企業(yè)銷售人員流失的原因分析論文范文

-.---可修編-畢業(yè)論文企業(yè)銷售人員流失的原因分析摘要：改革開放標志著我國由傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制向現(xiàn)代化的市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變的開始，也是我國人才流動的起源。轉(zhuǎn)型時期的特征之一就是社會資源的再分配。經(jīng)過將近30多年的發(fā)展，我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了劇烈的變動，對于我國人才流動起到了極大的促進作用。90年代我國己進入了職業(yè)高流動時期。人才的高流失率同時也成為困擾企業(yè)管理者的一個主要問題。目前我國許多企業(yè)管理者己經(jīng)意識到了人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，但對于人才的流失問題卻并沒有給予足夠的重視。許多管理者對于流失一個人才的代價并不清楚，而且目前我國勞動力供應(yīng)充足，可選擇的余地很大，因而對人才的流失也并不在意。關(guān)鍵詞：銷售人員流失；原因；影響；對策緒論改革開放標志著我國由傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制向現(xiàn)代化的市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變的開始，也是我國人才流動的起源。轉(zhuǎn)型時期的特征之一就是社會資源的再分配。經(jīng)過將近30多年的發(fā)展，我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了劇烈的變動，對于我國人才流動起到了極大的促進作用。90年代我國己進入了職業(yè)高流動時期。人才的高流失率同時也成為困擾企業(yè)管理者的一個主要問題。據(jù)零點調(diào)查最近與清華大學(xué)公共管理學(xué)院與中國惠普公司所做的調(diào)查顯示，當(dāng)前企業(yè)最經(jīng)常面臨的三種危機，依次是人力資源危機、行業(yè)危機、產(chǎn)品和服務(wù)危機。人力資源危機高居榜首?？梢?，在我國，無論是大企業(yè)還是企業(yè)，人力資源管理問題是普遍的難題。目前我國許多企業(yè)管理者己經(jīng)意識到了人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，但對于人才的流失問題卻并沒有給予足夠的重視。許多管理者對于流失一個人才的代價并不清楚，而且目前我國勞動力供應(yīng)充足，可選擇的余地很大，因而對人才的流失也并不在意。世界著名管理咨詢公司麥肯錫顧問公司的哈尼根曾深刻地指出:“如果員工桌上一臺價值2000元的電腦不見了，肯定會展開調(diào)查，但是如果一位掌握著各種關(guān)系的年薪10萬元的經(jīng)理被競爭對手挖走，卻沒人會為此被叫去問話”。麥肯錫公司對1170家大公司的6000名經(jīng)理人員進行了調(diào)查，結(jié)果表明，幾乎沒有哪家公司保留有關(guān)大批中層管理人員去向的具體資料?？梢娙瞬帕魇Р]有引起管理者的重視。在國際上，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)乃至整個國家的第一資源，而對于中國來說，人力資源更是具有非同尋常的價值和作用。中國擁有世界上最多的人口，如何將這些人口轉(zhuǎn)化為真正富有生產(chǎn)力的資源可以說是成為了中國經(jīng)濟體制改革的核心容。進入21世紀以來，中國的市場經(jīng)濟得到了進一步的深入發(fā)展，而正式加入世界貿(mào)易組織更是為中國的經(jīng)濟增長和中國企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的市場空間。隨著知識經(jīng)濟的到來，人力資源對企業(yè)發(fā)揮著決定性的作用?？茖W(xué)技術(shù)正以難以想象的速度向前發(fā)展，而且難以預(yù)見其所產(chǎn)生的影響。知識經(jīng)濟成為了21世紀發(fā)展的主旋律，知識經(jīng)濟是全球化的經(jīng)濟，是全球市場導(dǎo)向的經(jīng)濟，經(jīng)濟全球化徹底改變了企業(yè)活動的圍，增加了企業(yè)競爭的不確定性，無論商品、資本、勞動力、生產(chǎn)、管理以及信息和技術(shù)等要素，都會在全球圍跨國界流動。傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢來源，如財務(wù)資源、物力資源等，不再是稀缺的、不可替代的為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的重要來源將是人才。知識經(jīng)濟最核心的問題是人的問題，即人的素質(zhì)問題。知識經(jīng)濟的發(fā)展依靠人才，為此，越來越多的企業(yè)重視人力資源，并開始全面提高企業(yè)的人力資源管理能力。經(jīng)濟的全球化也必然帶來人才竟爭的全球化。企業(yè)間的競爭說到底是人才的競爭，而人才的競爭是“人心”的競爭，俗話說:得人心者得天下。所以如何獲得人才、留住人才、用好人才，是21世紀擺在企業(yè)管理者面前的頭等大事。