富士康集團供應鏈庫存管理的改進

富士康集團供應鏈庫存管理的改進三、富士康集團庫存管理的現(xiàn)狀及存在的問題分析(一)富士康集團簡介富士康科技集團是臺灣鴻?？萍技瘓F在大陸興辦的高新科技企業(yè)。自1998年在深圳投資建廠以來，集團規(guī)模與實力迅速壯大，在亞洲、美洲、歐洲等地擁有200余家子公司和派駐機構，擁有100余萬員工及全球頂尖客戶群2012年凈收入約31.62億美元。產品廣泛涉足電腦、通訊、消費電子、數(shù)位內容、汽車零組件、通路、云運算服務及新能源、新材料開發(fā)應用等多個產業(yè)領域。集團連續(xù)10年雄跟中國內地企業(yè)出口200強榜首，連續(xù)8年路身《財富》全球500強(2012年第43位)。扎裉大陸，運籌全球，深耕科技的投資策略，締造了國際化創(chuàng)新發(fā)展的營運業(yè)績。富士康集團在大陸已成立了30多個科技工業(yè)園,海外也有十多個子公司，富士康集團全球布局如圖3-1。在深圳廠區(qū)，富士康集團致力打造“五中心一基地”，即產品技術研發(fā)中心、銷售展示及人員訓練中心、模具制造技術研發(fā)中心、新材料與新能源研發(fā)中心、新設備與自動化制造研發(fā)中心及新產品量試基地，在長三角，形成以精密連接器、無線通訊組件、液晶顯示器、網(wǎng)通設備機構件、半導體設備和軟件開發(fā)等產業(yè)鏈及供應鏈聚合體系，促進區(qū)域產業(yè)結構優(yōu)化和升級。在環(huán)勸海地區(qū)，以無線通訊、消費電子、云運算、納米科技、電腦組件、伺服馬達、精密機床、環(huán)境科技等骨干產業(yè)，為區(qū)域經濟發(fā)展輸送科技與制造動能。在中西部地區(qū)，重點發(fā)展精密模具、自動化設備、鎂銀合金、汽車零部件、光機電模組、智能手機、平板電腦、電子閱讀器等，助推“中部崛起”和“西部大開發(fā)”國家發(fā)展戰(zhàn)略實施。同時在歐洲、美國、巴西、南北美洲建立研發(fā)、生產、物流供應和維修服務據(jù)點，滿足策略客戶對全方位解決方案的服務需求。象，每個事業(yè)群下又設有3?6個不等的事業(yè)處。其中N事業(yè)群的發(fā)展在富士康集團中尤為實出，它成立于2002年，短短十年來它的業(yè)績已位居于各事業(yè)群之首。N事業(yè)群有3個事業(yè)處，主要從事通訊網(wǎng)絡產品，CableModem、STB、Wireless、XDSL、游戲機、打印機、寵物跟蹤器、智能手機等網(wǎng)絡通訊產品的研發(fā)與生產。富士康集團大都為原始設備制造商OEM(OriginalEquipmentManufacturer)提供電子制造和產品相關服務的一攬子解決方案。但N事業(yè)群卻是以原始設計制造商ODM(OriginalDesignManufacturer)為主。主要客戶有C、T、M、N等。多模智能型手機、家庭網(wǎng)關、IP/Cable機頂盒、4GLTE、WiFi模組、IPPhone、多功能終端設備等新產品領域具有先進旳研發(fā)及設計能力，在塑模、成型、沖壓、壓鑄技術與進階供應鏈專業(yè)技術領域具有世界領先水平，交換器、機頂盒、無線網(wǎng)絡設備、ADSL、WiFi模組、IPPhone等ODM產品的市場占有率世界第一。N事業(yè)群的庫存管理成為富士康集團庫存管理的風向標、領頭羊，其它的事業(yè)群庫存管理都是在效仿N事業(yè)群的管理。所以本文主要是對N事業(yè)群的庫存管理來展開研究并提出改進策略，進而影射出富士康集團的庫存管理的策略改進。