貝格-長(zhǎng)安集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)和基本職能report-finalversion

長(zhǎng)安集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)和根本職能

中期報(bào)告

重慶長(zhǎng)安汽車(chē)〔集團(tuán)〕有限責(zé)任公司

重慶，2002年7月21日1目錄 頁(yè)碼長(zhǎng)安集團(tuán)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)模式 4B.目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)模式運(yùn)作的業(yè)務(wù)根底 12組織變革的目標(biāo)方案 22組織變革的過(guò)渡方案 98E.授權(quán)體系及組織變革實(shí)施步驟 150附錄1：長(zhǎng)安一、二、三、四工廠機(jī)構(gòu)改革方案 164附錄2：長(zhǎng)安集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系 1642長(zhǎng)安集團(tuán)總部組織變革的核心內(nèi)容是在戰(zhàn)略和組織審計(jì)的根底上，確定集

團(tuán)差異化的業(yè)務(wù)管控方式、目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)和明確的授權(quán)體系長(zhǎng)安集團(tuán)總部組織變革的主要內(nèi)容戰(zhàn)略審計(jì)組織審計(jì)業(yè)務(wù)管理方式目標(biāo)結(jié)構(gòu)模式總體組織框架根本職能/權(quán)力分配過(guò)渡方案職能細(xì)化定崗定編核心流程設(shè)計(jì)內(nèi)部鼓勵(lì)體系設(shè)計(jì)過(guò)渡方案非組織變革的核心內(nèi)容，視企業(yè)具體情況而定3A.長(zhǎng)安集團(tuán)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)模式4在事業(yè)部制總體組織形態(tài)下，長(zhǎng)安集團(tuán)未來(lái)組織結(jié)構(gòu)模式有四種大的框架

可供選擇未來(lái)長(zhǎng)安集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的四種框架一輔三主：形成軍品、汽車(chē)及發(fā)動(dòng)機(jī)、大三產(chǎn)三個(gè)主要事業(yè)部和一個(gè)輔助的社會(huì)事業(yè)部1一輔四主：形成軍品、汽車(chē)及發(fā)動(dòng)機(jī)、零部件和大三產(chǎn)四個(gè)主要事業(yè)部和一個(gè)輔助的社會(huì)事業(yè)部2二輔四主：形成軍品、汽車(chē)及發(fā)動(dòng)機(jī)、零部件和新興產(chǎn)業(yè)四個(gè)主要事業(yè)部，一個(gè)輔助的非核心業(yè)務(wù)事業(yè)部和一個(gè)社會(huì)事業(yè)部3二輔多主：形成軍品、汽車(chē)及發(fā)動(dòng)機(jī)、零部件、房地產(chǎn)、物流、IT等多個(gè)主要事業(yè)部，一個(gè)輔助的非核心業(yè)務(wù)事業(yè)部和一個(gè)社會(huì)事業(yè)部45以上四種框架優(yōu)、缺點(diǎn)明顯，具體選擇哪一種模式需視長(zhǎng)安集團(tuán)的總體發(fā)

展戰(zhàn)略、組織現(xiàn)狀和改革的承受力才能最終確定下來(lái)四種組織結(jié)構(gòu)框架比較業(yè)務(wù)模塊集中，便于管理主業(yè)相比照較突出對(duì)大三產(chǎn)管理可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與現(xiàn)狀比較貼近，組織變革相比照較容易大三產(chǎn)集中管理，不利于不同性質(zhì)業(yè)務(wù)的自我快速開(kāi)展不利于解決現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)交叉問(wèn)題，業(yè)務(wù)整合難度大核心、戰(zhàn)略和新興業(yè)務(wù)層次不清晰，影響總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)一輔三主一輔四主二輔四主二輔多主軍品、汽車(chē)及零部件主業(yè)的戰(zhàn)略地位非常突出零部件企業(yè)整合成零部件集團(tuán)，有利于在該領(lǐng)域做大做強(qiáng)，形成長(zhǎng)安的核心競(jìng)爭(zhēng)力三產(chǎn)板塊可以集中精力在主要業(yè)務(wù)上，便于做大做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)非常突出，與集團(tuán)總體戰(zhàn)略匹配性高有利于實(shí)現(xiàn)核心/戰(zhàn)略業(yè)務(wù)與一般性業(yè)務(wù)的差異化管理產(chǎn)業(yè)多元化開(kāi)展可以化解投資經(jīng)營(yíng)過(guò)分集中的風(fēng)險(xiǎn)核心業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)共同開(kāi)展，有利于長(zhǎng)安總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和新興業(yè)務(wù)按不同類(lèi)型進(jìn)行獨(dú)立管理，形成獨(dú)立的垂直管控，便于該類(lèi)業(yè)務(wù)的開(kāi)展便于剝離非核心業(yè)務(wù)和社會(huì)福利職能投資經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)得到有效分解許多新興或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)仍停留在三產(chǎn)公司，不利于該業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張所有的第三產(chǎn)業(yè)全部并入一個(gè)業(yè)務(wù)板塊，很難針對(duì)不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)采用差異化的管控和開(kāi)展模式新興業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的劃分很難有固定、公允的標(biāo)準(zhǔn)不同類(lèi)型新興業(yè)務(wù)的開(kāi)展模式不同，集中在一個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)統(tǒng)一管理，仍然面臨一定的整合難度組織變革幅度較大，具體實(shí)施過(guò)程中會(huì)遇到很多阻力事業(yè)部層次的管理人才匱乏會(huì)成為改革的瓶頸6羅蘭?貝格建議長(zhǎng)安集團(tuán)采用二輔多主作為其目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)模式1234與長(zhǎng)安集團(tuán)總體開(kāi)展戰(zhàn)略比較匹配符合競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的要求適應(yīng)不同性質(zhì)業(yè)務(wù)板塊自身開(kāi)展的特點(diǎn)變革風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)變革收益要小采取二輔多主模式的四大優(yōu)勢(shì)7圍繞主業(yè)進(jìn)行多元擴(kuò)張的總體戰(zhàn)略要求長(zhǎng)安集團(tuán)在總部和各業(yè)務(wù)單元之間建立一套推進(jìn)不同業(yè)務(wù)開(kāi)展和擴(kuò)張的彈性組織結(jié)構(gòu)體系圍繞主業(yè)進(jìn)行多元擴(kuò)張的組織結(jié)構(gòu)體系至少應(yīng)具備兩大特點(diǎn)，即前瞻性和業(yè)務(wù)的可擴(kuò)張性，它要求組織設(shè)計(jì)不但要立足于集團(tuán)業(yè)務(wù)開(kāi)展現(xiàn)狀，還要為該業(yè)務(wù)〔包括未來(lái)的新業(yè)務(wù)〕的進(jìn)一步開(kāi)展?fàn)I造符合行業(yè)特點(diǎn)的運(yùn)作空間，在總部和各業(yè)務(wù)單元之間構(gòu)建一種彈性的組織結(jié)構(gòu)體系業(yè)務(wù)多元擴(kuò)張必然要求總部的職能作相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)差異化的業(yè)務(wù)單元運(yùn)作的需要，但總部同時(shí)要面對(duì)假設(shè)干個(gè)業(yè)務(wù)單元，即要發(fā)揮好控制作用，又要為各業(yè)務(wù)單元營(yíng)造相應(yīng)的運(yùn)作空間，這就意味著在職能分配上應(yīng)該采取這樣的原那么：對(duì)各業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控、規(guī)劃、效勞的戰(zhàn)略性職能集中統(tǒng)一在總部，而各業(yè)務(wù)具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的操作性職能分散到各業(yè)務(wù)單元?？偛亢诵谋O(jiān)控職能的集中和根本運(yùn)作、決策職能的分散是彈性化組織結(jié)構(gòu)體系的靈魂，它既滿(mǎn)足了業(yè)務(wù)多元擴(kuò)張的彈性需求，又解決了總部和各業(yè)務(wù)單元之間在職能分配上的沖突總體開(kāi)展戰(zhàn)略的影響8日趨劇烈的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求各業(yè)務(wù)單元具備一套完整的內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作和決策體系，對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求作出及時(shí)反響不同性質(zhì)業(yè)務(wù)板塊自身的差異和所處的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不同，對(duì)企業(yè)的運(yùn)作模式有很大影響，各業(yè)務(wù)單元應(yīng)該具備一套完整的內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作和決策體系，提高市場(chǎng)應(yīng)對(duì)速度；同時(shí)通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的管理提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力如果將假設(shè)干不同類(lèi)型的業(yè)務(wù)捆綁在一起進(jìn)行管理，必然大大增加內(nèi)部各業(yè)務(wù)板塊之間協(xié)調(diào)的難度，造成效率的降低，特別是對(duì)其中協(xié)同效應(yīng)較低的業(yè)務(wù)，實(shí)行集中管理弊顯然大于利對(duì)那些已經(jīng)具備獨(dú)立法人資格的集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)單元，必須盡量減少管理層次，多一個(gè)管理層次就意味著多一個(gè)效率損耗點(diǎn)，離市場(chǎng)的距離也在擴(kuò)大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的影響9退出類(lèi)業(yè)務(wù)、核心業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)被賦予不同的開(kāi)展使命，要求集團(tuán)總部采取差異化的管控模式根據(jù)集團(tuán)總體開(kāi)展戰(zhàn)略所確定的業(yè)務(wù)組合分成四個(gè)比較清晰的層次，其中除了退出類(lèi)業(yè)務(wù)如傳統(tǒng)的三產(chǎn)業(yè)務(wù)加上社會(huì)福利局部需逐步從集團(tuán)剝離外，核心、戰(zhàn)略和新興業(yè)務(wù)均被賦予不同的開(kāi)展使命，針對(duì)不同開(kāi)展使命的各業(yè)務(wù)單元，總部的管控機(jī)制必須差異化即使是承擔(dān)類(lèi)似的開(kāi)展使命的不同業(yè)務(wù)板塊，其自身特點(diǎn)、開(kāi)展的階段、面對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和要求總部支持的內(nèi)容都有很大差異，特別是對(duì)明顯缺乏協(xié)同效應(yīng)的局部，應(yīng)該允許其獨(dú)立開(kāi)展集團(tuán)總部對(duì)獨(dú)立開(kāi)展的各業(yè)務(wù)板塊根據(jù)其自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和考核重點(diǎn)，有利于調(diào)動(dòng)各業(yè)務(wù)板塊的積極性，形成競(jìng)爭(zhēng)、向上的文化氣氛業(yè)務(wù)性質(zhì)差異化的影響10與前三種模式相比，模式四的變革風(fēng)險(xiǎn)并沒(méi)有明顯增加，但總體變革帶來(lái)的收益卻是長(zhǎng)遠(yuǎn)的由于占長(zhǎng)安集團(tuán)總銷(xiāo)售90%的軍品和汽車(chē)業(yè)務(wù)不管在哪一種模式中，其變革的方式和內(nèi)容都是相同的，模式四重點(diǎn)是對(duì)另外10%的業(yè)務(wù)進(jìn)行了比較深入的整合和調(diào)整，變革的風(fēng)險(xiǎn)影響面不會(huì)很大在模式四下，集團(tuán)的投資風(fēng)險(xiǎn)能得到有效化解；更重要的是，這種模式為集團(tuán)內(nèi)不同業(yè)務(wù)的開(kāi)展特別是新興和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的開(kāi)展提供了廣闊的空間選用模式四作為目標(biāo)模式可以減少總體組織結(jié)構(gòu)模式在短期內(nèi)再次變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，為集團(tuán)總體開(kāi)展提供了相對(duì)長(zhǎng)的組織穩(wěn)定期，利在長(zhǎng)遠(yuǎn)變革風(fēng)險(xiǎn)和收益的影響11B.目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)模式運(yùn)作的業(yè)務(wù)根底12長(zhǎng)安集團(tuán)的業(yè)務(wù)重組包括八類(lèi)業(yè)務(wù)板塊三產(chǎn)實(shí)業(yè)公司IT公司社會(huì)福利事業(yè)部物流公司長(zhǎng)安集團(tuán)未來(lái)業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成零部件公司軍品公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊汽車(chē)股份公司1234567813汽車(chē)股份公司的業(yè)務(wù)單元構(gòu)成1長(zhǎng)安汽車(chē)股份包括：長(zhǎng)安汽車(chē)制造廠長(zhǎng)安汽車(chē)銷(xiāo)售公司長(zhǎng)安進(jìn)出口公司長(zhǎng)安發(fā)動(dòng)機(jī)公司2南京長(zhǎng)安汽車(chē)河北長(zhǎng)安勝利汽車(chē)河北長(zhǎng)安汽車(chē)3長(zhǎng)安鈴木長(zhǎng)安福特長(zhǎng)安汽車(chē)股份負(fù)責(zé)集團(tuán)汽車(chē)業(yè)務(wù)的開(kāi)展，行使對(duì)集團(tuán)所有汽車(chē)制造業(yè)務(wù)的管理權(quán)限南京長(zhǎng)安和長(zhǎng)安勝利、河北長(zhǎng)安將成為一個(gè)生產(chǎn)基地，其研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)由汽車(chē)股份公司統(tǒng)籌執(zhí)行南京長(zhǎng)安、長(zhǎng)安勝利和河北長(zhǎng)安的正、副總經(jīng)理由汽車(chē)股份公司提名，集團(tuán)總部任免，其他人員由汽車(chē)股份公司任免，總部備案長(zhǎng)安鈴木和長(zhǎng)安福特中集團(tuán)所持有的股份由股份公司出資購(gòu)置，由長(zhǎng)安汽車(chē)股份行使相應(yīng)的股東權(quán)益，實(shí)施財(cái)務(wù)控股管理業(yè)務(wù)單元構(gòu)成整合建議14軍品公司的業(yè)務(wù)單元構(gòu)成1長(zhǎng)安精密機(jī)械廠（汽車(chē)零部件專(zhuān)用設(shè)備除外）2長(zhǎng)安特種機(jī)器廠（汽車(chē)零部件專(zhuān)用設(shè)備除外）3軍品技術(shù)中心4總部質(zhì)量部、制造部、科技委、工程辦相關(guān)職能5軍品部的相關(guān)職能軍品公司在條件成熟時(shí)轉(zhuǎn)為獨(dú)立法人軍品公司在初期為模擬利潤(rùn)中心

