素質(zhì) 勝任力 模型

素質(zhì)勝任力模型1aa54c74-7163-11ec-95b3-7cb59b590d7d素質(zhì)勝任力模型質(zhì)量與LPAR；能力與rPar；模型因為引入勝任素質(zhì)，我們把人力資源管理的重心前置，加強標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，也就是事前管理。后者是中國第一部能力詞典素質(zhì)（勝任力）模型是企業(yè)人力資源的高端管理方式，是人力資源管理的重要延伸方向，人力資源的管理實踐及研究始終沿著兩個方向延伸，一個是以崗位為始點，組織結(jié)構(gòu)為脈絡(luò)的橫向延伸方向，而另外一個重要方向是以崗位需要的人為始點，縱向挖掘和提升勝任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使崗位與人達(dá)到最佳的匹配。質(zhì)量（勝任力）模型的出現(xiàn)對企業(yè)人力資源管理的重大意義在于：一方面彌補了以崗位為核心的硬管理帶來的軟缺陷，另一方面，它一方面從根本上改變了員工在人力資源管理中如何應(yīng)用于企業(yè)的瓶頸問題，另一方面更注重企業(yè)所需競爭力的形成；因此鷹騰咨詢對于素質(zhì)（勝任力）模型的定義更強調(diào)應(yīng)用性：質(zhì)量（能力）模型基于未來創(chuàng)造高績效的要求，能夠區(qū)分績效的好壞，并具有可測量的員工工作行為特征。素質(zhì)模型咨詢過程咨詢需求確認(rèn)--＞戰(zhàn)略和文化分析--＞組織能力診斷--＞分析樣本確定--＞訪談和編碼--＞模型驗證烽火獵聘資深顧問在職業(yè)經(jīng)理人中說到企業(yè)在選人、用人時應(yīng)重在發(fā)現(xiàn)其優(yōu)勢，而不是去克服劣勢。優(yōu)勢的核心是個性與天賦，一個人的能力內(nèi)容正如一座冰山，我們看到和測量的是冰山以上的一小部，即一個人的表象行為、知識、技能或者是說應(yīng)知、應(yīng)會的內(nèi)容，而冰山以下絕大部份潛在的不易察覺的，但卻是決定我們業(yè)績結(jié)果的深層次因素。編輯本段企業(yè)的核心問題◎選人、用人、育人時，所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)不明確；◎只關(guān)心員工的能力，不關(guān)心員工的適合性；◎培訓(xùn)工作開展效果不明顯，知識、方法、技巧培訓(xùn)了一次又一次，但業(yè)績還是不明顯；◎存在“一事一愛”的誤區(qū)，不能充分發(fā)揮員工的優(yōu)勢；◎不知道本企業(yè)運作所需要的核心能力有哪些；◎有些人受過良好的教育，擁有良好的知識和技能，但卻不能產(chǎn)生高績效?！?qū)I(yè)人員發(fā)展空間成為老大難問題；◎優(yōu)秀的專業(yè)人士看不到未來的發(fā)展和人才流失；◎提拔優(yōu)秀的專業(yè)人員做管理工作，造成資源浪費。君和智聯(lián)解決方案：◎明確核心能力，進(jìn)行素質(zhì)定義；◎定位能力水平，選擇對標(biāo)人員；◎通過行為事件訪談和其他方法收集數(shù)據(jù)；◎設(shè)計各崗位類別的核心競爭力模型；◎指導(dǎo)企業(yè)建立能力測評體系；◎通過“四維透析法”的面試技巧，引導(dǎo)企業(yè)將勝任力模型應(yīng)用于招聘過程；◎輔導(dǎo)企業(yè)將能力模型在人才選拔中作為核心要素進(jìn)行評價；◎引導(dǎo)企業(yè)將勝任力模型應(yīng)用于培訓(xùn)課程設(shè)計；◎輔導(dǎo)企業(yè)將能力模型運用在業(yè)績管理中作業(yè)能力要素進(jìn)行考核?！蛞龑?dǎo)企業(yè)將質(zhì)量模式與薪酬體系相結(jié)合。通過我們的咨詢，給企業(yè)帶來的收益：◎工作安排：根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要和員工的能力水平，靈活合理地安排員工的工作，確?！叭恕迸c“崗”的最佳匹配，最大限度地體現(xiàn)“以人為本”?！騿T工培訓(xùn)：根據(jù)核心能力模型的要求，評估現(xiàn)有職位員工目前的能力與理想能力之間的差距，以確保培訓(xùn)課程的設(shè)計針對性，提高員工能力；◎績效管理：在工作過程中充分發(fā)揮員工的能力，根據(jù)員工的表現(xiàn)及時提出有效的反饋，幫助員工提高績效水平；◎薪酬管理：根據(jù)員工所表現(xiàn)出來的能力水平，來確定員工的薪酬水平，極大地鼓勵員工去提高自身的能力水平?！?qū)I(yè)發(fā)展：引導(dǎo)企業(yè)人員培養(yǎng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家，實現(xiàn)專業(yè)發(fā)展。