中小企業(yè)員工績效考核問題研究10000字【（論文）】

目錄TOC\o"1-3"\h\u7691一、引言 中小企業(yè)員工績效考核存在的問題與對策—以A網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司為例一、引言人才資源優(yōu)勢逐漸演變成企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢?？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)內(nèi)部管理的一種重要手段，其本身就是基于企業(yè)員工未來發(fā)展的綜合分析，對企業(yè)的未來發(fā)展有著不言而喻的重要作用?？冃Э己瞬皇呛唵蔚囊淮慰疾?，一次檢驗，而是一項涉及多個方面的系統(tǒng)工程。對于任何企業(yè)來說，僅僅做到讓員工對自己的工作內(nèi)容感到滿意是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要通過更加科學(xué)有效的績效考核來實現(xiàn)企業(yè)和個人自我發(fā)展的目標(biāo)。目前，社會上大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)實行了績效考核制度，但是通過觀察與比較，當(dāng)下許多公司企業(yè)實行的績效考核制度都還不太完善，績效考核管理仍存在一些不足，績效考核的具體實施過程和結(jié)果也差強人意。因此企業(yè)必須重視績效考核這一問題，要深刻認(rèn)識到績效考核管理水平低下將嚴(yán)重影響到員工的工作效率以及企業(yè)的團隊凝聚力等關(guān)鍵問題，一定要在日常經(jīng)營中重視績效考核制度，盡力提高企業(yè)自身績效考核管理水平。在此背景下，本文以浙江杭州A公司為例，對A公司的績效考核情況進行了研究。二、績效考核理論概述（一）績效考核的定義及內(nèi)涵從企業(yè)管理者的角度來看，績效考核是一個過程和既定程序，根據(jù)公司的具體發(fā)展要求，可以反映員工工作的任務(wù)和結(jié)果。而對于基層員工來說，績效考核主要是對其工作內(nèi)容、工作成果以及同事和上級領(lǐng)導(dǎo)評價自身的制度。一般來說，績效考核是企業(yè)依據(jù)自身設(shè)定的工作目標(biāo)以及相關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)，用以考查員工工作效率以及任務(wù)進展程度?？冃Э己酥贫鹊闹贫ㄊ强冃Ч芾淼幕经h(huán)節(jié)，如果無法將績效考核制度的制定完成到位，績效考核的具體實施就必然受到影響，并且在后來的績效溝通中會產(chǎn)生難以預(yù)計的影響，也就無法實現(xiàn)對績效考核的高效管理。一般員工約束機制與薪酬激勵機制都可以與績效考核制度相聯(lián)系。（二）KPI考核KPI考核也就是所謂的KPI指標(biāo)，一般由企業(yè)對內(nèi)部的工作情況進行詳細(xì)的抽樣分析，接著對于一些有可能影響到企業(yè)發(fā)展與員工工作質(zhì)量的具體工作內(nèi)容進行詳細(xì)的指標(biāo)化。因此KPI實際上也能體現(xiàn)出企業(yè)未來發(fā)展決策的信息，是一種輔助企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略工具，利用KPI也可以高效的完成考核任務(wù)，負(fù)責(zé)考核的各部門主管以及企業(yè)的上級領(lǐng)導(dǎo)可以依照KPI對每個員工的工作績效進行清晰的對比，無形中提高了考核的效率。因此建立一套科學(xué)可行的KPI考核體系，是一個企業(yè)能否順利準(zhǔn)確的進行績效考核的保障。