第二章 人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃第二章導入案例一天上午，A公司分管人力資源部的副總經(jīng)理為了中層領導的接任問題，找到人力資源部王經(jīng)理：“小王啊，老張已到退休年齡，有合適的接班人選嗎？”下午，市場開發(fā)部的李經(jīng)理為了招收新人的問題，也找到王經(jīng)理：“老王啊，我要的人找到了嗎”晚上，財務部門的劉總監(jiān)為了合理分工、去除冗員的事，又給王經(jīng)理打電話：“質檢部就那么點工作，人卻和我們部門一樣多，我們公司真是忙的忙死，閑的閑死?！边@就是Ａ公司人力資源部王經(jīng)理忙碌的一天，他一直是公司里最忙的人?？墒峭踅?jīng)理救火隊長式的工作并沒有取得相應的效果，人力資源的事務總是干完一件又來兩件，甚至三件。雖然總經(jīng)理并沒有說什么，而且對王經(jīng)理的敬業(yè)還是頗為認可的。導入案例

但是王經(jīng)理清楚這樣下去肯定是不行的。在請教了一位人力資源專家后，王經(jīng)理認識到出現(xiàn)這些問題是因為公司沒有進行人力資源規(guī)劃，導致人力資源工作缺乏計劃性，嚴重影響工作效率。王經(jīng)理面臨的狀況在許多企業(yè)都或多或少存在，人力資源經(jīng)理為日常事務所累，忽視了人力資源規(guī)劃的作用，結果卻落得事倍功半。其實，只要解決了人力資源規(guī)劃問題，并能夠切實執(zhí)行，其他的人力資源問題也就迎刃而解了。那么如何制定人力規(guī)劃呢？第一節(jié)

人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)涵

人力資源規(guī)劃：根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標，科學地分析預測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織在需要的時間和需要的崗位上對人力資源在數(shù)量和質量上的需求，使組織和個人獲得不斷的發(fā)展與利益。

將組織對雇員數(shù)量和質量的需求與人力資源的有效供給相協(xié)調(diào)。需求源于公司運作的現(xiàn)狀與未來預測，供給則涉及到內(nèi)部與外部的有效人力資源數(shù)量。宗旨人力資源規(guī)劃的含義幫助企業(yè)適應內(nèi)外環(huán)境的變化為人員的最優(yōu)使用和人員的開發(fā)提供良好的基礎是聯(lián)系企業(yè)整體規(guī)劃和人力資源管理的紐帶企業(yè)整體規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源管理人力資源規(guī)劃的意義和作用人力資源規(guī)劃的內(nèi)容計劃類別目標政策預算總體規(guī)劃總目標（績效、人力資源總量、素質、職工滿意度等）基本政策（如擴大、收縮、改革、保持穩(wěn)定等）總預算人員補充計劃類型、數(shù)量，對人力資源結構及績效的改善等人員標準；人員來源；起點待遇招聘、挑選費用人員使用計劃部門編制、人力資源結構優(yōu)化及績效改善，職務輪換幅度任職條件，職務輪換范圍及時間按使用規(guī)模、類別及人員狀況決定的工資、福利預算人才接替及提升計劃保持后備人才數(shù)量，提高人才結構及績效目標選拔標準、資格，試用期，提升比例，未提升資深人員安置職務變動引起的工資變化教育培訓計劃素質及績效改善；培訓類型、數(shù)量，提供新人力資源，轉變態(tài)度及作風培訓時間的保證，培訓效果的保證（如待遇、測試、使用）教育培訓總投入、脫產(chǎn)損失評價及激勵計劃人才流失率降低；士氣水平提高；績效改進激勵重點；工資政策；獎勵政策；反饋增加工資、獎金額勞動關系計劃減少非期望離職率，改進干群關系，減少投訴及不滿參與管理；加強溝通法律訴訟費退休解聘計劃編制、勞務成本降低，生產(chǎn)率提高退休政策、解聘程序等空置費、人員重置費人力資源規(guī)劃的程序

人力資源規(guī)劃的三部曲1評價現(xiàn)有的人力資源2預測將來需要的人力資源3制定滿足未來人力資源需要的行動方案第二節(jié)人力資源預測

預測是在對已有資料分析的基礎上，考慮內(nèi)外環(huán)境各種因素的影響，對未來的發(fā)展做出合乎邏輯的推理過程。

人力資源預測就是估計組織在未來某個時期的人員需求和供給狀況，以滿足組織人力資源需求的預測。人力資源預測

如前所述，人力資源預測包括兩個重要的內(nèi)容：需求預測和供給預測。

在分析了人員需求和供給后，企業(yè)就可以確定它是屬于勞動力剩余，還是勞動力短缺，從而采取相應的措施。需求預測（requirementforecast）:

是組織為實現(xiàn)既定目標而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算。

人力資源需求預測（一）定性預測分析法1、主觀判斷法2、德爾菲法（Delphi）（二）定量預測分析法3、總體預測法4、工作負荷法5、趨勢預測法6、多元回歸預測法人力資源需求預測的方法