(二)富士康集團供應鏈上各職能部門的業(yè)務流程概述1、富士康集團組織架構富士康集團的組織架構如圖3-3所示。同大多數(shù)制造企業(yè)一樣，富士康集團仍沿用著傳統(tǒng)的職能型組織結構模式。2、各職能部門的業(yè)務流程簡介富士康集團各事業(yè)群的職能部門劃分很細，本文主要對如下5個與庫存管理相關的職能部門的業(yè)務流程進行闡述:工程研發(fā)、專案管理、采購管理、生產管理以及倉庫管理。(1)工程研發(fā)(RD,ResearchDesign)工程研發(fā)部分為三個組:軟件工程研發(fā)組、硬件工程研發(fā)組以及機構工程研發(fā)組。研發(fā)工程師按照客戶的要求，負責新產品的研發(fā)與設計，如PCB布局，原理圖設計，機構件設計，組立圖設計;富士康集團產品從導入到終結需經歷7個階段，從A000到A700，A000是對產品的評估階段，A100產品kick-off階段，A200產品研發(fā)設計階段，A300產品試產階段，A400產品性能分析(Lab)階段，A500量產階段，A600產品EOL(EndofLife)階段，產品的需求已逐漸減少，A700產品終結/淘汰階段，具體的如圖3-4產品生產階段與內容。在A400之前產品的性能，功能兼容，外殼顏色等級品質問題，研發(fā)工程師會及時與客戶溝通，工程師可以提出自己的意見與建議，共同解決品質問題。研發(fā)工程師還需負責產品BOM(BillofMaterial)表的制作;元器件選用與認證;初版BOM表、零件參數(shù)以及組立圖維護進SAP系統(tǒng);協(xié)助軟件驅動，相關硬件設計編寫;提供測試方法;新產品導入(NewProductIntroduction，NPI)首件的跟蹤與確認;量產階段(MasterProduction，MP)提供維修，測試等方面技術支持。(2)專案管理(PM，ProjectManager)專案管理主要是連接客戶與廠內的窗口。對客戶端來說，客戶于每周一給PM發(fā)更新的13周需求預測，包含訂單部份，客戶與富士康集團的合約中除了訂單部份必須按時按量完成外，富士康集團還必須滿足客戶在當月內彈性生產下個月訂單的30%;取消需求產生呆料時，客戶只對訂單部份負責，但大都會要求富士康集團按一定的折扣來處理呆料，呆料處理結果一般客戶會在6個月左右給出答復，當然也有拖上幾年都不處理的呆料。PM在周三前對需求預測做出交期確認，并根據(jù)客戶要求安排產品出貨并發(fā)出貨資料給客戶，生產異常及時與客戶反饋，跟蹤出貨直至貨到客戶HUB倉，以及應收賬款的跟蹤和異常處理。對廠內而言，負責跟蹤新產品設計的進度與導入以及大批量生產時產品的生產情況，并將最新的需求預測制作成兩周差異(本周與上周)表在周二給到企劃部，通過SAPMRP來展開物料的最新需求，以便生管開工單，釆購下訂單來購買物料?？蛻羧∠唵位駿OL或ECN((EngineeringChangeNotice)時所產生的呆滯物料處理以及廠內產品異常處理。召集相關部門對客訴處理。(3)采購管理(BM,BuyerManagement)富士康集團產品大都是電子產品，電子料件品種繁多，產品更新速度快，生命周期短，釆購周期長，以及價格波動大。根據(jù)電子料件的性質，采購部分為主動組，被動組，機構組，加上系統(tǒng)維護組共四組。主動組釆購的物料主要有:CPU、線性IC、tunerIC、Flash、SDRM、Photomodule、EPROM、晶振、三極管、二極管;被動組有電容、電阻、連接器、PCB、電感、保險絲、變壓器、Relay、Choke、filter，等，這些物料大部分會用在表面貼片SMT制程階段。插件階程的物料如圖3-5。