KPI指標(biāo)的確定原則如下：表2.1KPI指標(biāo)的確定原則原則指標(biāo)內(nèi)容S-Specific具體的切中目標(biāo)：適度細(xì)化；隨情境變化M-Measurable可度量的數(shù)量化的；行為化的；數(shù)據(jù)或信息具有可得性A-Attainable可實現(xiàn)的在付出努力的情況下可以實現(xiàn)；在適度時限內(nèi)實現(xiàn)R-Realistic現(xiàn)實的存在的；可證明的；可觀察的T-Time-bound有時限使用時間單位；關(guān)注效率（三）360度考核360度考核，又稱全方位考核法，是指對員工從自身、主管、直接下屬、同事甚至顧客等方面進行考核。360考核在企業(yè)績效考核中比較常見，而且在企業(yè)績效考核中，該方法更多的應(yīng)用在對企業(yè)中層員工的考核上。三、企業(yè)績效考核現(xiàn)狀及存在的問題分析——以A公司為例（一）A公司績效考核現(xiàn)狀1.A公司簡介A公司是中國的一家網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司。1999年成立于浙江杭州。公司主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)為電子商務(wù)、云計算業(yè)務(wù)、B2B交易平臺、支付業(yè)務(wù)。2019年7月被《財富》評為中國500強企業(yè)的第24位。2.A公司績效考核現(xiàn)狀在A公司，績效考核結(jié)果是計算績效獎金的依據(jù)，績效獎金是公司對優(yōu)秀員工在物質(zhì)基礎(chǔ)上實施的一種激勵手段。根據(jù)績效獎金的計算結(jié)果，可以得到更合理、更透明的獎金。同時，根據(jù)不同的績效和考核指標(biāo)來考核員工的績效，并確定獎金數(shù)額，不同績效之間的差異，充分體現(xiàn)了“多工作，多收獲”的原則。A公司績效獎金每年根據(jù)實際情況確定，以確定績效考核薪資總額。公司的目標(biāo)和具體行動每六個月計劃一次，通過績效考核，公司和員工可以發(fā)現(xiàn)上半年與前一個上半年存在的差距和不足，對其進行修訂和改進，爭取獲得更好的績效，提高下半年整個企業(yè)的績效。在A公司，物質(zhì)激勵在績效激勵中仍然起著重要作用。例如，在盲目追求效率考核的過程中，有些員工追求數(shù)量的增加，而忽視了對原工作計劃的執(zhí)行，即忽視了質(zhì)量控制。通過績效考核，會暴露出許多問題，其結(jié)果是區(qū)分績效獎金，這將有助于企業(yè)在未來專注于質(zhì)量改進。（二）A公司員工現(xiàn)行績效考核效果評價自《A公司管理制度－A公司2020年全員績效考核辦法》制定實施后，雖對公司的業(yè)績產(chǎn)生較好的引導(dǎo)。但是，在員工績效考核方面，由于績效考核存在一定的問題，引起許多員工的不滿，當(dāng)前員工的績效考核陷入困境，因此急需進行分析，從而真正發(fā)揮績效考核對員工的引導(dǎo)作用，促使公司的發(fā)展。1.調(diào)研問卷設(shè)計（1）調(diào)研目的此次設(shè)計問卷目的在于收集公司對員工績效考核有效、直觀的資料，為A公司員工績效考核改進課題研究提供支撐。因此，問卷的調(diào)查緊密聯(lián)系公司的實際，研究員工績效考核問題，從而為本文的寫作提供有力的數(shù)據(jù)支撐，最終強化A公司員工績效考核能力，提升公司員工績效考核水平。（2）問卷設(shè)計調(diào)查分析問卷的方案設(shè)計與否合理、是否有效直接地就關(guān)系著達(dá)到完成調(diào)查分析問卷需要采集大量數(shù)據(jù)的分析準(zhǔn)確性和可靠性的程度，調(diào)查分析問卷的方案設(shè)計與采集質(zhì)量管理就是我們保障調(diào)查數(shù)據(jù)采集準(zhǔn)確性的一個首選衡量環(huán)節(jié)。在充分了解A公司員工績效考核現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，通過合理設(shè)計調(diào)查問卷才能有效反映出A公司員工績效考核的情況。