戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡美孚案例

11戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡

——美孚案例22美孚石油北美區(qū)分銷暨煉油事業(yè)部1992年，NAM&R還是一個(gè)積弱不振的組織，獲利率居行業(yè)排名之末，管理體制官僚化，效率低，無(wú)法抵御外部激烈競(jìng)爭(zhēng)，因此開(kāi)始引入新戰(zhàn)略和一系列的組織改革。1994年平衡計(jì)分卡開(kāi)始實(shí)施，1995年它的獲利能力晉升為行業(yè)之冠，并在成熟飽和且競(jìng)爭(zhēng)白熱化的行業(yè)市場(chǎng)中，持續(xù)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四年，直到1999年美孚與艾克森合并為艾克森美孚集團(tuán)。

NAM&R制定的戰(zhàn)略涉及明顯的市場(chǎng)重新定位、成本控制和提高內(nèi)部工作效率幾個(gè)重心。平衡計(jì)分卡是其戰(zhàn)略管理流程的核心，運(yùn)用平衡計(jì)分卡，NAM&R創(chuàng)造了業(yè)績(jī)導(dǎo)向的文化。33美孚石油的公司戰(zhàn)略降低成本，并且提升整個(gè)價(jià)值鏈的生產(chǎn)率（低成本）增加高價(jià)位高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的營(yíng)銷量（差異化）

由以上兩項(xiàng)將公司資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）提高至12%44美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面提升資本運(yùn)用報(bào)酬率（ROCE）至12%營(yíng)收增長(zhǎng)戰(zhàn)略資本運(yùn)用報(bào)酬率凈毛利（與同業(yè)相比）生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)非油類產(chǎn)品的營(yíng)收來(lái)源以良好品牌形象提高客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢(shì)現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用非油類產(chǎn)品的營(yíng)收及毛利與同業(yè)相比的銷售量高級(jí)品的銷售比率與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出（美分、加侖）現(xiàn)金流量“讓客戶有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)”“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”基本要求干凈、安全、高品質(zhì)的產(chǎn)品、可信賴的品牌神秘客戶訪查評(píng)估特定客戶群的占有率經(jīng)銷商獲利成長(zhǎng)經(jīng)銷商滿意度“建立經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)”“增加對(duì)客戶的價(jià)值”“建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)”“做社區(qū)的好鄰居”過(guò)程與結(jié)果目標(biāo)衡量指標(biāo)過(guò)程與結(jié)果目標(biāo)衡量指標(biāo)過(guò)程與結(jié)果目標(biāo)衡量指標(biāo)過(guò)程與結(jié)果目標(biāo)衡量指標(biāo)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)組織氛圍員工核心能力與技術(shù)科技工作目標(biāo)工作目標(biāo)工作目標(biāo)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)服務(wù)迅速友善助人的員工獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的客戶更多消費(fèi)性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力差異化競(jìng)爭(zhēng)因素案例總結(jié)55美孚戰(zhàn)略地圖：財(cái)務(wù)層面66財(cái)務(wù)層面美孚財(cái)務(wù)層面的最高一級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)：

在三年內(nèi)將資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）由7%提高到12%

在一個(gè)已飽和而成長(zhǎng)趨緩的資本密集行業(yè)，面臨著至少半打以上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和無(wú)數(shù)的小型業(yè)者的覬覦，美孚的領(lǐng)導(dǎo)階層認(rèn)為，從7%到12%的資本回報(bào)率成長(zhǎng)，是一個(gè)困難的挑戰(zhàn)性目標(biāo)值。77

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都采用低成本戰(zhàn)略，靠降低成本、提高生產(chǎn)能力來(lái)獲得收益時(shí)，美孚怎么做？在“資本運(yùn)營(yíng)回報(bào)率成長(zhǎng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)之下，美孚有兩項(xiàng)重要的戰(zhàn)略性主題：

提高生產(chǎn)率（productivity)（節(jié)流）提高經(jīng)營(yíng)收益（revenuegrowth）（開(kāi)源）財(cái)務(wù)層面88“提高生產(chǎn)率”的戰(zhàn)略性目標(biāo)1.降低成本：戰(zhàn)略目標(biāo)是成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者（costleader)。

衡量指標(biāo)：經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金支出（operatingcashexpenses)

