7種方式培養(yǎng)新人才

納才網(wǎng)納才網(wǎng)--無錫人才網(wǎng)()納才網(wǎng)納才網(wǎng)--無錫人才網(wǎng)()7種方式培養(yǎng)新人才對(duì)于員工和雇用(或者曾經(jīng)雇用)他們的公司來說，現(xiàn)在的確是令人焦慮不安的時(shí)候。但對(duì)于企業(yè)而言，它不只是如何有效管理短期人力成本的問題；從這次經(jīng)濟(jì)衰退中挖掘機(jī)會(huì)、重新調(diào)整企業(yè)人員和能力，并為長期發(fā)展創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)，同樣是擺在企業(yè)面前的重要任務(wù)。對(duì)于很多企業(yè)來說，要想抓住這次機(jī)會(huì)，首先要練好基本功。在目前的商業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，很多公司的人才管理都暴露出這樣那樣的問題，缺乏對(duì)技能、能力、關(guān)鍵人才以及頂尖人才的全面認(rèn)識(shí)。事實(shí)上，在規(guī)劃未來的工作和職位時(shí)，很多企業(yè)眼前一片茫然。由于不清楚哪些是最重要的勞動(dòng)力、哪些是次要的勞動(dòng)力，哪些是關(guān)鍵的業(yè)務(wù)人才、哪些不是，誰的工作表現(xiàn)最好、誰的表現(xiàn)一般或者較差，因此企業(yè)往往無法做出正確的人才決策。這樣的結(jié)果是造成高潛力人才以及關(guān)鍵能力、知識(shí)和關(guān)系的流失，削弱了企業(yè)經(jīng)營能力和競爭力?？紤]到這次經(jīng)濟(jì)下行的長期影響，企業(yè)最重要的任務(wù)就是做好人才管理工作、而且動(dòng)作要快，這樣才能培養(yǎng)出新的人才。新思路事實(shí)上，不管具體的商業(yè)環(huán)境如何，人才戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略一樣，都是企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分。不幸的是，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的無情打擊使這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)暴露在我們面前：很多企業(yè)的人才規(guī)劃與管理能力還無法應(yīng)對(duì)眼前的挑戰(zhàn)。譬如說，在第一輪裁員結(jié)束后，下一步該做什么？初步調(diào)整的阻力相對(duì)較小，而且大多數(shù)時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)也是有利的：表現(xiàn)差的員工一下子就能被甄別出來，而剩下的員工也很少會(huì)對(duì)裁員的決定表示驚訝。但下一輪裁員(如果必要的話)的難度就要大得多了，特別是對(duì)于那些缺乏完整的員工績效和能力信息的企業(yè)。這些信息是企業(yè)在困難時(shí)期實(shí)現(xiàn)成功的人才管理目標(biāo)的關(guān)鍵。企業(yè)必須高瞻遠(yuǎn)矚，為企業(yè)在未來經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)能夠領(lǐng)跑競爭而儲(chǔ)備培養(yǎng)新的人才資源。為了確保其人才技能和人才儲(chǔ)備能夠支持企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢(shì)，企業(yè)可以采取很多新的方法和措施。依靠這些方法，企業(yè)可以有更多的選擇來解決問題，而不是裁員那么簡單。企業(yè)可以：調(diào)整崗位和工資水平、而不是簡單地削減職位或者減少工時(shí)；識(shí)別最重要的、具有戰(zhàn)略價(jià)值的崗位，這些崗位即使是在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期也應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保留；為員工提供一些新的支持和福利，增加合作機(jī)會(huì)；確定哪些是必須留住的工作表現(xiàn)最好的員工；實(shí)施考慮已久的全球人才招募戰(zhàn)略，在全球范圍內(nèi)尋找合適人才。