同志曾指出:“做好加入世貿(mào)組織的各項應(yīng)對工作，人才是關(guān)鍵?！痹谶@個競爭異常激烈的世界里，通常是公司的員工一公司的人力資源一給公司提供了最關(guān)鍵的競爭力。人力資源成為經(jīng)濟的主導(dǎo)要素。誰擁有優(yōu)秀的人力資源，誰就擁有了財富。高素質(zhì)人才成為競爭對象，誰擁有了人才，誰就能在競爭中取勝?，F(xiàn)實的企業(yè)中，物質(zhì)資源相對不足，建設(shè)資金嚴重缺乏，唯有人力資源極為豐富，這就構(gòu)成了我國經(jīng)濟建設(shè)中人、財、物三大資源的特定格局。因此根據(jù)這個特點，企業(yè)要發(fā)展，只有抓住人力資源相對豐富和開發(fā)潛力巨大這個特點，大力開發(fā)人力資源，將人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，將人力資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為人才資源優(yōu)勢，這樣才能發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)勢大力發(fā)展。另外，我國企業(yè)要適應(yīng)經(jīng)濟全球化和中國加入世貿(mào)組織的新形勢，在更大圍、更廣領(lǐng)域、更高層次上積極參與國際經(jīng)濟技術(shù)合作與競爭，就必須在引進國外先進技術(shù)和管理經(jīng)驗的同時，大力發(fā)揮人才優(yōu)勢，從而更有利于對先進技術(shù)的掌握和運用，也有利于不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、提高企業(yè)利潤，也只有這樣，才能在激烈的國際、國市場競爭中立于不敗之地。一、文獻綜述（一）企業(yè)銷售人員問題的研究在對中外文獻檢索分析的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)關(guān)于企業(yè)銷售人員問題的研究主要集中在薪酬方面。1.銷售人員薪酬研究的意義銷售人員的激勵可以有多種方式，其中最重要的因素就是薪酬體系設(shè)計，它對吸引保留人才、提高效率、激發(fā)員工工作積極性和控制成本都具有重要意義某種意義上，企業(yè)公布的薪酬政策是員工選擇一家公司時考慮的重要因素之一。研究薪酬對吸引和保留人才的作用變得越來越重要。薪酬本身的外部競爭性水平直接影響到企業(yè)在人才市場上的競爭能力。一個不合理的銷售薪酬模式很難吸引、留住和激勵稱職的銷售人員。沒有選擇合適的薪酬模式的企業(yè)，通常不了解銷售人員應(yīng)得的薪酬水平，結(jié)果很難吸引所需要的人才。企業(yè)銷售薪酬制度直接影響企業(yè)對人才的吸引和保留能力，尤其是當(dāng)特殊性資產(chǎn)比較重要的時候，缺乏吸引力的薪酬制度會導(dǎo)致無法保留優(yōu)秀人才的時候，這時候給企業(yè)帶來的影響更加重要。退出障礙也是造成企業(yè)必須對銷售人員流失問題加以重視的重要原因。當(dāng)企業(yè)給人才進行了一定投資以后，銷售人員主動退出或企業(yè)主動將其淘汰都可能會帶來很多機會成本和損失。合理的薪酬應(yīng)該和銷售人員的薪酬實踐相匹配。實踐證明，合理的銷售薪酬對于調(diào)動銷售人員的積極性，提高銷售業(yè)績具有十分重要的作用。合理的薪酬模式建立了根據(jù)銷售人員的業(yè)績加以獎勵的機制，這些獎勵通常體現(xiàn)為因銷售業(yè)績出色而獲得加薪或者傭金。合理的薪酬模式通過對不同銷售業(yè)績銷售人員支付不同水平的薪酬，可以激勵員工更大程度發(fā)揮自己的潛力。有了合理的銷售薪酬模式，就能夠有效的編制銷售薪酬預(yù)算，科學(xué)的界定銷售人員更替的費用。薪酬還將影響人們對組織的公正性的感知2.影響銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)的因素如何確定固定和變動部分的比例關(guān)系是銷售薪酬設(shè)計中的一個重要問題，對于提高企業(yè)薪酬設(shè)計合理性和激勵性具有重要意義，受到許多研究人員的重視。關(guān)于銷售人員薪酬設(shè)計文獻研究中，銷售薪酬設(shè)計研究中很大部分放在研究固定和變動部分如底薪與傭金或獎金的關(guān)系上。對影響銷售隊伍薪資結(jié)構(gòu)因素的研究是一個非常重要容，通過對有關(guān)營銷文獻的回顧，影響銷售人員薪資結(jié)構(gòu)的主要因素大致可以概括為五類:首先是銷售人員個人業(yè)績的可測量性;其次是個人努力對銷售業(yè)績的影響;第三是銷售團隊的規(guī)模;第四是銷售人員面臨的不確定性;第五是對銷售人員長期培養(yǎng)的考慮。企業(yè)業(yè)務(wù)特點在這五個方面的不同，直接影響到薪酬結(jié)構(gòu)中固定和浮動比例關(guān)系的激勵效果。George對底薪比例與相關(guān)因素的關(guān)系進行了綜合性的分析。當(dāng)員工個人業(yè)績衡量難度較大的時候，固定部分比例往往較高，而當(dāng)員工個人業(yè)績比較容易衡量的時候，浮動部分的比例往往較高。個人業(yè)績越容易衡量，傭金與銷售人員業(yè)績的關(guān)系越明確，激勵效果越好。而當(dāng)業(yè)績難以準確衡量的時候，傭金難以準確的和業(yè)務(wù)員的實際業(yè)績相掛鉤，比例越大，偏差可能也越大。