例文-陳睿畢業(yè)論文

PAGE哈爾濱商業(yè)高校畢業(yè)論文大規(guī)模定制下的企業(yè)組織結構設計學生姓名楊麗穎指導教師宋國宇專業(yè)工商管理學院工商管理學院２00８年６月9日

HaｒbinUnivｅrsiｔyoｆＣommerceGraduaｔｉonＴhesisDesigｎofｔheOrganizaｔｉonＳｔruｃｔuｒeofＥnteｒprisｅｕndertｈeMasｓCｕsｔｏmｉzａt(yī)ionSｔudeｎtＹａngLiyｉngSupervisorSongGuoyｕSpecialtyBｕsiｎeｓsManagｅｍeｎtSchoolSchoｏloｆBusiｎessＡdｍｉnistrａt(yī)ｉon2008-06—０9畢業(yè)論文任務書姓名：楊麗穎學院:工商管理學院班級：200６級1班專業(yè):工商管理畢業(yè)論文題目：大規(guī)模定制下的企業(yè)組織結構設計立題目的和意義:目的：１970年,托夫勒在《將來沖擊》一書中提出了一種新的生產方式設想:以大規(guī)模生產的成本和效率，供應滿意顧客特定需求的產品和服務。這種設想經過企業(yè)界的實踐和理論界的商量,逐漸演化成了ＨYPERLIＮK”ｈttｐ://www.ｌunwｅntiaｎxia。cｏm／ｌwkey_ｎeｗ_437３／”大規(guī)模定制生產方式。隨著大規(guī)模定制生產方式的產生，原有的適應于大規(guī)模生產方式的ＨYＰERＬINK＂hｔtｐ：//ｗww.lｕnｗenｔｉａｎ/lwkｅy_ｎeｗ_90０0/”組織結構表現(xiàn)出極大的不適應性。依據(jù)錢德勒的“組織結構服務于組織戰(zhàn)略，組織結構應該跟著戰(zhàn)略變"這一聞名觀點,實施大規(guī)模定制戰(zhàn)略的企業(yè)需要對原有的組織結構進行變革，構建出一種適應于大規(guī)模定制的組織結構，使之適應于大規(guī)模定制。本論文的商量目的在于依據(jù)當前我國企業(yè)面臨的環(huán)境，在國內外企業(yè)組織結構理論及相關設計方法商量的基礎上，結合我國國情和企業(yè)組織結構中存在的問題,系統(tǒng)分析影響組織結構設計的各類因素，并應用科學的方法分析和評價影響企業(yè)組織結構設計的各類因素,探討組織結構影響因素與組織結構設計的關系框架，提高組織結構設計的科學性。并將商量成果應用于實際的企業(yè)組織結構改革，有效地指導了該企業(yè)的組織結構設計，規(guī)劃出的適合該企業(yè)的新的組織結構在組織上保證了該企業(yè)的順暢進展。意義:原有適應大規(guī)模生產方式的組織結構必定不適應大規(guī)模定制，傳統(tǒng)的大規(guī)模生產模式的組織結構對于開展大規(guī)模定制存在很多障礙,因此必須針對組織結構進行變革以便建立適應大規(guī)模定制的組織結構。同時，由于流程的轉變必定會導致組織結構的轉變，因此組織結構的變革是面大規(guī)模定制的必定要求,地位舉足輕重。從大規(guī)模定制提出至今，國內外學者對大規(guī)模定制的商量要集中在如何有效的獵取客戶需求、產品的靈敏開發(fā)、供應鏈優(yōu)化等。雖然一些商量者商量了大規(guī)模定制下的企業(yè)組織結構，但總體來說,對于大規(guī)模定制的商量缺乏系統(tǒng)性。因此選擇大規(guī)模定制下企業(yè)組織變革作為商量課題有助于豐富大規(guī)模定制的理論系統(tǒng)。本文提出了由MP模式轉向MC模式的組織變革途徑對很多面對大規(guī)模定制組織變革的企業(yè)有著重要的參考作用。技術要求與工作計劃：技術要求:１。廣泛閱讀與選題有關的文獻3０篇以上，其中，英文文獻至少5篇。結合畢業(yè)實習充分掌握一手資料，在論文撰寫中運用恰當、貼切。２。運用所學的專業(yè)基礎理論和專業(yè)知識，理論聯(lián)系實際，分析和解決本課題商量問題。3.在論文撰寫過程中，論證要規(guī)律嚴密、概念精準、數(shù)據(jù)牢靠、結論正確，符合畢業(yè)論文寫作規(guī)范的各項要求。工作計劃：１。依據(jù)確定的選題范圍查閱有關企業(yè)實施大規(guī)模定制的相關文獻。２．依據(jù)查閱的有關企業(yè)大規(guī)模定制的相關文獻,撰寫論文大綱和開題報告,并按指導老師要求修改。3.依據(jù)開題通過的論文大綱和所收集的一手和二手資料撰寫論文初稿.4.依據(jù)指導老師提出的修改意見修改論文初稿。5．按學校畢業(yè)論文撰寫規(guī)范的要求排版、打印和裝訂.6.籌備畢業(yè)論文答辯陳述詞。7．畢業(yè)論文答辯。時間支配：2０09—201０第一學期第13周：確定選題。第１４周～第1５周:形成初步的論文寫作提綱.第16周：提交畢業(yè)論文開題報告書，參加論文開題。２009－201０其次學期第1周～第８周:在開題報告的基礎上完成初稿寫作任務.第9周～第13周：按指導老師要求修改畢業(yè)論文.第14周~第15周:論文定搞、打印裝訂及答辯籌備.第16周:論文答辯。指導老師要求:１.嚴格依據(jù)與導師溝通后確定的論文選題查閱相關文獻。2.結合畢業(yè)實習,收集與畢業(yè)論文選題相關的一手資料。3.按指導老師提出的畢業(yè)論文撰寫技術要求、工作計劃和時間支配獨立完成論文寫作任務。4．按學院要求時間返校，與指導老師面對面修改論文次數(shù)不少于5次.5．在整個畢業(yè)論文撰寫和畢業(yè)實習過程中與指導老師保持聯(lián)系，以確保按時、按質完成各項工作。6.論文寫作嚴格執(zhí)行《哈爾濱商業(yè)高校本科生畢業(yè)論文撰寫規(guī)范及規(guī)定》的相關要求.（簽字）年月日教研室主任意見：（簽字）年月日院長意見：(簽字）年月日畢業(yè)論文批閱評語一、指導老師評語：指導老師簽字：年月日畢業(yè)論文批閱評語二、評閱人評語：評閱人簽字:年月日畢業(yè)論文答辯評語及成果三、答辯委員會評語：四、畢業(yè)論文成果：專業(yè)答辯組負責人簽字：年月日五、答辯委員會主任單位：（簽章)答辯委員會主任職稱：答辯委員會主任簽字：年月日哈爾濱商業(yè)大學畢業(yè)論文PAGEI摘要組織結構與競爭戰(zhàn)略是形式與功能的關系，競爭戰(zhàn)略的轉變必定要求企業(yè)組織結構的變革,傳統(tǒng)的科層式組織結構在新的競爭形式下被逐步淘汰。建立什么樣的組織結構，以支持大規(guī)模定制戰(zhàn)略的實施,成為探討的主要問題。首先,對大規(guī)模定制作以介紹，論述了企業(yè)實行大規(guī)模定制戰(zhàn)略的必要性，進而闡述了大規(guī)模定制與企業(yè)組織結構模式選擇的關系。分別商議?了影響大規(guī)模定制組織結構設計的常規(guī)因素和特定因素，從而分析了大規(guī)模定制下組織結構的設計原則，通過對比分析法、圖示法、理論與實例相結合的方法，總結得出實施大規(guī)模定制戰(zhàn)略的最佳企業(yè)模型:動態(tài)聯(lián)盟的網絡化組織結構，并對動態(tài)聯(lián)盟這種類型的大規(guī)模定制企業(yè)的網絡化組織結構設計的過程和運作模式，提出了觀點。大規(guī)模定制；組織結構；網絡組織ＡbｓtraｃtOrgａniｚａt(yī)ioｎｓtｒuctureandｃompetitｉｖestraｔegyarｅrelaｔioｎsｂeｔwｅenformandfuｎction。Thｅchaｎgeofthecoｍpeｔitivestrategymｕstrｅquｉreｔｈechａngeofeｎterpriseｓ’orgaｎizａｔionstrｕｃture,sotheｔｒadｉtionａloｒｇaniｚａt(yī)ioｎstructuｒｅoftypｅsofｄeparｔmeｎtwaｓelｉminatedprogresｓｉvelyunderｔheｎｅwcoｍpｅｔitioｎsituatioｎ.Whａt(yī)kｉndoｆoｒｇａnｉｚationstruｃｔurｅssｈoulｄbeseｔupiｎordｅrｔosｕppｏrtｍａsscustomizａt(yī)ｉonｓtrategyisthｅsubｊectmatteｒ。Firｓt，ｉntroｄｕcedtｈelarge-ｓcaleprｏdｕctｉonanddｉsｃussｅdtｈｅnecessｉtyoｆmasｓｃustomｉzａt(yī)ionｓtrａt(yī)eｇy,ｔｈenitexpｌａinstherｅlationsｈipbetwｅeｎmasｓｃｕｓｔomizationａnｄoｒgａnｉzaｔionstｒucture.Thｅconveｎｔioｎａlａndｓｐecifｉcｆactｏrsoftｈeorｇaｎizaｔiｏnａlｓtruｃｔｕreｏfmａｓｓｃｕstｏmizationdeｓiｇｎａrediscussｅd,ｗhicｈanaｌyzestheprincipｌeｓoｆｔhｅorｇaｎiｚaｔionalstructureｏfｍasscｕsｔｏmizatiｏｎdesｉgn，bycｏntrａｓtaｎalysis，plotanalysis,tｈｅoryａnｄtheexａmｐlｅuniｆymethod，ｃｏncluｓiｏnisdｒawｎtheｂeｓtmｏdeltｏimpleｍｅnｔmasｓｃｕsｔｏmizａｔionbusineｓｓstｒaｔｅgy：Ｄynamicalliancenetwoｒｋｏｒganizatioｎａlstruｃtuｒe,andhadproｐosedtｈeviewpoinｔformaｓscusｔｏmiｚationｅnterpｒiｓe＇snｅｔｗorkorganizatiｏnalstrｕｃtｕｒedｅｓignｐrocｅsｓandｔhｅｏｐｅrａt(yī)ionｐatteｒnmassｉveｌytotheｔypeｏfdyｎamｉcａlliａnｃe。