版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請(qǐng)進(jìn)行舉報(bào)或認(rèn)領(lǐng)
文檔簡介
人力資源管理復(fù)習(xí)資料第一章緒論一、名詞解說1、人力資源:指能夠推進(jìn)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的擁有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們的總和。2、宏觀人力資源管理:是指在全社會(huì)范圍內(nèi),對(duì)人力資源的計(jì)劃、配置、開發(fā)和使用過程。3、微觀人力資源管理:是研究組織中人與人之間、事與事之間、人與事之間的關(guān)系調(diào)整、協(xié)調(diào)以及適應(yīng),以調(diào)換人力資源踴躍性,發(fā)揮人力資源潛能,提高人員工作效率,使得量才錄用,事得其人最后實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的理論、方法、工具和技術(shù)的統(tǒng)稱。4、參加模式:進(jìn)入20世紀(jì)80年月,全世界性的公司競爭和跨國公司、多國公司的出現(xiàn),令人力資源管理思路和方法發(fā)生了很大變化,特別是西方公司,現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)競爭對(duì)公司提出的要求在某些方面與西文傳統(tǒng)價(jià)值觀不一致,新的管理看法和方法迫使公司在對(duì)人的管理中更多采納參加、民主的方式。5、人力資源戰(zhàn)略:指組織中全部與人有關(guān)問題的方向性的策劃,是一種旨在充分合理運(yùn)用公司各樣人力資源,使其發(fā)揮出最大優(yōu)勢,以吻合公司的戰(zhàn)略需求,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各樣人力資源使用模式和活動(dòng)的綜合。二、單項(xiàng)選擇1、(工作剖析)是經(jīng)過采集工作崗位的有關(guān)信息,明確界定每個(gè)崗位的責(zé)任、任務(wù)或活動(dòng)。2、(人力資源規(guī)劃)不單在組織的人力資源管理活動(dòng)中擁有先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性,并且在實(shí)行組織整體規(guī)劃中處于中心地位。3、為了獲取高于競爭者的優(yōu)勢,化巨資來培訓(xùn)最優(yōu)異的員工,被稱為公司培訓(xùn)的(金本位)。4、(1920年)“泰勒制”獲取美國國家人事協(xié)會(huì)的推行。5、(人事管理階段)是以工作為中心的。6、(功效型戰(zhàn)略)是用短期的看法來對(duì)待人力資源管理,較少供應(yīng)培訓(xùn)。7、人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的關(guān)系種類有整體型、雙向型、獨(dú)立型,(合作型)不屬于該種類。8、公司戰(zhàn)略擬訂的過程同時(shí)也是人力資源戰(zhàn)略擬訂的過程,這表現(xiàn)了人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的關(guān)系種類中的(整體型)。9、此刻世界各國面對(duì)的一個(gè)共同問題是(高級(jí)人材)嚴(yán)重緊急。10、(人材租借的模式)發(fā)源于歐美等發(fā)達(dá)國家。11、(日本)是采納終生工作制的國家。12、(人材租借)能夠轉(zhuǎn)移人材市場的巨狂風(fēng)險(xiǎn)。13、(直線部門經(jīng)理)最適合肩負(fù)人力資源管理的職責(zé)。14、HR管理實(shí)務(wù)中包含人員裝備、人員開發(fā)、(激勵(lì))、組織設(shè)計(jì)與發(fā)展、交流。三、多項(xiàng)選擇1、人力資源管理的活動(dòng)領(lǐng)域有(工作剖析與設(shè)計(jì)、人力資源規(guī)劃、招募與甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、績效查核)薪水構(gòu)造、獎(jiǎng)金與福利。2、人力資源管理從功能上看擁有的功能模式有(家產(chǎn)(工業(yè))模式、投資模式、參加模式、高靈巧性模式)。3、泰勒的“時(shí)間---動(dòng)作剖析”的方法提出了(勞動(dòng)定額、工時(shí)定額、工作流程圖、計(jì)件薪水制)等科學(xué)管理制度和方法。4、“新公共管理”中引入了(競爭、效率和效益)等看法。5、人力資源管理者應(yīng)具備的能力有(經(jīng)營能力、專業(yè)技術(shù)知識(shí)與能力、改革管理能力、綜合能力)。6、權(quán)變管理能力包含(理念創(chuàng)建、解決問題、改革與創(chuàng)新、人際關(guān)系、角色影響)。四、簡答1、簡述人力資源管理的目標(biāo)答:人力資源管理的目標(biāo)包含三個(gè)方面:(1)成立科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng),達(dá)到有效管理員工的目的;(2)經(jīng)過人與人、事與事、人與事關(guān)系的管理,在實(shí)現(xiàn)人員管理的同時(shí),達(dá)到組織系統(tǒng)、文化系統(tǒng)共同發(fā)展的目的;(3)經(jīng)過人力資源的管理,提高組織的生產(chǎn)率,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。2、簡述人力資源管理的功能答:包含以下五個(gè)方面:(1)獲取。經(jīng)過對(duì)職位和人員的測評(píng),選拔出與組織中的職位最為般配的任職人員的過程。(2)整合。經(jīng)過培訓(xùn)教育,實(shí)現(xiàn)員工個(gè)體的再社會(huì)化,使其擁有與公司一致的價(jià)值觀,認(rèn)可公司文化,依照公司理念,最后成為組織人的過程。(3)保持。指保持員工工作踴躍性和員工隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)固性。(4)開發(fā)。指提高員工知識(shí)、技術(shù)及能力等方面的資質(zhì),實(shí)現(xiàn)人力資本保值增值的過程。(5)控制與調(diào)整。對(duì)于工作行為表現(xiàn)及工作達(dá)成結(jié)果狀況作出的評(píng)論和判定的過程。3、人力資源的戰(zhàn)略種類有哪些?答:人力資源戰(zhàn)略的種類有三種:(1)積累型戰(zhàn)略。即用長久看法來對(duì)待人力資源管理,側(cè)重人材的培訓(xùn),經(jīng)過甄選來獲取適合的人材;(2)功效型戰(zhàn)略。即用短期的看法來對(duì)待人力資源管理,較少供應(yīng)培訓(xùn);(3)輔助型戰(zhàn)略。介于積累型和功效型戰(zhàn)略之間,個(gè)人不單需要具備技術(shù)性的能力,同時(shí)在同事間有優(yōu)異的人際關(guān)系。五、論述1、試述人力資源的主要特點(diǎn)。答:(一)不行剝奪性。人力資源屬于人類自己所特有,擁有不行剝奪性,這是最根本的特點(diǎn)。(二)時(shí)代性。人力資源在其形成過程中遇到時(shí)代條件的限制,人們只好在時(shí)代為他們供應(yīng)的條件前提下,發(fā)揮其作用。(三)時(shí)效性。任何生命都擁有周期性,所以人力資源的形成、開發(fā)、使用都時(shí)間方面的限制和限制。這也是人力資源的又一個(gè)基本特點(diǎn)。(四)生物性。人力資源是一種活的資源,尊敬人的基本需要并想法去知足是人力資源管理和開發(fā)的前提。(五)能動(dòng)性。人力資源不一樣于其余自然資源,人力資源擁有主觀能力性。(六)重生性。人力資源在勞動(dòng)過程中被耗費(fèi)后,還可以夠重生產(chǎn)出來,所以他是一種可重生資源。(七)增值性。人力資源不單擁有重生性特點(diǎn),并且其重生過程也是一種增值過程。2、如何理解微觀人力資源管理?答:從以下幾個(gè)方面去理解微觀人力資源管理:(一)人力資源管理最后是為了支持組織目標(biāo)的達(dá)成,所以人力資源管理的各項(xiàng)工作一定為組織的戰(zhàn)略服務(wù)。(二)為了實(shí)現(xiàn)對(duì)人的管理,人力資源管理需要經(jīng)過規(guī)劃、招聘、甄選、培訓(xùn)、查核、酬勞等技術(shù)方法的運(yùn)用,達(dá)成組織的目標(biāo)。(三)人力資源管理是經(jīng)過對(duì)人與人、事與事、人與事三者之間互相關(guān)系的管理,從而達(dá)到間接收理生產(chǎn)過程的目的。(四)人力資源管理在側(cè)重人與事的般配上,其實(shí)不是被動(dòng)地令人悲觀地適應(yīng)事情的需要。(五)人力資源管理是經(jīng)過計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)解控制等手段實(shí)現(xiàn)人力資源的獲取、整合、保持、開發(fā)、控制與調(diào)整。(六)人力資源管理不單是人力資源管理者的工作。第二章工作剖析一、名詞解說1、職業(yè)生涯:個(gè)人在一世中所經(jīng)歷過或?qū)⒁?jīng)歷的曾擁有過的職位、擔(dān)當(dāng)過的職務(wù)和所從事過的職業(yè)的系列的總和。