當(dāng)銷售額作為業(yè)績標準具有比較重要的意義的時候，固定部分的比例往往較低，浮動部分往往較高，而當(dāng)銷售額本身不是體現(xiàn)員.工個人業(yè)績的有效指標的時候，浮動傭金部分往往較低，而固定部分往往較高。Moorthy認為薪酬不能只和可測量的業(yè)績?nèi)玟N售額有關(guān)，因為如果以銷售業(yè)績作為最主要的薪酬影響因素會使得業(yè)務(wù)員忽略其他指標和行動。當(dāng)團隊協(xié)作具有重要意義的時候，固定部分往往比例較高，浮動傭金部分往往比例較低，而當(dāng)團隊協(xié)作相對意義不大的時候，固定部分往往比例較低，浮動傭金:部分往往比例較高。這一點和經(jīng)濟學(xué)團隊激勵理論的觀點很類似。當(dāng)團隊協(xié)作很重要的時候，過分強調(diào)個人業(yè)績相關(guān)的傭金，可能會導(dǎo)致業(yè)務(wù)員將主要注意力集中在對個人業(yè)績目標的追求上，而忽略彼此之間的協(xié)作和支持。業(yè)務(wù)員權(quán)衡自己在個人業(yè)務(wù)與他人業(yè)務(wù)上的邊際收益來決定是否協(xié)助他人開展業(yè)務(wù)，個人業(yè)績相關(guān)的傭金越大，則幫助別人的邊際收益往往越低。因此，文獻主要研究結(jié)論認為，團隊協(xié)作很重要的時候;，應(yīng)該提高固定薪酬的比例而降低個人業(yè)績相關(guān)的傭金的比例。當(dāng)銷售任務(wù)比較復(fù)雜，影響銷售業(yè)績的因素很多的時候，固定部分往往比例較高，而浮動傭金部分往往比例較低。當(dāng)非銷售行為很重要的時候，固定部分比例往往較高，而浮動部分比例往往較低。業(yè)務(wù)員承擔(dān)銷售任務(wù)數(shù)量越多，固定部分的比例往往越高，而浮動傭金部分比例往往越低。業(yè)務(wù)員承擔(dān)銷售任務(wù)數(shù)量越少，越單一，固定部分的比例往往越低，而浮動傭金部分比例往往越高。個人對銷售業(yè)績影響越大，固定部分比例應(yīng)該越低，浮動傭金部分比例越高。個人對銷售業(yè)績影響越小，固定部分比例越高，浮動傭金部分比例越低。當(dāng)團隊或者企業(yè)整體的力量是影響銷售業(yè)績的主要指標的時候，應(yīng)該相對降低傭金的比例。George綜合其他學(xué)者的研究結(jié)果，還總結(jié)了其他更多影響固定薪酬與變動薪酬比例關(guān)系的因素。例如，客戶對信息需求越高，固定部分比例往往越低，浮動傭金部分比例往往越高;客戶對信息需求越低，固定部分比例往往越高，浮動傭金部分比例往往越低。銷售團隊規(guī)模越大，固定部分比例往往越高，浮動傭金部分比例往往越低;銷售團隊規(guī)模越小，固定部分比例往往越低，浮動傭金部分比例往往越高。銷售人員經(jīng)驗越豐富，固定部分比例往往越低，浮動傭金部分比例往往越高;銷售人員經(jīng)驗越少，固定部分比例往往越高，浮動傭金部分比例往往越低。但是總體上，在這些分析中，對銷售人員個人心理特征的研究并不多。3.銷售人員薪酬模式的研究關(guān)于銷售人員的薪酬模式分類方法不完全一致。中國學(xué)者有的將銷售人員薪酬分為三類:固定薪資制度、純傭金制和混合傭金制。也有的學(xué)者采取更為詳細的劃分方法，軍勝等將銷售人員薪酬分為5類。一是純薪金模式，純薪金制的銷售人員只獲取固定工資主要適用于銷售人員對榮譽、地位、能力等非薪酬因素非常關(guān)注，銷售目標需要眾多人的集體努力才能實現(xiàn)或者知識型員工占據(jù)較大比例的情況。二是純傭金模式，個人收入只和業(yè)績相關(guān)，以傭金為主。主要適用于存在一定數(shù)量的銷售明星，收入一旦獲得就有一定的穩(wěn)定性和連續(xù)性，銷售行為能在短期產(chǎn)生業(yè)績以及單價很低但是獲利很豐厚的產(chǎn)品銷售企業(yè)。第三種模式是采取薪金傭金制，銷售人員的薪酬包括固定底薪和傭金兩個部分。通常情況下，企業(yè)會給銷售人員規(guī)定一個目標定額，完成定額的超出部分按照一定比例提取傭金?；旌夏Ｊ浇Y(jié)合了純薪金制度和純傭金制度的優(yōu)點，是目前最通行的銷售薪酬模式。第四種模式是薪金傭金獎金混合制。薪金傭金制度的缺點是容易導(dǎo)致銷售人員之間的協(xié)作意愿下降，而薪金傭金獎金混合制則能夠在一定程度上減輕這一負面影響。它是在薪金傭金制的基礎(chǔ)之上，給部門或者團隊規(guī)定一個團隊目標，在完成團隊目標之后，在給部門一個部門獎金，在業(yè)務(wù)員之間進行分配。第五種銷售薪酬模式是總額分解制。它是事先確定好銷售部門銷售薪酬的總額，然后在考核期結(jié)束后，按照個人業(yè)績占團隊業(yè)績的比例確定每個銷售人員應(yīng)得薪酬。國學(xué)者以定性研究為主要手段不同，國外學(xué)者的研究更多的通過定量分析方法研究不同模式的有效性。國外經(jīng)典的關(guān)于銷售人員激勵相關(guān)理論的研究，。通常認為最優(yōu)的銷售人員薪資結(jié)構(gòu)是固定薪資加上一個傭金(通常不是線性的)，Basueta等人的委托代理理論與Holmstrom(1979)道德風(fēng)險模型中的相關(guān)理論證明了這種方式的有效性。而Lal在對Holmstrom研究基礎(chǔ)上，則認為線性的傭金制度是最優(yōu)的。因為在這種制度下，銷售人員沒有“博弈”的動機。而Raju研究表明，在給定目標基礎(chǔ)上的線性的傭金提取機制是最優(yōu)的激勵方案。Raju主要比較了銷售人員薪酬和其銷售額的幾種關(guān)系模式:邊際遞減的、線性的、邊際遞增的和折線型的。