編輯這一段勝任素質(zhì)的應(yīng)用起源于20世紀(jì)50年代初。當(dāng)時，美國國務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。在這種情況下，麥克里蘭（mcclelland）博士應(yīng)邀幫助美國國務(wù)院設(shè)計一種能夠有效地預(yù)測實際工作業(yè)績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克里蘭博士應(yīng)用了奠定勝任素質(zhì)方法基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和技術(shù)。例如：拋棄對人才條件的預(yù)設(shè)前提，從第一手材料出發(fā)，通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件。20世紀(jì)70年代初，麥克萊倫博士在美國波士頓成立了麥克伯公司，為企業(yè)、政府機構(gòu)和其他專業(yè)組織提供人力資源管理方面的能力應(yīng)用服務(wù)。在他的指導(dǎo)下，麥克伯已成為國際公認(rèn)的勝任力方法應(yīng)用權(quán)威。在各方面的努力下，勝任力法在人力資源管理中的優(yōu)勢逐漸被大家所認(rèn)識。它在國際上被廣泛接受和使用，尤其是在先進(jìn)企業(yè)中。當(dāng)一個企業(yè)使用勝任力方法來管理人力資源時，它必須首先確定某種工作所需的勝任力。確定能力的過程需要遵循兩個基本原則。1）工作表現(xiàn)是否能顯著區(qū)分是判斷合格質(zhì)量的唯一標(biāo)準(zhǔn)。也就是說，在實際工作中，表現(xiàn)優(yōu)異的員工和表現(xiàn)一般的員工在確認(rèn)的能力上必須有明顯的客觀的、可測量的差異。2）判斷一種能力能否區(qū)分工作表現(xiàn)必須基于客觀數(shù)據(jù)。任何主觀判斷、理論假設(shè)和過去的經(jīng)驗都必須有客觀數(shù)據(jù)支持。在確定勝任力之后，企業(yè)還需要建立一個能夠客觀衡量個人勝任力水平的評價體系。同樣，評價體系的有效性也必須通過客觀數(shù)據(jù)進(jìn)行檢驗。評估結(jié)果必須能夠顯著區(qū)分工作績效。在此基礎(chǔ)上，設(shè)計了勝任力在各類人力資源管理中的應(yīng)用。勝任素質(zhì)方法的應(yīng)用是一項系統(tǒng)性的工作。它涉及到人力資源管理的各個方面。許多著名企業(yè)的使用結(jié)果表明，這種方法可以顯著的提高人力資源的質(zhì)量，強化組織的競爭力促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。崗位勝任力是指確保本崗位人員能夠按照本崗位的工作要求順利完成本崗位工作的個人特征結(jié)構(gòu)。它可以是個體特征的綜合表現(xiàn)，可以顯著區(qū)分優(yōu)秀表現(xiàn)和一般表現(xiàn)，如動機特征、自我形象、態(tài)度或價值觀、知識、認(rèn)知或行為技能等。編輯這一段勝任特征的基本內(nèi)容它包括以下幾個方面：知識——專業(yè)領(lǐng)域所需的信息（如人力資源管理專業(yè)知識）；技能——掌握和應(yīng)用特殊技術(shù)的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；社會角色——個人對社會規(guī)范的認(rèn)知和理解（例如，想成為工作團隊的領(lǐng)導(dǎo)者）；自我認(rèn)知——對自己身份的感知和評估（例如，將自己視為某個領(lǐng)域的權(quán)威）；特質(zhì)——某人或其典型行為的特征（例如，愿意冒險）；動機——一種內(nèi)在穩(wěn)定的思想或想法，決定了明確的行為（例如對權(quán)力的渴望、對名望的熱愛）。員工個體所具有的勝任特征有很多，但企業(yè)所需要的不一定是員工所有的勝任特征，企業(yè)會根據(jù)崗位的要求以及組織的環(huán)境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發(fā)揮最大潛能的勝任特征，并以此為標(biāo)準(zhǔn)來對員工進(jìn)行挑選。這就要運用勝任特征模型分析法提煉出能夠?qū)T工的工作有較強預(yù)測性的勝任特征，即員工最佳勝任特征能力。a、個人能力：指個人能做什么以及為什么；崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什么；c、組織環(huán)境：指個人在組織管理中能做什么；交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域。