Keyｗorｄs：Ｍasscustｏｍｉzatiｏｎ；Oｒgａniｚationstｒucｔure；Netｗｏrkedorgａｎiｚaｔion 目錄ＴOC\o＂1-3＂\h\z＼uHYPERLIＮK1。１ 問題的提出及商量意義 PAGERＥＦ_Toｃ2637936４2\h１HYPEＲＬINK＼l”_Toc2６37９36４3”1.1.1 問題的提出?PＡＧEREF_Tｏc2６3793６４3＼h1HYPEＲLＩＮＫ\l"_Toc263７93644"1。1.2 商量的目的及意義 ６3７9３６4４＼ｈ２ＨＹPERＬINK＼ｌ"_Ｔｏｃ2637９３64５"1.2?國內外商量現(xiàn)狀 PAGEＲEF_Ｔoc2６３793645\h３HYPERＬINK\l"_Toc２63793６46”1。２.1 國外商量現(xiàn)狀 ＰＡGＥＲEF_Ｔoc263793６46＼ｈ3HYPEＲLIＮK\l＂_Toc２637936４7"1。2．2 國內商量現(xiàn)狀 ＰＡGERＥF_Ｔｏｃ２6379３647\h４ＨＹPERＬINK\ｌ”_Ｔoc26３7936４8＂１.3商量的內容結構與商量方法 PAGEREＦ_Toｃ2637９3６48\h5HＹPＥRＬＩＮＫ\ｌ＂＿Ｔoｃ26３７9３６49”1.3．１內容結構 ＰAGEREF＿Toc2６3793６49＼ｈ5HYPERLINK\l”_Toc26３7９3650”1。３。２商量方法 PAGＥRＥF_Tｏc２637９36５0\h５HYPEＲLIＮK＼l＂_Ｔoc263793651＂2.?相關基本理論?PAGEREF_Tｏc２637936５1\h7HYＰＥRＬINK\l＂_Toc2６37９3６5２”2.1 大規(guī)模定制的基礎理論 PAGＥREF_Ｔｏc26379365２\h７HＹPＥRLINK\l"_Toc263７9365３"２.1.1 大規(guī)模定制的概念 PAGEＲＥＦ＿Tｏc2６３79３６53＼h7ＨYPERLINK\l”_Tｏｃ2６3７93６54”2。1。2?大規(guī)模定制的特點 PＡGEＲＥF_Ｔｏc2６3７９3654\h8HYPＥRLINK\ｌ”_Ｔoc263７93６５5”２．2 企業(yè)組織結構的基本理論 PAＧＥREF_Tｏc26３７936５5\h9HYＰＥＲLIＮＫ\ｌ”_Toc2６3７93６56"2．2．1企業(yè)組織理論的溯源?PAGERＥＦ_Tｏc26３793656\h9HＹPＥRLIＮＫ\l”_Ｔoｃ2６3７936５7"2。2。2組織結構的基本類型及評價 ＰAGEREF＿Ｔoc263793657\h10HYPERLINＫ\l＂＿Toc2６379365８"3.?構建適合大規(guī)模定制的企業(yè)組織結構 PAGEREＦ_Toｃ263７9365８\ｈ1４HYＰＥRLINK＼l＂_Ｔｏc26３7936５9”3．1 影響大規(guī)模定制組織結構設計因素 PAＧEREF_Toc263７93659＼h14ＨYＰＥＲLINＫ＼l"_Toc263793660"3。1．1 影響組織結構設計的常規(guī)因素 PAGEＲＥF_Toc２637936６０\h１4HYＰＥRLIＮK＼l”_Tｏc2637９36６1"3.1。2 影響組織結構設計的特定因素?PAＧEREF＿Ｔoc2637936６1\h１5HYPＥRLIＮK\ｌ"_Toc263７９36６2"3．2?大規(guī)模定制模式下組織設計的原則?ＰＡGＥＲＥF_Ｔｏc263793662\ｈ16HＹPERLIＮK3.３。4 動態(tài)聯(lián)盟網絡化結構的基本架構?ＰAＧEREF_Ｔoc26379３６67\h21HYPERLINK\l”_Tｏｃ26３79３66８"3.3。5 動態(tài)聯(lián)盟網絡化結構的運作模式 PAGEREF_Tｏc2637936６8\h２2HYPEＲLINK\l"＿Toc26379366９”4. 案例——海爾公司的組織結構優(yōu)化?ＰAGEＲEF＿Toｃ2６3793669\h2４HYＰERLＩNK\l”＿Tｏc2637９367０"結論?PAGEREＦ_Tｏc26３79３６70\h29ＨYＰERLINＫ\l”＿Toc2６３7９3６71＂參考文獻?PＡＧEREF＿Toc2６37936７1\h30HYPERＬINＫ\ｌ”_Toc263793６7２"致謝?PAGEＲEＦ_Ｔｏc２６37９３６72\h32哈爾濱商業(yè)大學畢業(yè)論文PAGE1緒論問題的提出及商量意義問題的提出阿爾文·托夫勒在其1970年所著的《將來的沖擊》一書中最早從技術進展的角度提出了一種全新的生產方式的設想:一類似于標準化的低成本和高效率，供應滿意顧客特定需求的產品和服務.隨后斯坦·戴維斯在其198７年所著的《完善的將來》一書中首次將這種生產方式成為“大規(guī)模定制”并對大規(guī)模定制生產進行過簡要的說明；而B。約瑟夫·派恩二世在其1993年所著的《大規(guī)模定制》一書中對大規(guī)模定制的內容進行了完整的描述.大規(guī)模定制是指對定制的產品和服務進行個別的大規(guī)模生產，它把大規(guī)模生產和定制生產這兩種生產模式的優(yōu)勢有機地結合起來,在不犧牲企業(yè)經濟效益的前提下，了解并滿意單個客戶的需求.規(guī)模定制生產包括了諸如基于時間的競爭、精益生產、靈敏制造和微觀銷售等現(xiàn)代管理思想的很多精華.目前發(fā)達國家中很多優(yōu)秀企業(yè)已大規(guī)模定制其產品,例如美國摩托羅拉公司就已超越了電子產品傳統(tǒng)的大規(guī)模生產，開發(fā)出了一個幾乎全自動的制造系統(tǒng),在全國各地的銷售代表用便攜式計算機簽下訂單的一個半小時之內,公司就可以制出2９０0萬種不同組合的尋呼機中的任何一種。這一制造系統(tǒng)徹底轉變了競爭的本質，使摩托羅拉公司成為美國僅存的尋呼機制造商,占有全世界市場份額的４0％以上。因此，大規(guī)模定制已成為企業(yè)參加現(xiàn)代競爭的新方法,是企業(yè)經營中新的必定趨勢。目前，大規(guī)模定制生產方式得到了普遍認可和接受，成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種有效手段。縱觀組織的進展歷史，每一次生產方式的變遷,都導致生產組織的變革。組織機構的生產是社會生產力進展的必定結果。工業(yè)革命以前的手工單間生產方式，對應的組織形式極為簡潔,只有老板一個管理層；第一次工業(yè)革命后興起的小規(guī)模生產方式對應的是以直線職能式為典型代表的企業(yè)組織結構形式；20世紀初產生的大規(guī)模生產方式對應的是事業(yè)部制、超事業(yè)部制的組織結構形式；其次次工業(yè)革命以后興起的靈敏制造、精益生產對應的是以矩陣制為代表的企業(yè)組織結構形式.企業(yè)組織結構總是在不斷演進、創(chuàng)新，從而尋求到與生產方式匹配的最佳狀態(tài)。現(xiàn)存的企業(yè)組織結構的設計主要是針對實行傳統(tǒng)大規(guī)模生產方式,根本無法使用于多變環(huán)境下的大規(guī)模生產方式，在面對大規(guī)模定制這一新的生產方式時，表現(xiàn)出極大的不適應性.如果試圖在傳統(tǒng)的組織中實施大規(guī)模定制，這顯然會使大規(guī)模定制戰(zhàn)略的實施效果大打折扣。因此，有必要對原有的企業(yè)組織結構進行變革，以適應這種新的生產方式,從而順應和促進生產力的進展。而且大規(guī)模定制面臨的是，動態(tài)、異質、低容量的環(huán)境,在這種高不確定的環(huán)境下運作的企業(yè),是以流程效率而非生產效率為中心;以員工漸進式研發(fā)創(chuàng)新取代傳統(tǒng)的專門研發(fā)機構，進行的突破性創(chuàng)新；市場職能以滿意顧客需求而非銷售為主要目標。這些特點決定了實施大規(guī)模定制的企業(yè)要求組織具有很強的柔性，也就是它能通過組織內部的有效協(xié)調和高度合作，來對環(huán)境的變化做出精準、靈敏的反應.因此大規(guī)模定制的組織模式不行能是專業(yè)化、高度集權、規(guī)劃程度高的機械制組織，而應是較高程度的分權或授權、職責的常常調整、規(guī)章與程序的相對模糊、對組織員工行為的激勵、非正式的溝通渠道和非正規(guī)化的關系的有機式組織。然而當前不少企業(yè),尤其是實施大規(guī)模生產的企業(yè)的組織架構，對大規(guī)模定制的實施存在不少障礙.首先是組織結構的障礙。職能導向的組織結構分工過細,分割了制造資源、層次過多、結構僵化、缺乏柔性；員工缺乏創(chuàng)新，“思想和行為分離"，其次是企業(yè)業(yè)務流程被割裂的存在影響大規(guī)模生產的障礙，因此基于大規(guī)模定制的組織變革是格外必要的。