華為人力資源管理模式

#華為人力資源管理模式知識經(jīng)濟下，對人的管理是21世紀管理的中心華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理任職資格管理的兩大使命：管好大腦，看好手腳任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一一、要管"事'，更要管"人'在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)往往過于關(guān)注對"事'的管理，卻忽視對"人'的管理，導(dǎo)致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。經(jīng)過多年的管理實踐和管理變革，國內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)引進了或者正在引進西方較為成熟的一些管理方法和手段，例如基于職位評估的薪酬管理，基于關(guān)鍵績效指標（KPI）的績效管理以及與之掛鉤的激勵手段如項目獎、提成獎等，這些管理手段已經(jīng)被證明在過去相當長的時間內(nèi)是發(fā)揮了較大的效用，因此得到了廣泛的應(yīng)用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），實際上是偏重對"事'的管理方式，而知識經(jīng)濟條件下，對人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀的管理挑戰(zhàn)》），因此國內(nèi)企業(yè)在進入21世紀以來，普遍遇到了同樣的發(fā)展瓶頸，即缺乏對"人'的有效管理手段，例如員工職業(yè)化程度不高，所需要的管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務(wù)的需要，對人的評價不到位，沒有有效的員工發(fā)展通道，激勵失衡、好的經(jīng)驗無法傳遞等等。比較普遍的表現(xiàn)有以下方面：1、就事論事常?？吹竭@樣的現(xiàn)象，公司的及時交貨率越來越成問題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過來就是一頓大罵，可是罵完之后還是解決不了問題，因為老板沒有那么多精力去了解分析這些具體問題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開始兜圈子，理由一大堆，不去主動分析解決問題。做的稍微好點的老板，可能會考慮引進績效考核來進行管理，例如將及時交貨率作為KPI進行管理和考核，這樣做或許在短期可以取得一定的成效，卻還是治標不治本，因為員工還是沒有辦法去分析、解決問題。這種就事論事，頭痛醫(yī)頭的簡單的管理模式很常見。他們沒有考慮到，事是人做出來的，要把事做好，須從人的管理開始，這其實是一個關(guān)于員工的責任、權(quán)利、做事的方式（職業(yè)化）的系統(tǒng)問題，罵一通或簡單地設(shè)置幾個指標，只涉及了問題冰山的一角，是不能根本解決問題的。2、短期行為基于崗位評估來確定崗位價值，通過績效考核來確定員工的回報，是中國很多企業(yè)在管理基礎(chǔ)很薄弱的情況下需要跨越的一個階段，這是一個從沒有規(guī)范到有規(guī)范的過程，但是它并非員工價值衡量和價值分配的理想模式，因為這是一種做得好就獎勵，做不好就懲罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無法解決員工的長遠發(fā)展需要和激勵問題。這種管理方式要求在評價期內(nèi)（一般時間較短，例如績效考核周期一般為3個月）對員工有比較精確、量化的評價，而人恰恰是不能在短期內(nèi)精確評價的，華為的任正非就指出，管理其實就是一個在混沌中探索的過程，管理的突破就猶如從一個混沌進入另一個混沌；而日本企業(yè)則從來不對員工進行考核。因此，對人的管理需要平衡好短期與長期，對人的評價尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內(nèi)硬是要求做出精確評價，必然是鼓勵短期行為。因此，崗位評價與績效考核或許有必要，卻并非終極目標與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標，不惜代價在上面精益求精，不能不說是一種遺憾。此外，提成等手段被很多企業(yè)廣泛采用，在企業(yè)的特定階段起到了很好的作用，但也帶來了很多問題。員工做一天算一天，沒有安全感，不可能為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，有時會急功近利，過多的短期行為則導(dǎo)致企業(yè)的核心競爭力無法提升，不能滿足企業(yè)基業(yè)常青的發(fā)展目標。安然就是一例，這家公司由于過于追求業(yè)績，對高業(yè)績的經(jīng)理人采取重獎，導(dǎo)致經(jīng)理人共同把公司的短期業(yè)績做到虛高，以從公司的股票中套利，導(dǎo)致公司轟然倒塌。3、本位主義有的企業(yè)建立了簡單的考核指標，推行了績效考核，但發(fā)現(xiàn)考核還不如不考核。主要問題就在于考核指標是基于職位要求設(shè)定的，但是在當前市場需求變化非?？斓那闆r下，公司內(nèi)的責任、任務(wù)、活動卻是靈活的，事實上，那些對市場反應(yīng)快的公司的一個顯著特點就是，多數(shù)員工都在不同的項目里工作，而不是在部門里工作，因此，當前的考核與公司目標往往背道而馳。