2、工作剖析:運(yùn)用科學(xué)方法采集與工作有關(guān)的信息的過程,主要有該項(xiàng)工作應(yīng)肩負(fù)的職責(zé)及肩負(fù)該項(xiàng)工作需要的任職資格等方面的信息,工作剖析的最后產(chǎn)出表現(xiàn)為職位說明書。3、寫實(shí)剖析法:主要經(jīng)過對(duì)本質(zhì)工作內(nèi)容與過程的照實(shí)記錄,達(dá)到工作剖析目的的一種方法。4、職業(yè)剖析問卷:是由麥考密克、珍納爾與米查姆設(shè)計(jì)的,環(huán)繞任職者進(jìn)行信息采集,以對(duì)任職者從事工作需要進(jìn)行的活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)剖析為基礎(chǔ)。二、單項(xiàng)選擇1、現(xiàn)代工作剖析思想發(fā)源于(美國)。2、(職級(jí))是指同一職系中繁簡難易程度、責(zé)任輕重要小及任職條件十分相像的所有職位的會(huì)合。3(訪談法)是經(jīng)過剖析人員與任職人員當(dāng)面的講話來采集工作信息的方法。4、我們?cè)谶\(yùn)用訪談法時(shí),要掌握尊敬原則、互動(dòng)原則、聆聽原則,不需要(系統(tǒng)原則)。5、一般員工不肯意花時(shí)間正確地填寫問卷,這是(問卷法)的弊端。6、整理信息的工作量大,歸納工作煩雜,這是(寫實(shí)法)的弊端。7、獲取工作信息的質(zhì)量較高,這是(參加法)的長處。8、(工作輪換法)不性于構(gòu)造化工作剖析方法。9、美國勞工部工作剖析程序的中心是對(duì)每一項(xiàng)工作都依照任職者和(信息)、人、物這三者之間的關(guān)系來進(jìn)行等級(jí)區(qū)分。10、運(yùn)用(功能性工作剖析法)進(jìn)行工作剖析,可得悉為了達(dá)成任務(wù)并達(dá)到新的績效標(biāo)準(zhǔn),需要對(duì)任職者進(jìn)行哪些培訓(xùn)。11、職位說明書的內(nèi)容不包含(薪酬剖析)。12、工作設(shè)計(jì)是(20世紀(jì)80年月)出現(xiàn)的新的人力資源管理思想。13、(反應(yīng)與調(diào)整階段)對(duì)于職位說明書的管理是一個(gè)動(dòng)向的管理過程,控制活動(dòng)貫衣著工作剖析的一直。三、多項(xiàng)選擇1、泰羅制對(duì)工作剖析研究的主要貢獻(xiàn)是(找尋最正確工作方法;采納物質(zhì)刺激來保持工人的踴躍性)2、工作剖析的基本看法第二部分是組織層面的有關(guān)看法(職組、職系、職等、職級(jí))3、工作剖析原則(目的原則、職位原則、參加原則、經(jīng)濟(jì)原則、系統(tǒng)原則、動(dòng)向原則)4、基本工作剖析方法有(察見解、訪談法、問卷法、寫實(shí)法、參加法)5、一個(gè)完好的職位說明書往常包含(工作說明書、工作規(guī)范)6、工作規(guī)范是指為了達(dá)成某項(xiàng)特定工作所一定具備的(知識(shí)、技術(shù)、能力)及其余的一些個(gè)性特點(diǎn)的目錄清單。四、簡答1、如何理解工作剖析的定義答:(1)工作剖析是一個(gè)過程。經(jīng)過采納適合的方法,全面采集與工作有關(guān)的信息。(2)這里的信息主要環(huán)繞兩個(gè)方面:一是對(duì)于工作自己的描繪;二是對(duì)于任職資格方面的內(nèi)容(3)工作剖析最后產(chǎn)出為職位說明書,采納書面的方式系統(tǒng)地表達(dá)出工作描繪和工作規(guī)范的內(nèi)容。2、工作剖析的意義主要表此刻哪些方面?答:(1)為人力資源管理各項(xiàng)功能決議供應(yīng)基礎(chǔ)。(2)經(jīng)過對(duì)人員能力、個(gè)性等條件的剖析,達(dá)到“量才錄用”的成效。(3)經(jīng)過對(duì)工作職責(zé)、工作流程的剖析,達(dá)到“才盡其職”的成效。(4)經(jīng)過對(duì)工作環(huán)境、工作設(shè)備的剖析,令人與物互相配合,互相協(xié)調(diào)。(5)科學(xué)評(píng)估員工的績效,有效地激勵(lì)員工。3、工作剖析對(duì)人力資源管理哪些環(huán)節(jié)擁有作用答:(1)人力資源規(guī)劃;(2)招聘與甄選;(3)員工的任用與配置;(4)培訓(xùn);(5)績效;(6)薪酬;(7)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)4、簡述職位說明書包含的內(nèi)容。答:職位說明書應(yīng)包含:(1)職位基本信息;(2)職位設(shè)置目的;(3)在組織中的地點(diǎn);(4)工作職責(zé);(5)權(quán)衡指標(biāo);(6)工作環(huán)境與條件;(7)任職資格標(biāo)準(zhǔn)。五、論述1、工作設(shè)計(jì)常用技術(shù)及優(yōu)、弊端答:工作設(shè)計(jì)常用的技術(shù)有工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化,其各有優(yōu)弊端。(一)工作輪換。就是在員工感覺一種工作不再擁有挑戰(zhàn)性和激勵(lì)性時(shí),把他們輪換到同一水平、技術(shù)要求鄰近的另一個(gè)崗位上去的方法。長處是能夠經(jīng)過豐富員工工作的內(nèi)容,減少員工的乏味感,激發(fā)員工踴躍性,提高員工自己競爭力。弊端是(1)工作輪換會(huì)使培訓(xùn)花費(fèi)上漲;(2)對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)力會(huì)有必定影響;(3)員工自己會(huì)付出好多精力來辦理、適應(yīng)新的環(huán)境及人際關(guān)系方面的問題。(二)工作擴(kuò)大化。就是經(jīng)過增添員工工作數(shù)目,豐富工作內(nèi)容,從而使得工作自己變得多樣化。長處是能夠提高員工的工作效率;弊端是不可以激發(fā)員工工作踴躍性和培育挑戰(zhàn)意識(shí)。(三)工作豐富化。是對(duì)工作內(nèi)容的縱向擴(kuò)展,對(duì)工作內(nèi)容和責(zé)任層次的根本的改變,旨在向工人供應(yīng)更具挑戰(zhàn)性的工作。長處是能夠提高員工的激勵(lì)水平易工作滿意程度,提高生產(chǎn)效率,降低員工辭職率等。弊端是增添了培訓(xùn)花費(fèi)、薪水酬勞等。第三章人力資源規(guī)劃一、名詞解說1、人力資源規(guī)劃:指依據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和外面環(huán)境的發(fā)展變化,合理地剖析和展望組織對(duì)人力資源的需乞降供應(yīng)狀況,并據(jù)此擬訂出相應(yīng)的計(jì)劃或方案,以保證組織在適合的時(shí)候獲取適合數(shù)目、質(zhì)量和種類的人員增補(bǔ),知足組織和個(gè)人的需求。2、經(jīng)驗(yàn)判斷法:是一種主觀展望方法,即管理人員依靠自己的經(jīng)驗(yàn),依據(jù)組織過去幾年的人力資源需求狀況和自己認(rèn)為未來可能會(huì)發(fā)生變化的因素,對(duì)組織的人員需求進(jìn)行預(yù)計(jì)的展望。3、馬爾科夫法:經(jīng)過展望組織內(nèi)部人員轉(zhuǎn)移來展望內(nèi)部人員供應(yīng)的方法,依據(jù)組織過去各種人員之間流動(dòng)比率的概率來推測未來種類人員數(shù)目的散布。4、人力資源信息系統(tǒng):是一個(gè)計(jì)算機(jī)化的技術(shù)清單,是對(duì)一個(gè)組織的信息流進(jìn)行采集、儲(chǔ)藏、剖析和控制的綜合性方法。二、單項(xiàng)選擇1、(人力資源規(guī)劃)作為人力資源管理的出發(fā)點(diǎn),是任何一個(gè)人力資源管理方案得以成功實(shí)行的首要步驟之一。2、(人力分派規(guī)劃)是依照各級(jí)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員。3、人力資源規(guī)劃中的職業(yè)規(guī)劃指的是(組織層次)的職業(yè)規(guī)劃。4、(比率剖析法)是依據(jù)某種可變指標(biāo)與所需人數(shù)之間的比率關(guān)系進(jìn)行展望的方法。5、人員改動(dòng)率=年內(nèi)辭職人員數(shù)/年內(nèi)任職員工均勻數(shù)*100%<要會(huì)利用公式計(jì)算>6、(德爾菲法)即合用于人力資源需求展望,還合用于對(duì)組織外面人力資源供應(yīng)的展望。7、組織內(nèi)部人力資源信息的內(nèi)容包含(工作信息)、員工信息。8、(公司發(fā)展規(guī)劃)不屬于人力資源規(guī)劃的內(nèi)容。三、多項(xiàng)選擇1、人力資源規(guī)劃詳細(xì)包含(崗位職務(wù)規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員增補(bǔ)規(guī)劃、教育培訓(xùn)規(guī)劃、薪酬激勵(lì)規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃)。2、人力資源規(guī)劃流程的三個(gè)階段是(剖析階段、擬訂階段、評(píng)估階段)。3、影響組織人力資源需求的因素有(組織外面環(huán)境因素、組織內(nèi)部因素、人力資源自己因素)。4、對(duì)人力資源需求進(jìn)行展望的方法有(德爾菲法、經(jīng)驗(yàn)判斷法、趨勢剖析法、比率剖析法、散點(diǎn)剖析法、回歸展望法、計(jì)算機(jī)展望法)。5、人力資源供大于求時(shí)采納的舉措(從頭布置、減員、降低勞動(dòng)成本)。