商量的目的及意義商量目的197０年，托夫勒在《將來沖擊》一書中提出了一種新的生產方式設想:以大規(guī)模生產的成本和效率,供應滿意顧客特定需求的產品和服務。這種設想經過企業(yè)界的實踐和理論界的商量，逐漸演化成了HＹPEＲLINK"hｔtp：／/ｗwｗ．lunwｅntiaｎxia．com/ｌwkey＿new＿4３73/"大規(guī)模定制生產方式。隨著大規(guī)模定制生產方式的產生，原有的適應于大規(guī)模生產方式的ＨYPERLINＫ＂http：//ｗww.lunwentｉanｘiａ。com/lwｋey_new_9000/”組織結構表現(xiàn)出極大的不適應性。依據(jù)錢德勒的“組織結構服務于組織戰(zhàn)略，組織結構應該跟著戰(zhàn)略變”這一聞名觀點，實施大規(guī)模定制戰(zhàn)略的企業(yè)需要對原有的組織結構進行變革,構建出一種適應于大規(guī)模定制的組織結構，使之適應于大規(guī)模定制.本論文的商量目的在于依據(jù)當前我國企業(yè)面臨的環(huán)境，在國內外企業(yè)組織結構理論及相關設計方法商量的基礎上，結合我國國情和企業(yè)組織結構中存在的問題，系統(tǒng)分析影響組織結構設計的各類因素,并應用科學的方法分析和評價影響企業(yè)組織結構設計的各類因素,探討組織結構影響因素與組織結構設計的關系框架，提高組織結構設計的科學性。并將商量成果應用于實際的企業(yè)組織結構改革，有效地指導了該企業(yè)的組織結構設計,規(guī)劃出的適合該企業(yè)的新的組織結構在組織上保證了該企業(yè)的順暢進展.商量意義原有適應大規(guī)模生產方式的組織結構必定不適應大規(guī)模定制，傳統(tǒng)的大規(guī)模生產模式的組織結構對于開展大規(guī)模定制存在很多障礙,因此必須針對組織結構進行變革以便建立適應大規(guī)模定制的組織結構。同時，由于流程的轉變必定會導致組織結構的轉變，因此組織結構的變革是面大規(guī)模定制的必定要求，地位舉足輕重。從大規(guī)模定制提出至今，國內外學者對大規(guī)模定制的商量要集中在如何有效的獵取客戶需求、產品的靈敏開發(fā)、供應鏈優(yōu)化等。雖然一些商量者商量了大規(guī)模定制下的企業(yè)組織結構，但總體來說,對于大規(guī)模定制的商量缺乏系統(tǒng)性。因此選擇大規(guī)模定制下企業(yè)組織變革作為商量課題有助于豐富大規(guī)模定制的理論系統(tǒng).本文提出了由ＭP模式轉向MC模式的組織變革途徑對很多面對大規(guī)模定制組織變革的企業(yè)有著重要的參考作用。國內外商量現(xiàn)狀國外商量現(xiàn)狀學術界開展大規(guī)模定制商量的時間不是太長,從1９70年阿爾文·托夫勒提出大規(guī)模定制的啟蒙思想至今，也不過三十余年而已.而大規(guī)模定制真正在企業(yè)中實現(xiàn),卻是這十幾年的事情。由于缺乏足夠的實證支撐理論商量,大規(guī)模定制理論商量的進展始終比較緩慢，有關大規(guī)模定制的理論的系統(tǒng)性也不是很強。國外開展大規(guī)模定制的商量比較早,代表人物包括阿爾文·托夫勒、斯坦利·M·戴維斯、B·約瑟夫·派恩二世、大衛(wèi)·M·安德森等人。1９７0年,阿爾文·托夫勒是第一個提出大規(guī)模定制設想的學者，他是一位聞名的社會學家和將來學家，他在其《將來的沖擊》一書中提到了大規(guī)模定制的設想,并預示美國將開展極其多樣化的產品生產,從不同角度闡述了大規(guī)模定制產生的可能性。1987年，斯坦利·M·戴維斯是聞名的經濟趨勢專家和企業(yè)管理大師，在他的著作《完善的將來》一書中,他從物理學角度去觀察商業(yè)運作,在這部著作中，他首次使用了MassCusｔｏmｉzation這個名詞，其含義是以高效率和低成本供應顧客需要的定制產品。１996年，ＬａｍpelＪ，MinｔzbeｒgＨ在SloanＭanagemｅnｔＲevieｗ發(fā)布了《自定義定制》一文，文獻依據(jù)客戶轉變產品的能力以及定制活動在企業(yè)價值鏈中發(fā)生的位置，提出了五種不同的定制策略:純標準化（大規(guī)模生產策略）、純定制（PureCｕstoｍizatiｏn，從設計階段開頭定制)、特制定制（TailoredCｕｓｔomizａt(yī)ｉｏn,從制造階段開頭定制）、定制標準化（CｕｓtomiｚedＣuｓｔomizａt(yī)ｉoｎ，定制裝配）、分割標準化(SegｍenteｄStandarｄｉzaｔｉｏn,不同細分市場供應不同產品）。1９97年PineＢJＩI,GilmoreJH發(fā)表了《大規(guī)模定制的四個方面》一文,對大規(guī)模定制的類型和方法進行了商量,提出了四種不同的定制方法：合作型定制（ColｌａｂoraｔiveCustomiｚａt(yī)ion）、透明型定制（TransｐａrentＣｕstomiｚａt(yī)ion）、裝飾型定制（ＣosmｅtｉcCustoｍizatｉon）和適應性定制（AdaptiveCustomiｚatiｏn）.大衛(wèi)·M·安德森是美國加州的管理詢問顧問,是大規(guī)模定制商量領域的一位權威專家。他的商量領域包括大規(guī)模定制、產品線合理化、精益生產等,他撰寫過很多論文,19９７出版了《大規(guī)模定制的靈敏產品開發(fā)》一書，該書用大量事實說明白從大規(guī)模生產向大規(guī)模定制轉變的必定性,并用實例說明白如何實現(xiàn)大規(guī)模定制。該書還著重論述了產品多樣化的成本，指出標準化是實現(xiàn)大規(guī)模定制的前期步驟和必要條件.B·約瑟夫·派恩二世是大規(guī)模定制商量和應用領域的創(chuàng)始人之一,他與詹姆士·H·吉爾摩(JamesH.Gｉlmore）在美國共同創(chuàng)立了Sｔrａt(yī)egicHorｉzonLＬＰ工作室，專門為企業(yè)供應大規(guī)模定制等方面的詢問服務,B·約瑟夫·派恩二世發(fā)表了多篇關于大規(guī)模定制的文章，２000年出版了《大規(guī)模定制：企業(yè)競爭的新前沿》一書，該書主要論述了大規(guī)模定制消滅的必定性和供應了若干實施大規(guī)模定制的策略,包括如何對產品進行改造和對組織進行改造，Ｂ·約瑟夫·派恩二世曾為多家企業(yè)供應實現(xiàn)大規(guī)模定制的策劃詢問服務,始終活躍在大規(guī)模定制的理論和實踐前沿。國內商量現(xiàn)狀在20世紀90年月中期，我國學術界就大規(guī)模定制的相關問題，如靈敏制造、并行工程、流程再造、虛擬企業(yè)等做了大量的探討.國內商量大規(guī)模定制的專家學者有浙江高校的祁國寧和顧新建、上海交通高校的邵曉峰以及華中科技高校的馬士華等人。2000年，祁國寧，顧新建出版了《大規(guī)模定制及其模型的商量》一書，依據(jù)客戶需求對企業(yè)生產的影響程度的不同，提出了客戶訂單分離點的概念,把大規(guī)模定制劃分為四種類型:按定單銷售、按定單裝配、按定單制造和按定單設計。2001年，邵曉峰，黃培清發(fā)表了《大規(guī)模定制生產模式的商量》一文,提出了設計定制、制造定制、裝配定制和自定制。2０01年，顧新建，祁國寧等人發(fā)表了《大規(guī)模定制生產模式的定量分析方法》一文，提出一種新的定量分析方法，可用于對大規(guī)模生產、定制生產和大規(guī)模定制生產等生產模式的描述、比較和分析，并進一步說明白實現(xiàn)大規(guī)模定制生產的兩種基本方法：定制點的后移和模塊化生產在降低產品成本方面的顯著作用。同年,李仁旺,祁國寧發(fā)表了《大規(guī)模定制生產及其實施方法初探》一文，商量了大規(guī)模定制生產的理論基礎，用物元對大規(guī)模定制生產問題進行了描述、分折與探討。200１年,徐賢浩,馬士華依據(jù)供應鏈管理的思想，提出了大規(guī)模定制生產環(huán)境條件下生產管理的總體模式，總結和分析了大規(guī)模定制生產管理模式的基本特征及其快速響應顧客多樣化、共性化需求的機理.2002年，曹韻紅在《價值工程在MC中的應用》一書中分析了傳統(tǒng)價值工程與面對ＭC的價值工程的區(qū)分，認為價值工程對于分析ＭＣ的效益和方法仍然格外有用，并對在MC中實施價值工程的方法進行了探究。20０３年，祁國寧等人出版了《大批量定制技術及其應用》一書，對大規(guī)模定制的原理、產品開發(fā)和制造技術進行了較為系統(tǒng)的商量。２０05年，但斌,劉瑜等人發(fā)表了《大規(guī)模定制營銷探討》一文，文章闡述了大規(guī)模定制營銷的基本思想，提出了Iｎternet環(huán)境下在線市場營銷組合的五個要素（5P),包括產品、價格、渠道、促銷和交互過程，探討了大規(guī)模定制企業(yè)在線營銷組合策略。2006年祁國寧,顧新建在浙江高校召開的批量定制與共性化國際會議中國分會上，發(fā)表了21世紀制造業(yè)的主流生產模式,文章溝通和研討大批量定制技術的最新商量和應用成果以及今后的進展方向。200９年,王玖河，安軍玲,殷鑫等人發(fā)表了《HYPＥRLＩＮＫ”http：//epub.cｎki．nｅt/ｇｒiｄ2００８／ｄeｔailref。