都涉及跟蹤和監(jiān)督的內(nèi)容，主要有：知識領(lǐng)域過程輸出綜合管理整體變更項目計劃的更新、糾正措施范圍管理范圍變更范圍變更、糾正措施時間管理進(jìn)度控制范圍變更、糾正措施成本管理成本控制修改的成本估計、預(yù)算變更質(zhì)量管理質(zhì)量控制接受變更、返工、完成檢查和過程調(diào)整溝通管理狀態(tài)報告狀態(tài)報告、變更請求風(fēng)險管理風(fēng)險應(yīng)對糾正措施、風(fēng)險管理計劃變更12.4項目的綜合后評估評估目的：使經(jīng)驗總結(jié)文檔化，為以后的項目實施，建立量化的計劃、控制、評估依據(jù)。評估內(nèi)容：（1）項目實施成果、（2）項目控制過程、（3）項目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是否達(dá)到了預(yù)期的要求。評估標(biāo)準(zhǔn)：（1）以滿足用戶需求為目標(biāo)的評估：按合同規(guī)定驗收條件的用戶驗收；（2）從項目實施管理角度判斷的評估：按計劃/時間/費用/質(zhì)量的實現(xiàn)性進(jìn)行評價；（3）以公司盈利為目標(biāo)的評估：項目財務(wù)審計、決算評估。

項目評估實例12.5項目管理的成熟度模型體育運動中，十項全能是展現(xiàn)運動員綜合技能的最高目標(biāo)只有綜合實力最強(qiáng)的運動員，才有可能向十項全能的桂冠挑戰(zhàn)項目管理也是一樣，9個知識領(lǐng)域是9個單項，而組織的項目管理成熟度是項目型企業(yè)項目管理的十項全能指標(biāo)12.5.1項目管理為現(xiàn)代企業(yè)管理帶來的變革12.5.2組織項目管理成熟度的方向12.5.3項目管理成熟度的度量12.5.1項目管理為現(xiàn)代企業(yè)管理帶來的變革現(xiàn)代企業(yè)管理的三大支柱戰(zhàn)略管理——面向未來（決策能力）營銷管理——面向成果（外部市場執(zhí)行能力）項目管理——面向過程（內(nèi)部運營執(zhí)行能力）企業(yè)管理（MBA）：經(jīng)營戰(zhàn)略市場營銷新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)管理人力資源管理財務(wù)管理信息技術(shù)管理（新增）知識管理等（新增）項目管理是戰(zhàn)略管理和營銷管理之間的載體項目管理為現(xiàn)代企業(yè)管理帶來的變革按專業(yè)特點建立的職能型組織結(jié)構(gòu)的弊端對市場變化反應(yīng)慢以部門利益為中心資源整合困難不適合動態(tài)管理績效考核的量化困難權(quán)力結(jié)構(gòu)的僵化項目經(jīng)理的權(quán)力與非常具體的目標(biāo)掛鉤項目經(jīng)理的權(quán)力是動態(tài)的項目經(jīng)理的權(quán)力隨項目的結(jié)束而結(jié)束項目管理為現(xiàn)代企業(yè)管理帶來的變革項目管理為企業(yè)的發(fā)展帶來的變革組織的靈活性：職能型向項目型轉(zhuǎn)化項目型是：面向?qū)ο螅椖浚┑膮f(xié)調(diào)（部門間）資源的目標(biāo)管理和協(xié)調(diào)一致的管理責(zé)任的分散目標(biāo)分解（以具體可度量的項目為目標(biāo)，而不是以模糊的部門責(zé)任為目標(biāo)）責(zé)任明確（時間、成本、質(zhì)量）項目管理為現(xiàn)代企業(yè)管理帶來的變革以目標(biāo)為導(dǎo)向：項目目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)一致多層次、明確的目標(biāo)分階段、可檢查責(zé)任分工不同、但非常明確清晰強(qiáng)調(diào)在約束的條件下的實施結(jié)果對復(fù)雜問題集中資源攻關(guān)：項目一般是涉及需要跨部門解決的復(fù)雜的問題項目的不確定性因素比較多項目干系人的利益協(xié)調(diào)比較困難這些問題在職能模式下無法解決項目型企業(yè)更關(guān)注企業(yè)的整體目標(biāo)項目管理為現(xiàn)代企業(yè)