6、降低人工成本的方法有(暫時(shí)辭退、減少工作時(shí)間、工作分擔(dān)、降低薪水)。四、簡答:1、簡述人力資源規(guī)劃的目標(biāo)。答:(1)獲取并保持必定數(shù)目的具備特定技術(shù)、知識(shí)構(gòu)造和能力的人員。(2)充分利用現(xiàn)有人力資源,為人力資源管理的其余工作供應(yīng)優(yōu)異基礎(chǔ)。(3)能夠展望組織中潛伏的人員供討狀況,調(diào)整組織人力資源需求,減少人力資源管理方面的支出。(4)與組織中的業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)系,保持人力資源的合理配置,為優(yōu)化業(yè)務(wù)規(guī)劃供應(yīng)支持。(5)建設(shè)一支訓(xùn)練有素、運(yùn)作靈巧的勞動(dòng)力隊(duì)伍,增強(qiáng)組織適應(yīng)未知環(huán)境的能力,為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)供應(yīng)保障。(6)減少組織在重點(diǎn)技術(shù)環(huán)節(jié)對(duì)外面招聘的依靠性,喚起組織中各層級(jí)人員對(duì)人力資源管理重要性的認(rèn)識(shí)。2、人力資源規(guī)劃主要解決的問題有哪些?答:(1)組織的人力資源現(xiàn)狀、數(shù)目、質(zhì)量、構(gòu)造。經(jīng)過對(duì)現(xiàn)有人力資源的剖析找出差距,為擬訂下一步的人力資源規(guī)劃供應(yīng)依照。(2)組織為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)人力資源的要求。(3)如何進(jìn)行人力資源的展望??茖W(xué)的人力資源展望技術(shù)和方法是人力資源規(guī)劃成功的重點(diǎn)。(4)如何填補(bǔ)組織人力資源理想與現(xiàn)狀之間的差距。3、人力資源規(guī)劃的作用主要表此刻哪些方面?答:(1)人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的中心部分。(2)人力資源規(guī)劃是組織適應(yīng)動(dòng)向發(fā)展需要的重要條件。(3)人力資源規(guī)劃是各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐的起點(diǎn)和重要依照。(4)人力資源規(guī)劃有助于控制人工成本(5)人力資源規(guī)劃有助于調(diào)換員工的踴躍性。4、擬訂人力資源規(guī)劃的原則有哪些?(也是多項(xiàng)選擇題)答:(1)兼?zhèn)湫栽瓌t。在擬訂人力資源規(guī)劃時(shí)要兼?zhèn)浣M織內(nèi)外面環(huán)境的變化,這樣才能真切做到為組織發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。(2)合法性原則。要注意國家及地方人力資源政策環(huán)境的變化,不可以違犯有關(guān)政策。(3)實(shí)效性原則。在進(jìn)行人力資源展望時(shí)要充分考慮各項(xiàng)因素,正確、客觀地展望組織對(duì)人力資源的需求。(4)發(fā)展性原則。人力資源規(guī)劃應(yīng)致力于組織的發(fā)展、壯大,以組織獲取可連續(xù)發(fā)展的生命力為目的。五、論述1、人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容有哪些?答:一個(gè)完美的人力資源信息系統(tǒng)包含以下內(nèi)容:(一)組織內(nèi)部人力資源信息(1)工作信息;(2)員工信息(二)組織外面人力資源信息(1)組織所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和其所處行業(yè)的各樣信息;(2)勞動(dòng)力市場信息(3)技術(shù)信息(4)政策法例信息(三)剖析組織戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)以及慣例經(jīng)營計(jì)劃信息,確定人力資源規(guī)劃的種類以及整體框架。2、如何成立彈性人力資源規(guī)劃?答:為使組織的人力資源規(guī)劃能充分表現(xiàn)彈性,適應(yīng)未來要做好以下幾點(diǎn):(1)評(píng)估。彈性人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)工作在于對(duì)組織現(xiàn)有人力資源進(jìn)行整體性的評(píng)估,認(rèn)識(shí)現(xiàn)有人力資源的“質(zhì)”和“量”。(2)中心人力資源。彈性人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)是明確界定組織的中心競爭優(yōu)勢,這樣才能真切找到保持競爭能力的中心人力資源。(3)預(yù)備性增援人員。依據(jù)中心人力資源的規(guī)模,擬訂預(yù)備性的增援人員規(guī)劃,并做出相應(yīng)培訓(xùn)計(jì)劃,這樣能夠?yàn)槲磥碇行娜藛T裝備中層后備人員,以提高組織的應(yīng)變能力。(4)暫時(shí)人員貯備計(jì)劃。成立暫時(shí)人力資源庫,以保證在產(chǎn)品需求或業(yè)務(wù)量忽然大幅嗇時(shí),能夠?qū)崟r(shí)精選出合格人員,實(shí)時(shí)保證基層人力資源需求的知足。第四章人員招募、甄選與錄取一、名詞解說1、人員招募:依據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作剖析的要求,把擁有必定技巧、能力和其余特征的申請(qǐng)人吸引到公司或組織空缺崗位上,以知足組織的人力資源需求的過程。2、能力測試:包含一般智力測試和特別認(rèn)知能力測試。一般智力測試就是測試一個(gè)人的智商水平;特別認(rèn)知能力也稱特別心理能力包含歸納和演繹推理、語言理解、記憶及數(shù)字能力。3、“大五”模型:指的是外傾性、平易性、責(zé)任心、情緒穩(wěn)固性、經(jīng)驗(yàn)的開放性。4、成就測試:是對(duì)一個(gè)人所學(xué)的知識(shí)和技術(shù)和一個(gè)基本檢測,它被寬泛應(yīng)用于測試應(yīng)聘者在經(jīng)濟(jì)學(xué)、市場營銷或人事等領(lǐng)域的知識(shí)。二、單項(xiàng)選擇1、在招募挑選金字塔中,最后錄取25人,理想狀態(tài)時(shí)要吸引(1200)名求職者前來應(yīng)聘。2、在招聘行政辦公人員時(shí)利用(報(bào)紙招募)成效最好。3、招募經(jīng)理時(shí)最正確渠道是(內(nèi)部榮膺)。4、(近親生殖會(huì)窒息新的思想和改革)這是內(nèi)部招募的弊端之一。5、外面招募的據(jù)點(diǎn)是(做不到提高人員士氣)。6、在招募地區(qū)內(nèi)張貼招募簡章合用于(大規(guī)模招募初級(jí)工人)。7、(刊行地區(qū)太廣,希望將招募者限制在某一特定地區(qū)時(shí))不宜使用雜志這類招募形式。8、(校園招募)的弊端是花錢費(fèi)時(shí)。9、員工數(shù)目在10000人以上的大型公司不太適合(員工介紹的方式)。10、現(xiàn)實(shí)型的人不適合做(經(jīng)濟(jì)學(xué)家)。11、社會(huì)型的人不適合做(房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)人)。12、公司型的人不適合做(經(jīng)濟(jì)學(xué)家)。13、(面試甄選)能夠使招募人員有時(shí)機(jī)直接接觸應(yīng)聘者。三、多項(xiàng)選擇1、招聘專業(yè)技術(shù)人員可利用的渠道有(報(bào)紙招募、內(nèi)部榮膺、校園招募、雇員介紹、申請(qǐng)人自薦)。2、經(jīng)過(校園招募、報(bào)紙廣告招募)的人員的工作績效比自薦者或?qū)I(yè)雜志和傳統(tǒng)廣告招募來的人員要差。3、內(nèi)部招募的長處有(公司對(duì)候選人認(rèn)識(shí)、員工候選人對(duì)公司認(rèn)識(shí)、會(huì)提高員工士氣、會(huì)提高公司對(duì)目古人力資源的投資回報(bào))。4、舉行新聞公布會(huì)公布招募信息的方法合用于(招募大量人員、高薪邀請(qǐng)高級(jí)經(jīng)營管理者)5、傳統(tǒng)型適合從事(會(huì)計(jì)、業(yè)務(wù)經(jīng)理、檔案管理員)6、人員錄取的步驟有(背景檢查、體檢、做出錄取決議、通知應(yīng)聘者、簽署試用合同或聘任合同)四、簡答1、確定招募方案時(shí)要注意的問題有哪些?答:在選擇并確定招募方案時(shí),應(yīng)當(dāng)考慮方案的合用范圍、可操作性、展望功能及經(jīng)濟(jì)價(jià)值,能夠提出以下問題:(1)本次招募活動(dòng)連續(xù)多長時(shí)間;(2)在一準(zhǔn)時(shí)間內(nèi),這個(gè)程序能夠?qū)Χ嗌賾?yīng)聘者進(jìn)行評(píng)論;(3)測試依照的靠譜性和有效性如何?(4)本程序在獲守信息方面能否有效?(5)本招募程序能否公正?(6)程序的成本、利潤狀況如何?2、公司使用招募廣告作為招募渠道的長處有哪些?答:(1)工作空缺的信息公布快速,能很快傳達(dá)給外界。(2)同其余渠道比,廣告渠道成本較低。(3)在廣告中能夠同時(shí)公布多種類型工作崗位的招募信息。(4)廣揭公布方式給公司保存了很多操作上的優(yōu)勢。(5)公司能夠利用廣告來公布“遮蓋廣告”。