這次危機(jī)同樣也是一次機(jī)會(huì)，它可以促使企業(yè)啟動(dòng)它們很久之前就應(yīng)當(dāng)開始的改革，優(yōu)化其長期人才規(guī)劃，利用這次危機(jī)培養(yǎng)新一代有洞見的、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。生存：削弱崗位、還是削減成本？企業(yè)在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期常犯的一個(gè)錯(cuò)誤，就是將削減崗位與削減成本混為一談。不充分考慮企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略能力而一味全盤裁員，會(huì)對(duì)企業(yè)的長期發(fā)展造成損害。例如，一家大型零售企業(yè)最近向員工推出了一個(gè)自愿退休計(jì)劃，由于沒有規(guī)定具體的退休條件，從而導(dǎo)致上千名擁有豐富知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的員工流失。這顯然不是該企業(yè)的初衷。缺乏深思熟慮的裁員計(jì)劃會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生多種不利影響。這種人力削減項(xiàng)目會(huì)損害企業(yè)的聲譽(yù)和形象，打擊留下來的員工的積極性和勞動(dòng)效率。這種損害會(huì)持續(xù)很長時(shí)間，而且影響頗為隱蔽，特別是當(dāng)經(jīng)濟(jì)下行導(dǎo)致的很多問題不能充分顯現(xiàn)時(shí)。工作機(jī)會(huì)的暫時(shí)性減少意味著自愿辭職率會(huì)在一段時(shí)間里降至接近零的水平；但員工留任率高并不一定意味著員工滿意度也高。例如，埃森哲最近的一次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，來自南北美洲、歐洲、非洲和亞太地區(qū)的17個(gè)市場的2600多名中層經(jīng)理大多表示，他們之所以留在現(xiàn)在的公司，只是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為別無選擇。12％的受訪者承認(rèn)正在積極尋找新工作；另外60％表示他們會(huì)考慮新的工作機(jī)會(huì)，但鑒于目前的市場形勢(shì)，現(xiàn)在跳槽的時(shí)機(jī)還不成熟。這顯然不是什么好消息。不加區(qū)分地裁員還會(huì)削弱企業(yè)的競爭力?？冃嘶芸炀蜁?huì)在收益降低和客戶流失加劇中體現(xiàn)出來。從長期來看，它也會(huì)對(duì)人力資源造成侵害，致使一些不幸在錯(cuò)誤時(shí)間上崗、或者被安排在錯(cuò)誤崗位的優(yōu)秀人才被迫流失。一些組織正嘗試采用新的、創(chuàng)造性的替代方法來降低人力成本。例如，減少基本工資或者采用與績效掛鉤的多層級(jí)工資。另一個(gè)方法是削減所有員工的工時(shí)、或者要求員工無薪休假。例如，今年三月，加利福尼亞州宣布了一項(xiàng)“自主休假”計(jì)劃，要求受影響的政府雇員每月選擇兩天作為無薪休假日。加州估計(jì)，至2010年6月、也就是這項(xiàng)休假計(jì)劃結(jié)束的時(shí)間，這一舉措會(huì)幫助政府削減13億美元成本?？墒?，只有時(shí)間會(huì)告訴我們，這個(gè)降薪幅度達(dá)9％的計(jì)劃對(duì)員工積極性和忠誠度會(huì)產(chǎn)生什么樣的負(fù)面后果。對(duì)于關(guān)鍵員工，可以采取裁員之外的其他替代方法。例如，一家大型電信公司積極嘗試將部分受過培訓(xùn)的工程師臨時(shí)“借調(diào)”到其他公司。這樣一來，員工有了新的工作機(jī)會(huì)，而且工資水平不會(huì)因此降低；另一方面，公司也能暫時(shí)減少工資支出。這種替代方法確實(shí)比較有效。但企業(yè)真正需要的是一個(gè)更全面的計(jì)劃，既要降低人力成本、又不能損害員工質(zhì)量。為了達(dá)到這一目標(biāo)，企業(yè)必須進(jìn)行埃森哲稱之為“戰(zhàn)略職位評(píng)估”的工作，即根據(jù)不同個(gè)人和崗位的績效水平和商業(yè)價(jià)值對(duì)所有員工進(jìn)行評(píng)估。調(diào)整：徹底改造組織的人力規(guī)劃面對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退的慘淡光景，企業(yè)不妨破釜沉舟，想想企業(yè)未來發(fā)展需要什么樣的人才、需要采購哪些關(guān)鍵技能、最理想的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)是什么樣子，等等。