ａspｘ?fｉｌｅnａmｅ=KJＧＬ2０09040６2&dbnaｍe＝CJFD2009＆fｉletitle=％ｅ5%ae%9e%ｅ６％96%bｄ％ｅ5％a4％a7%e8％a7％84％ｅ６％a８％ａ1%e5%ae％9a％ｅ５％8８%b６%e7％9ａ%８4%e９％80％82％e7％94％a8%ｅ6%８0%a7％e6%a8％a1％e5％９e%8ｂ%e７％a0％９4%e７％a9％ｂ6”\ｔ”_top＂實施大規(guī)模定制的適用性模型商量》，從影響大規(guī)模定制的因素動身，確定評價因子、建立模型,通過綜合評價值來推斷企業(yè)是否適用大規(guī)模定制策略及適用程度。總的來說，國內外學者對大規(guī)模定制的商量可以劃分為兩個領域：一個領域是商量大規(guī)模定制的不同水平，即大規(guī)模定制的不同形式，這方面的商量主要集中在如何對不同形式的大規(guī)模定制進行界定;另一類商量是如何實現(xiàn)大規(guī)模定制，即實現(xiàn)大規(guī)模定制所需要的工程技術、管理方法等，這一類的商量集中在商量如何識別顧客共性化需求、如何實現(xiàn)產品的靈敏開發(fā)、如何改進生產系統(tǒng)和如何優(yōu)化供應鏈等幾個方面。1。3商量的內容結構與商量方法1.3。1內容結構本文結合大規(guī)模定制產品既具有多樣化的特點,又具有低成本的特點,以此為思路,主要從兩個方面對論文展開分析商量。一方面，針對大規(guī)模定制產品具有多樣化特點,提出在企業(yè)內部進行組織結構設計,實現(xiàn)內部組織結構網絡化，保證滿意顧客多樣化的需求;另一方面,針對大規(guī)模定制產品具有低成本的特點,提出把非核心業(yè)務進行外包,企業(yè)在全球尋求戰(zhàn)略伙伴，實現(xiàn)協(xié)作企業(yè)關系的網絡化，這些最終實現(xiàn)動態(tài)網絡模式的企業(yè)組織結構設計。遵循以上的商量思路，論文在結構體系上作如下支配：第一章,緒論，介紹本文的商量背景（包括:問題的提出、商量的目的、意義、商量的內容架構和方法)和國內外學者關于大規(guī)模定制的商量概況、存在問題和空缺。其次章,相關基本理論，概述大規(guī)模定制的概念、特點以及分析了大規(guī)模定制的原理和實施的必要性.第三章，構建適合大規(guī)模定制的企業(yè)組織結構,首先探討了影響大規(guī)模定制組織結構設計的因素和組織設計原則，歸納總結出動態(tài)聯(lián)盟的網絡組織結構以適應大規(guī)模定制。第四章,通過舉例來說明大規(guī)模定制下組織結構設計的實際意義。1.３．2商量方法本論文主要接受了三種商量方法。分別是定性分析法:對商量對象進行“質”的方面的分析。簡略地說是運用歸納和演繹、分析與綜合以及抽象與概括等方法,對獲得的各種材料進行思維加工，從而能去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里，達到生疏事物本質、揭示內在規(guī)律。本商量通過對現(xiàn)有的文章、資料、書刊的收集、查閱,以及對改制后企業(yè)的觀察、調研，將掌握的情況歸納匯總，進行系統(tǒng)的分析與商量。文獻商量法：對于中國家族企業(yè)的現(xiàn)狀和市場環(huán)境分析，主要是通過查閱大量的文獻和期刊，進行定性分析.即通過對二手資料的利用與整合,幫助自己說明論文中的問題。歸納總結法：通過理論聯(lián)系實際的方法，歸納總結企業(yè)是如何在由MP模式轉向ＭC模式的大市場前提下，實現(xiàn)外部組織的動態(tài)聯(lián)盟網絡化組織結構設計的。相關基本理論大規(guī)模定制的基礎理論大規(guī)模定制的概念20世紀70年月，美國聞名將來學家AlｖｉnTofｆｌer在他的名著FｕtｕreＳhoｃk（《將來的沖擊》）中首次提出大規(guī)模定制的思想，而后伴隨著在實踐上的運用和進展,理論學界不斷對大規(guī)模定制進行探討和完善，以下是幾種具有代表性意義的觀點：首先是StａnlｅｙDaｖis，它認為大規(guī)模定制模式克服了部分（定制)和整體（大規(guī)模）只能取其一的沖突，同時獲得過去不行兼得的定制和大規(guī)模。大規(guī)模定制蘊涵的哲理是應該接受定制和大規(guī)模這對沖突的共存,而不是企圖消除這對沖突，但在大批量生產模式下，這是不行能的.其次是MiｃhａelKaｙ，他認為大規(guī)模定制是一種驅動產品和服務的生產與遞送的信息技術，這些產品和服務是在大批量生產的范圍內有效滿意共性化的客戶需求.它是一個整體的概念，強調產品的開發(fā)、制造和遞送的全部方面以及組織的管理結構。揭開全球性廣泛、深化地商量和實踐大規(guī)模定制生產模式及其相關技術的序幕的是JoephPｉne，他在其名著《大規(guī)模定制:企業(yè)竟爭的新前沿中》通過大量的事例讓釋和論證了大規(guī)模定制的生產模式.它指出大規(guī)模定制是指在大規(guī)模的基礎上生產和銷售定制產品并供應相應的服務，它是制造業(yè)和服務業(yè)的新范式，是透視企業(yè)競爭的新方法，它將識別并實現(xiàn)共性化客戶的需求作為重點，同時不放棄效率、效力和低成本。MitcｈellMTseng則認為大規(guī)模定制是以接近大批量生產的效率生產商品和服務以滿意共性化的客戶需求,它可以獲得更高的利潤邊際，因此更具有競爭優(yōu)勢，通過增加現(xiàn)代制造系統(tǒng)的柔性、可編程計算能力和通訊技術,中低生產規(guī)模的企業(yè)可以通過實施大規(guī)模定制取得超越競爭對手的優(yōu)勢。盡管不同的學者對大規(guī)模定制含義的表述存在著較大的差別,但是他們都無疑例外地強調了很重要的一點，即：“大規(guī)模定制=大規(guī)模+定制”。也就是說,大規(guī)模定制包含了大規(guī)模生產和定制生產兩種不同的哲學。他們都認為大規(guī)模生產是一種嶄新的、先進的生產模式，大規(guī)模定制能以接近大規(guī)模生產的效率來為顧客供應極具共性化的產品和服務，從而實現(xiàn)企業(yè)和顧客的“雙贏”。企業(yè)可以憑借極具共性化的產品實現(xiàn)更大的銷售額和利潤，而顧客也能以較低的價格滿意自己的共性化需求。大規(guī)模定制的基本思想是把大規(guī)模生產和定制生產這兩種不同生產模式通過產品結構和制造過程的重組,充分運用現(xiàn)代信息技術、新材料技術、柔性制造技術等一系列高新技術把二者有機地結合起來，從而達到兩種生產模式相互間的優(yōu)勢互補。大規(guī)模定制的目的就是要充分利用大批量生產的效益，即:產品的成本要象大批量生產那樣低，產品的交貨期要像大批量生產那樣短,產品的質量要像大批量生產的質量那樣穩(wěn)定，然而產品卻是依據(jù)顧客的共性化需求定制的。綜上所述筆者從三個層面上理解大規(guī)模定制。首先,它是一種生產和管理的范式。范式是得到公眾認可的典型模式，它建立了一個信息框架和人們用以觀察世界的原則集.大規(guī)模定制范式把企業(yè)界和消費群體帶入到規(guī)模生產效益和共性化需求同時被滿意的經濟時代；其次，大規(guī)模定制是一種竟爭戰(zhàn)略，它以大規(guī)模生產的成本和速度生產和供應定制化的產品和服務，通過一些適應于新時期市場競爭特點的指導思想和生產、管理的原則，幫助企業(yè)實現(xiàn)經營目標并在竟爭中獲勝；最后，大規(guī)模定制是一種方法和技術，通過開發(fā)和利用現(xiàn)代化的制造柔性技術，借助于計算機幫助功能和信息技術及靈敏的組織結構,支持企業(yè)滿意客戶對價格低廉、共性化、定制化產品和服務的需求.大規(guī)模定制的特點大規(guī)模定制的消滅和進展需要有其市場基礎和技術基礎，市場基礎是指變化和不確定性的市場環(huán)境，技術基礎是指信息技術、網絡技術的進展以及生產能力的提高?？v觀大規(guī)模定制的進展過程,其呈現(xiàn)出以下特點：（1)市場劃分的不斷細分。市場細化不斷加速，為滿意產品和服務日益多樣化的需要，很多企業(yè)紛紛實行如下的市場細分戰(zhàn)略:①對顧客群進行細分,對相同的產品或服務的不同定價取決于交易環(huán)境.如，相同重量的同一種糖果，由于包裝的不同，定價也千差萬別。②企業(yè)正在使產品專門化,將相對低價位的商品轉變?yōu)橄鄬Ω邇r位的專用產品。如,過去生產的膠底運動鞋是全功能的，適用于任何用途，價格也不貴；現(xiàn)在,各個運動領域都有自己專門的運動鞋，如，跑步鞋、打籃球用鞋、賽車用鞋，種類繁多,價格不菲。③企業(yè)正在依據(jù)功能對市場細分，以信息技術為代表的科技革命促進了知識經濟的到來，在知識經濟中,形成以計算機為基礎的巨大的產業(yè)陣地，包括用戶產品、商業(yè)和工業(yè)產業(yè)等各個領域。（２)任意批量定單生產能力的極大提高。首先，過去大量生產的很多產品現(xiàn)在可以以稍高或不變的生產成本實現(xiàn)單件共性化生產。由于傳統(tǒng)的信息成本的消滅引發(fā)的這種能力帶來市場營銷的革命,共性化生產不僅加劇了現(xiàn)有市場的競爭,開辟了新市場，而且通過以與大規(guī)模生產相接近的價格,為大量市場的顧客供應了共性化的產品和服務，制造了競爭優(yōu)勢。其次,企業(yè)發(fā)現(xiàn)按訂單生產產生的利潤遠遠大于削減庫存帶來的風險。