管理帶來的變革個人發(fā)展與組織發(fā)展的有效結(jié)合企業(yè)通過項目的成功獲得發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)員工隨項目的成功而獲得個人的發(fā)展以成功項目為單位直接的經(jīng)濟(jì)利益具體的項目經(jīng)驗逐步的能力提升發(fā)展空間的擴(kuò)大這在職能部門下是非常困難的成績是可視的、可度量的、可比較的新型企業(yè)文化的變革企業(yè)項目管理的關(guān)注點企業(yè)管理與項目管理的交匯點企業(yè)為項目：設(shè)定目標(biāo)明確責(zé)任提供資源進(jìn)行企業(yè)級的控制（變更控制）獲取成果項目組：在項目的執(zhí)行過程中，按目標(biāo)和要求獨立運作承擔(dān)責(zé)任企業(yè)項目管理的關(guān)注點企業(yè)管理為項目管理提供的條件企業(yè)戰(zhàn)略：影響項目的目標(biāo)（市場定位、項目優(yōu)勢、項目目標(biāo)等，是追求利潤，還是追求份額）資源條件（多項目組合）企業(yè)級的內(nèi)部管理制度和流程控制方式和方法（例如：評審流程和授權(quán)）規(guī)范和規(guī)章（例如：軟件開發(fā)的內(nèi)部規(guī)范）人力資源管理財務(wù)管理12.5.2組織的項目管理成熟度的方向企業(yè)高層管理的支持認(rèn)識和理解啟動和推進(jìn)的責(zé)任為項目管理提供的條件主導(dǎo)企業(yè)文化的變革：統(tǒng)一的方法從項目組級到組織級（統(tǒng)一的方法）多項目組合管理（資源的整合）項目管理成為企業(yè)管理的核心權(quán)力結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化的變化人力資源和財務(wù)管理的變化橫向負(fù)責(zé)和縱向負(fù)責(zé)并行權(quán)力的再分配績效考核方法等的變化帶來的企業(yè)文化的變化職能管理和項目管理的新邊界從以上幾個方向，看組織的項目管理成熟度組織項目管理成熟度的意義單個項目管理的成功優(yōu)秀的項目經(jīng)理個人的貢獻(xiàn)項目團(tuán)隊的努力但可能不能受到企業(yè)制度和管理體系的認(rèn)同和保障不具備連貫性不具備穩(wěn)定性沒有可比較性不具備可重復(fù)性不具有可保障性這就是項目管理的初級階段組織項目管理成熟度——定義企業(yè)級項目管理的更高級階段項目管理的成熟度模型成熟度模型：目前，無論在管理界，還是在項目管理領(lǐng)域，成熟度模型都是一個熱門話題。1987年，美國卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)軟件工程研究所（SEI）率先在軟件行業(yè)從軟件過程能力的角度提出了軟件過程成熟度模型CMM，并經(jīng)過幾次修訂，成為具有廣泛影響的模型。組織的項目管理成熟度:

為達(dá)到組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，一個組織在選擇和管理項目上的整體能力。目前有多家組織或個人從項目管理的角度，參考CMM模型和項目管理知識體系，使用不同的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，提出了各自的項目管理成熟度模型（ProjectManagementMaturityModel——PMMM）。

目前主要有如下幾種項目管理成熟度的模型：伯克利項目管理過程成熟度模型（BerkeleyProjectManagementProcessMaturityModel），由YoungHoonKwak博士和C.WilliamIbbs博士聯(lián)合開發(fā)的模型，簡稱(PM)2模型；美國頂石計劃控制公司（CapstonePlanning&Control,Inc.）的項目管理成熟度模型，簡稱Ca-PMMM；美國微構(gòu)技術(shù)公司（MicroFrameTechnologies,Inc.）和項目管理技術(shù)公司（ProjectManagementTechnologies,Inc.）