與產(chǎn)業(yè)內(nèi)平均值比較，每加侖多少美分（centspergallon)。2.提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率：戰(zhàn)略目標(biāo)是營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)時(shí)，不增加對(duì)固定資產(chǎn)的投資。

衡量指標(biāo)：現(xiàn)金流量用現(xiàn)金的流入減去資本的支出，即用現(xiàn)有資產(chǎn)創(chuàng)造出更高的生產(chǎn)能力所帶來(lái)的現(xiàn)金流增加。還要做到因庫(kù)存量降低而提高收益。99“提高經(jīng)營(yíng)收益”的戰(zhàn)略性目標(biāo)1.增加銷售量戰(zhàn)略目標(biāo)是憑借優(yōu)良的品牌形象，提高經(jīng)營(yíng)收入.要做到：

1）一般性的石油類產(chǎn)品銷售量的成長(zhǎng)率必須高于行業(yè)的平均成長(zhǎng)率

2）高價(jià)位產(chǎn)品的銷售量占所有產(chǎn)品總銷售量的比例必須逐年提高

衡量指標(biāo)1：銷售總量增長(zhǎng)率（與競(jìng)爭(zhēng)者比較）衡量指標(biāo)2：高級(jí)品所占的銷售比例2、以客戶導(dǎo)向思維來(lái)捕捉商機(jī)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)收入戰(zhàn)略目標(biāo)是：增加非油類產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)收益，同時(shí)創(chuàng)造新的品牌價(jià)值，要做到：

1）加油站附設(shè)便利商店，增加一般消費(fèi)日用品的零售。

2）提供與汽車相關(guān)的服務(wù)和產(chǎn)品，增加洗車服務(wù)、換油、局部維修，以及機(jī)油、潤(rùn)滑油和一般零件的銷售。

衡量指標(biāo)：銷售非油類產(chǎn)品及服務(wù)的經(jīng)營(yíng)收入與毛利（margin）1010財(cái)務(wù)層面解決的重要問(wèn)題

有的時(shí)候，同時(shí)并行采用兩種不同的戰(zhàn)略方向時(shí)，很容易造成企業(yè)內(nèi)部對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)知的混淆和執(zhí)行的失敗。對(duì)同時(shí)采用低成本和差異化戰(zhàn)略，兼顧提升生產(chǎn)率和擴(kuò)大營(yíng)銷范圍與數(shù)量的美孚顯然是一個(gè)挑戰(zhàn)，但是平衡計(jì)分卡幫助他們清楚地界定了兩者的內(nèi)涵和意義，明確了各自的重要性和可能的權(quán)衡取舍，并可以有效管理。1111美孚的戰(zhàn)略地圖：財(cái)務(wù)層面提高資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）至12%資本運(yùn)用回報(bào)率凈毛利（與同業(yè)相比）營(yíng)業(yè)收入成長(zhǎng)戰(zhàn)略生產(chǎn)率提高戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)非油類產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)收入來(lái)源以優(yōu)良品牌形象提高銷售收入維持在行業(yè)里的成本領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用非油類產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)收入及毛利銷售總量增長(zhǎng)率（與競(jìng)爭(zhēng)者比較）高級(jí)品的銷售比率與同業(yè)相比的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金支出（美分/加侖）（運(yùn)營(yíng)成本）現(xiàn)金流量返回戰(zhàn)略地圖1212美孚戰(zhàn)略地圖：客戶層面1313客戶層面首先美孚將其目標(biāo)客戶群定位為：“道路勇士”、“忠誠(chéng)族”和“Ｆ３世代”。在客戶層面上第一個(gè)戰(zhàn)略性主題是：

“讓客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)”其次美孚跳出舊模式，把經(jīng)銷商看作“客戶”，協(xié)助他們?cè)跒樽罱K客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，成為獲利率最高的加油站業(yè)者。第二個(gè)戰(zhàn)略性主題是：

“雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系”1414

美孚在客戶層面的戰(zhàn)略目標(biāo)是：通過(guò)為客戶提供優(yōu)良的購(gòu)買體驗(yàn)來(lái)凸顯品牌的價(jià)值和集中差異化戰(zhàn)略創(chuàng)造性地建立與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系客戶層面的戰(zhàn)略目標(biāo)1515客戶層面—是否需要細(xì)分市場(chǎng)