機構件物料主要有機殼、紙箱、彩盒、螺絲、泡棉、電池、USB線、Cable、電池等包裝材料。富士康集團是保稅工廠，電子物料大都從海外采購，電子物料出貨要繞到香港，再從香港倉庫或VMIHUB進料到各事業(yè)群的倉庫。包裝材料的供應商都是當?shù)毓?，廠址大都在龍富士康集團廠區(qū)附近，路程相對較近。系統(tǒng)維護小組主要是在SAP系統(tǒng)中維護供應商信息、零件主要數(shù)據(jù)如前置期(LeadTime,L/T)、最小包裝量(MinimumPackQuantity，MPQ)、最小訂購量(MinimumOrderQuantity，MOQ)_、單價、付款條件(PaymentTerm)以及交易條件等。富士康集團采購流程如圖3-6，采購每周根據(jù)MRP的結果，開立新訂單(P0)給到供應商，并與供應商確認物料交期，提前(pullin)或推遲(pushout)或取消訂單，未交付的訂單交期維護，不良品及呆料處理，結報處理以及對供應商的管理，如每個月對供應商記分卡評分、每個季度詢價與報價、供應商稽核以及新廠商導入等。工單(WorkOrder,WO)，結合采購確認的交期于每周四排出未來13周的生產計劃。并根據(jù)線體以及到料情況，制訂出生產計劃，當天排出未來3天的SMT(表面貼片)、PTH(插件)以及SI(測試包裝)生產計劃。生產管理還需負責對工單整體狀況的管控，成品、半成品及WIP整體狀況分析與管控，出貨計劃與執(zhí)行進度掌控，產能規(guī)劃、協(xié)調及外包管理。富士康集團生產管理工作流程具體如圖3-7。分類管理，分區(qū)負責;定位定量，每日盤點;整齊清潔的原則。富士康集團在香港有2個原物料倉TEC和KWE，主要用于供應商出貨后臨時存放物料的地方，最多可存放7天，超過7天將收取倉儲費用;龍華廠區(qū)內設有VMIHUB,這兩個地方的倉庫主要有第三方物流負責管理。第三方物流對制造商來說是利用了外部資源，接受了高質量的物流專業(yè)化服務。富士康集團各事業(yè)群的倉庫一般有一個收料倉，一個發(fā)料倉，一個成品倉以及一個不良品倉。倉庫管理部分為四個課，收料課、庫存管理課、發(fā)料課及賬務課。1.收料課需配合海關對車輛的查驗，及時將到廠車輛進行卸貨;及時對所收物料按進貨明細進行清理;對收貨作業(yè)中發(fā)現(xiàn)的來料異常準確及時知會相關人員;跟進IQC驗料，確保來料24小時檢驗0K，配合賬務掃描入庫;維護區(qū)域5S。2.庫存管理課必須及時將已入庫物料放到指定的BIN位;每日盤點，保證貨物一致;及時備料，及時與發(fā)料課完成交接動作;運輸設備的盤點與保養(yǎng);定時檢查各項儲存環(huán)境指標是否符合要求;落實相關安全管制，創(chuàng)建安全優(yōu)化的工作環(huán)境。3.發(fā)料課準確快捷將物料發(fā)至各事業(yè)群，制定合理科學的配送計劃，并對運輸車輛進行調度與控制。4.賬務課負責e-VMI系統(tǒng)及日常賬務、結報系統(tǒng)作業(yè);每日系統(tǒng)資料的對賬;每日盤點制度的執(zhí)行以及每月結報處理。庫存周轉率，庫存周轉天數(shù)是倉儲績效的分析指標。庫存周轉率是指一定的周期內，貨物經過了若干次周轉的比率。庫存周轉天數(shù)表示在一定周期內，庫存每一周轉需要的天數(shù)，庫存周轉天數(shù)=360天/年間周轉率。目前我國制造企業(yè)的庫存周轉天數(shù)長，超過60天的約占35%，成品庫存的比重偏高，約占有40%,原材料庫存比重超過50%，普遍存在著庫存結構不合理，制造企業(yè)的庫存管理存在著很大改善空間。