當(dāng)個人能力大于或等于這三個圓圈的交點時，員工很可能勝任該工作。企業(yè)人力資源管理需要探索的勝任力模型是個人勝任力與其他兩個方面的交叉點，即能夠確保員工有效完成工作的勝任力模型。勝任特征模型構(gòu)建的基本原理是辨別優(yōu)秀員工與一般員工在知識、技能、社會角色、自我認(rèn)知、特質(zhì)、動機等方面的差異，通過收集和分析數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)的整合，從而建立某崗位工作勝任特征模型構(gòu)架，并產(chǎn)生相應(yīng)可操作性的人力資源管理體系。編輯本段建立勝任力模型的步驟1．定義績效標(biāo)準(zhǔn)（銷售量、利潤、管理風(fēng)格、客戶滿意度）績效標(biāo)準(zhǔn)通常由工作分析和專家組討論確定。即使用各種工作分析工具和方法，明確工作的具體要求，完善優(yōu)秀員工和普通員工的識別標(biāo)準(zhǔn)。專家組討論是由優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理人員和研究人員組成的專家組，討論該崗位的任務(wù)、職責(zé)和績效標(biāo)準(zhǔn)，以及優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的能力和行為特征，并得出最終結(jié)論。如果不容易獲得客觀績效指標(biāo)或不允許資金，一個簡單的方法是使用“上級提名”。雖然這種由上級領(lǐng)導(dǎo)直接給出的工作績效標(biāo)準(zhǔn)更具主觀性，但對優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)來說也是一個挑戰(zhàn)種簡便可行的方法。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的規(guī)模、目標(biāo)、資源等條件選擇合適的績效標(biāo)準(zhǔn)定義方法。2.選擇并分析標(biāo)準(zhǔn)樣品（總經(jīng)理、優(yōu)秀經(jīng)理）根據(jù)崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數(shù)量的員工進(jìn)行調(diào)查。3?獲取與標(biāo)準(zhǔn)樣本能力相關(guān)的數(shù)據(jù)（Bei、問卷調(diào)查、評估中心、專家評估小組）可以采用行為事件訪談法（behavioraleventinterview,簡稱bei）、專家小組法（expertpanel）、問卷調(diào)查法（survey）、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征數(shù)據(jù),但一般以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法是一種開放的行為回顧性調(diào)查技術(shù)，類似于績效考核中的關(guān)鍵事件法。要求受訪者列出管理工作中的關(guān)鍵案例，包括三個成功事件、失敗事件或負(fù)面事件，并讓受訪者詳細(xì)描述整個事件的原因、過程、結(jié)果、時間、相關(guān)人員、范圍和影響程度。同時受訪者還需要描述他們當(dāng)時的想法或感受，比如是什么導(dǎo)致受訪者有類似想法，以及受訪者是如何實現(xiàn)目標(biāo)的。在行為事件訪談結(jié)束時，受訪者最好總結(jié)活動成功或失敗的原因。行為事件訪談一般采用問卷和面談相結(jié)合的方式。訪談?wù)邥幸粋€提問的提綱以此把握面談的方向與節(jié)奏。并且訪談?wù)呤孪炔恢涝L談對象屬于優(yōu)秀組或一般組，避免造成先入為主的誤差。訪談?wù)咴谠L談時應(yīng)盡量讓訪談對象用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經(jīng)歷，他們是如何做的、感想又如何等等。由于訪談的時間較長，一般需要1?3小時，所以訪談?wù)咴谡鞯帽辉L者同意后應(yīng)采用錄音設(shè)備把內(nèi)容記錄下來，以便整理出詳盡的有統(tǒng)一格式的訪談報告。在分析數(shù)據(jù)信息（訪談結(jié)果編碼和問卷分析）的基礎(chǔ)上，建立了勝任力模型。通過行為訪談報告提煉能力，分析行為事件訪談報告的內(nèi)容，并在報告中記錄各種能力的頻率。然后比較優(yōu)秀組和普通組元素指標(biāo)的出現(xiàn)頻率和相關(guān)度統(tǒng)計指標(biāo)，找出兩組之間的異同。根據(jù)不同主題對特征進(jìn)行分類，并根據(jù)頻率集中程度估計各特征組的近似權(quán)重。5?