相對于邊際遞減的模式，邊際遞增模式更容易激發(fā)業(yè)務(wù)員努力去挖掘自己的最大潛力。對于折線型模式，折點的確定很重要。折點確定過高，往往會導(dǎo)致激勵作用不明顯。折點過低，該模式和線性模式差別不大。和線型模式相比，該模式可以更加有效的控制企業(yè)的人工成本支出水平。薪酬設(shè)計中另外一個重要研究領(lǐng)域是關(guān)于績效目標的設(shè)定問題。目標理論認為當(dāng)給予一個較難的目標的時候，人們會做到更好，即使沒有激勵，設(shè)計目標也有積極作用。Bandura認為如果業(yè)務(wù)員體會不到競爭壓力，就沒有動力去努力工作不論企業(yè)采取的是何種薪酬機制。但目標如何設(shè)計是個很關(guān)鍵的問題。其中三個因素非常重要:目標包括哪些容、自信心和目標壓力。員工因工作目標設(shè)定產(chǎn)生的工作動力和壓力程度對于目標設(shè)定的激勵效果也具有重要影響。例如當(dāng)目標給定者具有較高的權(quán)利和威望，管理對象產(chǎn)生較大壓力程度，管理者具有較高的成功預(yù)期等。關(guān)于銷售人員問題的研究，目前國外學(xué)者的成果仍主要集中在薪酬設(shè)計和管理方面。元媛、圣嬰、常英等從具體方法上提出激勵中小企業(yè)銷售人員的方式，認為企業(yè)應(yīng)該依據(jù)銷售人員的心理特征選擇激勵組合?？傮w上，關(guān)于銷售人員問題的研究中，針對中小企業(yè)銷售人員問題的專門性的研究較少，并且，關(guān)于銷售人員流失的根本性原因的研究更是不足。（二）勞動力市場理論的研究關(guān)于銷售人員流失的問題，并沒有引起學(xué)術(shù)界的高度關(guān)注。本文認為，對于中小企業(yè)銷售人員流失問題的根本性認識還需結(jié)合勞動力市場理論，刁一能對其做出深刻解釋。但是，關(guān)于勞動力市場理論的研究仍主要集中在理論探究方面，如勞動力市場的分割理論，部勞動力市場理論等研究重點關(guān)注研究變量的選擇、模型的構(gòu)建和邏輯推導(dǎo)，而結(jié)合現(xiàn)實問題推進該理論進展則應(yīng)成為其未來發(fā)展的方向。1.勞動力市場分割理論在過去的30年里，很多經(jīng)濟學(xué)家對勞動力市場運作方式提出了不同的解釋。他們放棄了居于主流地位的競爭式分析，轉(zhuǎn)而強調(diào)勞動力市場的分割屬性，強調(diào)制度和社會性因素對勞動力市場報酬和就業(yè)的重要影響，這種理論即勞動力市場分割學(xué)派。分割主義學(xué)派既有歷史起源，又有現(xiàn)代起源。其歷史起源要追溯到約翰·穆勒和凱恩斯的時代。穆勒和凱恩斯曾公開反對亞當(dāng)斯密關(guān)于勞動力市場具有競爭性質(zhì)的學(xué)說，而傾向于具有非競爭性質(zhì)的其他學(xué)派?，F(xiàn)代分割主義學(xué)派的理論主要包括米歇爾·帕雷,其認為一級市場的就業(yè)具有工資較高、工作條件優(yōu)越、就業(yè)穩(wěn)定、安全性好、作業(yè)管理過程規(guī)、升遷的機會多等特征;而二級市場的工作往往工資低、工作條件差、就業(yè)不穩(wěn)定、管理武斷且粗暴、毫無個人升遷機會。二級市場最顯著的特點是工資低，良好的教育和培訓(xùn)也無助于提高勞動者的報酬，其從.業(yè)者極易失業(yè)并且難以向一級勞動力市場流動。由于傳統(tǒng)的勞動力市場理論主要強調(diào)供給方和勞動者個人等因素的作用，而勞動力市場分割理論則強調(diào)需求。一級市場的工作看上去是部勞動力市場的組成部分，就是說，工資及勞動力資源配置這些與就業(yè)結(jié)構(gòu)有關(guān)的事宜是由管理以及制度性規(guī)則來調(diào)控的，市場力量基本不發(fā)揮作用。此類工作安排優(yōu)先安排現(xiàn)有的組織部成員，甚至可以說只向現(xiàn)有的組織部成員開放。這些組織可能是企業(yè)、公共代理機構(gòu)，也可能是行業(yè)協(xié)會或工會組織。部市場的工資結(jié)構(gòu)安排主要根據(jù)一部的需要來決定，與外部勞動力市場的供求狀態(tài)沒有多大關(guān)系。外部勞動力市場的供求失衡主要靠工資波動來解決，而部勞動力市場卻不是這樣。部勞動力市場解決供求失衡的措施主要有招聘、培訓(xùn)、工作的重新設(shè)計、分包、調(diào)整產(chǎn)出量等。2.部勞動力市場理論所謂部勞動力市場，是作為外部勞動力市場的相對概念而存在的，現(xiàn)在已經(jīng)被越來越多的人所接受。20世紀70年代，美國經(jīng)濟學(xué)家P.B.Doeringer和M.J.Piore在其重要著作《部動力市場與人力資源分析》中，第一次明確總結(jié)并概括了部勞動力市場概念的涵。之后的十多年間，眾多的經(jīng)濟學(xué)家為部勞動力市場理論建立了大量的模型，但都很難把它們納入主流的理論之中。今天的部勞動力市場理論在不斷探索中取得了進一步的發(fā)展，許多模型已‘經(jīng)與理論的各個方面接軌。Lazear提出了錦標賽激勵模型。這種理論模型認為，在部勞動力市場中，雇員職務(wù)的晉升遵循著相對績效考核的錦標賽原則，可以減少監(jiān)督活動以節(jié)約信息成本，同時可以提高激勵的效果。此外，Lazea:還提出了延期支付激勵模型，這種模型又叫“人質(zhì)”模型。該模型認為正向傾斜的經(jīng)驗(年齡)工資曲線是保證長期雇傭關(guān)系、減低雇傭成本的有效安排，雇員為了在未來獲取越來越高的收入而不得不在初期被減少工資，它增強了雇員維持原有就業(yè)關(guān)系的激勵。