最后，生產設備的改進連續(xù)為實現(xiàn)更小規(guī)模、更低成本的生產供應越來越強大的功能。這一進展使得大中型企業(yè)更容易、更節(jié)省、更有效的生產市場所需的產品和服務,以滿意更小的顧客群的要求。同時，各種規(guī)模企業(yè)以少量、共性化產品打進市場必將引起生產機會的“民主化”,使各種規(guī)模的企業(yè)都能進入小批量、共性化市場成為可能。（3)產品、服務、信息的有機融合。過去銷售給顧客的是產品，顧客付了錢買到所需產品，一次交易就結束了.而現(xiàn)在,銷售給顧客的是方案,是一個集產品、服務、信息為一體的方案，這種融合使得企業(yè)的競爭優(yōu)勢從源于制造技藝和工藝以及過程向源于人的轉移-—人所擁有的知識和信息成為企業(yè)最有價值的資產融入企業(yè)產品中。銷售知識型產品要求在生產者和顧客之間建立長期的關系，顧客真剛要買的是信息和服務，如果生產者隨時間逐步提高這些性能，適應顧客變化的愛好或需要，生產者將會留住顧客購買新的信息和服務。對于企業(yè)決策人員來講，其工作績效的“瓶頸”因素不再是設備而是信息流——企業(yè)內部或企業(yè)間的信息已成為商品中越來越重要，也越來越有價值的組成部分，搜集信息，供應獵取信息的途徑或信息管理“工具”本身也會成為越來越有價值的產品，對企業(yè)經營活動來講，信息的搜集、評價、組織和傳播工作已成為具有決定作用的促進因素，構成工作中不行缺少的一部分。（4)適應大量定制的分銷基礎設施。產品和服務的生產商在生產過程中讓顧客協(xié)同參加使得大量生產時代的廣告、媒介和分銷設施在肯定程度上不能適應市場運作的需要.大量生產時代要求大量消費，由此引發(fā)了新的分銷基礎設施的創(chuàng)建和批發(fā)零售產品的形成，這種分銷基礎設施的最顯著特點就是它吸引的是一般的或典型的顧客。它能比大量生產中的商店更有效的聯(lián)系生產者和顧客。大量生產中的商店購買過程是相對被動的,顧客只能選擇最滿意自身需求的制成品，而新的機制中，生產商和顧客之間直接聯(lián)系，生產商通過幫助顧客確定自己所想要的產品，最大限度的滿意顧客需要，這種交易過程將集價格優(yōu)惠、質量出眾、產品和服務客戶化等特點?？梢哉f，大規(guī)模定制是大規(guī)模生產進展到肯定階段，社會各種因素綜合作用的必定結果。上述四方面為大規(guī)模定制的產生奠定了基礎，它的消滅標志著一種新的工業(yè)規(guī)章的誕生,在將來全球化的環(huán)境中，企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)在市場上取勝的關鍵,制定客戶化的大規(guī)模定制進展戰(zhàn)略是企業(yè)提高其核心競爭力的必定選擇.企業(yè)組織結構的基本理論２。2．1企業(yè)組織理論的溯源企業(yè)組織理論主要經歷了古典組織理論、新古典組織理論以及現(xiàn)代組織理論。下面就對組織理論的進展歷程作以簡潔的闡述。從20世紀初到５０年月后期,在組織結構理論領域中,占主導地位的是“古典組織結構理論”.它認為,全部組織都共同擁有一種最好的結構模式，通過一種層級制的高度正式支配，組織活動由統(tǒng)一規(guī)定的事無巨細的計劃和制度來支配.這一理論的代表人物是泰勒、法約爾和韋伯。20世紀３0年月消滅的行為科學理論，也就是新古典組織理論,對古典管理理論提出了挑戰(zhàn),它以人的行為為中心，主張通過溝通和共同影響來促進一般員工參加組織的管理，它的組織結構理論可以稱為“人際關系組織結構理論”。其主要代表人物是梅奧和巴納德。人際關系組織結構理論用情感和人的行為來解釋組織結構變化的緣由，但它并未從根本上動搖古典管理理論的主流地位。到60年月初,系統(tǒng)學派和權變學派的組織結構理論開頭消滅，其代表人物有錢德勒、卡斯特和羅森茨韋克等人。他們主張用系統(tǒng)和權變的觀點來考察組織結構，把組織看作是一個開放的、動態(tài)的社會技術系統(tǒng),認為管理者必須依據(jù)情況的變化不斷對組織結構進行調整,不存在普遍適用的最好的組織結構設計。對這一理論我們可稱之為“結構權變理論”.結構權變理論逐漸取代古典組織結構理論，而成為主流，并成為組織結構領域的一個統(tǒng)一理論范式。自20世紀70年月中期以來，組織結構理論又取得新的長足進展.漢南、弗里德曼等人提出了總體生態(tài)理論，邁耶爾、羅萬、斯科特等人提出了制度組織理論，帕弗爾和沙蘭西克提出了資源依靠理論,這三個理論范式的一個共同觀點認為，組織環(huán)境是組織結構的主要決定力氣，而不是管理者主導了組織結構的變革.因此這三個理論可統(tǒng)稱為“環(huán)境決定組織理論”。在2０世紀80年月,巴尼和大內出版了《組織經濟學:理解和商量組織的一種新的范式》,明確提出了組織經濟學的概念，分析了經濟學對組織理論的貢獻。還有一個就是以科斯、諾斯、張五常、威廉姆森等人為代表的新制度經濟學派,它們用制度理論和交易費用理論對組織結構進行了商量。威廉姆森依據(jù)錢德勒的考證，還將企業(yè)內部科層制結構分為u型、Ｈ型和M型三種基本結構。新制度經濟學用制度理論和交易費用理論對組織結構做出的商量成果，是組織結構理論的一大突破，它認為組織結構是一種制度支配，組織結構的變遷則是在為降低交易費用這一動因下企業(yè)組織制度演化的結果。2。２。2組織結構的基本類型及評價2。2.2．１職能式組織的適應環(huán)境分析職能型組織結構最早在古典組織理論的代表弗雷德·泰羅的科學管理思想中體現(xiàn)出來。泰羅診斷,隨著社會的進步和企業(yè)的進展,企業(yè)的內外環(huán)境發(fā)生了很大的變化,表現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模擴大,社會產品開頭豐富,企業(yè)之間消滅競爭，企業(yè)消滅經營風險和財務風險。在這種情況下,沒有一個管理者或上司能夠僅憑自己便擁有了必要的專門知識來指導他的全部下級。此時，職能制結構應運而生。它首先要求業(yè)主從生產者行列中退出，只從事企業(yè)的決策和日常管理工作。之后，業(yè)主放棄對事務性工作的直接管理,在企業(yè)內部消滅了專門從事某一方面管理工作的職能人員和部門.職能型組織結構的特點是:通過職務專門化,制定格外正規(guī)的制度和規(guī)章；以職能部門劃分工作任務;實行集權式決策，掌握跨度狹窄；通過命令鏈進行經營決策,來維持日常的組織運營順利進行。其優(yōu)點在于：能夠高效地進行標準化活動操作。把同類專家配置在同一個職能性部門,能夠實現(xiàn)規(guī)模經濟；對中低層管理人員的要求低,可以節(jié)省管理成本;規(guī)章制度在組織中高度滲透，使管理人員處理問題比較容易；實行標準化操作和高度正規(guī)化經營使決策集權化。其缺點在于：工作專門化導致各個分部門之間的沖突,職能部門的目標有時會凌駕于組織的整體目標之上；任何工作和問題的處理都要遵守規(guī)章，沒有變通的余地,因此只有當問題解決方法已有程序性規(guī)定時，其效力才能發(fā)揮出來；對外界變革的反應速度太慢和壓抑職工工作的樂觀性和制造性等。因此,在當外界環(huán)境穩(wěn)定，技術相對例行,而又不需要太多的跨職能部門間的依存時，職能型的組織結構是最有效的。運用這種組織結構的企業(yè)，其組織的目標在于內部效率和技術專門化,規(guī)模從小型到中型。這種組織并不需要太多的橫向協(xié)調，穩(wěn)定的環(huán)境、例行的技術、內部的效率和較小的規(guī)模意味著公司可以主要通過縱向層級來實現(xiàn)掌握和協(xié)調.2。2.２.２事業(yè)部制組織的適應環(huán)境分析上世紀2０年月開頭，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了變化：（１)企業(yè)的規(guī)模急劇擴大,多層次的金字塔型組織結構使大型企業(yè)像巨型恐龍一樣笨拙。(2）橫向一體化和縱向一體化同時得到進展,一個公司同時生產多種產品、供應多種服務,在多個國家或者地區(qū)銷售。（3)市場競爭的激烈程度有增無減。鑒于企業(yè)的高層決策遠離企業(yè)外部的消費者和內部的生產現(xiàn)場，不能適應企業(yè)進展的要求，一些企業(yè)開頭尋求新的變革.這場變革以美國通用汽車公司前副總經理斯隆對通用汽車公司的成功改造為發(fā)端，確立了事業(yè)部制在現(xiàn)代大型企業(yè)中的穩(wěn)固地位.因由斯隆創(chuàng)立，故事業(yè)部制又稱為“斯隆模型”，有的也稱之為“聯(lián)幫分權化結構",由于它是一種分權制的企業(yè)組織形式。事業(yè)部制對企業(yè)組織結構的變革集中體現(xiàn)在企業(yè)的中高層。事業(yè)部制以產品、地區(qū)或者顧客群體為依據(jù),在公司制企業(yè)內部組成了多個相對獨立的集研發(fā)、選購、生產、銷售等為一體的生產經營單位。事業(yè)部制可以區(qū)分為產品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部和顧客群體事業(yè)部。事業(yè)部制結構是設計建立自我包涵的單位.每個單位或事業(yè)部一般都是自治的，由分部經理對全面績效負責，同時擁有充分的戰(zhàn)略和運營決策的權利。