驗證勝任特征模型（bei、問卷調(diào)查、評價中心、專家評議組）可采用回歸法或其他相關(guān)驗證方法對勝任力模型進(jìn)行驗證，并可利用現(xiàn)有優(yōu)秀和通用的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或數(shù)據(jù)進(jìn)行測試。關(guān)鍵在于企業(yè)選擇什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行驗證。以我們?yōu)槟炒笮碗娖鳡I銷公司的銷售經(jīng)理進(jìn)行勝任特征模型構(gòu)建的研究為例，首先我們選取了該公司不同地區(qū)的經(jīng)理進(jìn)行工作分析，明確經(jīng)理的工作內(nèi)容和工作要求，并結(jié)合該公司的實際情況確立了對經(jīng)理們的績效考核指標(biāo)。在該公司現(xiàn)有的優(yōu)秀績效表現(xiàn)與一般績效表現(xiàn)經(jīng)理當(dāng)中隨機挑選45名經(jīng)理，對經(jīng)理進(jìn)行行為事件訪談。訪談的內(nèi)容主要有三個部分：一是被訪談對象的基本資料；二是被訪談?wù)吡信e自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是對訪談?wù)叩木C合評價。在實施行為訪談的過程中，我們同時對經(jīng)理人進(jìn)行了管理素質(zhì)測評以及管理知識測評，用來驗證勝任特征模型的有效性。根據(jù)各經(jīng)理的訪談報告，我們歸納整理出了經(jīng)理勝任特征頻次表，并以此構(gòu)建了經(jīng)理人的勝任特征模型。根據(jù)該勝任特征模型明確了合格的營銷經(jīng)理應(yīng)該具備的勝任特征，并以此為依據(jù)開發(fā)了結(jié)合公司目前經(jīng)理現(xiàn)狀的營銷經(jīng)理培訓(xùn)體系。幫助經(jīng)理們找到自己的“短木板”，有針對性地對經(jīng)理們進(jìn)行培訓(xùn)，同時也為該公司的人員選拔以及人才招聘提供了有力依據(jù)。編輯本段勝任力模型的作用勝任特征模型在人力資源管理活動中起著基礎(chǔ)性的、決定性的作用。它分別為企業(yè)的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓(xùn)以及人員激勵提供了強有力的依據(jù)，它是現(xiàn)代人力資源管理的新基點。傳統(tǒng)的工作分析更注重工作的構(gòu)成要素，而基于勝任力的分析則研究工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工，突出與出色表現(xiàn)相關(guān)的特征和行為，并結(jié)合這些人的特點和行為，明確了這項工作的責(zé)任內(nèi)容。它對工作績效具有較強的預(yù)測性，能更有效地服務(wù)于員工的選拔培訓(xùn)，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬和薪酬設(shè)計提供參考標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特征，而沒有針對難以測量的核心的動機和特質(zhì)來挑選員工。但如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特征，要想改變該員工的深層特征卻又不是簡單的培訓(xùn)可以解決的問題，這對于企業(yè)來說是一個重大的失誤與損失。相反，基于勝任力的選擇有助于企業(yè)找到具有核心動機和特征的員工，這不僅避免了選人失誤帶來的負(fù)面影響，還降低了企業(yè)的培訓(xùn)支出。特別適用于高級技術(shù)人員或高級管理人員等工作要求復(fù)雜的崗位的候選人選拔。當(dāng)候選人的基本條件相似時，能力模型在預(yù)測優(yōu)秀表現(xiàn)方面的重要性遠(yuǎn)比任務(wù)相關(guān)技能、智力或?qū)W業(yè)成績重要。勝任特征模型的前提就是找到區(qū)分優(yōu)秀與普通的指標(biāo)，以它為基礎(chǔ)而確立的績效考核指標(biāo)，是經(jīng)過科學(xué)論證并且系統(tǒng)化的考核體系，正是體現(xiàn)了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現(xiàn)。讓工作表現(xiàn)好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性。對于工作績效不夠理想的員工，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)以及勝任特征模型通過培訓(xùn)或其他方式幫助員工改善工作績效，達(dá)到企業(yè)對員工的期望。