J.Salop和S.Salop提出從信息收集與篩選效率的角度來看待部勞動力市場。雇主在支付了大量的培訓(xùn)費用的情況下，愿意與員工保持長期的雇傭關(guān)系。在部勞動力市場中，通過實施在就業(yè)初期支付相對較低的工資而在就業(yè)后期支付相對較高的工資這樣一種分配政策，可以有效地將那些較少有跳槽傾向的人篩選出來，從而達到一種雇傭雙方的有效匹配。Williamson等人發(fā)現(xiàn)在工作任務(wù)具有專用性的條件下，當(dāng)工作努力程度與績效考核存在困難和復(fù)雜性時，任何個人性質(zhì)的勞動合約都難以避免雇傭雙方的談判行為，從而發(fā)生大量討價還價的成本。Milgrom和Roberts提出要緩和沖突、提高組織的效率。部勞動力市場通過一系列的就業(yè)制度安排，對決策者的相機性權(quán)限加以限制，以加深雇員對于公司政策穩(wěn)定性的印象，這將大大減少各種非生產(chǎn)性成本所構(gòu)成的“影響成本”。以上這些是過去三十多年里眾多學(xué)者探討部勞動力市場問題所取得的重要成果。他們分別從激勵、專用性人力資本、風(fēng)險的規(guī)避、員工的篩選、交易成本節(jié)約等不同角度揭示了部勞動力市場的基本問題及成因，使得部勞動力市場理論獲得了充分的發(fā)展。二、企業(yè)銷售人員流失的原因（一）企業(yè)人力資源管理觀念落后人力資源管理觀念決定著企業(yè)的銷售人員管理政策，而銷售人員管理政策又決定著企業(yè)的銷售人員工作，所以說，正確的人力資源管理觀念是國有企業(yè)留住人才的前提。但目前，企業(yè)的人力資源管理觀念還比較落后，包括以下三方面:第一，人力資源部門設(shè)置缺失。企業(yè)仍然沿用原國有企業(yè)的人事管理模式，缺乏系統(tǒng)科學(xué)的人力資源管理。對人才概念的理解往往還停留在狹義的模式中，把學(xué)歷和職稱視為評價人才的唯一標準，因此把企業(yè)中的各級領(lǐng)導(dǎo)、專家、高職稱、高學(xué)歷的人視為人才，高看一眼，處處倍加重視、關(guān)懷、照顧。而大多數(shù)立足本崗位、建功立業(yè)的專業(yè)人員，因不具備所謂的條件，均被排除在人才概念之外，他們的各種待遇較低J，而且較壓抑，這種狹義的人才概念，嚴重的挫傷了大多數(shù)專業(yè)人員的積極性和創(chuàng)造性，而匯成國有企業(yè)人才外流的恰恰就是這部分人員。第二，人才培訓(xùn)觀念滯后。目前，許多國有企業(yè)并沒有充分的認識到培訓(xùn)對于企業(yè)的重要意義，他們只重招聘，不重培訓(xùn)，一方面，他們在招聘和選拔人才時很大程度上看文憑、看資歷，因此認為自己的人才無需再進行培訓(xùn)。另一方面，他們擔(dān)心對人才進行培訓(xùn)卻留不住，這樣花在培訓(xùn)上的成本得不到回報。國有企業(yè)要清醒的認識到，人才流動在當(dāng)今是很正常的一件事情，對人才進行培訓(xùn)是企業(yè)自身成長也是人才個體成長的途徑，國有企業(yè)如果能給受訓(xùn)員工充分施展才能的機會，就能提高通過感情和機遇留住人才的機率，否則必然會使國有企業(yè)在未來的人才競爭中處于更加不利的地位。第三，危機意識觀念淡漠。凡是危機，在爆發(fā)前都會出現(xiàn)預(yù)普信號，可惜并不是所有的人才流失預(yù)普信號都能被企業(yè)的管理人員發(fā)現(xiàn)并得到足夠的重視。據(jù)零點公司的調(diào)查顯示，國有企業(yè)管理人員中，只有24.196的管理人員具備中等或者較高的危機識別能力，低于合資34.896、外資25.296和私營企業(yè)29.496，這種淡漠的危機意識使國有企業(yè)喪失了留住人才的最后一道防線?？梢?，國有企業(yè)如果不能居安思危、未雨綢繆，其發(fā)展結(jié)果將極為不利。因此，國有企業(yè)要防止人才流失必須提高管理人員的危機識別意識。（二）用人機制僵化。國有企業(yè)觀念的落后必然導(dǎo)致用人機制的僵化，而任化的用人機制必然會導(dǎo)致企業(yè)對人才的吸引力大為減少。第一，國有企業(yè)經(jīng)營管理者的選拔不符合市場經(jīng)濟的規(guī)。市場經(jīng)濟要求企業(yè)的各種要素必需按照市場運行規(guī)則來配置;特別是作為企業(yè)核心的經(jīng)營管理者更應(yīng)該走市場化的道路，要像其他勞動者一樣進入勞動力市場。然而，大部分國有企業(yè)主要經(jīng)營管理者都是由_上級主管部門任命的，而且可以隨時撤換。。第二，國有企業(yè)缺乏合理的人刁‘流動和配置機制。現(xiàn)行國有企業(yè)的人事制度主要是全員勞動合同制和聘任制，即以勞動合同形式把個人與企業(yè)的關(guān)系明確下來，并對管理人員和技術(shù)人員實行分級聘用。一般說來，企業(yè)的員工與企業(yè)簽訂勞動合同后，只要沒有違反廠規(guī)廠紀，都會一把椅子座到底。這種制度表現(xiàn)出來的缺陷是缺乏竟爭性、公平性、流動性。同時，企業(yè)員工配置機制很不規(guī)，因人設(shè)崗現(xiàn)象嚴重，導(dǎo)致人才的閑置和浪費、積壓和短缺，使人才和用人單位都失去了活力。（三）管理制度落后。國有企業(yè)在績效管理上，缺乏有效的衡量評估標準。企業(yè)中往往以領(lǐng)導(dǎo)的評價作為大家的評價，因而造成對個人的評價尺度不同，對有的人特別是年青人標準掌握偏緊，對有的人則偏松，“吃老本”現(xiàn)象仍然存在，評價中的“居中趨勢”和“暈輪效應(yīng)”極為明顯。