整合長(zhǎng)安精密機(jī)械廠和長(zhǎng)安特種機(jī)器廠的管理職能到軍品公司，未來(lái)兩個(gè)廠將成為軍品公司的生產(chǎn)車(chē)間長(zhǎng)安精密機(jī)械廠和長(zhǎng)安特種機(jī)器廠的汽車(chē)零部件業(yè)務(wù)分兩步進(jìn)行剝離：首先將只生產(chǎn)汽車(chē)零部件的專(zhuān)用設(shè)備及其人員整體剝離到集團(tuán)零部件公司，利用軍品設(shè)備加工汽車(chē)零部件的業(yè)務(wù)目前仍保留在軍品公司；第二步是將保留在軍品公司的軍用設(shè)備產(chǎn)權(quán)歸屬于軍品公司，今后集團(tuán)其它業(yè)務(wù)板塊與其是委托加工的關(guān)系，進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。業(yè)務(wù)單元構(gòu)成整合建議15零部件公司的業(yè)務(wù)單元構(gòu)成1長(zhǎng)安三產(chǎn)、醫(yī)院等所屬的零部件制造企業(yè),包括：

鉸鏈廠、配件廠、群力廠、長(zhǎng)華公司、徐港公司、橡塑廠、軟管公司、長(zhǎng)配總廠、江川廠、江利廠、江陵機(jī)加廠、科協(xié)汽配廠、長(zhǎng)協(xié)機(jī)械廠、新暉廠、長(zhǎng)泰公司、星喬公司、長(zhǎng)安玉柴公司、凌云公司、永升公司、聯(lián)興機(jī)械廠、長(zhǎng)凌機(jī)械廠、云海機(jī)械廠、集誠(chéng)公司、瑞爾公司、志陽(yáng)公司各合資企業(yè)2長(zhǎng)安特種機(jī)器廠的汽車(chē)零部件專(zhuān)用設(shè)備3長(zhǎng)安精密機(jī)械廠的汽車(chē)零部件專(zhuān)用設(shè)備將零部件公司設(shè)立為有限責(zé)任公司或股份型獨(dú)立法人對(duì)現(xiàn)有零部件公司按照其目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類(lèi)處理，長(zhǎng)安集團(tuán)目前全資擁有的零部件公司全部并入到整合后的零部件公司，長(zhǎng)安集團(tuán)將總部擁有的合資公司以及大集體企業(yè)的股權(quán)移交給集團(tuán)零部件公司，小集體仍作為獨(dú)立法人，不并入到集團(tuán)零部件公司。集團(tuán)零部件公司將成為長(zhǎng)安集團(tuán)汽車(chē)事業(yè)部的一級(jí)供給商，全資擁有的零部件公司將取消法人資格，成為集團(tuán)零部件公司的核心資產(chǎn)，合資零部件公司以及大集體零部件公司、小集體零部件公司可保存其目前的獨(dú)立法人地位，但成為集團(tuán)零部件公司的二、三級(jí)供給商。對(duì)現(xiàn)有零部件業(yè)務(wù)的構(gòu)成進(jìn)行全面評(píng)估，選擇具有比較優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品作為核心業(yè)務(wù)進(jìn)行培育，逐漸放棄非優(yōu)勢(shì)工程，對(duì)這些工程逐漸采用二、三級(jí)供給商的方式進(jìn)行采購(gòu)管理，逐漸將集團(tuán)零部件公司培育成為具有全國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的一級(jí)零部件供給商適當(dāng)引進(jìn)全球領(lǐng)先的零部件企業(yè)作為戰(zhàn)略投資人進(jìn)行合資業(yè)務(wù)單元構(gòu)成整合建議16房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)單元構(gòu)成長(zhǎng)安房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司和長(zhǎng)安建設(shè)總公司整合后成立長(zhǎng)安房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建設(shè)總公司，為有限責(zé)任或股份有限公司型獨(dú)立法人長(zhǎng)安物業(yè)一、二公司并入房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司；建筑公司并入長(zhǎng)安建設(shè)總公司長(zhǎng)安建設(shè)監(jiān)理公司作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的法人實(shí)體開(kāi)展業(yè)務(wù)工程設(shè)計(jì)院在條件許可的狀況下積極尋找合資方，盡快使其脫離房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊，而成為一個(gè)純粹的財(cái)務(wù)投資項(xiàng)目，在條件成熟前仍歸屬于房地產(chǎn)事業(yè)部房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊將由三個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體組成：長(zhǎng)安房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建設(shè)總公司、長(zhǎng)安建設(shè)監(jiān)理公司和長(zhǎng)安工程設(shè)計(jì)院房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建設(shè)總公司將逐漸成為一個(gè)專(zhuān)業(yè)的商品房投資開(kāi)發(fā)公司長(zhǎng)安工業(yè)園作為一個(gè)獨(dú)立的投資項(xiàng)目交由房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建設(shè)總公司進(jìn)行整體管理開(kāi)發(fā)1長(zhǎng)安建設(shè)總公司2長(zhǎng)安房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司3長(zhǎng)安物業(yè)一、二公司4三產(chǎn)物業(yè)公司、長(zhǎng)安物管辦5長(zhǎng)鑫、江陵、活力建筑公司7長(zhǎng)安建設(shè)監(jiān)理公司6長(zhǎng)安工程設(shè)計(jì)院8長(zhǎng)安工業(yè)園業(yè)務(wù)單元構(gòu)成整合建議17民生物流公司的業(yè)務(wù)單元構(gòu)成1長(zhǎng)安民生物流2長(zhǎng)安汽車(chē)發(fā)運(yùn)公司〔儲(chǔ)運(yùn)處〕3運(yùn)輸一公司4運(yùn)輸二公司5RDC配送中心〔民生物流的一個(gè)部門(mén)〕以長(zhǎng)安民生物流為主體，由其代行長(zhǎng)安集團(tuán)對(duì)物流業(yè)務(wù)的總體管理以及戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃，應(yīng)成為股份型的獨(dú)立法人長(zhǎng)安集團(tuán)應(yīng)盡快增加在長(zhǎng)安民生物流的股權(quán)成為控股方，并盡快將其改建為股份，將長(zhǎng)安汽車(chē)發(fā)運(yùn)公司、運(yùn)輸一、二公司的資產(chǎn)注入到民生物流取消長(zhǎng)安汽車(chē)發(fā)運(yùn)公司、運(yùn)輸一、二公司的獨(dú)立法人資格、成為長(zhǎng)安民生物流公司的一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)單元構(gòu)成整合建議18IT公司的業(yè)務(wù)單元構(gòu)成1長(zhǎng)安IT公司建議以IT公司為主體擴(kuò)張其業(yè)務(wù)，成為有限責(zé)任公司型的獨(dú)立法人建議盡快在電子商務(wù)、微車(chē)制造行業(yè)尋找戰(zhàn)略投資人，將IT公司逐漸改建為股份，主營(yíng)業(yè)務(wù)為中國(guó)微車(chē)行業(yè)的網(wǎng)上零部件采購(gòu)平臺(tái)以及未來(lái)可能的整車(chē)銷(xiāo)售平臺(tái)，為未來(lái)成為上市公司做好準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元構(gòu)成整合建議19三產(chǎn)實(shí)業(yè)公司的業(yè)務(wù)單元構(gòu)成1長(zhǎng)安旅行社2長(zhǎng)安賓館、江陵賓館3活力商貿(mào)公司4長(zhǎng)安社會(huì)服務(wù)公司、江陵機(jī)電5出租租賃汽車(chē)公司7其它公司〔不含零部件、房地產(chǎn)、建筑和物業(yè)，但海汰物業(yè)仍保存在三產(chǎn)公司獨(dú)立運(yùn)作〕6泰宜公司、盛隆公司三產(chǎn)公司以管理為主，負(fù)責(zé)管理長(zhǎng)安集團(tuán)非主流和非新興業(yè)務(wù)。現(xiàn)有的所有公司仍將保存獨(dú)立法人資格，如為非獨(dú)立法人的公司應(yīng)盡快改建為有限責(zé)任公司形式的獨(dú)立法人現(xiàn)有的公司將對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，逐漸將長(zhǎng)安集團(tuán)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給公司的現(xiàn)有職工，使其逐漸成為職工控股型的有限責(zé)任公司業(yè)務(wù)單元構(gòu)成整合建議20社會(huì)事業(yè)部的業(yè)務(wù)單元構(gòu)成1第一、二職工醫(yī)院2人才市場(chǎng)、職工幼兒園3第一、二、三小學(xué)4第一、二職工中學(xué)和大學(xué)社會(huì)事業(yè)部將成為一個(gè)管理型事業(yè)部，代替長(zhǎng)安集團(tuán)行使對(duì)目前非生產(chǎn)性和經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)的管理職能，其職能將逐步萎縮，剩下的房地產(chǎn)管理職能最終將移交集團(tuán)總部積極加快與重慶市政府以及兵器工業(yè)總公司的溝通協(xié)調(diào)工作，逐漸將現(xiàn)有的事業(yè)部的所有單位移交給重慶市政府5群工一、二處，房管一、二處6業(yè)務(wù)單元構(gòu)成整合建議公安等21C.目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)模式下長(zhǎng)安集團(tuán)組織總體框架和根本職能

22C.1長(zhǎng)安集團(tuán)總體組織框架23長(zhǎng)安集團(tuán)組織形態(tài)從職能型向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變后，總部將主要承擔(dān)規(guī)劃、監(jiān)督、控制與效勞職能，具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和控制由各業(yè)務(wù)單元自主決定定位的轉(zhuǎn)移定位的表現(xiàn)規(guī)劃效勞監(jiān)控規(guī)劃開(kāi)展部財(cái)務(wù)管理部預(yù)算審計(jì)監(jiān)察部綜合管理部戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)方案業(yè)務(wù)組合管理規(guī)劃/業(yè)務(wù)計(jì)劃/業(yè)務(wù)組合實(shí)施監(jiān)控咨詢(xún)/信息效勞財(cái)務(wù)控制融資會(huì)計(jì)法律對(duì)口聯(lián)絡(luò)技改協(xié)調(diào)檔案效勞審計(jì)監(jiān)察招、投標(biāo)管理集中采購(gòu)固定資產(chǎn)實(shí)物處置人力資源部人力資源規(guī)劃管理資源配置工資/薪酬體系人事行政管理績(jī)效考評(píng)部門(mén)職能經(jīng)營(yíng)和控制規(guī)劃監(jiān)控服務(wù)既有定位目標(biāo)定位公司辦信息文秘后勤等信息化建設(shè)機(jī)構(gòu)改革24在管控模式上也必須逐步由側(cè)重于日常操作管理轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略管理為主由操作管理模式向戰(zhàn)略管理模式過(guò)渡總部下屬企業(yè)下屬企業(yè)下屬企業(yè)下屬企業(yè)總部下屬企業(yè)下屬企業(yè)下屬企業(yè)下屬企業(yè)規(guī)劃監(jiān)控服務(wù)總部下屬

企業(yè)下屬

企業(yè)下屬

企業(yè)下屬

企業(yè)協(xié)同

運(yùn)作投資回報(bào)最大化資產(chǎn)價(jià)值不斷提升企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)協(xié)同效應(yīng)管理企業(yè)價(jià)值不斷提升企業(yè)運(yùn)作績(jī)效提升短期目標(biāo)達(dá)成對(duì)下屬企業(yè)僅實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控沒(méi)有特定行業(yè)要求一切以投資回報(bào)為出發(fā)點(diǎn)下屬企業(yè)高度獨(dú)立通過(guò)預(yù)算和業(yè)務(wù)計(jì)劃對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理有限行業(yè)覆蓋下屬企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作集權(quán)管理，干預(yù)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源共享，技能共享單一行業(yè)集中發(fā)展財(cái)務(wù)管理投資組合管理法律/稅收財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)組合管理戰(zhàn)略規(guī)劃與控制財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源管理人力資源管理投資管理規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)集團(tuán)采購(gòu)集團(tuán)R&D既有管理模式目標(biāo)管理模式財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理目標(biāo)總部核心職能運(yùn)作特征25戰(zhàn)略管理和操作管理相別離，是長(zhǎng)安集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)和職能分配設(shè)計(jì)的根本思路 長(zhǎng)安集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的根本原那么在職能定位上，總部從傳統(tǒng)的權(quán)力中心轉(zhuǎn)向以規(guī)劃、監(jiān)督、控制和效勞為主；各業(yè)務(wù)板塊是具體業(yè)務(wù)的直接經(jīng)營(yíng)和管理者在職能分配上：