因此，在解決它們最緊迫的人力成本問題之外，企業(yè)必須提出更加全面的人才規(guī)劃，增強(qiáng)它們的中期自我調(diào)整能力。由于人們都期待變革，所以千萬不要浪費(fèi)這次機(jī)會(huì)。好的人才規(guī)劃是一個(gè)嚴(yán)絲合縫的程序，它可以分為四個(gè)步驟。在第一步，企業(yè)需要充分了解人力資源方程式需求一端的要素：企業(yè)需要什么類型的人力和技能來執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略？哪些關(guān)鍵人力需要補(bǔ)充頂級(jí)人才(包括短期和長期)？在第二步，注意力應(yīng)轉(zhuǎn)移到人力資源方程式的供應(yīng)一端。首先，當(dāng)前的形勢(shì)如何？經(jīng)濟(jì)下行減少了人們主動(dòng)辭職的意愿，這對(duì)整體人力資源組合有何影響？它是否延誤了一些人才新星的上升？部分員工的離職對(duì)組織知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生了何種影響？企業(yè)是否已經(jīng)在頂級(jí)人才離職或退休之前掌握了關(guān)鍵的知識(shí)內(nèi)容。接下來，分析外部形勢(shì)。過去幾年間，人口結(jié)構(gòu)的變化與教育資源的短缺，已經(jīng)嚴(yán)重影響到了企業(yè)招攬和留住它們想要的人才。年輕一代的勞動(dòng)人口(通常被稱為80后、90后或者千禧人)一般不太愿意接受他們的父輩習(xí)以為常的工作條件；他們常常尋求一種更平衡的生活方式，希望擁有一份有意義的工作，而且愿意為有社會(huì)責(zé)任心的企業(yè)效力。培養(yǎng)新的人才規(guī)劃的第三個(gè)步驟，是分析人才需求與供應(yīng)之間的差距，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)入最后一個(gè)步驟：制定實(shí)際的人才規(guī)劃。現(xiàn)階段企業(yè)擁有哪些可行的對(duì)策，對(duì)于調(diào)整困難經(jīng)濟(jì)時(shí)期的人才結(jié)構(gòu)非常重要。它們包括如下內(nèi)容：全球采購與招聘最近由埃森哲與經(jīng)濟(jì)學(xué)人信息部聯(lián)合進(jìn)行的一次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，越來越多的企業(yè)開始實(shí)行全球人才采購的策略和低成本國家交付的方式。這樣做不再只是為了削減成本，同時(shí)也是提高生產(chǎn)效率、擴(kuò)充人才渠道和加快重要項(xiàng)目完工速度的重要手段。在這項(xiàng)調(diào)查中(受訪對(duì)象包括來自美洲、歐洲和亞太地區(qū)的高管)，22％的受訪者表示，全球采購使他們企業(yè)的直接商業(yè)成本降低了20％以上。70％發(fā)現(xiàn)全球采購有助于提高企業(yè)生產(chǎn)效率，超過一半認(rèn)為業(yè)務(wù)部門和IT部門的表現(xiàn)有所改善。這種人力采購的全球視野還必須貫徹到公司的一般性人才招募流程當(dāng)中。企業(yè)的用人政策要靈活，學(xué)會(huì)就地取材。領(lǐng)導(dǎo)人才以及其他關(guān)鍵技能的短缺，導(dǎo)致最近幾年全球人才采購市場的持續(xù)升溫，而此次經(jīng)濟(jì)衰退又使得這一做法的重要性顯得更加突出。埃森哲最近的多極世界研究(《多極世界時(shí)代成就卓越績效的戰(zhàn)略：應(yīng)對(duì)全球挑戰(zhàn)的全球選擇》，2009)發(fā)現(xiàn)，51％的卓越績效企業(yè)愿意增加國外員工的數(shù)量(低績效企業(yè)這個(gè)比例是34％)：一方面，在更多的海外市場尋覓合適的人才；另一方面，也要增加在這些市場招募的員工的數(shù)量。外包與臨時(shí)工使用臨時(shí)工或者合同工，既可以增強(qiáng)企業(yè)的關(guān)鍵能力，又不會(huì)發(fā)生與長期雇用相關(guān)的成本。但這種做法同樣存在風(fēng)險(xiǎn)。臨時(shí)工的長期忠誠度以及他們對(duì)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的認(rèn)同度可能會(huì)低一些。此外，需要對(duì)他們投入多少技能培訓(xùn)和發(fā)展成本，也是一個(gè)問題。因此，引入這類員工必須經(jīng)過慎重考慮。