同時，在職工的待遇與晉升上都是以資歷，而不是以績效為基礎(chǔ)。公司由原來的國有企業(yè)轉(zhuǎn)型，雖然年輕人多，但仍保留著原來國企的那些裙帶關(guān)系，因此銷售人員缺乏合理的晉升制度保障，而那些外聘的銷售人員對晉升更是沒有抱任何念頭。（四）缺乏有效的激勵機制隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，人才的分配、激勵受到各方面的重視，多種分配方式、激勵方式的探索正在進行，同時還存在一些問題:第一，工資缺乏市場競爭力。在市場競爭條件下，勞動力市場對企業(yè)的工資決策起著決定性作用，因此企業(yè)必須根據(jù)勞動力市場供需狀況以及勞動力市場價格決定和調(diào)整工資水平，否則將造成工資缺乏市場競爭力，導(dǎo)致人才流失。與其它所有制企業(yè)相比，我國國有企業(yè)的工資水平普遍缺乏市場競爭力。第二，工資結(jié)構(gòu)僵化。當(dāng)今，我國國有企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)大多由崗位工資、工齡工資、技能工資以及獎余組成，這種一「資結(jié)構(gòu)十分僵硬、死板，拉不開差距，體現(xiàn)不出檔次，平均主義色彩濃厚。而且，工資與級別掛鉤，相同崗位和工種的工資級差主要體現(xiàn)在工齡的長短上。這種僵化、拉不開差距的工資結(jié)構(gòu)必然極大的抑制了人才的積極性，也必然使感到分配不公平的人才大量外流。這也驗證了中國人事科學(xué)研究院院長王通訊研究員的發(fā)現(xiàn)，中國國有企業(yè)的人才外流可以用400多年前英國財政學(xué)家格雷欣發(fā)現(xiàn)的“劣幣驅(qū)逐良幣”法則來解釋:“實際價值不同而名義價值相同的貨幣同時流通將導(dǎo)致良幣退出市場，實際貢獻不同而所得工資相同的職工同在一個單位工作將導(dǎo)致人才外流。”第三，短期激勵加強而長期激勵不足。目前中國大多數(shù)國有企業(yè)員工是低工資加少量獎金，有的地方政府在年終根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績給予一次性獎勵;少數(shù)企業(yè)開始實行年薪制，但其激勵的重點都是當(dāng)期的經(jīng)業(yè)績，屬于短期激勵。由于現(xiàn)在的許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒有相應(yīng)的長期激勵，就可能誘發(fā)人才的短期行為而損害出資人的根本利益。目前，許多長期激勵的措施:如股票期權(quán)、虛擬股權(quán)、經(jīng)營者持股等，盡管許多企業(yè)有著方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時還難以在大規(guī)模圍實行。（五）約束機制不健全目前國有企業(yè)沒有建立一套必要且具有法律意義的人才流動制約機制，沒有從源頭上對國有企業(yè)人才的不良流動進行約束，所以當(dāng)人才看到更好的工作崗位、更大的發(fā)展空間時，權(quán)衡一下利弊就拂袖而去。公司外聘人員流失嚴重，也跟他們離開沒有約束，成本太低有直接關(guān)系。（六）企業(yè)文化建設(shè)不到位，缺乏組織吸引力。一些國有企業(yè)雖然于近幾年開始加強了企業(yè)文化建設(shè)，但總體上來說，企業(yè)文化建設(shè)仍然相當(dāng)匾乏，表現(xiàn)為企業(yè)文化理論不明，與實際脫節(jié)。我國的企業(yè)文化建設(shè)是以外國傳入的理論開始的，幾百部理論，大量文章，認識不一，有的企業(yè)經(jīng)營者覺得無從下手，不知道該選擇怎樣的理論作為自己企業(yè)文化的理論墓礎(chǔ);有的干脆照搬照抄，毫無適合自己的特色;有的則只做表面文章，使企業(yè)文化建設(shè)流于形式不能真正體現(xiàn)該企業(yè)文化的深厚涵。這樣，既影響了員工對企業(yè)的認識和行為、對企業(yè)的忠誠，更降低了企業(yè)的凝聚力和吸引力。隨著時代的發(fā)展和競爭的加劇，迫切的要求國有企業(yè)重視和改進自身企業(yè)文化。七、工作壓力大。工作壓力是人們在從事工作的過程中感受到的心理負擔(dān)或由此產(chǎn)生的危機感。壓力過大時，如工作難度過大，工作負荷過重，工作難見成效，工作時間過長及領(lǐng)導(dǎo)要求過嚴等，都可能導(dǎo)致員工對工作的反感，從而產(chǎn)生流動心理。公司在96年重組供銷公司時，對銷售人員采用了無底薪的薪酬制度，完全按照銷售計劃提成。銷售人員對此反響巨大。三、企業(yè)銷售人員流失的影響銷售人員對企業(yè)的貢獻作用沒有得到充分的認識，因此，對其需求和管理的方式造成其高度流失的主要后果，而其流失造成的影響不僅表現(xiàn)在可以量化的財務(wù)指標方面，還表現(xiàn)在難以量化的非財務(wù)指標方面:（一）經(jīng)營成本增加銷售人員流失后產(chǎn)生的職位空缺，必然需要新人來填補。在這個過程中，企業(yè)需要重新聘任員工或物色適當(dāng)人選，必然耗費大量的時間，并產(chǎn)生相當(dāng)?shù)馁M用。某企業(yè)人力資源總監(jiān)算了這樣一筆帳:流失一名重要員工或者重要職位上的人才，至少需投入兩個月時間、4個月的薪金才可以找到新的合適人選。