問卷設(shè)計為兩部分，分別調(diào)查人員基本情況和績效考核現(xiàn)狀。第二部分總共18道課題，從可能產(chǎn)生的影響和學(xué)習(xí)滿意度的幾個角度進行了設(shè)計。視角1為公司績效指標(biāo)的內(nèi)容，主要關(guān)注所述績效指標(biāo)制訂時是否正確地反映了公司的發(fā)展戰(zhàn)略、績效考核目標(biāo)等；視角2為評價績效指標(biāo)的科學(xué)性，主要關(guān)系到該指標(biāo)在實際執(zhí)行過程中是否完全達(dá)成，員工對于企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)識和態(tài)度是否正確，以及對于企業(yè)目標(biāo)的理解和決策是否準(zhǔn)確，如何做到最佳；視角3是為了進行績效考核宣傳，包括對績效考核政策、對績效考核組織的了解；視角4為績效考核的溝通，包括績效指標(biāo)的反饋、績效考核結(jié)果的了解、領(lǐng)導(dǎo)與績效考核人員的溝通等；視角5為績效考核結(jié)果的運用，包括公司對績效考核的重視、應(yīng)用的合理性。以封閉式問題為主，數(shù)據(jù)客觀可靠。問卷調(diào)查的詳細(xì)內(nèi)容見附錄。（3）調(diào)研對象本文全部通過調(diào)查A公司168名銷售部的工作人員，涵蓋了企業(yè)的高層管理崗、中層管理崗、基層管理崗、儲備管理崗和員工。此次問卷調(diào)查中，問卷共填寫168份，有效答題168份，問卷的有效率可以達(dá)到100%。為了盡量避免受到被調(diào)查人員的困惑和疑慮，確保調(diào)查的準(zhǔn)確度和問題的客觀性，采用“一對一”的發(fā)放、匿名等多種方式進行填寫問卷。2.問卷內(nèi)容分析（1）被調(diào)查者的個人特征①從被調(diào)查者的性別和人數(shù)的分布來看，全公司168名被調(diào)查人員中，男性有99人，占總調(diào)查人數(shù)的58.9%；女性有69人，占總調(diào)查人數(shù)的41.1%。調(diào)查反映，公司的員工構(gòu)成中，男性多于女性。表3.1調(diào)查人員性別分布情況性別男性女性百分比58.9%41.1%②從本次被調(diào)查者的年齡分布分析來看，A公司銷售員工當(dāng)前年齡分布大體在三個階段，員工年齡在41-50歲的人最少，只有32人，占總調(diào)查人數(shù)19.05%，有83人處于21-40歲，占總調(diào)查人數(shù)的49.40%，處于31-40歲之間的有53人，占總調(diào)查人數(shù)的31.55%。從年齡分布看，公司銷售員工大都處于青壯年。表3.2調(diào)查人員年齡分布情況年齡段21-30歲31-40歲41-50歲百分比49.40%31.55%19.05%③從被調(diào)查者的崗位分布來看，A公司員工主要的崗位分別有高層管理崗、中層管理崗、基層管理崗和員工。通過此次的調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，基層管理崗（包括儲備管理崗和業(yè)務(wù)員）是A公司的主要群體，在本次調(diào)查中有131名，占總?cè)藬?shù)的78.5%，其次是31名中層的管理崗，占總?cè)藬?shù)的18.45%，最后是6名高層管理崗，占總?cè)藬?shù)的3.1%。表3.3調(diào)查人員崗位分布情況崗位情況高層管理崗中層管理崗基層管理崗（包括儲備管理崗和業(yè)務(wù)員）百分比3.57%18.45%77.98%（2）對績效考核滿意度調(diào)查在對A公司員工績效考核滿意度調(diào)查中，在168人中，有9人認(rèn)為非常滿意，占總調(diào)查人數(shù)的5.36%；有16人比較滿意，占總調(diào)查人數(shù)的9.52%；認(rèn)為需要改進的有130人，占總調(diào)查人數(shù)的77.39%；認(rèn)為大部分需要改進的有13人，占總調(diào)查人數(shù)的7.73%，見表3.4和圖3.1。