總部保存四大類(lèi)職能：

規(guī)劃：新業(yè)務(wù)的拓展和規(guī)劃、對(duì)各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)開(kāi)展方向和目標(biāo)的總體規(guī)劃。

控制：對(duì)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)方案和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、財(cái)務(wù)預(yù)算、人事及薪酬政策、對(duì)外投資、資產(chǎn)管理等

方面的進(jìn)行總體控制。

效勞：對(duì)各業(yè)務(wù)單元提供在品牌宣傳、政府及社會(huì)資源、信息化建設(shè)、對(duì)外協(xié)調(diào)、行政后勤、社會(huì)

福利、法律等方面的效勞職能。

監(jiān)督：對(duì)各業(yè)務(wù)單元行使財(cái)務(wù)審計(jì)、管理審計(jì)、業(yè)務(wù)監(jiān)察、紀(jì)律監(jiān)督等監(jiān)督職能。

各業(yè)務(wù)單元：和該業(yè)務(wù)相關(guān)的具體運(yùn)作職能，如銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)、質(zhì)量管理和研究開(kāi)發(fā)等職能表達(dá)在業(yè)務(wù)流程上，總部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理、對(duì)外投資、總體預(yù)算制定、總體及各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定和重大經(jīng)營(yíng)決策等流程；日常業(yè)務(wù)運(yùn)作流程大量表達(dá)在各業(yè)務(wù)板塊的具體工作中，但凡涉及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理的一律放在各業(yè)務(wù)板塊。26在此根底上，羅蘭?貝格建議長(zhǎng)安集團(tuán)組織框架在總部包括六大業(yè)務(wù)部門(mén)和一個(gè)綜合的黨群部門(mén)，下轄八類(lèi)業(yè)務(wù)板塊長(zhǎng)安集團(tuán)總體組織框架圖（目標(biāo)結(jié)構(gòu)）長(zhǎng)安集團(tuán)管理層規(guī)劃發(fā)展部人力資源部財(cái)務(wù)管理部審計(jì)監(jiān)察部綜合管理部公司辦公室黨群部門(mén)軍品公司人事薪酬指導(dǎo)委員會(huì)預(yù)算管理指導(dǎo)委員會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)委員會(huì)八類(lèi)業(yè)務(wù)板塊總部職能部門(mén)財(cái)務(wù)處人事行政處科技質(zhì)量處生產(chǎn)協(xié)調(diào)及配套處銷(xiāo)售處軍品技術(shù)中心長(zhǎng)安汽車(chē)股份公司零部件公司長(zhǎng)安民生物流公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊IT公司三產(chǎn)實(shí)業(yè)公司社會(huì)事業(yè)部審計(jì)法律室經(jīng)營(yíng)計(jì)劃室財(cái)務(wù)室整合辦公室人事行政室財(cái)務(wù)室社會(huì)移交辦公室群工一、二處房地產(chǎn)管理處經(jīng)營(yíng)管理室人事行政室對(duì)外合作室（重組辦公室）財(cái)務(wù)室長(zhǎng)安房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建設(shè)總公司長(zhǎng)安工程設(shè)計(jì)院長(zhǎng)安建設(shè)監(jiān)理公司按現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行按現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行科技質(zhì)量部財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)發(fā)展部海外部技術(shù)中心行政人事部工程辦采購(gòu)部銷(xiāo)售公司軍品部27在集團(tuán)管理層和總部職能部門(mén)、各業(yè)務(wù)板塊之間還設(shè)立三個(gè)非常設(shè)的管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)人事薪酬、戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算等重大事項(xiàng)進(jìn)行決策人事薪酬指導(dǎo)委員會(huì)審定集團(tuán)〔包括各事業(yè)部〕總體人事開(kāi)展規(guī)劃和比例結(jié)構(gòu)審定集團(tuán)薪酬制度、事業(yè)部的薪酬指導(dǎo)意見(jiàn)，審定集團(tuán)各職能部門(mén)和各事業(yè)部正、副領(lǐng)導(dǎo)的薪酬和任免審定對(duì)各事業(yè)部的年度考核指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)委員會(huì)審定集團(tuán)中、長(zhǎng)期開(kāi)展戰(zhàn)略和規(guī)劃審定集團(tuán)年度總體生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和投資方案預(yù)算管理指導(dǎo)委員會(huì)審定集團(tuán)年度預(yù)算方案決定對(duì)年度預(yù)算方案的重大調(diào)整非常設(shè)管理委員會(huì)的作用28建議這三個(gè)非常設(shè)的管理委員會(huì)分別由集團(tuán)分管人事、規(guī)劃和財(cái)務(wù)的副總

裁牽頭，并由他們負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門(mén)提供建議方案和決策所需的根底材料 集團(tuán)分管副總裁的職能非常設(shè)管理委員會(huì)由分管該類(lèi)業(yè)務(wù)的集團(tuán)副總裁牽頭，集團(tuán)所有高層領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人和各業(yè)務(wù)板塊的負(fù)責(zé)人作為該委員會(huì)的成員參與決策討論分管副總裁應(yīng)直接參與分管職能部門(mén)的方案討論并提供比較完整的建議方案供委員會(huì)決策相應(yīng)的職能部門(mén)必須準(zhǔn)確、完整地提供作為委員會(huì)決策依據(jù)的根底性材料或數(shù)據(jù)集團(tuán)總裁對(duì)非常設(shè)委員會(huì)的決策結(jié)果負(fù)最終責(zé)任29集團(tuán)總部管理層設(shè)計(jì)必須堅(jiān)持一個(gè)根本原那么，即分管職能的領(lǐng)導(dǎo)與分管業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)相別離，形成兩套獨(dú)立的管控體系總部管理層設(shè)計(jì)的根本原那么從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，集團(tuán)總部只需設(shè)職能副總，但在過(guò)渡期可以考慮設(shè)少數(shù)分管業(yè)務(wù)的副總原那么上集團(tuán)不設(shè)置負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)板塊管理的副總裁，業(yè)務(wù)管理由各業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理負(fù)責(zé)，分管職能的副總與分管業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理不得相互交叉兼職，保持職能和業(yè)務(wù)兩套獨(dú)立的運(yùn)作體系業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)對(duì)相應(yīng)業(yè)務(wù)板塊的全面管理，但在具體職能領(lǐng)域必須接受分管職能副總的統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)建議集團(tuán)總部在過(guò)渡期結(jié)束后僅設(shè)人事、財(cái)務(wù)、規(guī)劃和綜合效勞〔綜合管理部和總裁辦〕四個(gè)副總裁30同是實(shí)行事業(yè)部制，由于各業(yè)務(wù)板塊處于不同的開(kāi)展階段，其存在形式、法律地位、考核內(nèi)容和授權(quán)程度會(huì)有明顯差異差異化的管控方式事業(yè)部類(lèi)型軍品公司汽車(chē)股份公司零部件公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊民生物流公司IT公司三產(chǎn)實(shí)業(yè)公司社會(huì)福利事業(yè)部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元事業(yè)發(fā)展部事業(yè)發(fā)展部事業(yè)發(fā)展部管理型事業(yè)部管理型事業(yè)部獨(dú)立法人獨(dú)立法人獨(dú)立法人非獨(dú)立法人獨(dú)立法人獨(dú)立法人獨(dú)立法人非獨(dú)立法人模擬利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心成本中心偏重財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略控股戰(zhàn)略控股戰(zhàn)略控股戰(zhàn)略控股戰(zhàn)略控股偏重財(cái)務(wù)控股財(cái)務(wù)控制法律地位責(zé)任中心管控方式戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元31集團(tuán)主要通過(guò)控制戰(zhàn)略資源和合理的職能分配、業(yè)務(wù)流程再造兩種方式實(shí)施對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的控制，后一種方式將在C.2中進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的控制對(duì)戰(zhàn)略資源的控制，這些資源主要包括：土地資源資金資源人力資源品牌資源公共關(guān)系資源知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源檔案信息資源物資設(shè)備資源通過(guò)合理的職能分配和業(yè)務(wù)流程再造進(jìn)行控制，具體方式是：總部和各業(yè)務(wù)板塊之間在具體職能分配上形成比較清晰的界定，做到既有明確的授權(quán)，又對(duì)彼此所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)劃分的比較清楚在行使具體職能時(shí)，通過(guò)科學(xué)的流程設(shè)計(jì)明確四大關(guān)鍵要素，即：責(zé)任人、時(shí)間、節(jié)點(diǎn)、交付品32集團(tuán)總部將強(qiáng)化對(duì)戰(zhàn)略性資源的控制和管理，指導(dǎo)和監(jiān)控這些資源在各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)中的具體運(yùn)用集團(tuán)資源的控制和管理土地資源集團(tuán)統(tǒng)一管理、規(guī)劃和調(diào)配，各業(yè)務(wù)板塊開(kāi)展所需的土地資源經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)前方可有權(quán)和有償使用資金資源集團(tuán)以?xún)?nèi)部借貸的方式通過(guò)結(jié)算中心負(fù)責(zé)資金的集中調(diào)度，各業(yè)務(wù)板塊有權(quán)支配結(jié)算中心內(nèi)所屬的帳戶(hù)資金人力資源集團(tuán)負(fù)責(zé)總體人力資源規(guī)劃和高級(jí)管理人員、核心技術(shù)人員的開(kāi)展和管理，各業(yè)務(wù)板塊在集團(tuán)總體人事規(guī)劃下自主決定人員招聘和使用，具體人事手續(xù)可委托集團(tuán)人力資源本部辦理品牌資源集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)長(zhǎng)安公司品牌推廣和宣傳工作，各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)具體產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)和推廣宣傳工作公共關(guān)系資源集團(tuán)負(fù)責(zé)整體對(duì)外公共關(guān)系的建立、維護(hù)和協(xié)調(diào)，各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營(yíng)行為必須與集團(tuán)總體公共關(guān)系政策保持一致知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源集團(tuán)負(fù)責(zé)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的歸檔和法律保護(hù)工作，各業(yè)務(wù)板塊有權(quán)充分利用其創(chuàng)造的知識(shí)產(chǎn)權(quán)擴(kuò)大企業(yè)的價(jià)值信息檔案資源集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)信息化推進(jìn)工作和集團(tuán)綜合檔案管理；各業(yè)務(wù)板塊的檔案信息由股份公司檔案館負(fù)責(zé)管理，根據(jù)權(quán)限進(jìn)行調(diào)閱物資設(shè)備資源集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)工程設(shè)備工程的采購(gòu)和大宗物資、設(shè)備的采購(gòu)招、投標(biāo)牽頭，各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)合同的簽訂和采購(gòu)的具體執(zhí)行33長(zhǎng)安集團(tuán)將通過(guò)對(duì)股份公司董事會(huì)的有效控制，來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)股份公司開(kāi)展方向和重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制董事會(huì)管理層股東大會(huì)長(zhǎng)安集團(tuán)總部的控制措施維持控股股東的地位完善股東大會(huì)的重大事項(xiàng)監(jiān)控程序明確規(guī)定股份公司的投資額度以及重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須經(jīng)股東大會(huì)審議通過(guò)，建立股東大會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部以及規(guī)劃開(kāi)展部向集團(tuán)股東代表提供相應(yīng)的分析支持完善董事會(huì)的專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，設(shè)立提名、戰(zhàn)略、審計(jì)、薪酬與考核委員會(huì)明確董事會(huì)的授權(quán)，確定管理層的任免明確規(guī)定股份公司管理層的決策權(quán)限，投資額度，重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須經(jīng)董事會(huì)審議通過(guò)長(zhǎng)安集團(tuán)的董事通過(guò)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部以及規(guī)劃開(kāi)展部的咨詢(xún)支持來(lái)影響股份公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)董事會(huì)規(guī)定管理層定期〔如按月〕提交所有相關(guān)財(cái)務(wù)分析報(bào)告，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)股份公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的了解股東大會(huì)擁有對(duì)高級(jí)管理人員的最終任免權(quán)董事會(huì)擁有對(duì)高級(jí)管理人員的提名和建議權(quán)股份相關(guān)部門(mén)〔財(cái)務(wù)部，投資部等〕必須每月向前十名股東提交所有下管財(cái)務(wù)報(bào)表以及重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)34在總部和各業(yè)務(wù)板塊之間必須架構(gòu)一條高效的信息流通渠道，確保集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控信息流通渠道建設(shè)的根本方式資金信息：集團(tuán)通過(guò)設(shè)立資金結(jié)算中心確保對(duì)各業(yè)務(wù)板塊資金使用狀況的監(jiān)控；實(shí)施全面預(yù)算管理，各業(yè)務(wù)板塊的月、季、年度財(cái)務(wù)報(bào)表必須及時(shí)提供給集團(tuán)財(cái)務(wù)部；對(duì)各業(yè)務(wù)板塊實(shí)行財(cái)務(wù)經(jīng)理派駐制度，集團(tuán)派駐的財(cái)務(wù)經(jīng)理必須每月向集團(tuán)財(cái)務(wù)部述職經(jīng)營(yíng)方案信息：各業(yè)務(wù)板塊的開(kāi)展規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)方案要及時(shí)、定期〔如每月〕報(bào)送集團(tuán)相關(guān)部門(mén)審閱或者批準(zhǔn)，股份公司開(kāi)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)方案報(bào)送董事會(huì)和總經(jīng)理批準(zhǔn)，但是必須及時(shí)、定期報(bào)送集團(tuán)相關(guān)部門(mén)，集團(tuán)職能部門(mén)有對(duì)其經(jīng)營(yíng)方案信息的知情權(quán)。投資信息：各業(yè)務(wù)單元在其授權(quán)范圍內(nèi)的投資，必須報(bào)集團(tuán)有關(guān)部門(mén)備案前方能執(zhí)行，在其授權(quán)范圍外的投資，報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后執(zhí)行，股份公司的任何對(duì)外投資，除了按照授權(quán)原那么，分別報(bào)送董事會(huì)、股東大會(huì)批準(zhǔn)外，都應(yīng)該向集團(tuán)有關(guān)部門(mén)進(jìn)行通報(bào)備案采購(gòu)信息：大宗物資、設(shè)備和通用物資的采購(gòu)牽頭工作必須由集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)，凡列入集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)目錄的，各業(yè)務(wù)板塊不準(zhǔn)私自組織采購(gòu)固定資產(chǎn)處置信息：除一般日常辦公設(shè)備外〔總額控制〕，集團(tuán)所有固定資產(chǎn)的處置權(quán)統(tǒng)一由集團(tuán)行使，股份公司實(shí)行總經(jīng)理、董事會(huì)二級(jí)授權(quán)處理制度，但所有固定資產(chǎn)的處置信息，必須定期報(bào)送集團(tuán)有關(guān)職能部門(mén)備案。35對(duì)土地、房產(chǎn)等資源的管理權(quán)限應(yīng)進(jìn)行清晰的界定土地批租：1、集團(tuán)規(guī)劃開(kāi)展部負(fù)責(zé)集團(tuán)土地批租工作，社會(huì)福利事業(yè)部負(fù)責(zé)對(duì)土地資源的實(shí)物管理2、所有集團(tuán)土地資源實(shí)行有償使用，即：或有償出讓?zhuān)蜃鳛橘Y本注入3、土地批租以年度審批為主，對(duì)批準(zhǔn)后劃撥給各經(jīng)營(yíng)單位的土地，土地的實(shí)物管理轉(zhuǎn)交給具體的使用單位廉租房的管理：仍保存在由房地產(chǎn)一、二處整合后的房地產(chǎn)管理處，其職能歸屬社會(huì)福利事業(yè)部門(mén)面房管理：仍保存在今后的三產(chǎn)公司BACKUP36C.2總部根本職能描述37集團(tuán)總部根本職能設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)對(duì)各業(yè)務(wù)板塊人、財(cái)、物的宏觀管理和監(jiān)控，具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和開(kāi)展由各業(yè)務(wù)板塊自主決策總裁副總裁規(guī)劃開(kāi)展部財(cái)務(wù)管理部審計(jì)監(jiān)察部綜合管理部戰(zhàn)略規(guī)劃工程籌劃預(yù)算/分析資產(chǎn)管理離任審計(jì)制度審計(jì)能源采購(gòu)/分配人力資源部會(huì)計(jì)管理薪酬制定績(jī)效考評(píng)人事行政員工培訓(xùn)資產(chǎn)審計(jì)物資管理固定資產(chǎn)實(shí)物處置總裁辦結(jié)算中心檔案館行政/效能監(jiān)察黨群工作文秘信訪和接待信息中心財(cái)務(wù)審計(jì)投資管理年度方案制定編制管理對(duì)口協(xié)調(diào)后勤管理經(jīng)營(yíng)分析企業(yè)管理法律事務(wù)38C.2.1規(guī)劃開(kāi)展部根本職能39規(guī)劃開(kāi)展部的主要職能是制定集團(tuán)中、長(zhǎng)期開(kāi)展規(guī)劃，進(jìn)行投資管理和總體經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)分析規(guī)劃開(kāi)展部經(jīng)營(yíng)管理制定集團(tuán)年度