3、借助獵頭公司招募人材時(shí),應(yīng)堅(jiān)持的原則有哪些?答:(1)第一向獵頭公司說明自己需要哪一種人材及原由。(2)確信所找的機(jī)構(gòu)能從頭至尾達(dá)成整個(gè)招募過程。(3)要求會(huì)見獵頭公司中直接負(fù)責(zé)本公司業(yè)務(wù)的人,保證他有能力達(dá)成招募任務(wù)。(4)選擇一家書得過的獵頭公司。(5)早先確定服務(wù)花費(fèi)的水平易支付方式。(6)向這家獵頭公司從前的客戶認(rèn)識(shí)該公司服務(wù)的本質(zhì)成效。4、簡述“人品工作適應(yīng)性理論”。答:該理論是心理學(xué)家約翰.霍蘭德提出的,為人與工作的般配關(guān)系供應(yīng)了有力的旁證。該理論對(duì)于人品種類特點(diǎn)與工作要求之間的協(xié)調(diào)一致進(jìn)行了深入研究和剖析。他指出,員工對(duì)工作的滿意度和流動(dòng)的偏向性,取決于個(gè)體的人品特點(diǎn)與職業(yè)環(huán)境的般配程度?;籼m德把人品分為六種基本種類,現(xiàn)實(shí)型;研究型;社會(huì)型;公司型;傳統(tǒng)型;藝術(shù)型,這六種種類中的每一種都有與其相適應(yīng)的工作內(nèi)容和性質(zhì)。五、論述1、如何組建一支稱職的招募隊(duì)伍答:(1)員工的招募工作是一個(gè)由公司倡始的向社會(huì)各方選擇、吸納新員工的工作過程。(2)招募人員對(duì)公司價(jià)值觀和公司文化的理解和認(rèn)可度、對(duì)公司的責(zé)任心和歸屬度,將決定能否能選擇吻合要求的員工。(3)招募人員對(duì)人自己的認(rèn)識(shí)、對(duì)人品特質(zhì)的掌握和合理運(yùn)用以及對(duì)空缺職位的工作性質(zhì)的綜合理解,也會(huì)影響到可否選擇與工作相般配的人選及其任職后的工作績效。(4)表達(dá)能力、察看能力是招募團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具備的最重要的能力。(5)招募團(tuán)隊(duì)成員需要有廣闊的知識(shí)面和專業(yè)技術(shù)能力。(6)招募人員其余方面的綜合素質(zhì),如對(duì)工作過程的掌握和控制能力、親和力、邏輯思想能力等。因而可知,組建一支稱職的招募團(tuán)隊(duì)是一項(xiàng)特別重點(diǎn)的人力資源管理決議,公司對(duì)此應(yīng)謹(jǐn)慎行事。2、為提高面試質(zhì)量,面試人員要做好哪幾方面的工作?答:(1)閱讀工作規(guī)范和職位說明書,要認(rèn)識(shí)招募崗位的責(zé)任、要求、工作關(guān)系、環(huán)境特點(diǎn)等一系列的問題;(2)評(píng)論求職申請(qǐng)表??茖W(xué)設(shè)計(jì)的申請(qǐng)表能夠?yàn)檫x擇過程節(jié)儉好多時(shí)間,經(jīng)過審查申請(qǐng)表的真切性來判斷求職者的資格。(3)設(shè)計(jì)面試綱要。這是面試成效和效率的保證(4)制定面試評(píng)論表。依據(jù)面試時(shí)采集的信息,以面試評(píng)論表中的要求為權(quán)衡尺度,對(duì)信息進(jìn)行剖析、歸納,并得出評(píng)論結(jié)果。(5)面試過程的控制。在整個(gè)面試過程中,要掌握好面試的節(jié)奏,控制好面試的氛圍。(6)面試結(jié)果的辦理。面試過程中做好記錄,結(jié)束后實(shí)時(shí)整理并提出建議,磋商后做出最后決定。(7)在面試中要防止常有錯(cuò)誤,如第一印象效應(yīng)、夸張應(yīng)聘者的負(fù)面信息、暈輪效應(yīng)、對(duì)照效應(yīng)、權(quán)重錯(cuò)置等。第五章人員測評(píng)方法一、名詞解說1、人員測評(píng):是成立在現(xiàn)代心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、丈量技術(shù)等基礎(chǔ)上的一種綜合方法系統(tǒng)。經(jīng)過簡歷判斷、答卷考試、心理測試、面試、情況模擬、評(píng)論中心技術(shù)等多種科學(xué)方法對(duì)人員進(jìn)行丈量和評(píng)論。2、信度:是評(píng)論一項(xiàng)測試靠譜與否的一個(gè)指標(biāo)。是反應(yīng)測試結(jié)果受隨機(jī)偏差影響程度的指標(biāo)。3、效度:測試的有效性,即一項(xiàng)測試能夠丈量到所要丈量目標(biāo)的程度。4、常模:在人員測評(píng)中,將丈量獲取的原始分?jǐn)?shù)與一般人的分?jǐn)?shù)進(jìn)行比較,以此確定這個(gè)分?jǐn)?shù)所代表的水平相對(duì)于一般面言究竟是平時(shí)仍是優(yōu)異,這個(gè)能夠用來參照的分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)就是常模。二、單項(xiàng)選擇1、(《尚書.堯典》)最早記錄了測試。2、世界上第一個(gè)智力測試量表是(比奈——西蒙量表)。3、世界上第一職業(yè)興趣測試量表是(斯特朗男性職業(yè)興趣量表)。4、(成套成就測試)的信度系數(shù)較高。5、(配置性測評(píng))是人力資源管理中另一種常有的測評(píng),它以人員合理配置為目的。6、假如從信度和效度雙方面考慮,(構(gòu)造化面試)是所有形式的面試中最好的。7、與情境面試不一樣,(行為描繪面試)側(cè)重于真切的工作案例。8、多半公司要求在做出錄取決定前一定有幾個(gè)人對(duì)求職者進(jìn)行面試,這稱為(系列式面試)。9、(壓力面試)是面試官帶有攻擊性,不停給求職者施加失敗的壓力,使他們產(chǎn)生防守行為,再進(jìn)行察看。10、(壓力面試)有助于區(qū)分出一些高度敏感的求職者和可能對(duì)平易的責(zé)備做出過分反響的求職者。11、(計(jì)算機(jī)面試)挑選出來的應(yīng)聘者,在最先三個(gè)月的雇用期內(nèi)流失或被開除的情況都極少。12、(投射測試)主要用于對(duì)人品、動(dòng)機(jī)等內(nèi)容的丈量,要求被測試者對(duì)一些含糊其詞或模糊不清、構(gòu)造不明確的刺激做出描繪或反響。13、(角色飾演)可能觀察應(yīng)試者的角色掌握能力、人際關(guān)系技術(shù)和對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)變能力。14、評(píng)論中心最大特點(diǎn)是側(cè)重(情況模擬)15、(情況模擬)常常用于招聘高級(jí)管理人員。三、多項(xiàng)選擇題1、常用的用來權(quán)衡測試結(jié)果的靠譜程度有(復(fù)本信度、重測信度、評(píng)分者信度)。2、選拔性測評(píng)操作的基來源則是(公正性、差異性、正確性、可比性)。3、在操作與運(yùn)用判定性測評(píng)時(shí)應(yīng)注意的原則有(全面性原則、充分性原則、威望性原則)4、(測評(píng)內(nèi)容、測評(píng)因素、測評(píng)指標(biāo)、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn))共同構(gòu)成了測評(píng)的指標(biāo)系統(tǒng)。5、紙筆測試的長處在于(花銷時(shí)間少、效率高、一次評(píng)論人數(shù)多、信度和效度較高)6、往常用于人事測評(píng)的心理測試主要有(人品測試、智力測試、能力偏向測試、其余心理素質(zhì)測試)四、簡答:1、人材測評(píng)的功能有哪些?答:人材測評(píng)擁有多方面的功能,歸納起來主要有三個(gè)方面:(1)甄別和評(píng)定功能,指對(duì)人材狀況好壞、水平高低進(jìn)行鑒識(shí)和評(píng)定,并以定量或定性的方式表示出來;(2)診療和反應(yīng)功能,指經(jīng)過測評(píng),找出被測者素質(zhì)構(gòu)成及發(fā)展上的問題和不足。反應(yīng)是指依據(jù)測評(píng)結(jié)果,供應(yīng)有關(guān)信息,剖析被測評(píng)者的弊端和不足及其產(chǎn)生原由,提出診療建議和改良方案;(3)展望功能,指經(jīng)過人材素質(zhì)現(xiàn)有狀態(tài)的鑒識(shí)評(píng)定,能夠預(yù)知推測其發(fā)展的趨勢以及在本質(zhì)工作中可能表現(xiàn)出的績效水平。2、依據(jù)測評(píng)目的和用途能夠把測評(píng)分為哪幾類?(也是多項(xiàng)選擇題)答:(1)選拔性測評(píng)。是以選拔優(yōu)異人員為目的。(2)配置性測評(píng)。是以人員合理配置為目的。(3)開發(fā)性測評(píng)。是以開發(fā)人員素質(zhì)為目的。(4)診療性測評(píng)。是以認(rèn)識(shí)素質(zhì)現(xiàn)狀為目的。(5)判定性測評(píng)。是以查核與考證能否具備某種素質(zhì)以及具備的程度為目的。3、情況模擬的種類有哪些?答:情況模擬是經(jīng)過設(shè)置一種真切的管理系統(tǒng)或工作場景,讓被試者參加此中,按測試者提出的要求,達(dá)成一個(gè)或一系列的任務(wù),在這個(gè)過程中,測試者依據(jù)被試者的表現(xiàn)或經(jīng)過模擬提交的報(bào)告、總結(jié)資料為其打分,以此來判斷被試者的各項(xiàng)素質(zhì)特點(diǎn),并展望其在擬聘崗位上的本質(zhì)工作能力和水平。