表3.4績效考核滿意度調(diào)查滿意情況非常滿意比較滿意部分需要改進大部分需要改進滿意度百分比5.36%9.52%77.39%7.73%圖3.1績效考核滿意度調(diào)查圖（3）績效考核指標(biāo)設(shè)計滿意度在對A公司員工績效考核指標(biāo)設(shè)計滿意度調(diào)查中，在168人中，有9人認(rèn)為非常滿意，占總調(diào)查人數(shù)的5.36%；有14人比較滿意，占總調(diào)查人數(shù)的8.21%；認(rèn)為需要改進的有126人，占總調(diào)查人數(shù)的75%；認(rèn)為大部分需要改進的有19人，占總調(diào)查人數(shù)的11.31%。績效考核指標(biāo)設(shè)計滿意度調(diào)查具體見表3.5和圖3.2。表3.5績效考核指標(biāo)設(shè)計滿意度調(diào)查滿意情況非常滿意比較滿意需要改進大部分需要改進滿意度百分比5.36%8.33%75%11.31%圖3.2績效考核指標(biāo)設(shè)計滿意度調(diào)查（4）績效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系滿意度調(diào)查在對A公司員工績效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性滿意度調(diào)查中，在165人中，有11人認(rèn)為非常同意，占總調(diào)查人數(shù)的6.55%；有14人比較滿意，占總調(diào)查人數(shù)的8.33%；認(rèn)為不滿意的有123人，占總調(diào)查人數(shù)的73.22%；認(rèn)為很不滿意的有20人，占總調(diào)查人數(shù)比例的11.90%。績效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系滿意度調(diào)查具體見表3.6和圖3.3。表3.6績效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性滿意度調(diào)查滿意情況非常同意比較滿意不滿意很不滿意滿意度百分比6.37%8.58%73.16%11.90%圖3.3績效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性滿意度調(diào)查（5）考核結(jié)果應(yīng)用充分性滿意度的調(diào)查在對A公司員工績效考核結(jié)果充分性滿意度調(diào)查中，在168人中，有13人認(rèn)為非常同意，占總調(diào)查人數(shù)的7.74%；有16人比較滿意，占總調(diào)查人數(shù)的9.52%；認(rèn)為不滿意的有119人，占總調(diào)查人數(shù)的70.81%；認(rèn)為很不滿意的有20人，占總調(diào)查人數(shù)的11.90%?？己私Y(jié)果應(yīng)用充分性滿意度的調(diào)查具體見表3.7和圖3.4。表3.7績效考核結(jié)果應(yīng)用充分性滿意度調(diào)查滿意情況非常同意比較滿意不滿意很不滿意滿意度百分比7.74%9.55%70.81%11.90%圖3.4績效考核結(jié)果應(yīng)用充分性滿意度調(diào)查3.