(三)富士康集團庫存管理的現(xiàn)狀富士康集團現(xiàn)有的庫存管理主要包括ABC分類管理法、SAP系統(tǒng)的運用以及四種不同的叫料模式。下面主要從這三個方面對富士康集團庫存管理的現(xiàn)狀進行分析，為其庫存管理的改進找出突破點。1、ABC分類庫存管理法富士康集團是依照客戶訂單安排生產，然后安排成品出貨，一般情況下，成品最多在成品倉庫存放一周，除了客戶資金突然出現(xiàn)異常或產品品質出現(xiàn)問題成品才會堆集在倉庫。成品庫存大約占總庫存的18%，原材料庫存約55%。原材料庫存自然成了管控的重點。富士康集團現(xiàn)有的庫存控制策略主要是傳統(tǒng)的ABC分類管理法，最近幾年導入供應商管理庫存(VMI)，但因各種因素，目前只有40%的供應商愿意走VMI形式，現(xiàn)在集團及各事業(yè)群都在努力爭取在未來兩年內VMI的供應商達到98%。庫存重點控制方法一ABC分類法是根據(jù)意大利數(shù)學家和經濟學家帕累托(1848-1923)的80/20法則制定的，所謂80/20原則，簡單地說就是20%的因素帶來80%的結果。ABC分類法是對80/20法則的一種應用，在這種法則指導下人們根據(jù)價值或支出的重要性將物料分為類，一般地，將占用了60%"80%的價值而品項只有10%~20%物品劃分為A類，將占用了庫存品項總數(shù)的50%~70%的物品約占企業(yè)支出的5%~15%，這類物品劃為C類，處于兩類品項之間的就是B類品項，它的支出15%~40%庫存品項數(shù)比例通常在20%、0%。ABC的分類沒有一個固定的劃分標準，企業(yè)可根據(jù)自身的具體情況來定義。ABC分類的目的就是要對不同種類物品進行輕重有別的管理，在確定控制的松緊程度、賦予優(yōu)先權、定購和作存量記錄等方面都需區(qū)別對待占用大量資金的少量品項的A類物料，施以嚴格控制與管理，對于占有少量資金的大量品項的C類物料則盡可能簡單的控制，可維持較高的庫存以避免缺料的風險，B類物料正常控制，可按經濟批量訂貨。富士康集團是按單價對物料進行分類，大于1美金的為A類，在0.n美金之間的為B類，0.1美金以下的全歸為C類。A類物料采購周期長，像BroadcomCPUL/T長達189天，物料單價高，采購難度大，此類物料對生產起到至關重要的作用，缺少此類物料，生產將無法進行。富士康集團對此類物料控制比較嚴格，每2個月盤點一次，并釆用防靜電保護。B類物料每半年盤點一次，C類物料只有在每年年末才盤點。由于ABC管理方法單一，只用一個因素對庫存品項進行劃分，僅考慮了物品的使用量和價值，而沒有考慮庫存品項的其他特性。往往造成長短料的現(xiàn)象發(fā)生，以致生產無法如期進行，庫存積壓現(xiàn)象嚴重。庫存物資的價值并不完全等于其在生產中的重要性。有些物資價值低，但在生產中卻起到重要的作用B、C類物料品種繁多，管控一般，盤點次數(shù)少，經常發(fā)生實物與賬務數(shù)目不符，甚至發(fā)生實物為零，然而賬面卻有很多庫存的事件，造成生產線無法生產，延誤客戶的出貨，并產生罰款的嚴重后果。電子物料革新?lián)Q代速度快，對于庫存積壓，周轉率低的物料很容易變成呆滯，從而泛值。所以近些年來富士康集團呆滯物料的庫存水漲船高，庫存積壓嚴重。2、SAP系統(tǒng)在富士康集團的運用SAP(SystemsApplication,ProductsinDataprocessing)既是目前全球最大的ERP軟件公司名稱，又是其ERP軟件代名詞，是"企業(yè)管理解決方案”的軟件名稱。目前SAP是全球排名第一的ERP(EnterpriseResourcesPlanning)軟件，它代表著最先進的管理思想，最優(yōu)秀的軟件設計。