于是考核指標的設(shè)置不幸成為跨部門合作的障礙，導(dǎo)致員工各掃門前雪，以完成個人考核指標為中心而非完成公司的目標為中心，甚至為了考核結(jié)果比其他人好，互相拆臺。不少人又會想到，設(shè)定跨部門考核指標不就解決這個問題了嗎？只要深入做過考核的人都知道，計劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。公司只關(guān)注"事'，較少關(guān)注"人'，公司沒有很好的關(guān)注員工的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目標轉(zhuǎn)化為每個員工的使命。我們經(jīng)常在提"以人為本'，實際上我們對"以人為本'既了解得不夠深，更沒有找到好的管理方法和手段來加以落實。這實際上是當前面臨的一個重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業(yè)時代的顯著特征，強調(diào)對"事'的關(guān)注，而知識經(jīng)濟下對知識工的管理需要新的管理模式，強調(diào)以"人'為中心，這種管理模式目前尚沒有明確的答案。華為從績效考核轉(zhuǎn)向任職資格管理，可以說正是這個轉(zhuǎn)變的一個重要探索，應(yīng)該說，任職資格管理是中國企業(yè)在探索新的管理模式上的最佳實踐之一，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，也備受業(yè)界推崇和效仿，已經(jīng)顯示了其強大的生命力。在這個管理命題上，日本企業(yè)也已經(jīng)跨出了成功的一步。德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中指出，21世紀最大的管理挑戰(zhàn)就在于，傳統(tǒng)的以西方為代表管理模式已經(jīng)在應(yīng)對知識工的管理上遭遇了瓶頸，過于強調(diào)分析、量化、邏輯、系統(tǒng)的管理方式帶有較強的物理性和數(shù)學(xué)性，關(guān)注的是"事'，但是這與人的特征，特別是知識工的特征是不吻合的，人身上所具有的價值觀、使命、人的才能、不同人員的風(fēng)格等軟性因素，恰恰是無法用上述"硬'的方式來衡量的。反之，日本企業(yè)為代表的強調(diào)終生雇傭制、集體價值觀的管理方式，非常注重"人'的因素，有利于組織的穩(wěn)定性、和諧性、協(xié)調(diào)性，恰好與解決這些西方企業(yè)面臨的問題的方向相對應(yīng)，因此德魯克預(yù)言21世紀的日本企業(yè)的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資源的流動性問題），將是世界學(xué)習(xí)的榜樣。可以說，對人的管理，東方人的思想更具有優(yōu)勢。下面，我們就從這個問題出發(fā)，來探討一下華為的任職資格管理。概括一點說，華為的任職資格管理可以用"管好員工的大腦，看好員工的手腳'兩點來形容。二、管好員工的大腦很多公司認為公司的目標是高層的事情，員工只需要接受目標分解下來的工作分派即可，結(jié)果就是公司目標、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變再變，員工看不到方向和希望，缺乏對公司的認同和信任感。這實際上漠視了員工的需求，而事實上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識工的創(chuàng)造力，就不能把他們當作"雇員'，而要把他們當作"志愿者'來管理。他們需要知道整個組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因為市場的不確定性，員工不應(yīng)該由一些條條框框來指導(dǎo)自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具體的管理原則來作為他們的"基本信仰'，形成工作中的動力杠桿。因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標，并共同制定實施策略。以華為為例，通過建立華為基本法，在一場70%以上的員工廣泛參與的群眾運動中，共同完成了這個過程。實際上，基本法并不解決任何具體問題，但可以說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個共同的框架內(nèi)，在剛剛進入市場經(jīng)濟不久而處在混沌狀態(tài)的的眾多中國企業(yè)中，基本法如一道耀眼的強光，劃亮了華為上萬員工的共同前進方向。雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運動，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑問的是，任何公司必須將公司的目標內(nèi)化為員工的使命，形成共同的價值觀，以促使員工自我負責、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為自發(fā)行為，而不必受困于或過度依賴于發(fā)獎金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。