此外，還要附加3-6個月的時間讓新員工適應(yīng)工作，才能令其真正開始發(fā)揮作用。同時會產(chǎn)生員工招聘成本、培訓(xùn)成本、部員工填補空缺成本、生產(chǎn)率損失成本和各種薪酬福利待遇支出成本及其他不可估量的損失成本?？梢?，銷售人員流失給企業(yè)帶來的直接和間接成本是非?？捎^的。員工流失導(dǎo)致企業(yè)以下方面成本增加。（二）無形資產(chǎn)流失銷售人員是企業(yè)形象的代表，在長期的工作中會和客戶產(chǎn)生心理上的接近和默契，建立深厚的個人感情，促使客戶對企業(yè)產(chǎn)生信任感。如果銷售人員頻繁更替，會使客戶認為企業(yè)管理混亂，對企業(yè)的管理企業(yè)行為難以適從，產(chǎn)生對企業(yè)的不信任感，甚至?xí)a(chǎn)生厭煩心理，使企業(yè)在客戶心目中的信譽大大降低，嚴重合作關(guān)系。因此，銷售人員的流失往往導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)銷售困難，市場份額下降等不良后果。（三）泄露企業(yè)商業(yè)銷售人員流動和商業(yè)秘密泄露有密切的關(guān)系。銷售人員是企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、服務(wù)策略的直接關(guān)系人，掌握著企業(yè)的大量部資料。掌握商業(yè)的銷售人員離職可能導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)的泄露。一旦發(fā)生這種情況，帶給企業(yè)的將是極大的損失，尤其是當(dāng)這些人員跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時，企業(yè)將面臨嚴峻的競爭壓力。（四）損害企業(yè)職位鏈銷售人員流失可能導(dǎo)致企業(yè)在銷售崗位的人員空缺。由于其掌握了企業(yè)重要的產(chǎn)品銷售渠道，所以一旦他們離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，再招新人時，要考察，要培訓(xùn)，時間和成本都會相應(yīng)增加，新老人員的工作交接，新人和老客戶相處的關(guān)系等等，都會出現(xiàn)一系列問題。這一關(guān)鍵崗位在一定時期會空缺出來，勢必會影響到企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)形成嚴重的損害。更糟糕的是，如果出現(xiàn)了銷售人員的集體跳槽，那么企業(yè)面臨的風(fēng)險將是成為一個沒有血肉的空殼，假如不及時補充，就可能會面臨倒閉的巨大風(fēng)險。（五）加大企業(yè)的競爭壓力在一些創(chuàng)建門檻較低的行業(yè)中，企業(yè)銷售人員一旦掌握了熟練的營銷技巧，并建立了一定的行業(yè)人脈關(guān)系和客戶關(guān)系，那么，離開原來的企業(yè)，跳槽到待遇或發(fā)展條件更好的企業(yè)，甚至自主創(chuàng)立自己的公司，是一件相對容易的事。一位企業(yè)老總無奈的告訴筆者，他的企業(yè)簡直就是行業(yè)的“黃埔軍?！?，精心栽培的銷售人員常常會發(fā)生跳槽到競爭對手一邊或自己建立公司，根據(jù)他的統(tǒng)計，這種情況多達10余個。如此一來，原來較為豐厚的利潤回報在日益增強的競爭之下，不斷被削薄，直至成為一個“雞肋”行業(yè)，這位企業(yè)家苦撐危局之余，不禁產(chǎn)生退出的念頭。四、企業(yè)銷售人員流失管理改進的措施（一）建立健全企業(yè)激勵機制哈維茨(Hurwiez)創(chuàng)立的機制設(shè)計理論中“激勵相容”是指:在市場經(jīng)濟中，每個理性經(jīng)濟人都會有自利的一面，其個人行為會按自利的規(guī)則行為行動，如果能有一種制度安排，使行為人追求個人利益的行為，正好與企業(yè)實現(xiàn)集體價值最大化的目標相吻合，這一制度安排，就是“激勵相容”?，F(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)理論與實踐表明，貫徹“激勵相容”原則，能夠有效地解決個人利益與集體利益之間的矛盾沖突，使行為人的行為方式、結(jié)果符合集體價值最大化的目標，讓每個員工在為企業(yè)多做貢獻中成就自己的事業(yè)，即個人價值與集體價值的兩個目標函數(shù)實現(xiàn)一致化。在一定意義上可以說，優(yōu)秀的銷售人員是企業(yè)不可或缺的人才，他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。而要使其與企業(yè)發(fā)展的目標函數(shù)一致，設(shè)計具有效率的激勵機制非常重要。因此，企業(yè)在管理的過程中一定要關(guān)注銷售人員的心理特征和職業(yè)特點，給他們在企業(yè)部足夠的上升空間，對于一些特別出色的銷售人員，甚至應(yīng)該拿出一定的股份作為獎勵，使這些外部勞動力市場聘用的銷售人員部化。