在分布型結構中,中央總部對各分部供應支援服務，通常包括財務和法律方面的服務，同時，它也是一個外部監(jiān)管者，協(xié)調和掌握各分部的活動。在既定范圍內，各分部是相對獨立的，只要是在總部設定的總體指導方針下，分部經理就可以依據(jù)他們認為適合的方式自由地指導所屬分部的活動。它有一個很顯著的特點就是，每個事業(yè)部內部實際上都存在著職能型結構。其優(yōu)點在于：它強調結果。事業(yè)部經理對一種產品或服務負完全責任，這就使得總部人員擺脫了關注日常運營簡略事務的負擔,從而用心致志于長遠的規(guī)劃;對分部經理的高度放權是培育高級經理人員的有效手段.其缺點在于：事業(yè)部制使企業(yè)的管理層次增加得更多，“金字塔”更加屹立,活動和資源消滅重復配置，從而導致組織總成本的上升和效率的下降。由于以機器生產為主要特征的社會化大生產仍然是當今社會的主旋律,因此,在產權支配上實行全部權、經營權相互分離，在內部分工與協(xié)作中實行事業(yè)部制是大型企業(yè)普遍實行的組織結構模式。而且，在一些創(chuàng)業(yè)者直接以現(xiàn)代公司制企業(yè)作為企業(yè)組織模式的同時，另外一些創(chuàng)業(yè)者實行獨資或者合伙的方式創(chuàng)辦新的企業(yè)，結果，古典小型企業(yè)的扁平式組織結構和古典大中型企業(yè)的金字塔式組織結構仍然廣泛存在，被眾多企業(yè)所接受。2.2．２。3矩陣制組織的適應環(huán)境分析由于上述組織結構的共同特征是以縱向掌握為主、橫向協(xié)調為輔，因此,都不同程度地存在部門各自為政、協(xié)調不暢等問題。對此,一些企業(yè)嘗試調整組織結構,這也就產生了矩陣制組織結構.矩陣制組織結構消滅在２0世紀50年月，又稱規(guī)劃目標結構組織.這一結構轉變了傳統(tǒng)的單始終線垂直領導系統(tǒng),使一位員工同時受兩位主管人員的管理，呈現(xiàn)交叉的領導和協(xié)作關系.矩陣制結構是將職能部門化與產品部門化融合在一起的組織結構形式，它是充分利用此二者的優(yōu)劣勢互補的性質,以期做到取二者之長,避二者之短的效果.它的特點是突破了掌握統(tǒng)一性的框框。矩陣制組織中的員工有兩個上司—職能部門經理和產品項目經理，因此,其命令鏈是雙重的.其優(yōu)勢在于:有利于簡潔環(huán)境下組織活動的協(xié)調；促進各種專家在一起溝通,組織更加靈敏,信息傳遞更加飛速；雙重權威避開組織成員只顧保護本部門的利益而忽視組織整體目標的現(xiàn)象發(fā)生;矩陣制組織能夠有效地配置人、財、物資源，實現(xiàn)規(guī)模經濟,提高組織運行效率。其缺陷在于:命令鏈的雙重性會使組織增生爭權奪利的傾向,并給員工帶來較大壓力?？偟膩碚f，目前已經接受或正在接受矩陣組織形式的大多數(shù)組織認為，這是一種對組織的不同資源進行管理的有效方式。它便于溝通、協(xié)調和集中管理、反應飛速。但是人員受雙重領導，職責和職權不易劃分,容易引起管理上的混亂；成員不固定在一個位置上，有臨時觀念，有時責任心不夠強。矩陣式組織結構沒有從根本上動搖金字塔式組織結構,但是它嘗試在企業(yè)中建立一種網狀結構，以解決信息共享和協(xié)作問題,從而在肯定程度上帶動了企業(yè)組織結構的進一步變革。２．２。2。4網絡化組織結構:一種進展趨勢傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構在20世紀80年月開頭受到挑戰(zhàn),企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了以下變化。(1）產品普遍過剩，不僅發(fā)達國家進入買方市場，一些新興進展中國家紛紛加入這一行列。顧客的要求越來越苛刻，竟爭越來越激烈,大企業(yè)不僅不能準時滿意顧客多變的需求，而且普遍消滅了部門之間協(xié)調不力、效率低下、官僚主義嚴重、缺乏創(chuàng)新精神等問題。(2)在兼并風潮中，一批跨國巨型企業(yè)多層次管理架構的有效性受到質疑,格外是隨著交易費用經濟學的進展,官僚組織金字塔式結構運行需要的巨額費用和它為企業(yè)帶來的效益之間的對比商量受到關注。（３）一些大企業(yè)雖然擁有雄厚的資金、技術和人才實力,可是在競爭中常常輸于小企業(yè)，人們對大企業(yè)存在的合理性不斷提出疑問.（4）通訊、交通等進展迅猛，地區(qū)之間的差距明顯縮短，多重管理層級堵塞企業(yè)信息流淌，日益成為企業(yè)的累贅,使企業(yè)丟失很多機會.（5）以電子計算機為核心的信息技術得到空前進展，互聯(lián)網滲透到企業(yè)訂貨與庫存管理、市場銷售與客戶管理、財務預算等生產經營各個方面，企業(yè)與外部的聯(lián)系方式、企業(yè)內部的業(yè)務流程都相應發(fā)生了深刻變化。在這一背景下，企業(yè)組織變革消滅了兩種重要趨勢:（1）大企業(yè)裂變?yōu)槎鄠€小企業(yè)以削減管理層級,使企業(yè)具有活力。（２）在不轉變大企業(yè)邊界的前提下,對企業(yè)內部組織結構進行調整。以電子計算機和互聯(lián)網絡作為主要的信息傳遞渠道和不行缺少的工作手段，由古典組織理論學家們提出的、后來被孔茨等發(fā)揚光大的職能管理部門代之以任務團隊。適應這一要求,實踐中企業(yè)組織結構模式的變革主要表現(xiàn)在以下兩方面：(1)企業(yè)組織虛擬化;（2）對現(xiàn)有組織業(yè)務流程進行再造.顯然，無論是業(yè)務流程再造組織還是企業(yè)組織的虛擬化，都使企業(yè)組織結構發(fā)生了本質的變化。（1)計算機網絡成為組織有效運行的必要工具.（2)企業(yè)組織內部呈現(xiàn)網絡型.組織內部的全部成員都通過信息網絡連接在一起，受制于等級制的間接聯(lián)系被光電制導的直接聯(lián)系取代.(３）靈敏、開放、動態(tài)變化.組織內部沒有僵化的信息傳遞程序，組織可以隨時和外界進行能量交換，組織也沒有明確的邊界，可以隨時接收加盟者。從組織的業(yè)務流程再造和虛擬企業(yè)的消滅，我們看到將來企業(yè)組織的雛形：動態(tài)開放型網狀結構。網絡組織結構正是適應時代的要求而消滅的新型組織形態(tài)。構建適合大規(guī)模定制的企業(yè)組織結構面對不斷變化的市場環(huán)境、不斷演進的大規(guī)模定制的戰(zhàn)略,傳統(tǒng)組織結構已經難以適應快速多變的市場和產品需求的不確定性，因此有必要對其進行相應的變革。針對大規(guī)模定制同時具有“定制化”和“大規(guī)模"這一沖突的特性，本文從組織結構設計上提出了能夠解決這對沖突的方案;依據(jù)客戶的共性化需求為每一顧客生產產品,來實現(xiàn)“定制化”這一特點；與外部組織建動態(tài)聯(lián)盟系統(tǒng)，把零部件生產等非核心活動進行外包，實現(xiàn)組織間的專業(yè)化分工，實現(xiàn)網絡化組織結構，實現(xiàn)“大規(guī)?！边@一特點。影響大規(guī)模定制組織結構設計因素影響組織結構設計的常規(guī)因素組織結構不僅要滿意組織目標的要求，還要能適應環(huán)境變化的要求。因此，組織結構不是一成不變的,而且也沒有一種組織結構能夠適用于任何一種環(huán)境；有效的組織結構取決于企業(yè)的簡略情況。組織結構可分為兩種極端類型，即完全剛性結構和完全柔性結構.前者如典型的金字塔型層級組織結構，接受多級掌握模式，通信通道和協(xié)調協(xié)議是預先定義好的；后者則是由單元組成的一個松散聯(lián)邦,協(xié)調協(xié)議不固定，單元以及單元之間的通道能依據(jù)需要動態(tài)進行增減和調整。特定的組織結構設計應當在剛性和柔性之間進行權衡，而這種權衡取決于以下四個因素:（1)組織戰(zhàn)略與組織結構組織結構是實現(xiàn)組織目標的手段，而組織的目標由組織戰(zhàn)略決定，因此,組織結構應該聽從組織戰(zhàn)略，如果組織戰(zhàn)略發(fā)生了重大變化，則組織結構也應該作相應的調整,以支持組織戰(zhàn)略的變化。(2）組織規(guī)模與組織結構大型組織往往比小型組織更需要高程度的專業(yè)化、縱向等級化和橫向部門化，規(guī)章條例也更多,也就愈傾向于接受剛性結構。但規(guī)模對結構的影響不是線性的,隨著組織的擴大,規(guī)模對結構選擇的影響也越來越不重要。（3)技術與組織結構依據(jù)常規(guī)性程度,可以把技術分為常規(guī)性技術和格外規(guī)技術。常規(guī)技術是指技術活動是自動化、標準化的操作；格外規(guī)技術則是指技術活動內容依據(jù)要求而有不同的活動.常規(guī)性技術通常與各種操作規(guī)章、職務說明及其他正規(guī)文件聯(lián)系緊密,也就是說與正規(guī)化有關。同時，常規(guī)性技術也與權力集中度有關。商量表明,如果正規(guī)化程度高,常規(guī)性技術就伴隨著集權，否則,就伴隨著分權。(4)組織環(huán)境與組織結構一個組織的環(huán)境是由組織外部可能影響組織績效的多種機構和因素構成的，主要包括供應商、顧客、竟爭者、政府政策及公眾壓力等。