90年代初，美孚曾企圖盡可能提供完整而多樣化的產(chǎn)品給所有客戶，也曾與對(duì)手激烈削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。美孚經(jīng)過(guò)了相當(dāng)掙扎的過(guò)程，起初他們對(duì)能否有客戶甘愿每加侖多付0.06-0.10美元買美孚的產(chǎn)品，看法非常分歧。后來(lái)從一份市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告中他們了解價(jià)格敏感型客戶群只占20%，無(wú)品牌忠誠(chéng)度的客戶群只占21%。他們經(jīng)過(guò)困難的抉擇，決定按市場(chǎng)細(xì)分的方法為另外三類客戶提供高價(jià)位產(chǎn)品和高品位的服務(wù)。1616美孚的成長(zhǎng)戰(zhàn)略：細(xì)分客戶道路勇士16%忠誠(chéng)族16%Ｆ3世代27%居家族21%省錢族20%一般為較高收入的中年男士，每年開(kāi)車25,000到50,000英里，用信用卡買高級(jí)汽油，在附設(shè)的便利商店購(gòu)買三明治和飲料，有時(shí)會(huì)利用洗車服務(wù)中高收入的男女，對(duì)某一品牌，甚至對(duì)加油站有忠誠(chéng)度，經(jīng)常用現(xiàn)金購(gòu)買高級(jí)汽油需求為燃料、食品、快速（Fuel,Food,andFast)，這些力爭(zhēng)上游的年輕男女，半數(shù)為25歲以下，總是來(lái)去匆忙，經(jīng)常開(kāi)車，從便利商店購(gòu)買許多零食大多為家庭主婦，白天接送小孩，會(huì)使用在住家附近或順路的加油站對(duì)品牌及加油站都沒(méi)有忠誠(chéng)度，很少買高級(jí)汽油，經(jīng)常手頭拮據(jù)1717客戶層面—差異化競(jìng)爭(zhēng)方法

美孚實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的方法，是選擇價(jià)格不敏感的三個(gè)目標(biāo)客戶群，為他們提供產(chǎn)品和服務(wù)，要做到：（1）服務(wù)迅速（2）環(huán)境安全潔凈優(yōu)雅、員工友善（3）獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的客戶（三個(gè)主要的差異化競(jìng)爭(zhēng)因素）1818使客戶產(chǎn)生優(yōu)良購(gòu)買體驗(yàn)的因素研究能夠到站立即加油，不必等候在加油機(jī)處有自助式付款機(jī)，不必排隊(duì)等候付款加油機(jī)處有遮雨棚，使客戶免于被雨或雪淋濕百分之百無(wú)缺貨之虞，特別是高級(jí)品潔凈的洗手間加油站整體的外觀令人滿意安全、明亮的加油站供應(yīng)新鮮、高品質(zhì)商品的附設(shè)便利商店客戶購(gòu)物可以很迅速省時(shí)靠近便利商店處有足夠的停車位員工很友善有簡(jiǎn)易的汽車相關(guān)服務(wù)1919客戶層面—快速而友善的服務(wù)

由于客戶的購(gòu)買經(jīng)驗(yàn)對(duì)美孚的新戰(zhàn)略成功與否有關(guān)鍵性影響，美孚決定慎重衡量它，因而委托特定外部調(diào)查機(jī)構(gòu)進(jìn)行秘密訪查，每個(gè)月訪查者到各加油站加油和購(gòu)買零食，之后根據(jù)23項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)每一次購(gòu)買體驗(yàn)。美孚的每一加油站每月得到一個(gè)訪查結(jié)果的評(píng)價(jià)等級(jí)。2020客戶層面—與經(jīng)銷商的關(guān)系由于美孚是分銷商，要通過(guò)獨(dú)立的加盟加油站銷售產(chǎn)品和服務(wù)給最終客戶。過(guò)去美孚的經(jīng)銷商不是其戰(zhàn)略的執(zhí)行部分，雙方因財(cái)務(wù)利益抵觸而劍拔弩張。只有美孚降低批發(fā)價(jià)，零售商才能降低進(jìn)貨成本。這種觀點(diǎn)將美孚和經(jīng)銷商處于零和搏弈的對(duì)立情景。在新戰(zhàn)略中，美孚覺(jué)察必須改變過(guò)去模式，他們與經(jīng)銷商要實(shí)現(xiàn)共享營(yíng)業(yè)收益增長(zhǎng).