調(diào)查結(jié)果分析通過設(shè)計問卷，對A公司168名員工的調(diào)查，可以相應(yīng)的反映公司員工的考核現(xiàn)狀和問題，具體內(nèi)容如下：（1）績效考核的最終主要目的是為了實現(xiàn)對公司長遠(yuǎn)規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，通過問卷調(diào)查得出，A公司員工當(dāng)前的績效考核并不能夠直接反映公司目標(biāo)與員工績效考核之間的關(guān)系，出現(xiàn)員工不能充分理解或者不知道公司發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)的狀態(tài)，更不可能通過現(xiàn)行的績效考核起到推動作用；（2）指標(biāo)設(shè)計是關(guān)系到績效考核能否順利實施的重要因素，但是調(diào)查結(jié)果顯示，公司更多的員工不認(rèn)可自身的指標(biāo)設(shè)計，認(rèn)為這些指標(biāo)只能反映他們一部分的工作內(nèi)容。即使是員工，其工作內(nèi)容也不能僅僅依靠財務(wù)指標(biāo)來衡量；（3）績效考核既要重視過程，也要重視結(jié)果。但是調(diào)查結(jié)果顯示，A公司的員工績效考核結(jié)果并不能得到很好地應(yīng)用，考核會出現(xiàn)形式主義問題。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，占總調(diào)查人數(shù)的48.2%人認(rèn)為公司要更加合理的應(yīng)用考核結(jié)果；（4）考核指標(biāo)的設(shè)計要落腳于被考核人員，考慮員工的需求，但是調(diào)查結(jié)果顯示，100%的A公司員工指出，他們的考核缺少合理的指標(biāo)設(shè)計，導(dǎo)致他們不能非常理解公司當(dāng)前的考核。并且在調(diào)查中，僅有14.98%的人員滿意當(dāng)前的績效考核，絕大多數(shù)人員是不滿意的。通過調(diào)查結(jié)果可以清楚地看出，無論是A公司員工績效考核制度的制定還是制定都具有一定的問題，因此需要在綜合了解公司員工績效考核制度發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)和前提下，找出其存在的問題和成因，以期能夠為改善A公司員工績效考核提供依據(jù)。四、A公司員工現(xiàn)行績效考核實施存在的問題由上文的問卷調(diào)查可以看出，當(dāng)前A公司員工績效考核實施情況與理想情況還存在不小得差距，因此要找出A公司員工當(dāng)前的績效考核中存在的一些問題，并對其進行了原因的分析，以期為改進A公司員工的績效考核提供依據(jù)。（一）缺乏對績效考核的認(rèn)識要想績效考核得到員工的歡迎，就需要告訴員工績效考核能為他們帶來什么。A公司是一家醫(yī)療器械產(chǎn)品的生產(chǎn)商和銷售商，公司的主要人員都是從事生產(chǎn)和銷售，公司也將主要精力放在業(yè)務(wù)部門，相應(yīng)的，公司對職能部門的人員設(shè)置不足。A公司人力資源部目前只有7名人名工作人員，并且這些工作人員負(fù)責(zé)整個公司所有人的人事工作，這就導(dǎo)致了當(dāng)前負(fù)責(zé)公司績效考核實際工作的人員只有2名，他們不只是負(fù)責(zé)員工的績效考核，因此考核人員與被考核人員的人數(shù)比能充分反應(yīng)A公司對于績效考核的重視不夠。除此之外，在對員工對績效考核政策的調(diào)查中，168名員工只有45名的員工了解和較為了解的，只占到總調(diào)查人數(shù)的26.79%，由此可以看出，絕大部分銷售員工根本對公司的績效考核政策不了解。員工會將績效考核看作是公司的事，將考核看作是一種程序，而缺少一定的重視，因此難以取得良好的績效考核成果。（二）考核公平性難以保證A公司的管理者幾乎沒有對員工的績效行為進行過記錄，這樣在考核時就容易受到暈輪效應(yīng)等心理因素的影響，對下屬做出不公平的評價。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和關(guān)鍵工作指標(biāo)本應(yīng)該是定量考核指標(biāo)，打分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有嚴(yán)謹(jǐn)性和數(shù)據(jù)支持，但目前A公司的業(yè)績指標(biāo)是由員工的上級直接打分，由于考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清、缺少績效信息記錄等原因?qū)е潞芏嗌霞壷荒軕{主觀印象進行評價。