任何組織環(huán)境都有3個維度:環(huán)境容量、穩(wěn)定性、簡潔性。組織環(huán)境的稀有性、動態(tài)性、簡潔性越強,就越應該接受柔性組織結構；環(huán)境的豐富性、靜態(tài)性、簡潔性越強，則應該考慮實行剛性組織結構。層次型組織對于穩(wěn)定的環(huán)境以及慣例性的決策具有良好的適應性，而網絡型組織對于動態(tài)的和高度競爭性的環(huán)境以及突發(fā)性、非慣例性的決策具有良好的適應性.動態(tài)和高競爭性正是現(xiàn)代企業(yè)組織所面臨的環(huán)境特征,因此現(xiàn)代組織在不同程度上正在從傳統(tǒng)固定的層次型組織向靈敏的網絡型組織轉變.影響組織結構設計的特定因素依據(jù)美國聞名大規(guī)模定制學者大衛(wèi)·安德森的總結,實現(xiàn)大規(guī)模定制戰(zhàn)略的關鍵要素有以下幾個:以客戶需求為導向、以現(xiàn)代信息技術和柔性制造技術為支持、以模塊化設計、零部件標準化為基礎、以靈敏為標志以及競爭合作的供應鏈為手段.要成功地設計出有助于實現(xiàn)大規(guī)模定制的組織結構,就需要認真的考慮以下因素：（1）以客戶需求為導向。在傳統(tǒng)的大規(guī)模生產方式中，企業(yè)先生產出產品,而后再把產品推銷給顧客,因而大規(guī)模生產是一種推動型的生產模式.在大規(guī)模定制中，企業(yè)在生產前收集顧客需求信息,而后才開頭依據(jù)顧客提出的共性化需求進行設計和生產，因而大規(guī)模定制是一種需求拉動型生產模式。大規(guī)模定制的這一特點要求組織結構具有充分的柔性化和扁平化，從而使生產者可以接近顧客。（2)以現(xiàn)代信息技術和柔性制造技術為支持。大規(guī)模定制是針對每一位顧客的共性化需求來進行生產，因而收集顧客的需求信息格外關鍵，在收集到顧客需求以后，企業(yè)還需要在企業(yè)內部以及外部合作伙伴之間快捷、低成本的溝通。這要求在組織結構設計中考慮到組織內部有良好的溝通渠道。由于大規(guī)模定制的產品各不相同，所以接受柔性制造技術可以提高產品的質量的同時降低制造成本,這要求有柔性的組織結構與之相呼應。（3）以模塊化設計、零部件標準化為基礎。通過模塊化設計、零部件標準化,可以批量生產模塊和零部件,削減產品中的定制部分，從而縮短產品的交貨以及削減產品的定制成本.標準化零部件可以在企業(yè)內部生產，但是很多企業(yè)只保留關于大規(guī)模定制的核心功能，而把零部件生產業(yè)務外包出去或直接從外部企業(yè)購進，以取得更大的規(guī)模經濟。這就需要企業(yè)與外部企業(yè)聯(lián)合，以降低產品成本，優(yōu)化大規(guī)模定制的價值鏈。(4）以靈敏化為標志.在大規(guī)模定制生產方式中,企業(yè)面對的是千變萬化的共性需求。企業(yè)必須針對每一件具有共性化的產品進行開發(fā)和生產，所以企業(yè)必須拋開大規(guī)模生產方式中的開發(fā)生產方式，否則大規(guī)模定制產品的交貨期對于顧客而言就會顯得十分漫長。這要求企業(yè)的組織結構扁平化以及分權化,以縮短信息流通時間和決策時間，達到靈敏化.（5）以競爭合作的價值鏈為手段.為了縮短交貨期，企業(yè)需要與外部高效的物流公司合作;為了減低成本，企業(yè)需要與外部生產零部件的企業(yè)合作以產生規(guī)模經濟；為了有效利用外部企業(yè)技術經濟,企業(yè)需要在設計或商量時與外部企業(yè)合作以削減成本等.這些都需要企業(yè)與外部企業(yè)之間有效的合作，以達到整個定制產品的價值最大化。大規(guī)模定制模式下組織設計的原則通過關于大規(guī)模定制模式對組織結構要求的商議?,我們可以進一步對大規(guī)模定制模式的組織變革進行商量。MC模式的組織變革一般應遵循如下原則:第一,以顧客需求為導向的組織變革原則我們知道大規(guī)模定制模式要求組織能傳遞更高的顧客價值,因此面對大規(guī)模定制的設計應遵循以顧客需求為導向的設計原則?？蛻魧虻慕M織設計原則使大規(guī)模定制組織模式與傳統(tǒng)的組織模式不同,這對組織結構和流程產生巨大影響。以客戶需求為導向的組織設計原則要求企業(yè)的產品開發(fā)和設計工作以顧客需求為起點、通過模塊化的零部件進行定制生產;要求給予基層員工更大的權力,使員工對顧客需求做出飛速的反應.其次，以流程為中心的組織變革原則在大規(guī)模定制模式下,產品與流程的分離使得產品生命周期縮短，而流程生命周期更長，共性化產品的重要性下降,而流程功能日益重要。很多企業(yè)投資于跨產品和產品族的更靈敏、響應更快、更容易重組的通用流程.因此大規(guī)模定制應該以流程為核心進行組織設計?；诹鞒痰慕M織結構與基于職能的組織結構相比，其組織結構更趨扁平化,管理層級削減，需撤除一些檢查或重復工作的職位，放寬總部對地區(qū)一級的集中掌握。以流程為中心的組織設計的一個主要目標是要解決流程的責任問題，業(yè)務流程中的團隊和成員有了更大的自我管理權限,不再是面對職能部門的高層管理者負責,而是對流程負責。第三，柔性原則大規(guī)模定制模式是人、生產設備、組織三方面柔性的綜合.企業(yè)員工要具有很強的適應能力和應變能力，能夠滿意不同工作的要求.大規(guī)模定制對組織結構的柔性表現(xiàn)在，為了實現(xiàn)某一目標（如商量開發(fā))而把不同領域工作的具有不同知識和技能的人集中于一個特定的動態(tài)團體之中，共同完成某個項目，項目完成后,團體成員回到原處。這種動態(tài)團隊組織結構靈敏便捷、能伸能縮，集合優(yōu)勢。很多實施大規(guī)模定制的企業(yè)不再按職能設置科室，而是改為按任務設置機構。動態(tài)的工作小組隨著項目、任務的消滅而形成,而且在項目運行過程中依據(jù)環(huán)境的變化不斷進行調整，以充分利用每個成員的優(yōu)勢，高效高質地完成組織的目標.組織柔性體現(xiàn)在依據(jù)不同的任務,可以接受內部多功能團隊，操作層有更大的決策權，可以依據(jù)簡略情況準時實行行動。一線工作人員可以自由地決定處理新的情況。第四，模塊化原則“模塊化”是大規(guī)模定制模式實施成功的重要條件,將“模塊化”思想引入組織變革能提高大規(guī)模定制組織的靈敏性。它是基于模塊化的產品開發(fā)，圍繞企業(yè)創(chuàng)新知識與應用知識的專業(yè)化過程來完善組織設計.基于模塊化的組織結構,有利于加速大規(guī)模定制企業(yè)的產品知識創(chuàng)新、降低產品開發(fā)成本，進而推動產品(生產）系統(tǒng)快速、經濟地實現(xiàn)轉換。模塊化設計有利于企業(yè)通過產品各模塊接口獲得內在協(xié)調,從而大大降低產品在生產與開發(fā)過程中大量協(xié)調工作的工作量，提高組織的工作效率。此外,模塊化設計還推動企業(yè)向學習型組織進展，并有助于企業(yè)借助外部互補性資源來降低成本。第五,扁平化原則傳統(tǒng)組織結構多為縱高型,不能適應大規(guī)模定制企業(yè)的要求，組織結構由縱高轉向扁平是面對大規(guī)模定制組織變革的必定要求。所謂扁平化,就是削減中間層次，增大管理幅度，促進信息的傳遞與溝通.傳統(tǒng)的基于職能的組織結構和事業(yè)部制有結構嚴謹、等級森嚴、分工明確等特點，這種組織結構在穩(wěn)定的環(huán)境下能保持生產系統(tǒng)的高效率，卻不適應動態(tài)、簡潔的環(huán)境。大規(guī)模定制企業(yè)要求員工能勝任多種工作、能依據(jù)環(huán)境變化自主決策.削減管理層次使組織結構扁平化，不僅可以大大降低人工費用,同時能實現(xiàn)工作內容豐富化；管理跨度增大，還讓上司必須授權給下屬,這些不僅能提高員工的技能，同時能開發(fā)員工潛能和發(fā)揮員工的制造性,使員工的滿意感增強。第六,網絡化原則大規(guī)模定制組織變革的網絡化原則體現(xiàn)在兩個方面：一方面是與協(xié)作企業(yè)關系的網絡化，另一方面是內部組織結構網絡化。大規(guī)模定制模式要求將部分標準化部件和設計外包,這要求企業(yè)在全球尋找戰(zhàn)略伙伴,這些基于共同利益而在一起的企業(yè)關系日益緊密起來，構成了大規(guī)模定制企業(yè)的外部組織網絡.大規(guī)模定制企業(yè)內部組織結構的網絡化是指打破傳統(tǒng)組織結構的直線構架、垂直領導、單線聯(lián)系、部門之間橫向聯(lián)系少的現(xiàn)狀.隨著組織結構日趨扁平,管理層次削減、跨度增大，執(zhí)行層機構在增多,每個執(zhí)行層機構都與決策層建立直接聯(lián)系，并且橫向聯(lián)系也在不斷增多。隨著網絡技術的蓬勃進展和計算機的廣泛應用，這必定使企業(yè)之間、企業(yè)內部的信息傳遞和人際溝通數(shù)字化、網絡化.大規(guī)模定制組織結構構建——動態(tài)聯(lián)盟的網絡化組織結構依據(jù)大規(guī)模定制下企業(yè)組織結構設計原則，結合其次部分對各類組織結構類型的適應環(huán)境分析，本文提出了大規(guī)模定制企業(yè)進行動態(tài)聯(lián)盟的網絡化組織結構設計方案。網絡化組織結構概念及特點網絡組織結構，是一個由若干個獨立的、具有肯定知識、技能和能力的活性結點聯(lián)結而成的類似于網絡的組織結構系統(tǒng)。