常用的種類有:(1)公函辦理;(2)無領(lǐng)導(dǎo)小組議論;(3)角色飾演;(4)管理者游戲4、簡述管理評(píng)論中心答:管理評(píng)論中心是一套人員測評(píng)程序,它綜合運(yùn)用了紙筆測試、面試、心理測試及及包含無領(lǐng)導(dǎo)小組議論、角色飾演、公函筐、管理游戲在內(nèi)的模擬類測試,使測評(píng)成效比本來更靠譜和有效。五、論述1、設(shè)計(jì)一份招聘人力資源部主管的構(gòu)造化面試綱要。P163表5-3答:主要面試項(xiàng)目重點(diǎn)以下:(1)儀表與風(fēng)采;(2)工作動(dòng)機(jī)與夢(mèng)想;(3)工作經(jīng)驗(yàn);(4)經(jīng)營意識(shí);(5)知識(shí)專業(yè)技術(shù);(6)精力、活力、興趣喜好;(7)思想能力、剖析、表達(dá)能力;(8)反響及應(yīng)變能力;(9)工作態(tài)度;(10)自控制能力第六章績效查核與管理一、名詞解說1、績效查核:又叫績效評(píng)估,經(jīng)過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和丈量員工任職務(wù)上的工作行為和工作成效。也就是在工作一段時(shí)間或工作達(dá)成后,比較工作說明書和或績效標(biāo)準(zhǔn),采納科學(xué)方法,檢查和評(píng)定員工對(duì)職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的執(zhí)行程度以及員工個(gè)人的發(fā)展?fàn)顩r,對(duì)員工工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)論,并將結(jié)果反應(yīng)給員工的過程。2、績效管理:經(jīng)過對(duì)員工的工作進(jìn)行計(jì)劃、查核、改良,最后使其工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)相一致的過程。3、重點(diǎn)事件法:是管理者在績效實(shí)行階段,經(jīng)過對(duì)員工的工作行為和結(jié)果的察看,記錄下每位員工表現(xiàn)出來的非同平時(shí)的優(yōu)異行為或非同平時(shí)的不良行為或事故,以此作為對(duì)員工查核的依照。4、360度反應(yīng)評(píng)論:也稱為全方向反應(yīng)評(píng)論或多源反應(yīng)評(píng)論。它是由與被評(píng)論者有親密關(guān)系的人,包含被評(píng)論者的上司、同事、部下和客戶等,分別匿名對(duì)被評(píng)論者進(jìn)行評(píng)論。二、單項(xiàng)選擇1、典型的以結(jié)果為導(dǎo)向的績效查核往常出此刻(制造型公司)2、績效查核最根本的目的是為了(實(shí)現(xiàn)績效改良)3、(績效指導(dǎo))是績效查核循環(huán)中耗時(shí)最長、最重點(diǎn)的一個(gè)環(huán)節(jié)。4、(績效反應(yīng))的目的就是要讓員工認(rèn)識(shí)自己的工作狀況,必定員工所獲得的成績,指出存在的問題并擬訂解決的行動(dòng)計(jì)劃。5、績效查核結(jié)果在人力資源方面應(yīng)用最多的是(薪水),達(dá)85.6%6、(圖表評(píng)定法)是查核績效中最簡單最常用的工具7、(配對(duì)照較法)的優(yōu)勢在于獲取的結(jié)果更靠譜,它適合于人數(shù)不多的組織。8、(重點(diǎn)事件法)經(jīng)常被用作等級(jí)評(píng)論技術(shù)的一種增補(bǔ),因?yàn)樗谡J(rèn)定員工特別的優(yōu)異表現(xiàn)和低等表現(xiàn)方面十分有效。9、(組織行為修正法)其假定是員工的未來行為是由其獲取過正面增強(qiáng)的過去行為決定的。10、(360度反應(yīng)評(píng)論)也稱為全方向反應(yīng)評(píng)論或多源反應(yīng)評(píng)論。11、解決(工作績效查核標(biāo)準(zhǔn)不明確)的方法是用一些描繪性的語言對(duì)查核標(biāo)準(zhǔn)加以界定。12、在查核反應(yīng)面談時(shí)與管理人員進(jìn)行面談經(jīng)常要花(2-3小時(shí))13、績效查核不是越復(fù)雜越謹(jǐn)慎就越好,重點(diǎn)是能夠被員工(認(rèn)可和接受)并適合公司詳細(xì)狀況。三、多項(xiàng)1、從心理學(xué)的角度來看,績效查核應(yīng)擁有(導(dǎo)向性、反應(yīng)性、害怕性)2、查核實(shí)行的方法有(上司評(píng)估、自我評(píng)估、下級(jí)評(píng)估、同事評(píng)估、顧客、評(píng)二估級(jí))評(píng)估與小組評(píng)估。3、在擬訂績效改良計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意(吻合本質(zhì)、時(shí)間拘束、詳細(xì)明確)4、(交替排序法、配對(duì)照較法、等級(jí)散布法)都是一種相對(duì)查核標(biāo)準(zhǔn)的方法。5、(360度反應(yīng)評(píng)論、均衡記分卡)是績效查核模式的新的趨勢。6、均衡記分卡的中心思想就是經(jīng)過(財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長)四個(gè)方面指標(biāo)間互相驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系顯現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。7、績效管理成效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)有(信度、效度、可接受度、齊備性)四、簡答1、績效管理重申的主要內(nèi)容有哪些?答:(1)就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共鳴;(2)重申交流、指導(dǎo)和員工能力的提高;(3)重申結(jié)果導(dǎo)向,重視達(dá)成目標(biāo)的過程2、簡述績效查核的流程答:(1)確定工作要項(xiàng)(2)確定績效標(biāo)準(zhǔn)(3)績效指導(dǎo)(4)查核實(shí)行(5)績效面談反應(yīng)(6)結(jié)果用于人力資源各環(huán)節(jié)(7)績效改良計(jì)劃3、績效查核常用的方法有哪些?答:(1)圖表評(píng)定法;(2)交替排序法;(3)配對(duì)照較法;(4)強(qiáng)迫散布法;(5)重點(diǎn)事件法;(6)行為錨定等級(jí)評(píng)論法4、如何進(jìn)行績效面談?答:(1)創(chuàng)建優(yōu)異的面談氛圍(2)說明面談的目的(3)見告查核的結(jié)果(4)請(qǐng)部下自述原由,主管聽取建議(5)擬訂績效改良計(jì)劃(6)結(jié)束面談(7)整理面談?dòng)涗?,向上司主管?bào)告五、論述1、試述績效查核模式的新趨勢答:(一)360度反應(yīng)評(píng)論。也稱為全方向反應(yīng)評(píng)論或多源反應(yīng)評(píng)論。它是由與被評(píng)論者有親密關(guān)系的人,包含被評(píng)論者的上司、同事、部下和客戶等,分別匿名對(duì)被評(píng)論者進(jìn)行評(píng)論。被評(píng)論者自己也對(duì)自己進(jìn)行評(píng)論。而后由專業(yè)人員依占有關(guān)人員對(duì)被評(píng)論者的評(píng)論,對(duì)照被評(píng)論者的自我評(píng)論向被評(píng)論者供應(yīng)反應(yīng),以幫助被評(píng)論者提高其能力水平易業(yè)績。它的重點(diǎn)在于環(huán)繞目標(biāo)個(gè)體的所有職位的人的整體看法。但360度反應(yīng)評(píng)論也有自己的弊端,如花銷的管理精力比許多;不一樣建議可能會(huì)有矛盾辦理起來較棘手。(二)均衡記分卡。是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭和諾頓教授提出的一種成立在客戶基礎(chǔ)上的計(jì)劃和程序提高系統(tǒng),旨在推進(jìn)組織的改革。它的中心思想就是經(jīng)過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間互相驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系顯現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡,實(shí)現(xiàn)績效查核績效改良以及戰(zhàn)略實(shí)行戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。在組織與成員就組織戰(zhàn)略進(jìn)行交流,供應(yīng)反應(yīng),指導(dǎo)員工行為達(dá)到目標(biāo)的過程中,均衡記分卡飾演了最主要的角色。2、試述查核過程中可能出現(xiàn)的問題及解決的方法答:(一)在查核過程中可能出現(xiàn)的問題主要有六個(gè)方面。(1)工作績效查核標(biāo)準(zhǔn)不明確。這是造成工作績效評(píng)論工具無效的常有原由之一。解決這類問題最好的方法是用一些描繪性的語言來對(duì)查核標(biāo)準(zhǔn)加以界定。(2)暈輪效應(yīng)。