生產(chǎn)/經(jīng)營(yíng)方案下屬各事業(yè)部

經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)制定經(jīng)濟(jì)運(yùn)行統(tǒng)計(jì)和分析綜合統(tǒng)計(jì)分析使命忠實(shí)表述高層對(duì)公司愿景的解釋公司高層領(lǐng)導(dǎo)制訂整體戰(zhàn)略的參謀確保部門(mén)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略相一致監(jiān)控具體戰(zhàn)略的實(shí)施，測(cè)評(píng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果主要職能戰(zhàn)略管理職能：規(guī)劃制定、業(yè)務(wù)組合制定、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境信息收集和分析、新產(chǎn)業(yè)籌劃經(jīng)營(yíng)管理職能：負(fù)責(zé)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)方案制定、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)測(cè)算、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行統(tǒng)計(jì)和分析投資管理職能：總體投資方案、規(guī)劃工程的審批、投資工程運(yùn)行效果的分析投資管理制定集團(tuán)總體投資方案投資管理〔包括固定資產(chǎn)投資和對(duì)外投資〕集團(tuán)投資工程運(yùn)營(yíng)情況分析新投資工程的審批下屬各事業(yè)部的投資工程的管理規(guī)劃工程的審批戰(zhàn)略管理制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團(tuán)業(yè)務(wù)組合外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境消息收集和分析情報(bào)收集和調(diào)研新興產(chǎn)業(yè)和新工程的籌劃40在根本職能分配上，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)運(yùn)營(yíng)成功具有決定意義的職能將全部下放，總部主要承擔(dān)對(duì)于企業(yè)總體管理而言是必須的核心職能—開(kāi)展方案部開(kāi)展方案部目前的主要職能目前職能在未來(lái)組織中的分配安排規(guī)劃開(kāi)展部綜合方案處—經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核室—其它職能

開(kāi)展規(guī)劃處—招、投標(biāo)牽頭—其它職能

綜合管理部

人力資源部41規(guī)劃開(kāi)展部新增職能原科技委的土地規(guī)劃、建設(shè)規(guī)劃和集團(tuán)科技開(kāi)展規(guī)劃職能劃歸規(guī)劃開(kāi)展部行使原辦公室的工程籌劃職能移交規(guī)劃開(kāi)展部行使進(jìn)一步強(qiáng)化其對(duì)集團(tuán)所屬各項(xiàng)投資業(yè)務(wù)的分析、跟蹤、評(píng)估等職能，并需定期向領(lǐng)導(dǎo)提供分析報(bào)告42規(guī)劃開(kāi)展部職能在集團(tuán)總部和事業(yè)部之間的劃分集團(tuán)總部下屬事業(yè)部經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略投資管理集團(tuán)總體戰(zhàn)略跨業(yè)務(wù)板塊間的協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)板塊內(nèi)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和規(guī)劃用地管理集團(tuán)所屬的所有土地資源調(diào)配沒(méi)有土地資源的調(diào)配權(quán)利〔已經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)劃撥給各業(yè)務(wù)板塊的土地可自行使用，但需知會(huì)集團(tuán)有關(guān)部門(mén)〕制定總體經(jīng)營(yíng)方案,并對(duì)各業(yè)務(wù)板塊下達(dá)年度主要經(jīng)營(yíng)和考核指標(biāo)根據(jù)集團(tuán)總體經(jīng)營(yíng)方案制定具體的業(yè)務(wù)開(kāi)展方案年度經(jīng)營(yíng)方案列入集團(tuán)固定資產(chǎn)投資方案的工程實(shí)行分級(jí)管理〔股份公司經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后自主執(zhí)行〕對(duì)外投資一律由集團(tuán)負(fù)責(zé)〔股份公司經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后可自主執(zhí)行〕在管理權(quán)限內(nèi)進(jìn)行固定資產(chǎn)的投資〔集團(tuán)規(guī)定其全年總的額度〕43C.2.2財(cái)務(wù)管理部根本職能44實(shí)行全面預(yù)算管理和資金的集中調(diào)度是財(cái)務(wù)管理部的核心職能，在具體運(yùn)作中通過(guò)向各業(yè)務(wù)板塊派駐財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)一步強(qiáng)化了該項(xiàng)職能財(cái)務(wù)管理部預(yù)算/分析會(huì)計(jì)管理年度、季度和月度經(jīng)營(yíng)方案分析預(yù)算制定預(yù)算細(xì)化和平衡預(yù)算控制預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行情況分析制定集團(tuán)財(cái)務(wù)政策本錢(qián)、費(fèi)用核算價(jià)格管理往來(lái)帳務(wù)處理現(xiàn)金流管理會(huì)計(jì)檔案管理編制財(cái)務(wù)報(bào)表集團(tuán)固定資產(chǎn)管理〔價(jià)值形態(tài)〕資金的動(dòng)態(tài)監(jiān)控資金使用的平衡融資方案的制定和執(zhí)行使命及時(shí)準(zhǔn)確地反映和分析公司的運(yùn)營(yíng)狀況為公司提供全面的會(huì)計(jì)及財(cái)務(wù)指導(dǎo)及效勞控制公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)滿(mǎn)足公司未來(lái)開(kāi)展的資金需求標(biāo)準(zhǔn)公司整體財(cái)務(wù)紀(jì)律主要職能預(yù)算制定會(huì)計(jì)核算財(cái)務(wù)分析與控制資金、資產(chǎn)管理結(jié)算中心45在根本職能分配上，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)運(yùn)營(yíng)成功具有決定意義的職能將全部下放，總部主要承擔(dān)對(duì)于企業(yè)總體管理而言是必須的核心職能—財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)部目前的主要職能目前職能在未來(lái)組織中的分配安排財(cái)務(wù)管理部財(cái)會(huì)處

投資處財(cái)務(wù)結(jié)算中心

46財(cái)務(wù)管理部新增職能強(qiáng)化預(yù)算職能，在集團(tuán)內(nèi)推行全面預(yù)算管控向各業(yè)務(wù)板塊派駐財(cái)務(wù)經(jīng)理強(qiáng)化對(duì)二級(jí)單位的財(cái)務(wù)監(jiān)控增加了集團(tuán)資金結(jié)算中心對(duì)各業(yè)務(wù)板塊資金使用狀況的監(jiān)控職能47財(cái)務(wù)管理部職能在集團(tuán)總部和事業(yè)部之間的劃分集團(tuán)總部下屬事業(yè)部預(yù)算調(diào)整資產(chǎn)處置制定總體和各業(yè)務(wù)板塊的年度預(yù)算〔主要確定大的科目的預(yù)算比例結(jié)構(gòu)〕各業(yè)務(wù)板塊的年度大科目的預(yù)算調(diào)整，需經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)在集團(tuán)允許的范圍內(nèi)進(jìn)行二級(jí)科目預(yù)算的調(diào)整〔股份公司如對(duì)一級(jí)科目進(jìn)行調(diào)整，需經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)〕負(fù)責(zé)所有固定資產(chǎn)的價(jià)值處置在授權(quán)額度內(nèi)負(fù)責(zé)一般辦公設(shè)備的處置負(fù)責(zé)集團(tuán)物資和能源采購(gòu)價(jià)格需招標(biāo)的采購(gòu)價(jià)格執(zhí)行財(cái)務(wù)部門(mén)的價(jià)格管理規(guī)定價(jià)格管理信用、實(shí)物擔(dān)保貸款負(fù)責(zé)所有信用和實(shí)物擔(dān)保貸款不允許進(jìn)行信用、實(shí)物擔(dān)保貸款〔股份公司按上市公司規(guī)定辦〕集團(tuán)監(jiān)控下屬事業(yè)部的帳務(wù)和帳號(hào)情況向各事業(yè)部派駐財(cái)務(wù)經(jīng)理制定集團(tuán)總體財(cái)務(wù)管理制度認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)紀(jì)律，接受上級(jí)職能部門(mén)的檢查和監(jiān)督制定各業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部的財(cái)務(wù)制度實(shí)施具體方法或細(xì)那么財(cái)務(wù)制度48C.2.3人力資源部根本職能49人力資源部將從繁瑣的日常人事行政事務(wù)中擺脫出來(lái)，站在集團(tuán)總體戰(zhàn)略的高度制定全面的人事開(kāi)展規(guī)劃、薪酬考評(píng)體系和員工培訓(xùn)方案人力資源部使命調(diào)整人力資源的配置規(guī)模及結(jié)構(gòu)、技能水平及結(jié)構(gòu)以符合公司開(kāi)展戰(zhàn)略的需要調(diào)整個(gè)人及團(tuán)體行為特征，以適應(yīng)公司運(yùn)作內(nèi)、外部環(huán)境的變化，創(chuàng)造一個(gè)良好的氣氛，鼓勵(lì)員工與公司共同開(kāi)展調(diào)整人事本錢(qián)的投入水平及方式，提高資源投入的效益，在提高員工積極性的同時(shí)，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要職能制定集團(tuán)的總體薪酬結(jié)構(gòu)和控制各事業(yè)部的工資總額對(duì)集團(tuán)總部人員和各事業(yè)部的正、副領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核制定集團(tuán)總體培訓(xùn)方案并組織實(shí)施制定集團(tuán)總體用人方案，負(fù)責(zé)審批各事業(yè)部定崗定編方案薪酬管理績(jī)效考評(píng)人事行政員工培訓(xùn)薪酬政策薪酬方案薪酬管理方法制定績(jī)效考核指標(biāo)組織考評(píng)制定獎(jiǎng)懲制度人事調(diào)動(dòng)人事檔案管理人員招聘管理人事政策制定制定培訓(xùn)方案組織開(kāi)展培訓(xùn)培訓(xùn)效果評(píng)估編制管理制定總體人事開(kāi)展規(guī)劃制定總部定崗定編規(guī)定各事業(yè)部的編制總數(shù)審批各事業(yè)部定崗定編方案50在根本職能分配上，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)運(yùn)營(yíng)成功具有決定意義的職能將全部下放，總部主要承擔(dān)對(duì)于企業(yè)總體管理而言是必須的核心職能—人力資源部人力資源部目前的主要職能目前職能在未來(lái)組織中的分配安排人事處