企業(yè)在激勵銷售人員、留住銷售人員方面所采取的策略可概括為:在激勵重點上，企業(yè)對銷售人員的激勵不僅以金錢為主，更要注重對員工成就和成長的激勵，培養(yǎng)其忠誠度，讓銷售人員感受到企業(yè)對自己的關(guān)注、認可和尊重;在激勵方式上，強調(diào)個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結(jié)合，將員工融入到企業(yè)的價值觀和理念之中，培養(yǎng)銷售人員與企業(yè)其他員工之間的合作、協(xié)作關(guān)系;在激勵時間效應(yīng)上，把對銷售人員的短期激勵和長期激勵結(jié)合起來，強調(diào)激勵手段對人才的長期正效應(yīng)，給員工在該企業(yè)奮斗的動力和希望;在激勵報酬機制的設(shè)計上，要突破以往的事后獎酬的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計獎酬機制。（二）建立健全規(guī)的管理制度對于企業(yè)而言，規(guī)的管理制度是必不可少的。一方面會促使企業(yè)在正確的行為模式下健康發(fā)展，形成“政通人和”的工作環(huán)境，保證企業(yè)戰(zhàn)略的正確執(zhí)行和工作計劃的落實，實現(xiàn)企業(yè)部人員關(guān)系的和諧，還是企業(yè)與外部環(huán)境保持良好關(guān)系的保證。另一方面，也可以約束企業(yè)成員違規(guī)行為，防患于未然。因此，企業(yè)家和管理者應(yīng)更多地研究企業(yè)管理制度的建立和健全，用制度管理人、事，以科學(xué)規(guī)的管理行為激勵和約束下屬的行為，使企業(yè)各項工作順利開展。對于企業(yè)銷售人員來說，有了健全規(guī)的管理制度，他們才’能沒有后顧之憂，心情愉快地在和諧的工作環(huán)境中開展銷售工作，使他們的辛勤勞動獲得物質(zhì)和精神上的回報的根本保障，才能形成對企業(yè)的忠誠。因此企業(yè)除了做好對銷售人員必要的、規(guī)的管理制度建設(shè)外，加強企業(yè)部溝通暢通、建立防銷售人員流失的機制也是企業(yè)管理制度建立過程中要著重考慮的問題。（三）改善用人機制企業(yè)用人機制的改善涉及到多方面，除了建設(shè)必要的人力資源管理系統(tǒng)外，更要從企業(yè)的管理方式和領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式這些更深層次的影響因素上著手，為留住銷售人員創(chuàng)造良好的部氛圍。隨著我國企業(yè)現(xiàn)代化的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)逐步認識到現(xiàn)代企業(yè)管理的核心是對人的管理，尤其是對“人心”的管理。不少企業(yè)提出了“以人為本”的管理口號，并以此為標榜吸引人才。但是，實際上，大多數(shù)企業(yè)對于“以人為本”的涵并不完全理解，在實踐操作環(huán)節(jié)還遠遠沒有達到要求?！耙匀藶楸尽敝饕瑑蓚€方面的涵:一方面，這是一種管理思想，強調(diào)員工是企業(yè)的主人，在尊重員工主人翁地位、價值和尊嚴的同時強調(diào)員工潛能的最大發(fā)揮，體現(xiàn)人的本質(zhì)力量外化創(chuàng)造財富的思想;另一方面，強調(diào)依據(jù)員工的心理規(guī)律，提高員工對其行為收益的預(yù)期，用高尚的企業(yè)精神塑造人，并創(chuàng)造條件把組織意志變?yōu)閱T工的自覺行為，這就要求管理者以身作則，切實關(guān)心員工。很多銷售人員長期在外奔波，要將“以人為本”的思想真正落實到他們身上，就要關(guān)心照顧他們，用人情拴住他們。企業(yè)效益好時，各式各樣的激勵政策比較容易落實，但是不能過于隨意，要注重形式和親情，讓獲得獎勵的銷售人員有成就感和榮譽感;企業(yè)效益不好時，更要關(guān)心銷售人員的生活、工作問題。更重要的是企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，把優(yōu)秀的銷售人員部化，使其能從二級勞動力市場流入一級勞動力市場。（四）加強企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化的概念能產(chǎn)生巨大的吸引力，讓員工對企業(yè)有歸屬感和認同感，能夠凝聚在一起形成巨大的戰(zhàn)斗力和吸引力。對于企業(yè)文化的界定，說法不一，從企業(yè)角度看，企業(yè)文化可以定義為:企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的物質(zhì)文化和精神文化的總和，屬于企業(yè)意識形態(tài)的疇。它有“虛”、“實”兩個方面。“虛”體現(xiàn)在難以理解，難以量化，貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源等經(jīng)營管理理念及活動中，短期看不到業(yè)績等;“實”體現(xiàn)在“一只看不見的手”，無處不在，無時不有，落腳于觀念和行為的疇，在完成企業(yè)日常經(jīng)營管理工作的過程中，悄悄發(fā)生作用。毋庸諱言，企業(yè)大多生存在激烈競爭的壟斷競爭市場結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的生存是企業(yè)家考慮的首要問題，很多企業(yè)因此而忽視了企業(yè)文化建設(shè)的重要性。其實，任何一個企業(yè)，無論大小強弱，建設(shè)一套切實可行的企業(yè)文化都是十分必要的。企業(yè)文化是企業(yè)全體成員在認識和行動上的共同理解，貫穿于企業(yè)的全部活動，影響企業(yè)的全部工作，決定著企業(yè)成員的精神面貌和整個組織的素質(zhì)、行為和競爭能力。作為企業(yè)，必須充分認識到建設(shè)企業(yè)文