指人們?cè)趯?duì)其余人做出評(píng)論時(shí),假如對(duì)別人的某一方面評(píng)論較高或較低時(shí),常常會(huì)致使對(duì)這人的所在其余方面都評(píng)論偏高或偏低。解決方法是要讓查核者自己知道在一個(gè)人對(duì)其余人的認(rèn)知過程中可能會(huì)出現(xiàn)這樣的問題,以便敦促其存心識(shí)地去防止,所以對(duì)查核者進(jìn)行適合的培訓(xùn)是十分必需的。(3)居中趨勢。這意味著所有員工不論干得怎么樣,都被簡單的評(píng)定為“中”的等級(jí)。要防止這類狀況發(fā)生能夠采納等級(jí)評(píng)定法。(4)偏松或偏緊偏向。這使得不一樣查核者對(duì)員工的查核結(jié)果不具可比性,也使查核結(jié)果失掉公正性。假如要求查核者對(duì)被查核者的工作績效以排序的方式進(jìn)行等級(jí)排序就能夠防止這類問題。(5)評(píng)論者的個(gè)人成見。被查核者之間的個(gè)人差異有時(shí)也會(huì)影響他們所獲取的評(píng)論,甚至致使對(duì)他們的評(píng)論大大偏離他們的本質(zhì)工作績效。(6)員工過去的績效狀況。這也可能會(huì)影響他們目前所獲取的績效評(píng)論等級(jí)。(二)查核過程中要做到以下幾點(diǎn),來盡量防止上述問題的發(fā)生:(1)要弄清楚在績效評(píng)論過程中易出現(xiàn)的問題,存心識(shí)加以防止;(2)依據(jù)需要正確地選擇績效評(píng)論工具,同時(shí)考慮到各自的優(yōu)弊端來進(jìn)行綜合使用;(3)謹(jǐn)慎精選查核者并對(duì)其進(jìn)行有關(guān)培訓(xùn);(4)要排出一些外面因素對(duì)績效評(píng)論的影響。第七章薪酬管理一、名詞解說1、薪酬:是組織對(duì)自己的員工為組織所做出貢獻(xiàn)的一種回報(bào),這些貢獻(xiàn)包含他們實(shí)現(xiàn)的績效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)問、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)建。2、斯坎倫計(jì)劃:是組織對(duì)員工在成本降低方面做出貢獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)賞的激勵(lì)計(jì)劃,由約瑟夫.斯坎倫在1937年提出,它重申的是員工的權(quán)益,組織更樂于將員工當(dāng)作是合伙人,這是一種新的經(jīng)營哲學(xué)理念,也是更加人性化和有重要現(xiàn)實(shí)意義的管理模式。3、拉克計(jì)劃:它的基本假定是工人的薪水總數(shù)保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個(gè)固定水平上。即研究組織過去幾年的記錄,以此中薪水總數(shù)占生產(chǎn)價(jià)值(或凈產(chǎn)值)的比率作為標(biāo)準(zhǔn)比率,以確定獎(jiǎng)金的數(shù)目。4、員工持股計(jì)劃:是美國律師路易斯.凱爾薩在20世紀(jì)50年月提出理念并實(shí)行的計(jì)劃,被稱為“靜靜靜的革命”,它是向員工供應(yīng)組織股票所有權(quán)的計(jì)劃。選擇這類計(jì)劃的組織一般是上市組織,也包含內(nèi)部刊行股票的組織,這是目前在激勵(lì)員工方面應(yīng)用最廣泛的員工所有權(quán)形式,是一種新式的財(cái)產(chǎn)組織形式。二、單項(xiàng)選擇1、(激勵(lì)薪水)是與員工未來業(yè)績掛鉤的部分,它在本質(zhì)業(yè)績達(dá)到從前就已確定。2、(福利)往常不考慮員工的本質(zhì)績效和技術(shù)水平如何,組織的所有員工都可享受。3、(快速成長階段)對(duì)于薪酬的內(nèi)外面競爭力都有較高的要求。4、(資質(zhì))是判斷一個(gè)人可否勝任某項(xiàng)工作的出發(fā)點(diǎn),是決定并區(qū)分績效差異的個(gè)人特點(diǎn)。5、(工作重要性排序法)的主要弊端是它不可以對(duì)每個(gè)工作的價(jià)值供應(yīng)精準(zhǔn)的計(jì)算。6、薪水水平采納(75分位策略)的組織要有雄厚的財(cái)力、完美的管理、過硬的產(chǎn)品支撐。7、將多個(gè)薪酬等級(jí)進(jìn)行歸并成幾個(gè)跨度范圍更大的范圍,稱為(寬帶薪水制)8、聯(lián)合中國目前公司的本質(zhì)狀況,還有很大一部分單位需要趕快轉(zhuǎn)為以(職位為主)的薪水制度。9、(技術(shù)薪水制)合用于知識(shí)型、技術(shù)型員工組織。10、(績效薪水制)會(huì)致使時(shí)機(jī)主義和適用主義,追求短期的績效,不利于組織的長久發(fā)展。11、日本公司經(jīng)常使用的是(年功薪水制)。12、(斯坎倫計(jì)劃)是利潤分享計(jì)劃的早期形式。13、(股票期權(quán))所激勵(lì)的不過組織的少量高層經(jīng)營者。三、多項(xiàng)選擇1、公正合理的薪酬系統(tǒng)的作用有(賠償勞動(dòng)耗費(fèi)、吸引留住人材、保持員工優(yōu)異的工作情緒、合理配置人力資本)2、薪酬管理的原則(公正性原則、競爭性原則、激勵(lì)性原則、從本質(zhì)出發(fā)原則)3、薪酬包含(基本薪水、績效薪水、激勵(lì)薪水、福利)四個(gè)構(gòu)成部分。4、影響一個(gè)組織薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的因素有(戰(zhàn)略、職位、資質(zhì)、績效、市場)五種。5、組織薪酬戰(zhàn)略一般有以下三種選擇(市場當(dāng)先、市場滯后、市場般配)6、資質(zhì)包含(知識(shí)、能力、態(tài)度)7、薪酬檢查的機(jī)構(gòu)是(政府部門、管理咨詢機(jī)構(gòu)、媒體和學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu))8、因素計(jì)點(diǎn)法的長處是(通用性好、比較客觀、穩(wěn)固性強(qiáng))四、簡答1、簡述薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的過程步驟?答:(1)薪酬檢查;(2)確定每個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值;(3)將近似職位納入同一薪水等級(jí);(4)確定工作曲線;(5)確定薪酬浮動(dòng)幅度;(6)設(shè)計(jì)等級(jí)重疊;(7)管理薪酬系統(tǒng)2、工作評(píng)論的常有方法有哪些?(也是多項(xiàng)選擇題)答:(1)工作重要性排序法。是工作評(píng)論中最早的系統(tǒng),也是最簡單的系統(tǒng),它是鑒于各樣工作的相對(duì)重要性而進(jìn)行排序的。(2)工作分類法。是一種依據(jù)工作性質(zhì)和早先設(shè)置的等級(jí),把一個(gè)組織的工作崗位進(jìn)行分類和分組的工作價(jià)值評(píng)定系統(tǒng)。(3)因素計(jì)點(diǎn)法。是一個(gè)定量的工作評(píng)論過程,它經(jīng)過計(jì)算與一項(xiàng)工作有關(guān)的各因素總分值來確定該工作的相對(duì)價(jià)值。(4)因素比較法。被評(píng)論的工作的薪酬因素是與組織中作為評(píng)論標(biāo)準(zhǔn)的重點(diǎn)工作的薪酬因素進(jìn)行比較。3、薪酬的常有模式有哪些?答;(1)職位薪水制;(2)技術(shù)薪水制;(3)績效薪水制;(4)計(jì)時(shí)工作制;(5)計(jì)件薪水制4、簡述職位薪水制的優(yōu)勢與挑戰(zhàn)?答:職位薪水制有兩個(gè)長處:(1)和傳統(tǒng)按資歷和行政級(jí)其余付酬模式對(duì)比,采納同崗?fù)甑姆绞剑瑑?nèi)部公正性強(qiáng);(2)職位榮膺,薪級(jí)也是晉級(jí),調(diào)換了員工的工作踴躍性。職位薪水制也面對(duì)著挑戰(zhàn):(1)假如一個(gè)員工長久得不到榮膺,只管工作愈來愈優(yōu)異,但其收入水平很難有較大的提高,也就影響了其工作踴躍性;(2)組織中的人材作用增大,不一樣的人會(huì)使職位表現(xiàn)出不一樣的價(jià)值,重點(diǎn)人材成為組織生計(jì)發(fā)展的重要資源。所以組織一定采納擁有競爭性、靈巧性的薪酬政策以保存和吸引人材。五、論述1、剖析利潤分享計(jì)劃和利潤分享計(jì)劃的差異答:利潤分享計(jì)劃和利潤分享計(jì)劃都是整體薪酬激勵(lì)計(jì)劃,都是鼓舞員工在以個(gè)人績效為導(dǎo)向的酬勞計(jì)劃下,去追求更大范圍的目標(biāo)??墒嵌呤怯袇^(qū)其余。(1)利潤分享計(jì)劃鼓舞多半或全體員工共同努力以達(dá)到組織的生產(chǎn)率目標(biāo),同時(shí)在員工和組織間分享成本減少帶來的額外利潤。這部分額外利潤能夠是額外的利潤,也能夠是額外的產(chǎn)出。(2)利潤分享計(jì)劃是依據(jù)這個(gè)計(jì)劃,假如組織利潤超出某個(gè)最低水平,員工們就能夠獲取獎(jiǎng)金,獎(jiǎng)金數(shù)目是超額利潤的某個(gè)百分比。它是以組織利潤作為調(diào)理員工薪酬的杠桿,組織的盈利水平?jīng)Q定著員工的薪酬水平。2、試述員工持股計(jì)劃答:(1)員工持股計(jì)劃是美國律師路易斯.凱爾薩在20世紀(jì)50年月提出理念并實(shí)行的計(jì)劃,被稱為“靜靜靜的革命”,它是向員工供應(yīng)組織股票所有權(quán)的計(jì)劃。