要做到這一點，就需要進一步把目標的實現(xiàn)與員工的利益聯(lián)系起來，確保價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配規(guī)則的清晰、穩(wěn)定。華為的任職資格體系較好的回答了這個問題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒有變化，員工越做越?jīng)]有希望，而在華為，工程師被分為五級，從初級工程師到專家，能覆蓋員工整個職業(yè)生涯階段的能力、責任與貢獻的特點，同時，除了上述的技術(shù)通道外，有管理潛質(zhì)的技術(shù)人員也可以申請往管理方向發(fā)展。通過任職資格的認證，處在不同等級的員工獲得相應(yīng)的回報，從初級工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權(quán)、專業(yè)決策權(quán)、配備技術(shù)助理等政治待遇，這符合公司的業(yè)務(wù)需求，也涵蓋了員工不同職業(yè)生涯階段的個人需求。這樣，就形成了公司與員工共命運的管理機制，每個員工都主動想策略、找問題，員工基于使命和責任來工作，才能最大的發(fā)揮主觀能動性，實現(xiàn)共同成長。這樣也就避免了傳統(tǒng)績效考核中那種上級不斷的想提高目標，下級則不斷的找借口和理由降低目標的博弈局面。三、看好員工的手腳在前面的那個關(guān)于公司的交貨及時率的案例中，員工之所以不能有效的分析解決問題，而是找理由兜圈子跟老板周旋，還有一個重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對事情的處理，很可能就弄錯了方向，越管越亂是理所當然的。多數(shù)企業(yè)在績效方面表現(xiàn)不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。反觀餐飲業(yè)巨頭麥當勞，光就如何制作一個漢堡，操作手冊就有一本書厚，而正是職業(yè)化的操作手冊，成就了一個西方快餐巨無霸。很多公司高層或培訓(xùn)師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個問題的時候，到興致上，需要在白板上比劃比劃以增強效果，可是拿起白板筆寫不上兩個字就發(fā)現(xiàn)沒墨水了。在華為，基本上不會出現(xiàn)這種情況，因為在有關(guān)的作業(yè)指導(dǎo)書上，非常清楚了提示了在會議或培訓(xùn)前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會議或培訓(xùn)前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實踐的作業(yè)指導(dǎo)書（這里指秘書操作指導(dǎo)書），華為的行政工作和接待工作才有聲有色，難怪很多到華為參觀過的人都說，華為有國內(nèi)最好的接待流程。這不但提升了公司形象，也贏得了客戶對華為的信任和認同，對公司市場和銷售做出了重大支持。因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導(dǎo)書。華為的一些主要職位族都建立了操作指導(dǎo)書，例如上面提到的秘書操作指導(dǎo)書，就是華為從國內(nèi)各大知名院校招聘了以碩士學(xué)歷為主的數(shù)百名畢業(yè)生，進入秘書工作崗位，在實踐中整理出來的；而對于技術(shù)類崗位、管理類崗位的作業(yè)指導(dǎo)書，則由外部顧問、內(nèi)部專家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合演繹和歸納等方式做出來的。這樣，員工才能在成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，把事情做對、做好，最后，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會節(jié)節(jié)提高。四、華為公司任職資格管理體系的特點綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業(yè)化進程中的一些重要問題，特別是在工業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)向知識型經(jīng)濟的過程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式，這是符合知識經(jīng)濟的本質(zhì)要求的。概括來說，它主要解答了以下兩個重要的問題：1、將公司的目標使命化我們知道，只有真正從內(nèi)在動機方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎勵、懲罰）才能發(fā)揮作用，任職資格所明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，以責任、員工能力、貢獻為核心的任職資格標準及相應(yīng)的評價手段和價值分配機制，正是通過將公司的目標與員工的個人需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標內(nèi)化為員工個人的使命和責任。這樣，公司無需時刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會積極努力，無所不能，才能達到公司管理