人力資源部勞開(kāi)工資處教育培訓(xùn)中心

51人力資源部新增職能強(qiáng)化對(duì)集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊人員的培訓(xùn)職能，各業(yè)務(wù)單位的培訓(xùn)由集團(tuán)統(tǒng)一組織新增牽頭組織規(guī)劃、財(cái)務(wù)部門(mén)行使對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核職能，原方案部經(jīng)濟(jì)考核辦公室劃歸人力資源部強(qiáng)化對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的人事行政效勞職能，如以前是由總部統(tǒng)一招聘人員和辦理手續(xù)，分配給各業(yè)務(wù)單元使用，以后那么是各業(yè)務(wù)單元按照業(yè)務(wù)開(kāi)展需要和總部下達(dá)的用人方案自行決定人員招聘、委托集團(tuán)總部辦理手續(xù)〔股份公司可率先進(jìn)行用工制度改革，所屬員工與股份公司簽訂合同〕52人力資源部職能在集團(tuán)總部和事業(yè)部之間的劃分薪酬政策績(jī)效考評(píng)集團(tuán)總體薪酬政策和結(jié)構(gòu)的制定對(duì)下屬事業(yè)部的工資實(shí)行總額控制〔主要指崗位工資的控制〕，績(jī)效工資僅根據(jù)各業(yè)務(wù)板塊的性質(zhì)分別確定與銷(xiāo)售和利潤(rùn)的比例在集團(tuán)總的薪酬政策下可對(duì)崗位工資和績(jī)效工資進(jìn)行二次分配制定集團(tuán)總體人事/業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)總部所有人員、業(yè)務(wù)板塊主要負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)所有高級(jí)技術(shù)職稱(chēng)的評(píng)定考評(píng)正、副領(lǐng)導(dǎo)以下的人員集團(tuán)所有人員中級(jí)、中級(jí)以下技術(shù)職稱(chēng)的評(píng)定總部職能部門(mén)人員的進(jìn)、出管理各業(yè)務(wù)板塊正、副領(lǐng)導(dǎo)的任免制定總體用人方案和用人標(biāo)準(zhǔn)在總部用人方案指導(dǎo)下有權(quán)決定正、副領(lǐng)導(dǎo)以下人員的使用和任免人事管理集團(tuán)總部下屬事業(yè)部負(fù)責(zé)制定集團(tuán)總體培訓(xùn)方案對(duì)集團(tuán)所有中/高層人員的培訓(xùn)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃根據(jù)集團(tuán)總體培訓(xùn)方案制定細(xì)化的培訓(xùn)方案并執(zhí)行〔除中、高層人員〕培訓(xùn)負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的定崗定編規(guī)定各業(yè)務(wù)板塊的編制總數(shù)審批各業(yè)務(wù)板塊的定崗定編方案負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)板塊內(nèi)具體的定崗定編工作總體定崗定編方案報(bào)集團(tuán)審批定崗定編53人力資源部將負(fù)責(zé)組織各業(yè)務(wù)單元的總體經(jīng)營(yíng)狀況的考核以及關(guān)鍵管理人員的個(gè)人業(yè)績(jī)作出最終評(píng)價(jià)規(guī)劃發(fā)展部提供月度及年度的各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)分析報(bào)告

財(cái)務(wù)管理部各業(yè)務(wù)單元的整體經(jīng)營(yíng)狀況分析報(bào)告，并根據(jù)年度或月度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)提出評(píng)估意見(jiàn)根據(jù)月度或年度的考核指標(biāo)對(duì)關(guān)鍵管理人員的個(gè)人業(yè)績(jī)作出評(píng)估意見(jiàn)根據(jù)規(guī)劃發(fā)展部以及財(cái)務(wù)管理部提供的分析報(bào)告，按照規(guī)定的經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)，對(duì)各業(yè)務(wù)單元做出相應(yīng)的最終考核決定以及處理措施根據(jù)規(guī)劃發(fā)展部以及財(cái)務(wù)管理部提供的分析報(bào)告，按照規(guī)定的經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)，對(duì)各業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵管理人員的個(gè)人業(yè)績(jī)作出最終評(píng)價(jià)，以及處理措施，并向董事會(huì)人事薪酬管理委員會(huì)提出升職、免職的建議

人力資源部54對(duì)中干的任免必須打破集團(tuán)任免和業(yè)務(wù)單元自主任免的界限，以崗位而非特定的人本身決定中干的待遇集團(tuán)人事部門(mén)負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)板塊總體干部配置方案和比例結(jié)構(gòu)、中干總的數(shù)量以及制定中干的任職資格和標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)總部首先必須打破集團(tuán)任免和業(yè)務(wù)單元自主任免的界限，凡被任命為中干的應(yīng)該享受同等的待遇；建議長(zhǎng)安集團(tuán)不應(yīng)該區(qū)分上總裁辦公會(huì)和不上總裁辦公會(huì)的中干，人力資源部門(mén)應(yīng)該在現(xiàn)有中干的根底上壓縮規(guī)模，統(tǒng)一待遇崗位決定中干應(yīng)享受的待遇，不管是誰(shuí)，在哪一個(gè)崗位上就應(yīng)該享受這個(gè)崗位的待遇，一旦離開(kāi)該崗位后原有待遇就不再保存，任職新的崗位后將享受新的崗位待遇在中干任免權(quán)限上，除各業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、人事、配套和核心技術(shù)崗位的正職外〔股份公司在過(guò)渡期按此執(zhí)行，以后可自主決定對(duì)該職位的任免〕，其余的中干任免由業(yè)務(wù)單元自主決定，集團(tuán)人事部門(mén)對(duì)任免權(quán)限應(yīng)有明確的規(guī)定和管理流程中干任免的變革建議55C.2.4審計(jì)監(jiān)察部根本職能56審計(jì)監(jiān)察部原有職能根本保存的同時(shí)，著重應(yīng)增強(qiáng)其預(yù)防相關(guān)部門(mén)出現(xiàn)各類(lèi)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的能力審計(jì)監(jiān)察部行政/效能監(jiān)察經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)資產(chǎn)審計(jì)財(cái)務(wù)審計(jì)對(duì)集團(tuán)總部及下屬各事業(yè)部員工經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的調(diào)查和處理對(duì)集團(tuán)及下屬各事業(yè)部中/高層干部的離任審計(jì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)制度審計(jì)基建工程決算審計(jì)價(jià)格審計(jì)固定資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變更審計(jì)財(cái)務(wù)紀(jì)律審計(jì)財(cái)務(wù)內(nèi)容審計(jì)市場(chǎng)巡查外部審計(jì)接洽使命監(jiān)督各部門(mén)及黨政領(lǐng)導(dǎo)干部經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)符合法規(guī)和公司的管理規(guī)定按照監(jiān)督、糾錯(cuò)、溯源、處分的原那么開(kāi)展審計(jì)工作保證各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)符合法律法規(guī)要求主要職能違紀(jì)查處法律、知識(shí)產(chǎn)權(quán)事務(wù)營(yíng)收稽核/財(cái)務(wù)審計(jì)/專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)/工程審計(jì)/其它審計(jì)內(nèi)部控制審計(jì)/審計(jì)調(diào)查法律事務(wù)合同審查專(zhuān)利、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)法律訴訟法制宣傳和教育57在根本職能分配上，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)運(yùn)營(yíng)成功具有決定意義的職能將全部下放，總部主要承擔(dān)對(duì)于企業(yè)總體管理而言是必須的核心職能—審計(jì)監(jiān)察部審計(jì)監(jiān)察部目前的主要職能目前職能在未來(lái)組織中的分配安排審計(jì)監(jiān)察部審計(jì)處

監(jiān)察處法律事務(wù)處審價(jià)辦

58審計(jì)監(jiān)察部新增職能新增制度審計(jì)的職能新增內(nèi)部控制審計(jì)的職能強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)的職能59審計(jì)監(jiān)察部職能在集團(tuán)總部和事業(yè)部之間的劃分集團(tuán)總部下屬事業(yè)部法律/知識(shí)產(chǎn)權(quán)事務(wù)離任審計(jì)負(fù)責(zé)集團(tuán)法律和知識(shí)產(chǎn)權(quán)事務(wù)協(xié)助總部做好相關(guān)產(chǎn)品的知識(shí)產(chǎn)權(quán)維權(quán)事務(wù)負(fù)責(zé)總部人員和各業(yè)務(wù)板塊中層及中層以上人員的離任審計(jì)由各業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)各自中層以下人員的離任檢查負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部所有基建工程的決算審計(jì)負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)資產(chǎn)、財(cái)務(wù)和價(jià)格的事中、后審計(jì)采用招、投標(biāo)價(jià)格審計(jì)配合集團(tuán)審監(jiān)和財(cái)務(wù)部門(mén)做好價(jià)格審計(jì)基建工程/價(jià)格審計(jì)市場(chǎng)監(jiān)督負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)總部、各業(yè)務(wù)板塊的監(jiān)察、審計(jì)由各業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)其下屬分/子公司的日常監(jiān)督管控60C.2.5綜合管理部根本職能61綜合管理部的重要使命是通過(guò)發(fā)揮集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)有效降低運(yùn)營(yíng)本錢(qián)，并代表集團(tuán)負(fù)責(zé)對(duì)外協(xié)調(diào)和聯(lián)絡(luò)綜合管理部使命集團(tuán)的協(xié)調(diào)及綜合效勞機(jī)構(gòu)為業(yè)務(wù)部門(mén)提供良好的后勤保障代表集團(tuán)與外部的政府和相關(guān)部門(mén)進(jìn)行溝通主要職能物資/能源購(gòu)置和分配招、投標(biāo)的牽頭固定資產(chǎn)的實(shí)物處置檔案管理外部協(xié)調(diào)物資管理能源協(xié)調(diào)固定資產(chǎn)處置檔案管理對(duì)口協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)集團(tuán)大宗物資、設(shè)備采購(gòu)的招、投標(biāo)牽頭招、投標(biāo)牽頭負(fù)責(zé)能源的統(tǒng)一購(gòu)置對(duì)集團(tuán)總部及下屬各業(yè)務(wù)板塊按需進(jìn)行能源的分配固定資產(chǎn)的實(shí)物處置重要文件的存放，歸檔為集團(tuán)職能部門(mén)和各業(yè)務(wù)板塊提供檔案查詢(xún)檔案館代表集團(tuán)與外部政府機(jī)關(guān)和相關(guān)部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)和接待工作內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)

工程建設(shè)協(xié)調(diào)62設(shè)計(jì)綜合管理部的原那么是發(fā)揮總部對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同效應(yīng)和負(fù)責(zé)對(duì)政府、社會(huì)及相關(guān)行業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)一對(duì)口協(xié)調(diào)作用綜合管理部職能的主要來(lái)源主要職能在目前組織中的分配開(kāi)展方案部物資管理