同時，A公司的考核方案中雖然提到了申訴的問題，但是在實際情況中，申訴機制基本等于不存在。原因有很多，一是由于公司系統(tǒng)的體制問題，通常就是領(lǐng)導(dǎo)說了算，員工很難與領(lǐng)導(dǎo)持反對意見，員工很多時候都抱著“算了吧”得過且過的思想。二是由于很多時候員工礙于情面，害怕自己申訴之后不利于今后的發(fā)展，因為公司內(nèi)部崗位輪換還是比較頻繁的，如果自己的申訴造成不良影響的話，今后有可能還會和目前的領(lǐng)導(dǎo)碰面。三是員工認(rèn)為自己的績效考核結(jié)果過低，想通過申訴得到公平的考核評價，但是每個機構(gòu)各考核檔次的人數(shù)都是固定的，假如自己申訴失敗，卻鬧得“滿城風(fēng)雨”，得不償失，如果自己申訴成功，考核檔次提升了，勢必會有別的員工考核檔次下降，不利于員工之間的關(guān)系發(fā)展。歸根結(jié)底，還是A公司的績效申訴機制不具有威懾力。如果員工對考核結(jié)果的異議可以通過相關(guān)程序進行申訴時，員工就會逐漸對公司產(chǎn)生信任感。有了約束機制，考評者也會根據(jù)實際情況進行評價，并給出相對合理的考核結(jié)果，而不是全靠自己的“主觀意愿”。（三）績效結(jié)果應(yīng)用不足隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的企業(yè)和組織開始應(yīng)用績效考核，一些公共部分也開始應(yīng)用績效來考核工作人員。可以看出，績效考核已經(jīng)成為組織進行有效管理的手段和工具。A公司在全公司推行績效考核的初衷也是為了公司發(fā)展，提升公司業(yè)績，但是在實際實施中，公司對績效結(jié)果應(yīng)用還存在不足。通過對A公司員工績效考核情況了解及時性的滿意度調(diào)查中，168名員工只有17名員工可以了解到，這些員工要么是中高層員工，要么是與績效考核人員關(guān)系較好，通過正常渠道獲得自身績效考核結(jié)果的極少。A公司員工認(rèn)為績效考核只是高層管理人員注重的事情，和自己關(guān)系不大，自己只要做的好工資就高，做不好工資就低，至于為什么做的好，為什么做不好，員工關(guān)心程度不高。在調(diào)查中還進一步發(fā)現(xiàn)，A公司在績效考核中以及績效考核后都缺少與員工的交流，績效考核雙方是隊里的關(guān)系，這樣的考核場面導(dǎo)致著考核結(jié)果難以發(fā)揮其引導(dǎo)作用。并且在結(jié)果的運用中，A公司當(dāng)前只作為薪資的依據(jù)，給員工制定他們的業(yè)績目標(biāo)，超出目標(biāo)則有獎勵，未達(dá)成目標(biāo)則沒有獎勵，而并不關(guān)心員工的職場規(guī)劃。越來越多的企業(yè)已經(jīng)將績效考核當(dāng)做公司管理的重要部分，而不僅僅只是作為考核依據(jù)，A公司當(dāng)前對績效考核結(jié)果應(yīng)用的忽視將磋商員工的積極性，不利于公司的發(fā)展。（四）績效考核缺乏溝通與反饋在問卷調(diào)查中以及A公司的考核現(xiàn)狀中，可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)前A公司員工的績效考核缺乏有效的溝通。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。（1）A公司績效考核中沒有溝通的流程設(shè)置。公司在對員工的指標(biāo)設(shè)計以及績效考核方案設(shè)計中，以絕對權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)員工，直接由公司總部中高層制定績效考核制度、方案并實行，這一過程缺少員工的參與，沒有得到員工的認(rèn)可。