選擇這類計(jì)劃的組織一般是上市組織,也包含內(nèi)部刊行股票的組織,這是目前在激勵(lì)員工方面應(yīng)用最廣泛的員工所有權(quán)形式,是一種新式的財(cái)產(chǎn)組織形式。(2)經(jīng)過員工持股,組織試圖成立一種所有權(quán)的組織文化,讓員工掌控象征組織財(cái)產(chǎn)的股票,真切肩負(fù)合伙人的義務(wù),同時(shí)參加保護(hù)股東權(quán)益的決議,股票能夠?qū)崿F(xiàn)員工地位和角色完全轉(zhuǎn)變。(3)在美國,員工持股計(jì)劃的形式是組織成立一個(gè)特意的員工持股計(jì)劃信托基金委員會(huì),每年會(huì)依照必定的比率賜予員工必定的股權(quán),信托委員會(huì)把股票存入員工的個(gè)人帳戶,在員工走開組織或退休時(shí),他們能夠?qū)⒐善变N售給組織。(4)在國內(nèi)因?yàn)殚L久以來沒有明確的法律法例對(duì)員工持股的管理和運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和規(guī)范,國內(nèi)組織的員工持股計(jì)劃還逗留在探究和試試階段,并無一種廣泛合用的形式。(5)員工持股計(jì)劃自己就是現(xiàn)代組織制度的重要構(gòu)成部分,而不可以獨(dú)立于組織制度以外。第八章員工培訓(xùn)一、名詞解說1、培訓(xùn):向新員工或此刻員工教授其達(dá)成本員工作所必需的有關(guān)知識(shí)、技術(shù)、價(jià)值看法、行為規(guī)范的過程,是由公司安排的對(duì)本公司員工所進(jìn)行的有計(jì)劃有步驟的培育和訓(xùn)練。2、社會(huì)學(xué)習(xí)理論:個(gè)體不單經(jīng)過直接經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí),還經(jīng)過察看或聽取發(fā)生在別人身上的事情而學(xué)習(xí)。這類認(rèn)為能夠經(jīng)過察看和直接經(jīng)驗(yàn)兩種門路進(jìn)行學(xué)習(xí)的看法就是社會(huì)學(xué)習(xí)理論。(也是單項(xiàng)選擇題)3、案例剖析法:是哈佛大學(xué)開創(chuàng)的一種教課和培訓(xùn)方法。它是把本質(zhì)中的真切情況加以典型化辦理,編寫成供學(xué)員思慮和抉擇的案例,經(jīng)過獨(dú)立研究和互相議論的方式,來提高學(xué)員剖析和解決問題能力的一種方法。4、角色飾演法:就是為受訓(xùn)者供應(yīng)一種真切的情況,要求一些學(xué)員飾演某些特定的角色并出場表演。其余學(xué)員觀看表演,注意與培訓(xùn)目標(biāo)有關(guān)的行為。表演結(jié)束后,其余學(xué)員對(duì)角色飾演者達(dá)成任務(wù)的狀況進(jìn)行評(píng)論,表演者也能夠聯(lián)系表演時(shí)的感情體驗(yàn)來議論表現(xiàn)出的行為。二、單項(xiàng)選擇1、(基層管理人員)要側(cè)重培育他們的管理技術(shù)和有效工作的方法。2、假如工作中使用的資料和設(shè)備很難搬到教室去,則選擇(在崗培訓(xùn))這類方式最為適合。3、(離崗培訓(xùn))常常是針對(duì)公司的戰(zhàn)略和中心業(yè)務(wù)、中心能力、價(jià)值觀等方面的專項(xiàng)培訓(xùn)。4、(操作條件反射理論)認(rèn)為行為其實(shí)不是由反射或天生決定的,而是后天習(xí)得的。5、(楷模)的影響是社會(huì)學(xué)習(xí)理論的中心。6、培訓(xùn)的落腳點(diǎn)最后是(個(gè)人)。7、(任務(wù)剖析)不屬于績效剖析的步驟。8、即便員工目前的工作績效是令人滿意,也可能會(huì)因?yàn)楣ぷ髡{(diào)換、職位榮膺或適應(yīng)工作內(nèi)容的變化等原由需要進(jìn)行培訓(xùn),這屬于(前瞻性培訓(xùn)需求剖析)9、(行為)是觀察培訓(xùn)成效的最重要的指標(biāo)。10、培訓(xùn)中最廣泛、最常有的方法是(解說法)11、(解說法)是教師運(yùn)用論述、說明、剖析、論證和歸納等手段解說知識(shí)內(nèi)容的培訓(xùn)方法。12、(解說法)的弊端是方法單一,受訓(xùn)者處于被動(dòng)地位,參加程度低。13、案例的結(jié)果越(復(fù)雜)越多樣就越有價(jià)值。14、(角色飾演)多用于改良人際關(guān)系和辦理矛盾事件的訓(xùn)練。三、多項(xiàng)選擇1、員工培訓(xùn)的內(nèi)容主要有(職業(yè)技術(shù)、職業(yè)質(zhì)量)2、職業(yè)質(zhì)量方面主要包含(職業(yè)態(tài)度、責(zé)任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習(xí)慣)3、員工培訓(xùn)可分為(崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)、員工業(yè)余自學(xué))4、離崗培訓(xùn)包含(經(jīng)理人員培訓(xùn)、中心業(yè)務(wù)培訓(xùn)、通用職業(yè)技術(shù)培訓(xùn))5、學(xué)習(xí)的三種理論是(經(jīng)典條件反射理論、操作條件反射理論、社會(huì)學(xué)習(xí)理論)6、培訓(xùn)需求剖析的三個(gè)層次是(員工層次、公司層次、戰(zhàn)略層次)7、(創(chuàng)新性、適應(yīng)性)一定成為課程設(shè)計(jì)的本質(zhì)特點(diǎn)。四、簡答1、如何進(jìn)行培訓(xùn)需求剖析?答:(1)培訓(xùn)不可以盲目,任意進(jìn)行,要成立在科學(xué)的培訓(xùn)需求剖析的基礎(chǔ)上。培訓(xùn)需求剖析能夠在三個(gè)層次長進(jìn)行,即員工層次、公司層次、戰(zhàn)略層次。(2)員工層次主要剖析員工個(gè)表現(xiàn)狀與應(yīng)有狀況的差距,在此基礎(chǔ)上確定培訓(xùn)需求(3)公司層次主要經(jīng)過對(duì)公司的目標(biāo)、資源、環(huán)境等因素的剖析正確找出公司存在的問題,以確定培訓(xùn)需求(4)戰(zhàn)略層次的剖析主要集中在公司未來有效運(yùn)作所必需的知識(shí)和技術(shù)。為知足公司未來發(fā)展需要應(yīng)開發(fā)什么樣的培訓(xùn)項(xiàng)目。2、擬訂培訓(xùn)計(jì)劃主要包含的內(nèi)容有哪些?答:(1)培訓(xùn)對(duì)象;(2)培訓(xùn)目標(biāo);(3)培訓(xùn)時(shí)間;(4)培訓(xùn)實(shí)行機(jī)構(gòu);(5)培訓(xùn)方法、課程和教材;(6)培訓(xùn)設(shè)備3、培訓(xùn)課設(shè)計(jì)注意事項(xiàng)有哪些?答:培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)中特別要注意以下幾點(diǎn):(1)培訓(xùn)課程的效益和回報(bào)。培訓(xùn)是要投資的,公司的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)是要進(jìn)入成本的,所以公司的培訓(xùn)活動(dòng)也要講究效益。(2)培訓(xùn)對(duì)象的特點(diǎn)。員工培訓(xùn)的對(duì)象是成人,所以培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)要聯(lián)合不一樣的特點(diǎn),吻合成人受訓(xùn)者的認(rèn)知規(guī)律,充分利用他們的優(yōu)勢。(3)培訓(xùn)課程的崗位有關(guān)性。公司參加培訓(xùn)的員工都有自己的工作崗位,他們學(xué)習(xí)的目的性很強(qiáng),就是為了勝任工作崗位的要求或馬上從事的新工作的要求。(4)最新科學(xué)技術(shù)手段的發(fā)揮。教課媒體的先進(jìn)性和多樣性,是現(xiàn)代培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的一個(gè)很重要的特點(diǎn)。4、如何對(duì)培訓(xùn)的成效進(jìn)行評(píng)估?答:(1)反響。即測定受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的反響,主要認(rèn)識(shí)培訓(xùn)對(duì)象對(duì)整個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目或此中部分的建議和見解。(2)學(xué)習(xí)。即測試學(xué)習(xí)受訓(xùn)者對(duì)所學(xué)的原理、技術(shù)、態(tài)度的理解和掌握程度。(3)行為。即測定受訓(xùn)者經(jīng)過培訓(xùn)后在本質(zhì)崗位工作中行為的改變,以判斷所學(xué)知識(shí)、技術(shù)對(duì)本質(zhì)工作的影響。(4)成就。即測定培訓(xùn)對(duì)公司經(jīng)營成就有何詳細(xì)而直接的貢獻(xiàn)。五、論述1、如何運(yùn)用案例剖析法進(jìn)行培訓(xùn)?答:(1)案例剖析法是哈佛大學(xué)開創(chuàng)的一種教課和培訓(xùn)方法。它是把本質(zhì)中的真切情況加以典型化辦理,編寫成供學(xué)員思慮和抉擇的案例,經(jīng)過獨(dú)立研究和互相議論的方式,來提高學(xué)員剖析和解決問題能力的一種方法。(2)要成功地運(yùn)用案例剖析法,教師和學(xué)員早先都要進(jìn)行仔細(xì)的準(zhǔn)備。在案例教課中,教師飾演著催化劑和教練員的角色,現(xiàn)時(shí)仍是有效的信息源,在講堂上提出商討性問題以引起學(xué)員踴躍思慮,讓每個(gè)參加者表達(dá)他們的見解,做出自己的決議。經(jīng)過對(duì)學(xué)員的有效指引,使學(xué)員對(duì)教師的依靠程度降到最低。學(xué)員應(yīng)早先閱讀案例資料,查閱指定資料以采集必需信息,并踴躍考慮,初步形成有關(guān)問題的原由剖析和解決方案。