能源的采購(gòu)牽頭固定資產(chǎn)的實(shí)物處置對(duì)外對(duì)口協(xié)調(diào)檔案管理招、投標(biāo)牽頭制造部

科技委

工程建設(shè)工程的協(xié)調(diào)〔除股份公司〕工程辦質(zhì)量部后工部軍品部

63綜合管理部職能在集團(tuán)總部和事業(yè)部之間的劃分集團(tuán)總部下屬事業(yè)部招、投標(biāo)牽頭能源協(xié)調(diào)固定資產(chǎn)處置物資管理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)水電氣汽的采購(gòu)、分配和平衡各業(yè)務(wù)板塊制定和上報(bào)水電氣汽的需求方案負(fù)責(zé)集團(tuán)大宗物資、設(shè)備采購(gòu)的招、投標(biāo)牽頭各業(yè)務(wù)板塊制定和上報(bào)采購(gòu)的需求方案，并負(fù)責(zé)獨(dú)立簽訂和執(zhí)行采購(gòu)合同負(fù)責(zé)集團(tuán)〔不含股份公司〕所有固定資產(chǎn)的實(shí)物處置〔一般辦公設(shè)備除外〕各業(yè)務(wù)板塊制定和上報(bào)固定資產(chǎn)的處置申請(qǐng)，有權(quán)處置一般辦公設(shè)備〔股份公司按董事會(huì)規(guī)定執(zhí)行〕負(fù)責(zé)牽頭和協(xié)調(diào)，決策由招、投標(biāo)小組決定各業(yè)務(wù)板塊參與招、投標(biāo)的整個(gè)過(guò)程，行使小組成員的表決權(quán)檔案情報(bào)所有檔案和情報(bào)歸總集團(tuán)檔案館〔實(shí)物保管+行政管理〕各業(yè)務(wù)板塊可以按檔案秘級(jí)和屬性進(jìn)行檔案和情報(bào)的查詢(xún)64綜合管理部負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)范圍內(nèi)非金屬/金屬材料和通用設(shè)備的采購(gòu)實(shí)行集中、統(tǒng)一管理集團(tuán)范圍內(nèi)非金屬/金屬材料和通用設(shè)備〔指列入總部采購(gòu)目錄的〕的采購(gòu)由總部實(shí)行集中、統(tǒng)一管理納入集中采購(gòu)的業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)定時(shí)向總部綜合管理本部上報(bào)采購(gòu)需求方案，由綜合管理本部匯總后形成總體采購(gòu)方案綜合管理本部牽頭負(fù)責(zé)根據(jù)總體采購(gòu)方案與供貨商進(jìn)行統(tǒng)一談判，確定價(jià)格，具體采購(gòu)合同簽訂和采購(gòu)執(zhí)行由業(yè)務(wù)板塊自主操作綜合管理本部定期會(huì)同總部的財(cái)務(wù)、審計(jì)部門(mén)對(duì)供貨商進(jìn)行評(píng)估、篩選和確定目標(biāo)結(jié)構(gòu)下物資采購(gòu)的實(shí)施建議65目前工程辦的職能在其它業(yè)務(wù)板塊的具體操作可通過(guò)以下途徑解決在集團(tuán)設(shè)置工程建設(shè)協(xié)調(diào)職能，統(tǒng)一委托股份公司工程辦負(fù)責(zé)具體操作，各業(yè)務(wù)板塊與股份公司工程辦簽訂委托合同，實(shí)行內(nèi)部結(jié)算；待各業(yè)務(wù)板塊成立法人實(shí)體或管理?xiàng)l件成熟后，再撤銷(xiāo)該職能，由各業(yè)務(wù)板塊自主運(yùn)作在過(guò)渡期間，除股份公司外的各業(yè)務(wù)板塊根據(jù)自身工程需要組建臨時(shí)工程團(tuán)隊(duì)，在集團(tuán)工程建設(shè)協(xié)調(diào)部門(mén)配合下共同推進(jìn)工程的實(shí)施，待工程結(jié)束后該團(tuán)隊(duì)也自行解散66在目標(biāo)結(jié)構(gòu)中，屬于各業(yè)務(wù)單元專(zhuān)有的對(duì)外協(xié)調(diào)工作自行負(fù)責(zé)，和各事業(yè)部均相關(guān)的對(duì)外協(xié)調(diào)由總部承擔(dān)，并負(fù)責(zé)向各業(yè)務(wù)單元提供支持原那么上保存在總部的職能部門(mén)將繼續(xù)承擔(dān)其相應(yīng)的對(duì)口協(xié)調(diào)職能，這些職能主要包括：開(kāi)展方案部對(duì)應(yīng)的規(guī)劃統(tǒng)計(jì)考核、財(cái)務(wù)部對(duì)應(yīng)的工商稅務(wù)證券、人力資源部對(duì)應(yīng)的教育培訓(xùn)和勞動(dòng)人事、審計(jì)監(jiān)察部對(duì)應(yīng)的審計(jì)監(jiān)察法律等國(guó)家、地方政府和行業(yè)協(xié)會(huì)及社會(huì)有關(guān)機(jī)構(gòu)對(duì)于其它的對(duì)外協(xié)調(diào)職能，采取如下原那么：主要和汽車(chē)業(yè)務(wù)相關(guān)的對(duì)外協(xié)調(diào)由股份公司自行承擔(dān)，主要和軍品業(yè)務(wù)相關(guān)的對(duì)外協(xié)調(diào)由軍品公司負(fù)責(zé)，即屬于各業(yè)務(wù)板塊自身獨(dú)有的對(duì)外協(xié)調(diào)由他們自己負(fù)責(zé)，總部綜合管理對(duì)口協(xié)調(diào)部門(mén)可以代表一級(jí)法人提供相應(yīng)的支持。檔案局一拆為三，股份負(fù)責(zé)民品，軍品負(fù)責(zé)軍品，總部負(fù)責(zé)總部和其他業(yè)務(wù)單元的檔案管理和各業(yè)務(wù)單元均相關(guān)的對(duì)外協(xié)調(diào)職能〔如生產(chǎn)平安、防汛防洪、環(huán)保、工業(yè)衛(wèi)生、防疫、電力、水務(wù)、消防、交通等〕由總部綜合管理部對(duì)口協(xié)調(diào)部門(mén)承擔(dān)后工部對(duì)口的醫(yī)療改革、房改、衛(wèi)生防疫部門(mén)、藥監(jiān)部門(mén)、計(jì)生、愛(ài)國(guó)衛(wèi)生、國(guó)土和規(guī)劃部門(mén)、房地產(chǎn)管理部門(mén)等由社會(huì)事業(yè)部承擔(dān)原后工部承擔(dān)的希望工程、扶貧和法輪功宣傳教育的職能將由集團(tuán)黨委宣傳部和團(tuán)委承擔(dān)在目標(biāo)架構(gòu)中，政府、行業(yè)和社會(huì)機(jī)構(gòu)的對(duì)口協(xié)調(diào)建議〔1+X的模式〕67C.2.6公司辦公室根本職能68公司辦在保持其原有行政職能的同時(shí)，在職能配備上將重點(diǎn)強(qiáng)化其品牌推廣、籌劃和信息化推進(jìn)功能公司辦使命提供高效的日常行政、后勤、物業(yè)及文秘效勞保證公司有良好的公眾形象以及與政府良好的關(guān)系保證公司信息系統(tǒng)的先進(jìn)、平安與穩(wěn)定主要職能負(fù)責(zé)為管理層提供文秘效勞/行政后勤效勞負(fù)責(zé)集團(tuán)綜合調(diào)研工作負(fù)責(zé)集團(tuán)信息化工作負(fù)責(zé)集團(tuán)機(jī)構(gòu)改革、體制創(chuàng)新和制度建設(shè)接待信訪企業(yè)管理信息及IT文秘效勞信訪、保密工作對(duì)外接待內(nèi)部對(duì)口協(xié)調(diào)車(chē)隊(duì)管理集團(tuán)總部物業(yè)管理的牽頭和協(xié)調(diào)企業(yè)管理企業(yè)制度改革信息化建設(shè)規(guī)劃的制定信息化平臺(tái)的建設(shè)和維護(hù)管理軟、硬件設(shè)備的更新和維修管理集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)制定的協(xié)調(diào)〔與ERP結(jié)合起來(lái)〕文秘效勞領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作69在根本職能分配上，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)運(yùn)營(yíng)成功具有決定意義的職能將全部下放，總部主要承擔(dān)對(duì)于企業(yè)總體管理而言是必須的核心職能—集團(tuán)辦公室辦公室目前的主要職能目前職能在未來(lái)組織中的分配安排信訪保密接待處

規(guī)劃開(kāi)展部秘書(shū)處

企業(yè)籌劃信息處-籌劃室-情報(bào)室-信息室-企管室集團(tuán)公司辦

信息處

集團(tuán)公司辦企管處

70公司辦新增職能新增信息化建設(shè)和推廣職能〔結(jié)合ERP工程的實(shí)施〕，科技委IT處劃歸公司辦，并新增加信息集成、數(shù)據(jù)規(guī)劃等職能新增集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化工作的牽頭職能，由信息處負(fù)責(zé)具體牽頭工作新增加關(guān)于總部的檔案管理職能新增加企改室，主要負(fù)責(zé)牽頭推進(jìn)企業(yè)改革和改制的工作，企改室和企管室共同組成企業(yè)管理處原企業(yè)信息籌劃處信息室劃撥給信息處，信息處內(nèi)新增數(shù)據(jù)規(guī)劃室，情報(bào)調(diào)研室、籌劃室劃給規(guī)劃開(kāi)展部戰(zhàn)略管理處71公司辦職能在集團(tuán)總部和事業(yè)部之間的劃分集團(tuán)總部下屬事業(yè)部企業(yè)管理信息調(diào)研負(fù)責(zé)集團(tuán)總體機(jī)構(gòu)改革和職責(zé)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元內(nèi)部機(jī)構(gòu)建設(shè)負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)信息化平臺(tái)的規(guī)劃和建設(shè)集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和代碼的編制牽頭協(xié)助集團(tuán)做好信息化建設(shè)的配套工作和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的制定工作信息化建設(shè)負(fù)責(zé)牽頭進(jìn)行集團(tuán)重要課題的調(diào)研工作開(kāi)展業(yè)務(wù)單元的專(zhuān)項(xiàng)調(diào)研活動(dòng)和配合集團(tuán)做好重要課題的調(diào)研工作規(guī)章制度建設(shè)負(fù)責(zé)集團(tuán)總體規(guī)章制度的制定和執(zhí)行監(jiān)控負(fù)責(zé)制定各業(yè)務(wù)板塊的內(nèi)部規(guī)章制度執(zhí)行集團(tuán)總體規(guī)章制度72另外，對(duì)現(xiàn)有的黨群部門(mén)職能作兩點(diǎn)調(diào)整，一是干部管理，二是品牌管理干部管理對(duì)集團(tuán)的干部管理包括黨務(wù)管理和行政管理集團(tuán)黨委組織部負(fù)責(zé)對(duì)黨務(wù)干部的任免和考核，集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)行政干部的任免和考核在集團(tuán)形成對(duì)干部的黨務(wù)管理和行政管理兩條垂直的管控體系品牌和公共關(guān)系管理長(zhǎng)安集團(tuán)企業(yè)文化中心的主業(yè)職能是負(fù)責(zé)集團(tuán)總體形象宣傳、公共關(guān)系管理和品牌管理，

是集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)和對(duì)外宣傳的主要責(zé)任機(jī)構(gòu)長(zhǎng)安集團(tuán)企業(yè)文化中心與集團(tuán)黨委宣傳部合并，形成兩塊牌子、一套班子；其中品牌管理

和公共關(guān)系管理兩項(xiàng)職能合并后成立品牌公關(guān)處，與原宣傳部的處級(jí)單位同級(jí)改革后的黨委宣傳部（又稱(chēng)企業(yè)文化中心）的機(jī)構(gòu)包括品牌公關(guān)處和現(xiàn)有的其它部門(mén)73長(zhǎng)安集團(tuán)原有的集團(tuán)形象宣傳、品牌管理和公共關(guān)系管理的職能相對(duì)分散，羅蘭貝格建議以黨委宣傳部為載體，成立企業(yè)文化中心進(jìn)行職能整合總裁辦：