網絡組織結構中,每一個結點都是自我管理、自我組織和自我約束的獨立個體，它們能直接和其它結點進行溝通。結點之間的工作調節(jié)器不是由權力和命令加以實現(xiàn)，而是通過交涉、說服或者指導來進行.因此，網絡組織結構是由具有高度自主權的結點成員以相對松散的方式組成的“聯(lián)邦”，它們之間的聯(lián)系形成一張對等的知識網。網絡組織結構的基本框架如圖:結點結點結點結點結點結點結點管理中心圖3-1網絡化組織結構如圖3-1所示:(1）具有肯定功能的活性結點是網絡組織結構構造的基礎，各結點在地位上公正、行政上獨立,而在經營業(yè)務上又由于共同的目標而緊密地聯(lián)系在一起,體現(xiàn)出合作共贏的關系。這些活動結點可以是企業(yè)內為滿意客戶需求的動態(tài)工作團隊，也可以是具有法人資格的企業(yè)實體，每一個活性結點都具有其核心知識、技能或能力，它們的勞動不再是可分的，而為知識員工所共同擔當，知識員工既可以被看作是獨立的貢獻者，又可以被看作是結點的成員,活性結點的總產出大于結點成員各自獨立產出之和。（２)特殊的市場機制是結點之間的聯(lián)結紐帶，一般的市場機制交易雙方是一種不穩(wěn)定的、單一的商品買賣關系，而網絡化組織的結點之間的交易是以特定資源為紐帶、依靠契約聯(lián)貫在一起的、較為穩(wěn)定的商品買賣關系。結點之間地位公正，通過合作和溝通共同完成某一特定工作任務或目標。結點決策權的大小以核心能力的強弱為基礎,員工擁有最大自主空間來從事規(guī)劃及執(zhí)行工作。業(yè)務運行過程中的上下游結點之間的關系類似于市場中客戶與銷售商的關系，依據(jù)業(yè)務鏈從接近市場的一端開頭向上游結點單元依次簽訂契約，以客戶需求為導向指導每個結點的行為。（３)以知識網絡作為組織活動的支持平臺。這里的知識網絡包括信息網絡和人員網絡.信息網絡指企業(yè)利用現(xiàn)代化的計算機技術、網絡技術、數(shù)據(jù)庫技術、集成化管理技術等手段，通過在管理中心建立信息庫和貫穿各個結點的信息流的信息網絡體系,力求使各個結點之間能夠進行直接信息溝通，信息不論在何處,結點單元都能便利地得到;人員網絡是指知識員工借助信息網絡或直接通過定期不定期的接觸,相互學習和溝通，在學習和溝通過程中實現(xiàn)知識、技能的共享與創(chuàng)新。(4）網絡組織強化與客戶和關聯(lián)企業(yè)的合作，淡化了賣主與客戶甚至與競爭對手之間的區(qū)分。每一個結點都圍繞由客戶需求產生的價值流而組織活動,由于任何一個單一的結點都無法獨立完成整條價值流的活動，因此，需要各個具有互補功能的結點進行合作，這種合作通常都是跨越單個企業(yè)的邊界。其合作有兩種情況:一是包涵一部分其它企業(yè)的結點，另一是自己企業(yè)組成結點被網絡組織所融合。這種合作通常會延長到客戶和供應商，甚至競爭對手,以共同完成客戶定制化的產品或服務需求。動態(tài)聯(lián)盟網絡化結構的概念及特點動態(tài)聯(lián)盟是網絡組織的一種形式，也是一種虛擬企業(yè)。它是企業(yè)(通常是制造企業(yè))為了實現(xiàn)某一目標,從供應鏈上有條件地選取一些企業(yè)，以加強供應、生產、銷售、遞送的聯(lián)系，以最佳動態(tài)組合的方式臨時組成的比較緊密的介于企業(yè)與市場之間的一種中間組織模式,它是供應鏈結點的外聚,也可以說是供應鏈上各個實體企業(yè)之間加強彼此間聯(lián)系的一種虛聚，它能夠快速有效地抓住轉瞬即逝的市場機遇，將原本分散的物質資源、技術資源、人力資源和管理資源飛速集成為一個高速快捷生產遞送系統(tǒng)。各個實體企業(yè)為了某個共同的目標而組成動態(tài)聯(lián)盟,隨著目標的實現(xiàn),動態(tài)聯(lián)盟也隨即解體。動態(tài)聯(lián)盟的組織模式具有以下五方面的基本特征：（1）動態(tài)穩(wěn)定性。動態(tài)聯(lián)盟是由于某一戰(zhàn)略目標或任務臨時組建的虛擬組織，隨著目標或任務的實現(xiàn)，聯(lián)盟也隨即解散。但核心企業(yè)與供應鏈上一些有互補優(yōu)勢的企業(yè)之間(如制造商、銷售商、供應商、物流公司等)往往存在著一種長期的戰(zhàn)略合作關系，與那些“會員"企業(yè)則是即時性的合作，動態(tài)地組合在一起。(2）虛擬化。動態(tài)聯(lián)盟不是實體組織，它是依據(jù)市場需求，核心企業(yè)為實現(xiàn)目標而臨時組建的虛擬組織,盟員企業(yè)都是具有法人地位的實體企業(yè)，它們之間地位獨立、公正。所以動態(tài)聯(lián)盟內部不像傳統(tǒng)企業(yè)那樣具有功能機構，不存在等級制度，沒有部門劃分,處處顯示出它的虛擬性。(３）靈敏性。核心企業(yè)具有飛速捕獲市場需求信息的能力，并且依據(jù)客戶需求快速組建動態(tài)聯(lián)盟，靈敏地組織設計、生產、供應、銷售、遞送等流程活動，以最快的速度完成市場訂單任務。任務完成后，隨即解散，依據(jù)下一個目標和任務而重新組建新的聯(lián)盟。（4)合作化。傳統(tǒng)供應鏈合作企業(yè)之間是一種爭奪價格差,自我信息保護的此消彼長的競爭關系,動態(tài)聯(lián)盟企業(yè)之間卻是一種爭取最大范圍內合作的伙伴關系，共同制定目標實現(xiàn)戰(zhàn)略,信息共享，即時有效的溝通,互助共贏.（5)集成性。動態(tài)聯(lián)盟是供應鏈的一種縱向集成，如果把客戶提出定制需求到將產品和服務遞送到客戶手中令其滿意的過程看作是一個流程,則核心企業(yè)是起到了組建流程團隊的作用，它依據(jù)完成任務的需要,以最有效的方式把具有不同功能的供應鏈上的各個單位、部門組合在一起實現(xiàn)流程化作業(yè)。它是一種價值鏈集成,也是供應鏈集成。動態(tài)聯(lián)盟網絡化結構的組建要件(1)盟主及盟員企業(yè)之間的互補的核心競爭力是聯(lián)盟組建的首要條件。實體企業(yè)的核心競爭力是核心企業(yè)選擇其作為盟員的前提條件，處于供應鏈上不同結點的企業(yè)其功能不同，核心竟爭力互補，能夠實現(xiàn)流程化運作達到1+1〉２的效果。（2)核心企業(yè)的實力強弱是其它企業(yè)是否參加聯(lián)盟的重要因素.核心企業(yè)產品開發(fā)能力強,市場占有率高、商業(yè)信譽好，則關聯(lián)企業(yè)就情愿加入到動態(tài)聯(lián)盟中，反之,則很難組建抱負的聯(lián)盟。（3)超越市場交易的協(xié)議機制是組建聯(lián)盟的基礎.一般的市場機制，交易雙方是一種不穩(wěn)定的、單一的商品買賣關系,而在動態(tài)聯(lián)盟中,“交易各方”的關系是一種以特定資源為紐帶，依靠契約聯(lián)結在一起的、較為穩(wěn)定的商品買賣關系。(4）信息技術支持的網絡化管理是聯(lián)盟成功運行的保證。依據(jù)市場需求組建起來的聯(lián)盟,其成員企業(yè)在地理分布上有很強的分散性,而戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要它們不斷地溝通，溝通,信息共享，以信息技術為支持平臺的網絡化管理是聯(lián)結各個企業(yè)結點的重要手段。（5)在合作中提升個體企業(yè)的核心競爭力和聯(lián)盟整體的競爭能力,實現(xiàn)共贏是各企業(yè)實體參加聯(lián)盟的源動力。市場需求共性化而多變，企業(yè)只有不斷培育、制造核心競爭力，才能在瞬息萬變的市場竟爭中取勝。與聯(lián)盟企業(yè)合作、樂觀參加市場竟爭是單位企業(yè)提升核心競爭力的重要途徑。動態(tài)聯(lián)盟網絡化結構的基本架構如圖３—2所示,動態(tài)聯(lián)盟組織是一種松散的網絡型組織，它由居于中心位置的核心企業(yè)（盟主）和一些相對固定的伙伴（盟員）以及更加松散的即時性關聯(lián)企業(yè)（會員）組建而成。其中盟主是由掌握了關鍵技術、資產等高附加值的具有較強核心竟爭力的企業(yè)充當，其作用在于敏銳洞察市場機遇，制定聯(lián)盟的運行規(guī)章,協(xié)調各個合作伙伴之間的關系等。核心企業(yè)與盟員企業(yè)之間有相對緊密的合作關系，它們基于供應鏈上互補的核心競爭力而聯(lián)合在一起,如制造商與供應商、銷售商以及物流公司等,它們在網絡技術的支持下信息共享，共同制定目標實現(xiàn)戰(zhàn)略,力爭實現(xiàn)供應鏈整體的共贏。當為完成某一任務，盟員企業(yè)無法供應所需要的資源或者技術時，盟主就會向盟員以外的相關企業(yè)發(fā)出臨時加盟信息，通過臨時性協(xié)議，這些臨時需要的企業(yè)就成了聯(lián)盟的會員企業(yè).隨著目標或任務的完成,動態(tài)聯(lián)盟隨之解散,當新的目標或任務消滅時，核心企業(yè)又會重新組建一個新的動態(tài)聯(lián)盟網絡化結構的企業(yè)。會員會員盟員盟主圖3-2動態(tài)聯(lián)盟組織結構動態(tài)聯(lián)盟網絡化結構的運作模式集成垂直供應鏈的動態(tài)聯(lián)盟組織，