（2）A公司績效考核人員缺少溝通意識。公司在對員工績效考核后，往往將績效考核的表格進行存檔，并沒有像員工反饋他們的考評分?jǐn)?shù)，公司也沒有對全員進行排名，公司認(rèn)為績效考核結(jié)果是一項員工隱私，不適合廣為告知。因此，除非員工認(rèn)為有必要申請查看，否則不了解自身的考核分?jǐn)?shù)。（3）A公司不注重反饋結(jié)果。公司績效考核人員沒有意識到員工也是公司的管理者，績效考核人員有一種上級看待下級的眼光看待員工，也不注重考核的方式方法，更不注重員工的意見?？己穗p方這樣對立的關(guān)系使得員工績效考核結(jié)果不理想。五、A公司員工績效考核的改進對策（一）明確考核主體的績效考核意識員工需要認(rèn)真正視自己的考核成果，明確自身不足之處，進行改善，在公司績效考核中的職責(zé)表現(xiàn)是：對于公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)是否有所了解，明確自己崗位職責(zé)與實現(xiàn)工作目標(biāo)；工作過程中和同事建立良好的溝通協(xié)作關(guān)系；對于考核者提出的意見和建議，能夠認(rèn)真地聽取，進行總結(jié)與改進；主動發(fā)現(xiàn)自己團隊工作中的一些問題和困難，積極地尋求有效的解決辦法。（二）設(shè)立績效考核監(jiān)督機構(gòu)績效考核是由人進行的，考核結(jié)果必然會受到主觀因素的影響。因此，有必要對績效考核的偏差進行監(jiān)督和糾正。一方面，通過加強對績效考核的持續(xù)監(jiān)督，可以減少錯誤的發(fā)生；另一方面，可以及時糾正錯誤，保證績效考核的正常運行。監(jiān)督的過程主要包含三個方面：一是考核前的檢查，主要是對負(fù)責(zé)考評的職工進行品德審查，并進行考核回避篩選，曾經(jīng)或者現(xiàn)在有直屬上下級關(guān)系的考評人都需要進行回避。二是考核過程的監(jiān)督，主要檢查是否有員工不認(rèn)真嚴(yán)肅地對待績效考核工作。三是考核結(jié)果的審查，主要是看員工的考核結(jié)果是否存在極大偏差。在保證監(jiān)督人員履行自身義務(wù)的同時，也要完善員工申訴機制。A公司幾乎十年內(nèi)都不存在員工對于績效考核的申訴記錄，但是沒有記錄不代表員工對于績效考核沒有任何意見。由于害怕造成人際關(guān)系的摩擦及不了解申訴權(quán)力如何行使等原因，導(dǎo)致目前A公司的申訴環(huán)節(jié)形同虛設(shè)。申訴機制的建立有利于增強員工對A公司的信任感，如果員工確實遭到了不公平的待遇，可以得到及時的幫助，同時員工可以沒有忌諱地表達(dá)自己的意見，這樣會讓員工感到自己是被尊重的，進而積極地完成自己的績效目標(biāo)，并主動參與績效考核中去。A公司的績效申訴制度應(yīng)由績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組和人力資源部聯(lián)合制定，規(guī)定員工績效申訴的范圍和次數(shù)，申訴應(yīng)在考核結(jié)果出來后縮短至5個工作日內(nèi)進行（原為10個工作日），禁止在一個考核周期內(nèi)多次申訴。員工申訴時應(yīng)提交書面材料，詳細(xì)寫明事情的來龍去脈，績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組在接受申訴材料的3個工作日內(nèi)處理，不可無故拖延。（三）多方面運用考核結(jié)果1.結(jié)合薪酬管理，使績效考核發(fā)揮應(yīng)有作用依據(jù)公平理論分析可知，薪酬分配合理與否、公正與否都將與工作熱情息息相關(guān)，公平感會直接作用到積極性。因此，從某種程度上來說，員工彼此之間的會進行比較，并對結(jié)果進行明確判斷，并以此引導(dǎo)自身行為，從而激發(fā)或降低工作積極性。