集團(tuán)公共關(guān)系總裁辦：企業(yè)形象宣傳籌劃黨委宣傳部：品牌管理黨委宣傳部：企業(yè)形象推廣黨委宣傳部：集團(tuán)公共關(guān)系企業(yè)文化中心集中統(tǒng)一的品牌管理集中統(tǒng)一的公共關(guān)系管理集中統(tǒng)一的企業(yè)形象宣傳籌劃集中統(tǒng)一的企業(yè)形象推廣74企業(yè)文化中心作為一個(gè)行政部門(mén)，將集團(tuán)形象宣傳、公共關(guān)系和品牌管理三大重要職能融為一體，與現(xiàn)在的黨委宣傳部合在一起，形成兩塊牌子、一套班子長(zhǎng)安集團(tuán)企業(yè)文化中心的主業(yè)職能是負(fù)責(zé)集團(tuán)總體形象宣傳、公共關(guān)系管理和品牌管理，是集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)和對(duì)外宣傳的主要責(zé)任機(jī)構(gòu)長(zhǎng)安集團(tuán)企業(yè)文化中心與集團(tuán)黨委宣傳部合并，形成兩塊牌子、一套班子；其中品牌管理和公共關(guān)系管理兩項(xiàng)職能合并后成立品牌公關(guān)處，與原宣傳部的處級(jí)單位同級(jí)改革后的黨委宣傳部〔又稱(chēng)企業(yè)文化中心〕的機(jī)構(gòu)包括品牌公關(guān)處、辦公室、長(zhǎng)安報(bào)社、長(zhǎng)安電視臺(tái)企業(yè)文化中心的職責(zé)75隨著對(duì)行政機(jī)構(gòu)的調(diào)整，集團(tuán)總部的根本使命也在發(fā)生轉(zhuǎn)化，為了更好的效勞于企業(yè)，羅蘭貝格建議在保存根本職能的同時(shí)，進(jìn)行機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，適當(dāng)壓縮人員編制仍然保持目前黨委組織部、宣傳部、紀(jì)委、工會(huì)和團(tuán)委等機(jī)構(gòu)建議對(duì)部?jī)?nèi)的職能進(jìn)行職能歸并，建立假設(shè)干核心職能崗位，從而有效的減少人員編制，使黨群部門(mén)運(yùn)作更為流暢有效。我們將在下一階段定崗定編設(shè)計(jì)中進(jìn)行該項(xiàng)工作在黨群部門(mén)的工作人員中，明確專(zhuān)職黨務(wù)干部、工會(huì)干部、團(tuán)委干部的編制，其它人員一律轉(zhuǎn)為行政編制。黨群系統(tǒng)機(jī)構(gòu)調(diào)整建議76調(diào)整后的長(zhǎng)安集團(tuán)總部組織機(jī)構(gòu)與現(xiàn)狀相比在部門(mén)設(shè)置上有較大變化特點(diǎn)描述原制造部、兩個(gè)技術(shù)中心、質(zhì)量部〔與科技委職能整合〕、海外部、軍品部和工程辦的職能經(jīng)分解整合后下放至相應(yīng)的事業(yè)部原人力部、審監(jiān)部、財(cái)務(wù)部留在總部，成為人力資源部、財(cái)務(wù)管理部、審計(jì)監(jiān)察部總裁辦整體保存，新增信息化建設(shè)、集團(tuán)公關(guān)和品牌推廣職能新增綜合管理部，負(fù)責(zé)集團(tuán)通用物資和原材料的采購(gòu)、能源的采購(gòu)和分配、固定資產(chǎn)的實(shí)物處置、招投標(biāo)牽頭和綜合對(duì)口協(xié)調(diào)原開(kāi)展方案部經(jīng)職能整合后成為集團(tuán)規(guī)劃開(kāi)展部原黨群部門(mén)根本保存，對(duì)其中的極少局部職能進(jìn)行調(diào)整原后工部轉(zhuǎn)型為社會(huì)事業(yè)部長(zhǎng)安集團(tuán)總部現(xiàn)狀工程辦公司辦審監(jiān)部人力部計(jì)劃部海外部后工部財(cái)務(wù)部質(zhì)量部制造部技術(shù)中心科技委軍品中心軍品部黨群部門(mén)長(zhǎng)安集團(tuán)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃發(fā)展部財(cái)務(wù)管理部人力資源部審計(jì)監(jiān)察部綜合管理部總裁辦黨群部門(mén)77C.3各業(yè)務(wù)板塊根本職能描述78根據(jù)所賦予的重要使命和業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同確定了對(duì)八類(lèi)業(yè)務(wù)板塊差異化的部門(mén)設(shè)置和根本職能配置軍品公司長(zhǎng)安汽車(chē)股份公司財(cái)務(wù)處人事行政處科技質(zhì)量處生產(chǎn)協(xié)調(diào)及配套處銷(xiāo)售處軍品技術(shù)中心零部件公司長(zhǎng)安民生物流公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊IT公司三產(chǎn)實(shí)業(yè)公司社會(huì)事業(yè)部審計(jì)法律室經(jīng)營(yíng)方案室財(cái)務(wù)室整合辦公室人事行政室財(cái)務(wù)室社會(huì)移交辦公室群工一、二處房地產(chǎn)管理處經(jīng)營(yíng)管理室人事行政室對(duì)外合作室〔重組辦公室〕財(cái)務(wù)室長(zhǎng)安房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建設(shè)總公司長(zhǎng)安工程設(shè)計(jì)院長(zhǎng)安建設(shè)監(jiān)理公司按現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行按現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行科技質(zhì)量部財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)開(kāi)展部海外部技術(shù)中心行政人事部工程辦采購(gòu)部銷(xiāo)售公司集團(tuán)管理層79汽車(chē)股份公司組織結(jié)構(gòu)框架圖建議〔目標(biāo)結(jié)構(gòu)〕使命負(fù)責(zé)長(zhǎng)安集團(tuán)在微車(chē)、卡車(chē)、客車(chē)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的整體開(kāi)展戰(zhàn)略推進(jìn)長(zhǎng)安集團(tuán)在微車(chē)、卡車(chē)、客車(chē)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的整合維持并提升長(zhǎng)安集團(tuán)在中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額以及整體競(jìng)爭(zhēng)能力為長(zhǎng)安集團(tuán)提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流以及主要利潤(rùn)來(lái)源設(shè)計(jì)思想作為一個(gè)公開(kāi)上市的公司，其部門(mén)設(shè)置和職能配備應(yīng)比較完整科技委下放至事業(yè)部的職能與原總部質(zhì)量部的根本職能整合后成立科技質(zhì)量部標(biāo)準(zhǔn)化牽頭工作有總裁辦信息處負(fù)責(zé)成立經(jīng)營(yíng)管理部，負(fù)責(zé)股份公司的投資管理和綜合方案工作制造部與工廠的職能整合后下放到工廠，但在過(guò)渡期仍放在股份公司管理層長(zhǎng)安汽車(chē)股份公司質(zhì)量控制質(zhì)量體系的建立科技開(kāi)展規(guī)劃科技工程管理標(biāo)準(zhǔn)化制定外事接待商務(wù)談判海外市場(chǎng)開(kāi)展規(guī)劃科技質(zhì)量部

預(yù)算制定和執(zhí)行會(huì)計(jì)管理經(jīng)營(yíng)審計(jì)財(cái)務(wù)部海外部行政人事部技術(shù)中心后勤管理行政效勞對(duì)外協(xié)調(diào)人事行政/考評(píng)薪酬結(jié)構(gòu)/鼓勵(lì)機(jī)制新品規(guī)劃/開(kāi)發(fā)/推廣工藝開(kāi)發(fā)日常技術(shù)問(wèn)題的解決工程辦在建工程的實(shí)施、監(jiān)控和轉(zhuǎn)固銷(xiāo)售公司銷(xiāo)售方案制定銷(xiāo)售執(zhí)行銷(xiāo)售管理市場(chǎng)推廣經(jīng)營(yíng)分析和預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)投資部投資管理年度經(jīng)營(yíng)方案制定經(jīng)濟(jì)分析采購(gòu)部采購(gòu)定點(diǎn)采購(gòu)定量采購(gòu)配套協(xié)調(diào)80軍品公司組織結(jié)構(gòu)框架圖建議〔目標(biāo)結(jié)構(gòu)〕使命保持長(zhǎng)安集團(tuán)在軍隊(duì)采購(gòu)中的主要供給商的地位控制生產(chǎn)以及經(jīng)營(yíng)本錢(qián)，成為長(zhǎng)安集團(tuán)一個(gè)主要的利潤(rùn)來(lái)源設(shè)計(jì)思想建立獨(dú)立的財(cái)務(wù)處，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)派駐完成軍品公司內(nèi)部職能的整合，逐步弱化一、二工廠的管理職能，在軍品公司層面形成比較完整的管理體系銷(xiāo)售處主要職能是銷(xiāo)售籌劃，同時(shí)強(qiáng)化對(duì)軍方的溝通和訂單的爭(zhēng)取軍品公司財(cái)務(wù)處軍品技術(shù)中心科技質(zhì)量處生產(chǎn)協(xié)調(diào)及配套處人事行政處銷(xiāo)售處預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行和控制財(cái)務(wù)分析日常會(huì)計(jì)管理軍品的開(kāi)發(fā)和研究日常工藝/技術(shù)/生產(chǎn)問(wèn)題的解決質(zhì)量管理和控制質(zhì)量體系的建立科技工程管理軍品標(biāo)準(zhǔn)化制定供給商體系的建立和控制生產(chǎn)管理和協(xié)調(diào)在建工程的管理協(xié)調(diào)人事行政管理事業(yè)部?jī)?nèi)的薪酬結(jié)構(gòu)制定績(jī)效考評(píng)軍品銷(xiāo)售管理和銷(xiāo)售籌劃與軍方的聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)81軍品業(yè)務(wù)作為政策性業(yè)務(wù)存在一定的不穩(wěn)定性，羅蘭貝格建議長(zhǎng)安集團(tuán)重新考慮對(duì)軍品公司的總體業(yè)績(jī)考核方式目前一、二工廠都有大量的零配件生產(chǎn)業(yè)務(wù)，可以用來(lái)彌補(bǔ)軍品業(yè)務(wù)不足時(shí)候的工作量，如果零配件逐步被剝離出去，轉(zhuǎn)移給社會(huì)其它零配件加工企業(yè)或者進(jìn)入零配件集團(tuán)，軍品公司的業(yè)績(jī)則將主要取決于軍品，而軍品有一定的不穩(wěn)定性，一旦發(fā)生波動(dòng)，將嚴(yán)重影響軍品公司的經(jīng)營(yíng)，出現(xiàn)虧損，員工個(gè)人收益和軍品公司收益都將受到較大的影響主要擔(dān)心一、二工廠的零配件實(shí)際上是三種處理方式：-一部分沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力、生產(chǎn)成本明顯偏高的零配件轉(zhuǎn)移給社會(huì)上其它在成本上更有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)生產(chǎn)-一部分零配件（如后橋、變速器總成）可以成車(chē)間建制的剝離到零配件集團(tuán)-可以用軍品專(zhuān)機(jī)設(shè)備進(jìn)行加工生產(chǎn)的零配件，仍然保留在軍品公司，提高設(shè)備利用率和開(kāi)工率剝離零配件業(yè)務(wù)的同時(shí)，相應(yīng)的人員、資產(chǎn)和設(shè)備肯定要?jiǎng)冸x，所以軍品公司的人員費(fèi)用、設(shè)備折舊等成本肯定比現(xiàn)在要低對(duì)于軍品這種政策性業(yè)務(wù)，很難完全以利潤(rùn)為指標(biāo)進(jìn)行考核，我們可以借鑒國(guó)外某些國(guó)防企業(yè)的考核方式：

-測(cè)算出軍品公司的盈虧平衡點(diǎn)，根據(jù)全年訂單情況，下達(dá)利潤(rùn)指標(biāo)或者是補(bǔ)貼（內(nèi)部借貸）指標(biāo)，在扣

除利潤(rùn)或者補(bǔ)貼后，唯一目標(biāo)是盈虧持平

-公司員工總體收入水平50%為由集團(tuán)核定的固定工資，以確保員工的穩(wěn)定性，50%和軍品效益掛鉤。解決措施82零部件公司組織結(jié)構(gòu)框架圖建議〔整合期間〕零部件公司審計(jì)法律室經(jīng)營(yíng)計(jì)劃室財(cái)務(wù)室整合辦公室使命迅速整合現(xiàn)有的零部件業(yè)務(wù)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力積極尋求與國(guó)際著名零部件制造商的合作成為中國(guó)領(lǐng)先的零部件供給商設(shè)計(jì)思想零部件公司的整合需要花費(fèi)相當(dāng)一段時(shí)間，所以我們主要提出其在整合期間的組織結(jié)構(gòu)框架由于整合過(guò)程中涉及大量資產(chǎn)處理，需要設(shè)立專(zhuān)門(mén)的審計(jì)和法律部門(mén)〔該職能可由集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察部代行使〕整合辦公室專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)推進(jìn)集團(tuán)內(nèi)各零部件公司間的整合

資產(chǎn)審計(jì)財(cái)務(wù)審計(jì)法律事務(wù)

制定總體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)目標(biāo)考核業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)分析整合建議

會(huì)計(jì)核算預(yù)算制定和控制整合的財(cái)務(wù)分析和控制

制定整合方案整合方案執(zhí)行整合過(guò)程控制83房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊組織結(jié)構(gòu)框架圖建議房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊長(zhǎng)安房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建設(shè)總公司長(zhǎng)安工程設(shè)計(jì)院長(zhǎng)安建設(shè)監(jiān)理公司使命有效利用長(zhǎng)安集團(tuán)現(xiàn)有的土地資源，為長(zhǎng)安集團(tuán)提供新的利潤(rùn)來(lái)源形成一個(gè)具有持續(xù)開(kāi)發(fā)能力的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司設(shè)計(jì)思想房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊是一個(gè)管理型事業(yè)部，由于下屬三個(gè)獨(dú)立法人實(shí)體在法律上不能合并成為一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體該分管領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)兼任開(kāi)發(fā)建設(shè)總公司的總經(jīng)理，并在業(yè)務(wù)上統(tǒng)管設(shè)計(jì)院和監(jiān)理公司在條件成熟時(shí)，可將設(shè)計(jì)院和監(jiān)理公司轉(zhuǎn)向完全社會(huì)化經(jīng)營(yíng)84鑒于長(zhǎng)安集團(tuán)目前豐富的土地資源以及房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)的核心成功要素，羅蘭