共享服務(wù)和外包，是挖掘多重人力渠道效益的另一種可行做法?，F(xiàn)在，就像與前幾次經(jīng)濟(jì)衰退一樣，企業(yè)對(duì)外包、尤其是特殊類型工作外包的興趣越來越濃。非核心業(yè)務(wù)、吸引和留住人才難度增加的業(yè)務(wù)、或者亟需削減成本但又不能犧牲工作質(zhì)量的重復(fù)性交易或分析工作，都比較適合外包或者交給合作伙伴完成。一家零售企業(yè)發(fā)現(xiàn)，它很難留住預(yù)測部門的全職員工，這項(xiàng)工作很重要，但需要從事反復(fù)的分析和報(bào)告工作。這家公司的解決辦法就是尋找外包伙伴，由后者向它提供可靠的、擁有預(yù)測知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的人力資源。該公司負(fù)責(zé)規(guī)劃與物流控制的高級(jí)副總裁表示，“預(yù)測工作涉及諸多技術(shù)性能力和經(jīng)驗(yàn)，所以合作伙伴必須具備豐富的人才儲(chǔ)備、能夠?yàn)槲覀兂掷m(xù)提供最優(yōu)秀的人才。”再培訓(xùn)與再分配對(duì)于那些致力于將人才轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)來說，再培訓(xùn)與再分配員工是實(shí)施中期調(diào)整的關(guān)鍵內(nèi)容。如果人力資源分析發(fā)現(xiàn)某些職位必須被撤除，但在這些崗位上工作的員工表現(xiàn)特別出眾，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)想辦法把這些人才分配到更具戰(zhàn)略意義的崗位上，以留住這些員工。去年，一家國際汽車制造商停止了好幾款車型的生產(chǎn)，這項(xiàng)決定影響到公司在美國的多家工廠。但該公司并沒有解雇4500名受影響的員工，而是給他們分配了新的工作和崗位，同時(shí)還為他們提供包括效率提升、物資管理與工作場所職業(yè)危險(xiǎn)、多元化與職業(yè)道德等培訓(xùn)。一位公司經(jīng)理表示：“這是我們有史以來第一次真正地依靠價(jià)值觀生存。我們留住員工，不是因?yàn)槲覀兊木硾r很好。我們這么做的最終目的，是希望能夠提高北美地區(qū)的人才技能水平?！逼髽I(yè)是否具備共享知識(shí)、在適當(dāng)時(shí)機(jī)提供有效培訓(xùn)、以及把握關(guān)鍵知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的能力，比以往任何時(shí)候都重要。學(xué)習(xí)是一種重要的人才管理能力，但它也是困難時(shí)期常常會(huì)因?yàn)槌杀鞠鳒p而被砍掉的內(nèi)容?，F(xiàn)在正是接受一些新的學(xué)習(xí)和知識(shí)分享方法的時(shí)候。Web2.0技術(shù)會(huì)對(duì)人們的聯(lián)絡(luò)和學(xué)習(xí)方式產(chǎn)生重大影響，而且其應(yīng)用成本也相對(duì)較低。當(dāng)幾乎所有組織都在削減內(nèi)部開支的時(shí)候，合作工具和Web2.0技術(shù)無疑是改善通信和參與效率的有效工具。我們的研究發(fā)現(xiàn)，卓越績效企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供充分的機(jī)會(huì)來學(xué)習(xí)必要的技術(shù)和管理知識(shí)，以應(yīng)對(duì)日新月異的國際商業(yè)環(huán)境。近九成的卓越績效企業(yè)(低績效企業(yè)這個(gè)比例只有不到六成)設(shè)有自己專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。這些機(jī)構(gòu)的任務(wù)是幫助企業(yè)識(shí)別必需的關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力、制定相應(yīng)培訓(xùn)項(xiàng)目，從而確保員工的能力與時(shí)俱進(jìn)。人才招募人才招聘進(jìn)程的整體放慢，在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期是不可避免的；但明智的企業(yè)絕不會(huì)完全關(guān)上這扇大門?？墒牵芊褚?yàn)閲?yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)就一個(gè)人都不招呢？