所以在薪酬管理方面，A公司可以將業(yè)績目標(biāo)和品能目標(biāo)各劃分為高、中、低三個檔次，便將考核評分細(xì)化分為九個等級，對應(yīng)設(shè)立0.9—1.2九個檔次，對員工的績效工資進行系數(shù)浮動。業(yè)績和品能雙高的員工，可以獲得比正?？冃Ф?0%的工資獎勵，而業(yè)績和品能雙低的員工則只能獲得正常工資的90%。這樣的檔次劃分，既拉開了A公司員工的薪酬水平，避免了“大鍋飯”現(xiàn)象，又沒有過分拉大同一機構(gòu)不同員工的工資水平，造成員工不滿，最大限度地利用工資系數(shù)浮動來激勵員工向高績效目標(biāo)努力。既然制定了相關(guān)的薪酬激勵政策，就要嚴(yán)格地執(zhí)行，如果員工通過自己的努力獲得了理想的考核結(jié)果，但卻沒有得到相應(yīng)的獎勵，他們就會迅速對公司失去信任，更嚴(yán)重的，有可能“破罐子破摔”，起到相反的效果。2.完善員工晉升體制，激發(fā)員工積極性在員工晉升方面，A公司應(yīng)當(dāng)在員工職務(wù)晉升中規(guī)范運用績效考核結(jié)果，將績效考核結(jié)果作為員工晉升和崗位交流的依據(jù)之一。比如三年之內(nèi)兩年考核為“A”的，可以作為干部后備的考察對象；三年之內(nèi)考核等級一個“A”兩個“B”的，可以通過輪崗交流到業(yè)務(wù)技能更強的崗位上，比如主管崗、銷售經(jīng)理崗等。建立起績效考核和員工職業(yè)發(fā)展的內(nèi)在聯(lián)系，真正做到培養(yǎng)和發(fā)展人才，最大限度地發(fā)揮績效考核的激勵作用。（四）加強績效考核結(jié)果反饋這一環(huán)節(jié)是最容易被忽視的考核步驟，許多公司往往將結(jié)果應(yīng)用，但不注重后期員工的反應(yīng)，尤其是勞動密集型企業(yè)，極其容易忽視這一步驟。但是銷售部門作為A公司的重要部門，其工作人員業(yè)績直接關(guān)系公司的發(fā)展，因此他們的反饋非常重要。在每次績效考核結(jié)束后，員工得到考核結(jié)果后，A公司人力資源部將組織績效考核小組對全體銷售人面進行面談交流考核意見，形式可以是多樣的，但是必須要有反饋結(jié)果存檔。在意見交流中，員工可以就考核的形式、考核人員的考核規(guī)范、考核結(jié)果的應(yīng)用等提出意見，可以幫助A公司更好的完善員工績效考核程序和內(nèi)容。此外，在意見交流中，員工也能及時了解到自己與考核要求的差距，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決。A公司將這種事后交流方式形成公司管理慣例，使績效考核工作贏得員工的認(rèn)可。表5.1為A公司員工績效面談記錄表。表5.1A公司員工績效面談記錄表部門面談時間被考核者崗位考核者崗位工作業(yè)績要點123行為表現(xiàn)要點123改進措施123新的目標(biāo)被考核者簽名考核簽名主管領(lǐng)導(dǎo)簽名備注：與考核表一同報A公司績效管理組存檔六、結(jié)論績效考核的最終目標(biāo)實際上不是為了調(diào)整員工的薪資，給予優(yōu)秀員工更多的獎勵，而是為了幫助企業(yè)和員工制定發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)共同發(fā)展，提高企業(yè)和個人的收益，也就是通過考核，發(fā)現(xiàn)問題，改進問題，找出差距，縮短差距，最終實現(xiàn)雙贏。任何方案都是一種面對問題的有益嘗試，都會有其不完善性。因此上述提高A公司績效的方法在實踐中可能仍然需要改進，但是由于個人知識、水平和時間的限制，以及針對A公司的績效考核研究還存在一些不足。例如，績效考核對員工團隊凝聚力和自我發(fā)展的影響情況，以及績效考核強度對員工薪酬滿意度的影響等都暫時沒有考慮在內(nèi)，這些都還有待在將來做更進一步的研究。

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