貝格建議長(zhǎng)安房地產(chǎn)公司定位為重慶地區(qū)領(lǐng)先的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商與國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商合作開(kāi)發(fā)長(zhǎng)安集團(tuán)目前的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)具有大量?jī)?yōu)質(zhì)的土地資源缺乏開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)以及管理人員房產(chǎn)開(kāi)發(fā)的利潤(rùn)遠(yuǎn)高于地產(chǎn)開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商一小局部土地出讓獲得一定的開(kāi)發(fā)資金與領(lǐng)先的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商進(jìn)行工程合作，進(jìn)行滾動(dòng)開(kāi)發(fā)成為重慶地區(qū)領(lǐng)先的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商充分利用現(xiàn)有的土地資源，選擇適宜的時(shí)機(jī)逐步出售，獲得土地增值收益85長(zhǎng)安民生物流公司組織結(jié)構(gòu)框架圖建議長(zhǎng)安民生物流公司總體組織結(jié)構(gòu)框架按現(xiàn)有模式運(yùn)行，隨其業(yè)務(wù)開(kāi)展需要再作進(jìn)一步的調(diào)整使命提升長(zhǎng)安集團(tuán)物流業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，成為中國(guó)物流領(lǐng)域的領(lǐng)先公司成為長(zhǎng)安集團(tuán)未來(lái)的主要利潤(rùn)來(lái)源之一設(shè)計(jì)思想民生物流將力爭(zhēng)作大，作強(qiáng)，成為長(zhǎng)安集團(tuán)未來(lái)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)民生物流的業(yè)務(wù)范圍，可以先依托長(zhǎng)安集團(tuán)的內(nèi)部業(yè)務(wù)，逐步擴(kuò)展到外部企業(yè)，盡快成長(zhǎng)為全國(guó)的物流巨頭集團(tuán)應(yīng)在業(yè)務(wù)上給予大力支持長(zhǎng)安民生物流公司86長(zhǎng)安IT公司組織結(jié)構(gòu)框架圖建議長(zhǎng)安IT公司總體組織結(jié)構(gòu)框架按現(xiàn)有模式運(yùn)行，隨其業(yè)務(wù)開(kāi)展需要再作進(jìn)一步的調(diào)整長(zhǎng)安IT公司使命提升長(zhǎng)安IT核心競(jìng)爭(zhēng)力，短期內(nèi)主要效勞集團(tuán)內(nèi)部的需要，從中，長(zhǎng)期看，IT公司將力爭(zhēng)成為提升集團(tuán)整體信息化水平的領(lǐng)頭羊和中堅(jiān)力量設(shè)計(jì)思想長(zhǎng)安IT公司要加強(qiáng)核心能力，逐步具備為集團(tuán)ERP工程和其他信息化產(chǎn)業(yè)提供維護(hù)/支持工作的能力著眼于為集團(tuán)信息化提供增值效勞業(yè)務(wù)可考慮長(zhǎng)安集團(tuán)未來(lái)電子商務(wù)平臺(tái)的建設(shè)87三產(chǎn)實(shí)業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)框架圖建議〔重組期間〕三產(chǎn)實(shí)業(yè)公司經(jīng)營(yíng)管理室人事行政室財(cái)務(wù)室對(duì)外合作室（重組辦公室）使命尋找有效方式以及時(shí)機(jī)使長(zhǎng)安集團(tuán)逐漸退出該類(lèi)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)思想由于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)將逐步從集團(tuán)業(yè)務(wù)中剝離出去，所以其總體組織結(jié)構(gòu)框架中專(zhuān)門(mén)設(shè)立對(duì)外合作處，用于對(duì)經(jīng)剝離后剩下的三產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組重組的目的是將其徹底推向社會(huì)，長(zhǎng)安集團(tuán)可以將主要精力放在推進(jìn)其核心、戰(zhàn)略和新興業(yè)務(wù)開(kāi)展上

經(jīng)營(yíng)指標(biāo)制定經(jīng)營(yíng)狀況分析

重組建議

人事行政管理績(jī)效考核

薪酬分配

會(huì)計(jì)核算預(yù)算制定和控制

重組的財(cái)務(wù)分析和控制

制定重組方案實(shí)施重組方案

重組過(guò)程協(xié)調(diào)88社會(huì)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)框架圖建議〔整合期間〕社會(huì)事業(yè)部財(cái)務(wù)室人事行政室社會(huì)移交辦公室群工一、二處房地產(chǎn)管理處使命控制社會(huì)福利各類(lèi)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)本錢(qián)，盡快將該類(lèi)業(yè)務(wù)移交給重慶市政府或社會(huì)設(shè)計(jì)思想社會(huì)事業(yè)部是一個(gè)本錢(qián)中心，需要設(shè)立財(cái)務(wù)室進(jìn)行費(fèi)用控制和預(yù)算制定該事業(yè)部的主要使命就是將其轄下的醫(yī)院、學(xué)校、幼兒園、退管等職能社會(huì)化，逐步移交給政府或社會(huì)，所以需要設(shè)立一個(gè)社會(huì)移交辦公室，專(zhuān)門(mén)處理該項(xiàng)業(yè)務(wù)原房管一、二處合并成房地產(chǎn)管理處，行使其原有職能〔集團(tuán)已劃撥給房產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司的土地由開(kāi)發(fā)公司負(fù)責(zé)實(shí)物管理〕會(huì)計(jì)核算預(yù)算制定本錢(qián)控制

人事行政管理人事考評(píng)人事政策執(zhí)行

產(chǎn)權(quán)界定制定移交方案移交談判移交執(zhí)行

計(jì)生工作退管工作醫(yī)療改革其它協(xié)調(diào)工作

房地產(chǎn)管理職工住房管理和分配

過(guò)戶(hù)手續(xù)辦理房改89物資管理處消防一隊(duì)、消防二隊(duì)固定資產(chǎn)的處置—業(yè)務(wù)授權(quán)范圍內(nèi)—業(yè)務(wù)授權(quán)范圍外

在根本職能分配上，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)運(yùn)營(yíng)成功具有決定意義的職能將全部下放，總部主要承擔(dān)對(duì)于企業(yè)總體管理而言是必須的核心職能—制造部制造部目前的主要職能目前職能在未來(lái)組織中的分配安排生產(chǎn)管理處綜合管理部汽車(chē)股份公司工廠機(jī)動(dòng)技安處—對(duì)外協(xié)調(diào)、能源采購(gòu)

牽頭—其它職能軍品公司軍品部其它業(yè)務(wù)部門(mén)

汽車(chē)股份公司行政人事部90質(zhì)量管理處

配套體系管理處

質(zhì)量檢查處

質(zhì)量評(píng)價(jià)處

在根本職能分配上，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)運(yùn)營(yíng)成功具有決定意義的職能將全部下放，總部主要承擔(dān)對(duì)于企業(yè)總體管理而言是必須的核心職能—質(zhì)量部質(zhì)量部目前的主要職能目前職能在未來(lái)組織中的分配安排通用質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系的制定—牽頭協(xié)調(diào)—其它職能綜合管理本部汽車(chē)股份公司科技質(zhì)量部軍品公司軍品部零部件公司經(jīng)營(yíng)方案室

汽車(chē)股份公司采購(gòu)部汽車(chē)股份公司三、四工廠

91在根本職能分配上，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)運(yùn)營(yíng)成功具有決定意義的職能將全部下放，總部主要承擔(dān)對(duì)于企業(yè)總體管理而言是必須的核心職能—技術(shù)中心技術(shù)中心目前的主要職能目前職能在未來(lái)組織中的分配安排軍品技術(shù)中心的全部職能汽車(chē)股份公司技術(shù)中心軍品公司技術(shù)中心

汽車(chē)技術(shù)中心的全部職能

92在根本職能分配上，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)運(yùn)營(yíng)成功具有決定意義的職能將全部下放，總部主要承擔(dān)對(duì)于企業(yè)總體管理而言是必須的核心職能—軍品部軍品部目前的主要職能目前職能在未來(lái)組織中的分配安排軍品部的全部職能軍品公司軍品部

93在根本職能分配上，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)運(yùn)營(yíng)成功具有決定意義的職能將全部下放，總部主要承擔(dān)對(duì)于企業(yè)總體管理而言是必須的核心職能—工程辦工程建設(shè)管理辦公室目前的主要職能目前職能在未來(lái)組織中的分配安排工程辦的全部職能〔針對(duì)股份公司〕汽車(chē)股份公司工程辦

工程管理協(xié)調(diào)職能〔非股份公司〕綜合管理部

工程管理協(xié)調(diào)職能〔軍品公司〕軍品公司軍品部

94在根本職能分配上，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)運(yùn)營(yíng)成功具有決定意義的職能將全部下放，總部主要承擔(dān)對(duì)于企業(yè)總體管理而言是必須的核心職能—后工部后工部目前的主要職能目前職能在未來(lái)組織中的分配安排后工部的全部職能

社會(huì)事業(yè)部95技術(shù)規(guī)劃處-用地規(guī)劃、區(qū)域建

設(shè)規(guī)劃和集團(tuán)技術(shù)規(guī)劃協(xié)調(diào)-其它職能

在根本職能分配上，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)運(yùn)營(yíng)成功具有決定意義的職能將全部下放，總部主要承擔(dān)對(duì)于企業(yè)總體管理而言是必須的核心職能—科技委科技委目前的主要職能目前職能在未來(lái)組織中的分配安排檔案館

規(guī)劃開(kāi)展部綜合管理部總裁辦公室科技管理處-高級(jí)技術(shù)職稱(chēng)評(píng)審-其它職能

股份公司科技質(zhì)量部軍品公司軍品部人力資源部信息技術(shù)處

對(duì)外相關(guān)部門(mén)的協(xié)調(diào)

汽車(chē)股份公司技術(shù)中心軍品公司技術(shù)中心標(biāo)準(zhǔn)化所的職能-牽頭協(xié)調(diào)-其它職能

96在根本職能分配上，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)運(yùn)營(yíng)成功具有決定意義的職能將全部下放，總部主要承擔(dān)對(duì)于企業(yè)總體管理而言是必須的核心職能—海外部海外部目前的主要職能目前職能在未來(lái)組織中的分配安排汽車(chē)股份公司海外部目前的全部職能

97D.組織變革的過(guò)渡方案及實(shí)施步驟

98D.1過(guò)渡方案下長(zhǎng)安的總體組織結(jié)構(gòu)框架

99長(zhǎng)安組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)結(jié)構(gòu)：羅蘭?貝格建議長(zhǎng)安集團(tuán)組織框架在總部包括六大業(yè)務(wù)部門(mén)和一個(gè)綜合的黨群部門(mén)，下轄八類(lèi)業(yè)務(wù)板塊長(zhǎng)安集團(tuán)總體組織框架圖（目標(biāo)結(jié)構(gòu)）長(zhǎng)安集團(tuán)管理層規(guī)劃發(fā)展部人力資源部財(cái)務(wù)管理部審計(jì)監(jiān)察部綜合管理部公司辦公室黨群部門(mén)軍品公司人事薪酬指導(dǎo)委員會(huì)預(yù)算管理指導(dǎo)委員會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)委員會(huì)八類(lèi)業(yè)務(wù)板塊總部職能部門(mén)財(cái)務(wù)處人事行政處科技質(zhì)量處生產(chǎn)協(xié)調(diào)及配套處銷(xiāo)售處軍品技術(shù)中心長(zhǎng)安汽車(chē)股份公司零部件公司長(zhǎng)安民生物流公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊IT公司三產(chǎn)實(shí)業(yè)公司社會(huì)事業(yè)部審計(jì)法律室經(jīng)營(yíng)計(jì)劃室財(cái)務(wù)室整合辦公室人事行政室財(cái)務(wù)室社會(huì)移交辦公室群工一、二處房地產(chǎn)管理處經(jīng)營(yíng)管理室人事行政室對(duì)外合作室（重組辦公室）財(cái)務(wù)室長(zhǎng)安房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建設(shè)總公司長(zhǎng)安工程設(shè)計(jì)院長(zhǎng)安建設(shè)監(jiān)理公司按現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行按現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行科技質(zhì)量部財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)發(fā)展部海外部技術(shù)中心行政人事部工程辦采購(gòu)部銷(xiāo)售公司軍品部100長(zhǎng)安從現(xiàn)狀向目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的過(guò)程中，羅蘭貝格認(rèn)為把握以下原那么對(duì)長(zhǎng)安來(lái)講至關(guān)重要過(guò)渡盡可能平穩(wěn)，對(duì)原有職能體系的業(yè)務(wù)運(yùn)作的影響盡可能小盡量防止部門(mén)設(shè)置過(guò)多帶來(lái)的人力本錢(qián)和運(yùn)作本錢(qián)的上升新增加的職能或者部門(mén)，盡可能考慮到長(zhǎng)安人力資源的承受狀況，即新的職能部門(mén)設(shè)置雖然好，但也要考慮現(xiàn)實(shí)條件中能否找到足夠數(shù)量和夠素質(zhì)的人員去承擔(dān)相應(yīng)的工作盡可能發(fā)揮原有職能部門(mén)的本錢(qián)和資源協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)單元的職能、權(quán)力體系的建立節(jié)奏和集團(tuán)控制體系的建立節(jié)奏要相匹配設(shè)置合理的過(guò)渡模式即能滿(mǎn)足上述原那么的要求，又能有效的往目標(biāo)模式推進(jìn)，而且過(guò)渡模式和目標(biāo)模式之間的距離應(yīng)該是改革幅度較小，長(zhǎng)安可以承受和操作的。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原那么101羅蘭貝格從以下角度出發(fā)，設(shè)計(jì)了長(zhǎng)安的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的過(guò)渡模式盡可能保持原有職能部門(mén)運(yùn)作的完整性盡可能發(fā)揮原有職能體系在資源和本錢(qián)上的協(xié)同效應(yīng)盡可能和目標(biāo)模式接近，有利于平穩(wěn)過(guò)渡新的職能和部門(mén)設(shè)置的規(guī)模和內(nèi)容，盡可能吻合長(zhǎng)安的人力資源現(xiàn)狀在原有控制體系平穩(wěn)變革的根底上，對(duì)各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行逐步放權(quán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的過(guò)渡模式102長(zhǎng)安組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的過(guò)渡模式：主要以目標(biāo)模式為總體根底，進(jìn)行局部調(diào)整，保持長(zhǎng)安原有職能體系運(yùn)作的流暢性和完整性長(zhǎng)安集團(tuán)總體組織框架圖〔過(guò)渡期操作〕長(zhǎng)安集團(tuán)管理層軍品公司人事薪酬指導(dǎo)委員會(huì)預(yù)算管理指導(dǎo)委員會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)委員會(huì)八類(lèi)業(yè)務(wù)板塊總部職能部門(mén)財(cái)務(wù)室軍品技術(shù)中心軍品部長(zhǎng)安汽車(chē)股份公司規(guī)劃開(kāi)展部人力資源部財(cái)務(wù)管理部審計(jì)監(jiān)察部公司辦公室社會(huì)工作部零部件公司長(zhǎng)安民生物流公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊IT公司三產(chǎn)實(shí)