該方法是邀請在某一領域的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員來對某一問題進行預測，有時也稱為專家預測法或天才預測法。

Delphi是阿波羅神殿所在地的希臘古城，

傳說阿波羅是太陽神和預言神，眾神每年都會到

Delphi集合來預言未來，因此后人即把征詢專家

預測意見的方法稱為Delphi法。

該方法在管理中的應用始于40年代末，在

美國蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展起來。

人力資源需求預測的定性方法德爾菲法（Delphi法）德爾菲法（Delphi）（理論）專家（實踐）經(jīng)驗人士某一領域某一問題匿名預測者1匿名預測者2匿名預測者3匿名預測者n匿名預測者4多輪預測預測結果趨于一致(n>30)德爾菲法是指邀請在某一領域的專家或有經(jīng)驗的管理人員對某一問題進行預測并最終達成一致意見的結構化方法，也就專家預測法。(1)要為專家們提供充足的信息，提的問題要盡量簡單。(2)需要一個“中間人”傳遞、歸納和反饋信息。(3)采取匿名的、“背靠背”的方式，避免從眾行為。(4)對專家的預測結果不要求精確。(5)要爭取高層領導和專家們的支持。應用德爾菲法應遵循幾個原則

德爾菲法的優(yōu)點：集思廣益，準確性高；揚長避短；避免從眾心理。德爾菲法的缺點：過程比較復雜，花費時間較長，費用比較高。美國蘭德公司簡介蘭德公司(ResearchandDevelopment，簡稱RAND）是美國非盈利性的研究和咨詢服務機構,主要對國家安全和公共福利方面的各種問題進行系統(tǒng)的跨學科分析研究。1948年由福特基金會提供資金正式成立。總部設在加利福尼亞州。蘭德公司是美國的一所智庫。在其成立之初主要為美國軍方提供調(diào)研和情報分析服務。其后，這個組織逐步擴展，并為其它政府以及盈利性團體提供服務。蘭德的成就

---美軍智囊蘭德的長處是進行戰(zhàn)略研究，成功預測的大事件：中國支援朝鮮戰(zhàn)爭蘇聯(lián)發(fā)射人造衛(wèi)星中美建交、古巴導彈危機美國經(jīng)濟大蕭條這些預測使蘭德公司的名聲如日中天，成為美國政界、軍界的首席智囊機構。蘭德的成就---超級軍事學院蘭德公司的研究成果舉世矚目。已發(fā)表研究報告18000多篇，在每年的幾百篇研究報告中，70％是機密的，30％是公開的。這些報告中，有“中國21世紀的空軍”、“中國的汽車工業(yè)”、“日本的防御計劃”、”日本的高科技”、“俄羅斯的核力量”、“南朝鮮與北朝鮮”、“數(shù)字化戰(zhàn)場上的美國快速反應部隊”等等重大課題。蘭德公司被譽為美國的“思想庫”、“大腦集中營”，它影響和左右著美國的政治、經(jīng)濟、軍事、外交等一系列重大事務的決策。在為美國政府及軍隊提供決策服務的同時，蘭德公司利用它旗下大批世界級的智囊人物，為商業(yè)企業(yè)界提供廣泛的決策咨詢服務，并以“企業(yè)診斷”的準確性、權威性而享譽全球。蘭德分析家認為，世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85％是因為企業(yè)管理者決策不慎造成的。隨著全球商業(yè)化競爭的加劇，一個企業(yè)管理者決策能力的高低，在很大程度上決定了企業(yè)的前途和命運。該方法根據(jù)工作分析的結果算出勞動定額，再按未來的產(chǎn)品生產(chǎn)目標算出總工作量，然后折算出所需人數(shù)。勞動定額是產(chǎn)品生產(chǎn)過程中勞動

消耗的一種數(shù)量標準，指在一定的生產(chǎn)

技術和勞動組織條件下，員工為完成一定量的

工作所必須消耗的工時，或者在規(guī)定的時間內(nèi)

所必須生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量，前者即為工時

定額，后者即為產(chǎn)量定額。人力資源需求預測的定量方法工作負荷預測法當企業(yè)的產(chǎn)品（或服務）需求與員工水平之間存在直接關系時，常采用回歸分析。

回歸預測法是運用了事物

間的因果關系，根據(jù)某一變量

的變化，來推測另一相關的因

變量的變化

這就是一元回歸分析

回歸方程外推法（回歸預測法）

一元線性回歸法當人力資源的歷年數(shù)據(jù)呈較有規(guī)律的近似直線趨勢分布時，可用最小兩乘法求出直線回歸方程：y=a+bx，來預測未來的人力需要。