2121客戶層面美孚與經(jīng)銷商共創(chuàng)并且共享新客戶關(guān)系帶來(lái)的利益，主要依靠以下途徑：

1.針對(duì)目標(biāo)客戶銷售高價(jià)位商品；

2.依靠品牌提高目標(biāo)市場(chǎng)占有率；

3.提供非油類的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)；美孚與經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”時(shí)，要做到：

1.更多地提高總銷售額

2.協(xié)助經(jīng)銷商提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力

2222客戶層面衡量指標(biāo)（1）三個(gè)細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)的占有率（2）為目標(biāo)客戶“提高優(yōu)良購(gòu)買體驗(yàn)的水平”（由外部調(diào)查機(jī)構(gòu)秘密訪查評(píng)估）（3）經(jīng)銷商毛利增長(zhǎng)

（與經(jīng)銷商共享的經(jīng)營(yíng)收益利潤(rùn)增長(zhǎng)）（4）經(jīng)銷商滿意度2323美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖：客戶層面神秘客訪查評(píng)估三個(gè)細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)的占有率經(jīng)銷商毛利增長(zhǎng)（與經(jīng)銷商共享的經(jīng)營(yíng)收益利潤(rùn)增長(zhǎng)）經(jīng)銷商滿意度“讓客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)”“與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系”基本要求干凈安全高品質(zhì)的產(chǎn)品可信賴的品牌差異化的競(jìng)爭(zhēng)因素服務(wù)迅速友善助人的員工更多消費(fèi)性產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的客戶協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力返回戰(zhàn)略地圖2424美孚戰(zhàn)略地圖：內(nèi)部流程層面2525內(nèi)部流程層面

美孚的內(nèi)部流程層面有四個(gè)戰(zhàn)略性主題：

1.建立經(jīng)銷商優(yōu)勢(shì)

2.增加客戶價(jià)值

3.建立營(yíng)運(yùn)作業(yè)優(yōu)勢(shì)

4.做社區(qū)的好鄰居四個(gè)主題下有八個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。2626內(nèi)部流程層面首先美孚將其內(nèi)部流程的前兩項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)直接與客戶層面的目標(biāo)相銜接：

1.理解目標(biāo)客戶的需要，開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)

——（為客戶提供優(yōu)良的購(gòu)買體驗(yàn)）

2.增加非油類產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，以提高經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)收益和利潤(rùn)

——（降低經(jīng)銷商對(duì)油類商品獲利的依賴程度，以利形成雙贏的關(guān)系）

另一項(xiàng)來(lái)源于客戶層面的重要內(nèi)部流程戰(zhàn)略性目標(biāo)是：

3.協(xié)助經(jīng)銷商提高管理能力，（經(jīng)營(yíng)好加油站、汽車服務(wù)棚和便利商店）建立行業(yè)內(nèi)最佳的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)。2727內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面

前面三個(gè)目標(biāo)達(dá)成情況有三個(gè)衡量指標(biāo)：非油類新產(chǎn)品的投資回報(bào)率非油類新產(chǎn)品被接受的比例

經(jīng)銷商的品質(zhì)評(píng)估2828內(nèi)部流程層面

其余的美孚內(nèi)部流程目標(biāo)來(lái)源于財(cái)務(wù)層面，它們涵蓋了煉油和配送的運(yùn)作及環(huán)境問(wèn)題，戰(zhàn)略性目標(biāo)包括：

1.降低作業(yè)成本，保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)

2.保持設(shè)備質(zhì)量，提升設(shè)備功能

3.維持產(chǎn)品品質(zhì)良好統(tǒng)一，及時(shí)供貨

4.改善庫(kù)存管理

5.環(huán)境保護(hù)、安全和健康保護(hù)。2929內(nèi)部流程的衡量方法，要能夠充分支持“目標(biāo)客戶關(guān)系差異化”戰(zhàn)略，又支持降低成本和提高生產(chǎn)率的財(cái)務(wù)目標(biāo)，衡量指標(biāo)是：1.優(yōu)良產(chǎn)品維持統(tǒng)一率

5.存貨水準(zhǔn)2.無(wú)計(jì)劃的停工次數(shù)

6.缺貨率3.零缺失定單

7.環(huán)境事故次數(shù)4.營(yíng)運(yùn)作業(yè)成本

8.出勤率（與競(jìng)爭(zhēng)者相比）