開發(fā)的5級項目管理成熟度模型；簡稱MF-PMMM；美國項目管理解決方案公司（ProjectManagementSolutions,Inc.）的5級項目管理成熟度模型，簡稱PMSolutions模型；澳大利亞克納譜和摩爾私人有限公司（Knapp&MoorePtyLimited）的4級項目管理成熟度模型，簡稱KM-PMMM；PMI的組織項目管理成熟度模型美國哈羅德·科茲納（HaroldKerzner）博士的5層次項目管理成熟度模型，簡稱為科茲納博士的模型或K-PMMM；美國項目管理學(xué)會（PMI）的企業(yè)項目管理成熟度模型OPM3，基于美國項目管理學(xué)會的威望，應(yīng)該是非常有權(quán)威的。該模型2003年12月正式發(fā)布，目前還沒有看到正式中文翻譯文本（2007年10月）；另外，IPMA的四級別認(rèn)證體系中各級別的要求，也可以認(rèn)為是針對企業(yè)的分級別的能力要求，從某種意義上說，也可以看作是一種成熟度模型。例如處于D級的企業(yè)，只是了解一些項目管理的術(shù)語和方法，在某些領(lǐng)域中可以應(yīng)用項目管理；而處于A級的企業(yè)，有能力管理國際間合作的大項目或能夠進(jìn)行多項目管理和計劃管理。當(dāng)然，如果要正式應(yīng)用，還需對此作比較大的改動。

PMI的組織項目管理成熟度模型PMI的OPM3是一個三維結(jié)構(gòu)：第一維是成熟度的四個梯級：標(biāo)準(zhǔn)化的可度量的可控制的持續(xù)改進(jìn)的第二維是9個知識領(lǐng)域和5個過程第三維是組織項目管理的三個版圖：項目管理、項目組合管理和項目投資組合管理第一層次：通用術(shù)語組織對項目管理的運用是零星的，中高層的支持只是口頭的，利益控制在職能經(jīng)理手上，決策的依據(jù)是以對部門，而不是對組織更有利特征：對項目管理只是嘴上說說而已實際上沒有來自最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持存在利益的“小口袋”不嘗試去認(rèn)識項目管理的好處自身利益排在公司最大利益之前對項目管理培訓(xùn)和教育不做投入12.5.3哈羅德·科茲納的5級模型及其評判尺度對處在第一層次（通用術(shù)語）的判斷：有少數(shù)人參加了PM的培訓(xùn)，可能也有幾個PMP，但是：可能有人聽說過項目管理，或參加了項目管理的培訓(xùn)。但這是個人的行為，不是組織有意識安排的項目管理知識與本人的實際工作沒有關(guān)系，培訓(xùn)成績、證書不被組織認(rèn)同，也不會因此安排項目管理的崗位從高層到中層，基本上沒有項目管理的概念。也沒有采用項目管理的想法。理由是項目管理不適合自己的組織組織在項目管理方面，相互之間沒有共同的語言（通用術(shù)語），需要進(jìn)行從基本概念，到實際方法的啟蒙過程完全無項目管理階段成熟度的評價與評判尺度對處在第一層次（通用術(shù)語）的判斷：項目管理的初始階段：在項目啟動時，沒有一個類似的項目章程，來確定項目、項目經(jīng)理的目標(biāo)、責(zé)任和獎罰項目管理采用弱矩陣的模式，項目經(jīng)理實際上只是一個協(xié)調(diào)人，或職能經(jīng)理的下屬組織沒有統(tǒng)一、明確的項目階段定義和相應(yīng)的管理要求在項目階段，采用什么樣的項目管理方法，完全取決于項目負(fù)責(zé)人的個人習(xí)慣部門利益是第一位的，項目組沒有任何利益保障成熟度的評價與評判尺度對處在第一層次（通用術(shù)語）的判斷：由于沒有一定的授權(quán)，項目的資源分配和內(nèi)部協(xié)調(diào)要依靠職能經(jīng)理或由公司辦公例會這樣的形式進(jìn)行由于項目管理制度不是公司法定的管理制度，涉及人力資源、成本、變更控制、質(zhì)量評審、風(fēng)險管理等的相應(yīng)配套接口沒有或與項目管理的要求相矛盾項目經(jīng)理不是專職的管理崗位，多半是兼職的。項目經(jīng)理沒有自己的上級（單一匯報制度）組織沒有對項目管理提出具體的要求，項目管理處于“個人行為階段”由于個人的理解不同，即使采用項目管理的項目，各自的方法也各不相同，效果也不同成熟度的評價與評判尺度哈羅德·科茲納的5級模型及其評判尺度第二層次：通用過程組織認(rèn)識到了項目管理的重要性，在項目中，采用了一些過程和方法，并取得了一定的效果，但還沒有達(dá)到全組織級的項目綜合管理。