培訓(xùn)的目的和要求是幫助員工彌補不足，以滿足崗位要求。培訓(xùn)的原則是最大限度地減少投資，最大限度地增加收入。在勝任力分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位要求，結(jié)合現(xiàn)有人員素質(zhì)狀況，為員工量身定制培訓(xùn)計劃，幫助員工彌補自己的“短板”，突出培訓(xùn)重點，省去分析培訓(xùn)需求的繁瑣步驟，消除不合理的培訓(xùn)費用，提高培訓(xùn)效果，取得更好的培訓(xùn)效果，進(jìn)一步挖掘員工潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。通過建立勝任特征模型能夠幫助企業(yè)全面掌握員工的需求，有針對性地采取員工激勵措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠為管理者提供管理并激勵員工努力工作的依據(jù)從企業(yè)激勵管理者的角度來說，依據(jù)勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與方法提升企業(yè)的整體競爭實力。當(dāng)然，我們也應(yīng)該看到，勝任力模型在人力資源管理中的應(yīng)用還處于起步階段，還有很多地方需要進(jìn)一步完善。尤其是勝任力模型構(gòu)建后，各種勝任力的量表和測量工具的開發(fā)值得進(jìn)一步探討，量表設(shè)計的準(zhǔn)確性將直接影響企業(yè)在人員招聘中的參考標(biāo)準(zhǔn)。此外，在選擇勝任力分析時，企業(yè)必須綜合考慮自身的需要、財力資源、物質(zhì)資源等因素。由于勝任力模型的構(gòu)建總體上仍然是費時費力的，因此應(yīng)將重點放在分析目標(biāo)的選擇上。建議企業(yè)選擇生產(chǎn)經(jīng)營活動價值鏈中的重要崗位進(jìn)行勝任力分析，以減少關(guān)鍵崗位使用不當(dāng)給企業(yè)帶來的巨大損失和風(fēng)險。隨著對勝任特征的逐漸深入研究，我們深信以勝任特征為基礎(chǔ)的人力資源管理新模式將為企業(yè)帶來更多的收益，進(jìn)一步增強企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)在激烈的市場競爭中脫脫穎而出，提供堅實的基礎(chǔ)。編輯這一段勝任素質(zhì)模型運用條件組織戰(zhàn)略指導(dǎo)勝任素質(zhì)模型是在組織的使命、目標(biāo)明確條件下，進(jìn)行探索、設(shè)計和運用的。這就要求企業(yè)在確定某一職位的勝任素質(zhì)模型時，必須從上往下進(jìn)行分解，即由“企業(yè)使命”確定“企業(yè)核心戰(zhàn)略勝任素質(zhì)”；由“企業(yè)核心戰(zhàn)略勝任素質(zhì)”確定“企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要的勝任素質(zhì)”；由“企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要的勝任素質(zhì)”確定“職位需要的勝任素質(zhì)”，將勝任素質(zhì)概念置于“人員—職位—組織”匹配的框架中。根據(jù)特定職位需要的勝任素質(zhì)，招聘選拔符合職位要求的人員，確定該職位人員的績效考核內(nèi)容、培訓(xùn)主題、職業(yè)生涯發(fā)展等組織文化的包容性市場經(jīng)濟環(huán)境快速變化，同一崗位對人的勝任素質(zhì)要求也隨之變化，即一方面構(gòu)成職位勝任素質(zhì)模型的要素變化了；另一方面，構(gòu)成勝任素質(zhì)模型的內(nèi)涵也將變化。比如，對某些東西過去屬于負(fù)面評價，而現(xiàn)在變成正面評價；有些東西過去非常注重，現(xiàn)在已經(jīng)是一般基礎(chǔ)構(gòu)成，不需要特別強調(diào)。而且在企業(yè)實踐中，很多勝任素質(zhì)特征往往是具有一定的矛盾的，每個人往往都是一種矛盾的結(jié)合體。心理學(xué)研究表明很多心理特征因素之間存在負(fù)向聯(lián)系，例如協(xié)調(diào)說服勝任素質(zhì)與誠實踏實、堅持勝任素質(zhì)和工作效率、敢于迎接挑戰(zhàn)和組織忠誠度之間等，如何取舍取決于公司的文化導(dǎo)向。如果組織文化沒有適度的包容性，勝任素質(zhì)模型就難以真正實施。組織結(jié)構(gòu)和管理模式的轉(zhuǎn)變在人才主權(quán)時代，尊重知識型員工的個性、對員工進(jìn)行適當(dāng)授權(quán)、采取自我管理式團隊的組織結(jié)構(gòu)、使組織成為學(xué)習(xí)型組織、形成創(chuàng)新授權(quán)機制是勝任素質(zhì)模型充分發(fā)揮作用的前提。