運用此方法要滿足一定的條件，即人力資源的增減趨勢保持不變，內(nèi)在、外在環(huán)境因素保持不變，因而此方法雖較簡單、實用，但有較大的局限性。

多元回歸分析法一般決定人員數(shù)量的有關因素往往不止一個，產(chǎn)品種數(shù)、生產(chǎn)總值、銷售額等都可能會對人員數(shù)量有所影響，需要通過建立多元回歸方程來預測。多元回歸分析的結果往往優(yōu)于一元線性回歸分析的結果，因為多元回歸考慮到了多種因素對未來員工需求的影響。在實際測量中，建立多元回歸方程比一元回歸方程要復雜得多，但依靠計算機進行還是十分方便的。

無論采用何種預測手段，管理人員的判斷都是非常重要的。無論是歷史趨勢、各種比率，還是要素關系，都不可能一成不變地延續(xù)到將來，因而管理人員就需要以自己認為在未來可能會發(fā)生變化的那些因素為依據(jù)，對預測結果進行修正。注意：

位于西海岸的一家大型制造公司下屬的一個新工廠正準備開工，分析家們曾認定其新產(chǎn)品的需求是長期的、大量的。資金已到位，設備也已就緒，可是兩年過去了，工廠還沒開工。其管理者們犯了一個關鍵性的錯誤：他們研究了人力資源需求，但是沒有研究人力資源供給。在當?shù)貏趧恿κ袌錾蠜]有開辦新工廠所需的足夠的合格工人。工人們在開始新工作之前不得不接受全面的培訓。

引例

確定企業(yè)現(xiàn)有員工是否具有必要的能力承擔工作以及未來所需員工來自何處的過程稱為供給預測。它可以幫助人力資源經(jīng)理確定所需員工是從公司內(nèi)部、還是從外部，或者同時從兩方面獲得。

首先要做的是企業(yè)內(nèi)部人員供給預測，若內(nèi)部供給

不足，則要考慮外部人員的供給狀況。人力資源供給預測

要得到組織內(nèi)部人員供給的情況，必須用一些方法來搜集與候選人素質特征有關的信息。這些信息系統(tǒng)稱為企業(yè)員工的“資格數(shù)據(jù)庫”。內(nèi)容包括：每位員工的工作績效記錄、教育背景以及提升的可能性等。人力資源內(nèi)部供給預測

在“人員儲備與開發(fā)記錄卡”中，將每位員工的信息加以整理，然后記錄在人員儲備庫中。教育水平、參加過何種由公司出資的課程學習、職業(yè)興趣及職業(yè)發(fā)展興趣、語言、技術水平等。根據(jù)這類信息，可以幫助人力資源經(jīng)理判斷哪些現(xiàn)有的雇員能夠被提升或調(diào)配到空缺職位上來。記錄卡中的信息人員儲備與開發(fā)記錄卡

該方法是對現(xiàn)有管理人員的狀況進行調(diào)查、評價后，列出未來可能的管理者人選，又稱為管理者繼承計劃。該方法被認為是把人力資源規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略結合起來的一種較有效的方法，在許多公司里運用都取得了較好的結果。管理人員接替圖

管理人員接替圖的內(nèi)容主要管理人員的現(xiàn)有績效和潛力，發(fā)展計劃所有接替人員的現(xiàn)有績效和潛力其他關鍵職位上的現(xiàn)職人員的績效、潛力及對其評定意見

管理人員接替圖主要涉及的內(nèi)容是對

主要管理者的總的評價。

管理人員接替圖例總經(jīng)理劉46歲王40歲A/2B/2生產(chǎn)經(jīng)理職位現(xiàn)任接替人現(xiàn)職生產(chǎn)經(jīng)理王40歲張41歲B/2A/2生產(chǎn)副經(jīng)理職位現(xiàn)任接替人現(xiàn)職財務經(jīng)理高48歲徐38歲B/3B/2財務主管人事經(jīng)理姚45歲魯40歲C/2B/1人事主任銷售經(jīng)理吳35歲A/1數(shù)字表示該管理者的年齡字母和數(shù)字是對其績效和

晉升可能性的評估A表示現(xiàn)在就可提拔

B表示還需要一定的開發(fā)

C表示現(xiàn)職位不很合適1表示績效表現(xiàn)突出

2表示優(yōu)秀

3表示一般

4表示較差

通過該圖，使得組織既對其內(nèi)部管理人員的情況非常明了，

又體現(xiàn)出組織對管理人員職業(yè)生涯發(fā)展的關注。如果出現(xiàn)人員不能適應現(xiàn)職，或缺乏后備干部，則組織就

可盡早地做好充分的準備。

對于較大的組織，要維持人員數(shù)百甚至上千員工的資格信息庫，僅靠人工管理是難以實現(xiàn)的，因而許多企業(yè)都將此類信息計算機化。利用專用的軟件包，使這種工作很容易開展。計算機信息系統(tǒng)

該模型最早在荷蘭軍隊里使用，后擴展應用于企業(yè)中，它用定量方法預測具有相等間隔時間時刻點上各類人員的人數(shù)，其基本思想是找出過去人事變動的規(guī)律，以此