特征：認(rèn)識到項目管理的好處組織在一定層次上的支持承認(rèn)對過程/方法的需要承認(rèn)對成本控制的需要項目管理培訓(xùn)系統(tǒng)課程的開發(fā)對處在第二層次（通用過程）的判斷：在與項目有關(guān)的職能部門內(nèi)，按項目管理的方式進(jìn)行管理對具體項目，有項目章程、計劃審批、成本預(yù)算及其考核和獎罰對項目經(jīng)理，有一定的授權(quán)。但組織內(nèi)的資源分配和內(nèi)部協(xié)調(diào)仍然要依靠職能經(jīng)理或由公司辦公例會這樣的形式進(jìn)行項目經(jīng)理可能是專職的，但還是在職能經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下。項目經(jīng)理沒有自己的上級（單一匯報制度），沒有類似項目管理辦公室的支持在部門內(nèi)，有比較一致的項目管理過程和方法的要求。但僅限于在部門內(nèi)，涉及人力資源、成本、變更控制、質(zhì)量評審、風(fēng)險管理等組織級的相應(yīng)配套接口沒有或與項目管理的要求相矛盾成熟度的評價與評判尺度對處在第二層次（通用過程）的判斷：由于項目管理還不是公司整體的管理制度，項目管理處于“部門行為階段”組織高層認(rèn)為，項目管理僅僅是與項目有關(guān)部門的具體管理方法和技術(shù)組織的其他職能部門仍然認(rèn)為，項目管理與自己無關(guān)。最多僅需要提供一些配合，自己沒有什么需要改變的地方組織的其他職能部門，沒有參與到范圍控制、生命周期定義和管理、風(fēng)險防范等項目管理過程中來組織高層和其他職能部門經(jīng)理，沒有參加過項目管理的培訓(xùn)，也沒有這方面的打算第二個層次也分為：萌芽期、執(zhí)行層接受期、高層管理層接受期、成長期和成熟期5個階段成熟度的評價與評判尺度第三層次：單一方法組織意識到，通過一個單一方法的開發(fā)，而不是通過使用很多方法，可以最好地實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和過程控制。特征：綜合過程文化支持各個層次的管理支持非正式項目管理項目管理培訓(xùn)支出的投資回報行為的卓越哈羅德·科茲納的5級模型及其評判尺度第三層次（單一方法）是項目管理成熟度模型的核心（基準(zhǔn)比較和持續(xù)改進(jìn)屬于提高層次）第三個層次是目前國內(nèi)最有價值，最具有現(xiàn)實意義的部分。（項目管理成熟度的提升階段）第三層次是組織級的項目管理的起點第三個層次是項目管理的真正“難點”（涉及到組織整體的改變）第三個層次對組織的影響和變革（變化）最大成熟度的評價與評判尺度處在第三層次（單一方法）的判斷一： ————綜合過程項目管理過程與組織的其他管理過程綜合為一個統(tǒng)一的過程例如：項目的質(zhì)量管理與組織的全面質(zhì)量管理（TQC）綜合為一個過程項目的開發(fā)與組織的設(shè)計開發(fā)溶為一體成熟度的評價與評判尺度綜合過程：進(jìn)一步的升級綜合的管理方法把風(fēng)險管理、變更的審查和控制，納入統(tǒng)一的過程綜合過程是組織整體各方面的、統(tǒng)一的、單一方法的管理系統(tǒng)，使得組織的管理更有效果，并保持一致成熟度的評價與評判尺度綜合過程：從項目組級到組織級（單一方法的綜合過程）多項目組合管理（資源的整合）項目管理成為企業(yè)管理的核心企業(yè)管理圍繞項目管理展開雖然項目管理不是企業(yè)管理的全部，但企業(yè)管理為項目管理提供了整體環(huán)境和資源質(zhì)量、風(fēng)險、成本等項目管理層面的控制，在更高的層次上獲得支持、幫助和協(xié)調(diào)控制成熟度的評價與評判尺度處在第三層次（單一方法）的判斷二： ————管理層支持企業(yè)高層管理的支持高層管理對項目管理的認(rèn)識和理解層次高層管理對作為運營管理核心的項目管理啟動和推進(jìn)的責(zé)任高層管理在項目目標(biāo)管理和項目經(jīng)理授權(quán)方面的態(tài)度高