高績效的團隊發(fā)展強調(diào)使群體目標(biāo)與成員責(zé)任匹配，強化團隊目標(biāo)導(dǎo)向行為，增強群體的凝聚力，提高工作績效。因此要求組織結(jié)構(gòu)由金字塔的命令傳遞模式轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊的自主管理模式。組織高層領(lǐng)導(dǎo)的支持從理想的角度來說，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持應(yīng)該能讓大家有目共睹，比如，他們也把勝任素質(zhì)管理的反饋工具用在他們自己和他們的直接下屬身上，在他們的管理風(fēng)格上采用新的、核心的行為，擁護(hù)推廣勝任素質(zhì)管理計劃的活動等。如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的參與支持，勝任素質(zhì)模型推廣將會遇到極大的阻力，也很難取得良好的效果。實施高素質(zhì)的人力資源管理者勝任素質(zhì)模型的開發(fā)應(yīng)用需要人力資源管理者對企業(yè)管理基礎(chǔ)理論與方法，尤其是戰(zhàn)略管理與實施、人力資源管理等基礎(chǔ)理論和方法較為深入的掌握和了解，還需要對企業(yè)業(yè)務(wù)與技術(shù)特征具有深入的了解，并對心理學(xué)尤其是心理測量等學(xué)科有效掌握。勝任素質(zhì)模型所用到的行為事件訪談（bei）、信息編碼、建模等方法，其使用的成效還在很大程度上依賴于操作者本身的勝任素質(zhì)與經(jīng)驗，技術(shù)門檻較高。組織薪酬體系的再設(shè)計在勝任素質(zhì)模型導(dǎo)向的人力資源管理體系下，團隊的成員彼此之間沒有很清晰的職責(zé)劃分，大家共同協(xié)作，共同對團隊績效負(fù)責(zé)?！盁o邊界工作”、“無邊界組織”成為組織追求的目標(biāo)，工作說明書由原來細(xì)致地規(guī)范崗位任務(wù)和職責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹灰?guī)定崗位的工作性質(zhì)、任務(wù)以及任職者的勝任素質(zhì)和技術(shù)。相應(yīng)地，要求薪酬體系也轉(zhuǎn)變?yōu)橐詣偃嗡刭|(zhì)為基礎(chǔ)的“寬帶薪酬”，具有不同勝任素質(zhì)的公司員工應(yīng)設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)。例如，從事結(jié)構(gòu)化工作，勝任素質(zhì)結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定的員工應(yīng)以固定報酬為主;對于從事非結(jié)構(gòu)化工作，勝任素質(zhì)結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，潛在勝任素質(zhì)較大的員工則應(yīng)以非固定報酬作為其報酬的主要組成部分，將其報酬與這與他們能力的發(fā)揮有關(guān)。組織培訓(xùn)和職業(yè)指導(dǎo)的配合在人員培訓(xùn)和發(fā)展方面，根據(jù)各崗位的勝任特征，制定不同層次、不同部門的培訓(xùn)方案，細(xì)化為具體的崗位培訓(xùn)主題和內(nèi)容，提高培訓(xùn)的針對性。同時，制定崗位發(fā)展路徑和人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。所謂后發(fā)展路徑，是指提前為員工發(fā)展鋪設(shè)渠道；人員發(fā)展路線基于崗位發(fā)展渠道和個人興趣，調(diào)查當(dāng)前崗位與目標(biāo)崗位能力特征要求的差異，并根據(jù)能力要求的差異設(shè)置相應(yīng)的培訓(xùn)課程和績效指標(biāo)。時間和資源要求質(zhì)量模型的建立是企業(yè)的一項“基礎(chǔ)工程”，基礎(chǔ)工程的建設(shè)往往需要付出高昂的代價。因此，建立組織勝任力模型需要花費大量的時間和資源，組織的高級管理層必須對此做好充分的準(zhǔn)備。為確保勝任力模型的構(gòu)建科學(xué)運行，應(yīng)對面試官、編碼員和數(shù)據(jù)分析人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)；為了形成可靠有效的評價，必須收集大量的評價數(shù)據(jù)；為了確保模型和評估跟上形勢的需要，應(yīng)定期檢查和修訂勝任力模型。為了