(3)在進(jìn)行案例剖析時(shí),教師可依據(jù)學(xué)員不一樣的特點(diǎn)將學(xué)員區(qū)分為3-7人的小組。而后,由各組推選代表講話,互換各組建議。最后由教師指引全體學(xué)員總結(jié),還可以夠讓學(xué)員以書面形式做出總結(jié),以加深形象。(4)采納案例剖析法時(shí),對(duì)案例的編寫有很高的要求。(a)案例要真切可信;(b)案例要客觀生動(dòng);(c)案例應(yīng)無答案;(5)案例剖析是一種調(diào)換學(xué)員參加,變單項(xiàng)信息傳達(dá)為雙項(xiàng)交流、變被動(dòng)學(xué)習(xí)為主動(dòng)學(xué)習(xí)、變側(cè)重知識(shí)為側(cè)重能力的培訓(xùn)方式。第九章組織職業(yè)生涯管理一、名詞解說1、職業(yè)生涯:是指一個(gè)人一世任職業(yè)崗位上所渡過的、與工作活動(dòng)有關(guān)的連續(xù)經(jīng)歷。每個(gè)工作著的人都有自己的職業(yè)生涯,它是一個(gè)動(dòng)向過程。2、職業(yè)生涯管理:指對(duì)職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)和開發(fā),能夠從個(gè)人和組織兩個(gè)角度來進(jìn)行。從個(gè)人角度講,就是一個(gè)人對(duì)自己所要從事的職業(yè)、要去的工作組織、任職業(yè)發(fā)展上要達(dá)到的高度等作出規(guī)劃和設(shè)計(jì),并為實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)進(jìn)行積累、開發(fā)的過程,一般經(jīng)過擇業(yè)、擇崗,自我提高、榮膺等來實(shí)現(xiàn)。從組織角度來講是組織對(duì)員工的職業(yè)生涯進(jìn)行管理,集中表現(xiàn)為幫助員工擬訂職業(yè)生涯規(guī)劃、成立各樣適合員工發(fā)展的職業(yè)通道、針對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的需求進(jìn)行合時(shí)培訓(xùn)并賜予必需職業(yè)指導(dǎo)、促進(jìn)員工職業(yè)生涯的成功。3、個(gè)性:是決定每個(gè)心理和行為的廣泛性和差異性的那些特點(diǎn)和偏向的較穩(wěn)固的有機(jī)組合。它包含需要、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、興趣、喜好、能力、氣質(zhì)、性格等。4、職業(yè)自我探究量表(SDS):SDS量表1970年編制,1977年作了訂正,它包含個(gè)人的職業(yè)夢(mèng)想、詳細(xì)職業(yè)所需的能力、能力偏向測試及自我評(píng)估等項(xiàng)目,可幫助被試者在寬泛的職業(yè)領(lǐng)域中作出抉擇,最后經(jīng)過計(jì)算機(jī)辦理,確定與其人品一致的職業(yè)種類。二、單項(xiàng)選擇1、(職業(yè)適合性剖析)就是要解決什么樣的人適合做什么種類的工作,或什么種類的工作需要什么樣的人來做。2、(個(gè)性)是決定每個(gè)心理和行為的廣泛性和差異性的那些特點(diǎn)和偏向的較穩(wěn)固的有機(jī)組合。3、(藝術(shù)型職業(yè)能力)的特點(diǎn)是以想像能力為中心。4、(科研型職業(yè)能力)特點(diǎn)是以人的創(chuàng)建性思想為中心。5、個(gè)人的(人品特點(diǎn))是職業(yè)選擇和職業(yè)生涯成功的重要因素,但不是獨(dú)一的因素。6、人們?cè)冢ㄌ骄侩A段)需要達(dá)成的最重要的任務(wù)就是對(duì)自己的能力和天資形成一種現(xiàn)實(shí)性的評(píng)論,并飛可能地認(rèn)識(shí)各樣職業(yè)信息。7、(確定階段)是大多半人職業(yè)生涯中的中心部分。8、(在30多歲到40多歲之間)的某個(gè)階段上,人們可能會(huì)進(jìn)入職業(yè)中期的危機(jī)階段。9、(進(jìn)入組織早期)需要組織將他們的職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r考慮在內(nèi)。10、(崗前培訓(xùn))的目的是指引員工熟習(xí)環(huán)境,減少憂慮感,增添歸屬感和認(rèn)可感。11、在新員工與其上司之間常常存在一種(皮格馬利翁效應(yīng))。12、大多半專家認(rèn)為,組織為新員工供應(yīng)的早期工作應(yīng)是擁有(挑戰(zhàn)性的)三、多項(xiàng)選擇1、職業(yè)適合性剖析一般要從兩個(gè)方面進(jìn)行(要獲取職業(yè)信息、對(duì)人的個(gè)性進(jìn)行剖析)。2、記著下表,有單項(xiàng)選擇及多項(xiàng)選擇傳統(tǒng)型四、簡答公司型1、簡述帕森斯的人與職業(yè)相般配的理論。傳統(tǒng)型四、簡答公司型1、簡述帕森斯的人與職業(yè)相般配的理論。答:美國波士頓大學(xué)教授帕森社斯會(huì)型1909年鄰近關(guān)系的種類研究型一-=_==中性關(guān)系的種類**相斥關(guān)系的種類藝術(shù)型選擇一個(gè)職業(yè)》中論述了人與職業(yè)相般配的理論。他認(rèn)為人與職業(yè)相般配即找尋與自己特征相一致的職業(yè)。由此提出了職業(yè)選擇的三大體素(1)認(rèn)識(shí)自己的能力偏向、興趣喜好、氣質(zhì)性格特點(diǎn)、身體狀況等個(gè)人特點(diǎn);(2)剖析各樣職業(yè)
溫馨提示
- 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請(qǐng)下載最新的WinRAR軟件解壓。
- 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請(qǐng)聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
- 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會(huì)有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
- 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
- 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲(chǔ)空間,僅對(duì)用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對(duì)用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對(duì)任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
- 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請(qǐng)與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
- 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時(shí)也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對(duì)自己和他人造成任何形式的傷害或損失。
最新文檔
- 二零二五版抵押貸款購銷合同起草指南3篇
- 二零二五年珠寶玉石交易合同3篇
- 二零二五版新型節(jié)能建材采購合同(工地裝修)3篇
- 二零二五年度餐飲泔水處理與有機(jī)垃圾資源化利用合同2篇
- 二零二五年教育信息化建設(shè)項(xiàng)目競標(biāo)合同3篇
- 二零二五版新能源居間合同解析與合同屬性3篇
- 二零二五版高新技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目合伙投資合同3篇
- 二零二五版數(shù)據(jù)中心基礎(chǔ)設(shè)施安裝合同6篇
- 二零二五版辦公文檔范本家政服務(wù)合同(雙方法律關(guān)系)3篇
- 二零二五版拉森鋼板樁租賃合同租賃日期及租期計(jì)算的詳細(xì)規(guī)定9篇
- 居間合同范本解
- 機(jī)電傳動(dòng)單向數(shù)控平臺(tái)-礦大-機(jī)械電子-有圖
- 婦科病盆腔炎病例討論
- 人教版高中物理必修一同步課時(shí)作業(yè)(全冊(cè))
- 食堂油鍋起火演練方案及流程
- 《呼吸衰竭的治療》
- 有余數(shù)的除法算式300題
- 2024年手術(shù)室的應(yīng)急預(yù)案
- 五年級(jí)上冊(cè)小數(shù)除法豎式計(jì)算練習(xí)300題及答案
- 【外資便利店在我國的經(jīng)營策略分析案例:以日本羅森便利店為例11000字(論文)】
- 6061鋁合金退火工藝
評(píng)論
0/150
提交評(píng)論