層管理對推行矩陣式管理模式的態(tài)度高層管理在平衡項目經(jīng)理和職能經(jīng)理方面的作用高層管理作為項目發(fā)起人在項目實施過程中的作用高層管理在主導(dǎo)企業(yè)管理變革中的作用高層管理在項目管理培訓(xùn)和教育投入方面的態(tài)度高層管理本人學(xué)習(xí)項目管理知識的積極性和實際水平成熟度的評價與評判尺度項目管理方法要求得到所有執(zhí)行層的支持項目管理與職能管理的接口人力資源管理的接口成本管理的接口質(zhì)量管理的接口采購管理的接口風(fēng)險管理的接口變更控制管理的接口技術(shù)和業(yè)務(wù)規(guī)范控制的接口共同的責(zé)任和目標(biāo)、不同的分工、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的過程和方法成熟度的評價與評判尺度項目管理者與職能管理者之間的良好協(xié)作關(guān)系項目經(jīng)理和職能經(jīng)理對矩陣管理模式中各自責(zé)任的理解的一致性項目經(jīng)理和職能經(jīng)理對矩陣管理模式中共同責(zé)任部分的溝通、協(xié)調(diào)和平衡項目經(jīng)理和職能經(jīng)理對對方日常工作內(nèi)容、方式、責(zé)任的了解程度和認(rèn)同程度項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的人際關(guān)系和他們的日常的溝通渠道、溝通方式職能經(jīng)理對矩陣管理模式的心理認(rèn)同程度、對項目的支持承諾自覺的履行程度（例如：對人才派出、工作授權(quán)的支持）職能經(jīng)理對項目經(jīng)理權(quán)威的維護(hù)程度、項目經(jīng)理對職能經(jīng)理的尊重成熟度的評價與評判尺度處在第三層次（單一方法）的判斷三： ————非正式項目管理為了有效的工作，組織推崇通過有效的溝通、協(xié)作、建立相互信任和合作團(tuán)隊的方式，而不是簡單依靠官僚式的、文牘式的、僅依賴制度、命令、文件、報表和指令來進(jìn)行項目的管理。在第二層次，組織以嚴(yán)格的政策和程序為基礎(chǔ)在第三層次（單一方法）中，組織更多地是進(jìn)行非正式的方式，進(jìn)行項目管理成熟度的評價與評判尺度

非正式項目管理在以“有效溝通”、“協(xié)作”、“相互信任”和“合作團(tuán)隊”四個要素為標(biāo)志的協(xié)作型的企業(yè)文化氛圍下，項目管理的單一方法，更多地是采用指導(dǎo)方針、檢查表這樣的形式，把書面的工作減到最少。有公司高層參加的項目協(xié)調(diào)會持續(xù)的時間很短（30分鐘以內(nèi)），公司高層和項目經(jīng)理都知道彼此關(guān)心的問題和做出決定的關(guān)鍵點（公司高層并不要求了解項目的所有情況）項目范圍變更評審會上（以及類似的會議），參加的職能經(jīng)理明白自己的責(zé)任和控制點項目經(jīng)理花在每周（月）需要寫的項目報告上的精力并不多項目經(jīng)理對需要公司協(xié)調(diào)問題平均的等待時間較短公司、職能經(jīng)理和項目經(jīng)理理解并信任彼此發(fā)出的“信號”（例如：緊急警報、告急、狀態(tài)不佳但還不太嚴(yán)重、正常或順利）成熟度的評價與評判尺度處在第三層次（單一方法）的判斷四： ————協(xié)作型企業(yè)文化企業(yè)文化的內(nèi)涵非常廣泛，我們這里只討論項目管理對企業(yè)文化產(chǎn)生影響的部分——項目管理方法要求組織提倡和培養(yǎng)具有協(xié)作精神的企業(yè)文化，項目管理需要合作的而不是對抗和內(nèi)部競爭的文化支持成熟度的評價與評判尺度處在第三層次（單一方法）的判斷四： ————協(xié)作型企業(yè)文化項目導(dǎo)向型組織的企業(yè)文化的變化項目管理方法給傳統(tǒng)的企業(yè)管理帶來變革，因而不可避免地對企業(yè)文化產(chǎn)生影響組織的目標(biāo)被具體體現(xiàn)在項目的目標(biāo)上，因此，組織的所有部門都必須圍繞為實現(xiàn)項目目標(biāo)而努力的方向上綜合過程是組織整體各