實(shí)際上，在經(jīng)濟(jì)下行時(shí)期，技能短期的現(xiàn)象依然存在、甚至可能進(jìn)一步加劇。這種需求是難以掩蓋的。很多公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，它們不可能一下子完全取消校園招聘、然后又在今后某個(gè)時(shí)期突然全面恢復(fù)。一些曾經(jīng)長期擱置校園招聘項(xiàng)目的公司，后來重新啟動(dòng)該流程時(shí)不得不花上數(shù)年時(shí)間。明智的企業(yè)還要留意那些經(jīng)驗(yàn)豐富的稀缺人力資源。這些人在經(jīng)濟(jì)景氣的時(shí)候千金難求，但現(xiàn)在受累于其他企業(yè)的裁員計(jì)劃，企業(yè)因此有機(jī)會(huì)將他們攬至麾下?；萜展揪途诖说?。暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》和《基業(yè)長青》的作者吉姆-柯林斯最近在一次訪談中指出：“如果你回顧歷史(會(huì)發(fā)現(xiàn))，一些公司善于利用困難時(shí)期來強(qiáng)化它們的人才優(yōu)勢(shì)。二戰(zhàn)后，所有的政府實(shí)驗(yàn)室都被關(guān)閉，工程師們也都被遣散?；萜债?dāng)時(shí)也經(jīng)歷了一次裁員。但與此同時(shí)，比爾 -休利特和戴維-帕卡德認(rèn)為，他們遇到的最偉大的機(jī)會(huì)不是技術(shù)、而是招募到了這批人才?！卑l(fā)展：領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的重要性到目前為止，本文談到的所有舉措——人才評(píng)估和規(guī)劃、再培訓(xùn)、工作和人才的全球采購——都是為了幫助企業(yè)在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)搶占發(fā)展先機(jī)。不過，在這次經(jīng)濟(jì)衰退中將人才轉(zhuǎn)化為商業(yè)優(yōu)勢(shì)的最后一個(gè)重要因素仍然是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)?？梢圆豢鋸埖卣f，現(xiàn)在這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)正是一次在極端壓力條件下訓(xùn)練和考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力的大好時(shí)機(jī)。所以，每個(gè)企業(yè)都必須行動(dòng)起來，利用當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)來檢驗(yàn)和培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)層。與此同時(shí)，它們還要確保重視現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)層、與他們保持良好的溝通并且提供必要的支持。在這個(gè)問題上，我們的同事羅伯特-托馬斯在他的新書《領(lǐng)導(dǎo)是怎樣煉成的》中的觀點(diǎn)尤其值得一提。在這本書中，作者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中的最重要內(nèi)容不僅僅是能力的培養(yǎng)，還包括經(jīng)驗(yàn)的積累，特別是對(duì)管理者提出嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的各種不利事件或者突發(fā)性事件的考驗(yàn)。托馬斯寫道：“在逆境中發(fā)現(xiàn)意義和優(yōu)勢(shì)的能力，是區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)人與非領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)鍵。”問題的關(guān)鍵是將目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)轉(zhuǎn)化為一次學(xué)習(xí)經(jīng)歷，讓企業(yè)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以及構(gòu)成下一代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的其他員工從中受益。NiemanMarcus公司首