R/3是SAP公司幵發(fā)的集成化的企業(yè)管理軟件，包括財務、成本、資產、銷售、原材料、生產、質量、人力資源、工廠維護、項目管理、工作流程等企業(yè)管理所有的基本功能。SAP的R/3系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)管理的技術先驅和代表產品。富士康集團于2003年開始導入德國SAP的R/3系統(tǒng)。在這之前富士康集團各事業(yè)群使用的是富士康集團自己研發(fā)的TCP-TOP系統(tǒng)對物流、信息流進行管理，但它操作十分繁瑣，操作界面如圖3-8所示，需要人工根據(jù)需求逐項輸入信息，極易出錯，且運行緩慢，供應鏈上各模塊相互獨立，無法使信息快速及時地傳遞。在SAPR/3系統(tǒng)出現(xiàn)后，富士康集團花費大量精力將其導入。同時富士康集團結合電子數(shù)據(jù)交換(EDI)和自主開發(fā)的供應商管理網(wǎng)站實行對信息的管理與共;SAPR/3系統(tǒng)分為HR人力資源管理模塊、TR財務模塊、MM物料管理模塊、PP生產計劃模塊、PS專案管理模塊等13個模塊，它以模塊化的形式提供了一整套業(yè)務措施，其中的模塊囊括了全部所需要的業(yè)務功能并把用戶與技術性應用軟件相聯(lián)而形成一個總括的系統(tǒng)，具有靈活性、開放性以及可靠性。其核心仍為MRPII。制造資源計劃(MRPII)是在20世紀80年代初出現(xiàn)的，代表了一種新的生產管理思想。它是在MRP的基礎上發(fā)展起來的一種資源協(xié)調系統(tǒng)。它通過對物流與資金流的信息集成，將生產與財務系統(tǒng)聯(lián)系在一起，形式集營銷、生產、采購、財務等職能的生產經營管理信息系統(tǒng)[27]。物料需求計劃(MRP)是最早的物料需求計劃系統(tǒng)，源于美國20世紀60年代。它的基本思想是根據(jù)產品生產計劃采用自頂向下倒推出相關物料的需求，圍繞物料轉化組織制造資源，實現(xiàn)按需準時生產，并解決了從獨立需求到相關需求的分解問題[“]。主生產進度計劃(MPS)是MRP系統(tǒng)的最重要輸入之一。MPS是對下游生產的最終產品的數(shù)量和生產時間的陳述，該進度計劃推動企業(yè)從人工和機器的使用到生產設備的采購與維護，庫存計劃的原材料采購的整個生產和供應過程。而物料清單(BOM)是MRP的基本構成要素。物料清單列出了完成一件產品所需的原材料、零部件、組件和部件，反映產品的組成與結構的信息。BOM是按照產品分級結構或組裝層次編制的，它是一個樹狀結構。富士康集團的產品BOM表通常有三階構成:T階、M階和點階。T階是SMT和DIP制程中的所有物料，M階是組裝段的物料，點階是包裝段的所有物料。MRP運算邏輯如圖3-9所示富士康集團一般每周三24:00執(zhí)行MRP運算，周四一早產生MRP運行的結果，更新的需求與PR，采購根據(jù)PR來下P0,系統(tǒng)自動將P0發(fā)到供應商，生產管理可根據(jù)新的需求來開立工單。在此時SAP中T-codeMD05的數(shù)據(jù)為靜態(tài)數(shù)據(jù)直至到下周MRP再次運行。但因為物料是隨時變動的，比如倉庫收料，工單發(fā)料,維修或工程領料等都會造成物料狀態(tài)的改變及數(shù)量的變化，此時T-MD04中的數(shù)據(jù)就可體現(xiàn)物料的異動，它的數(shù)據(jù)是動態(tài)的，以便各部門能及時査看最新數(shù)據(jù)，使信息保持一致。圖3-11是SAPMD05與MD04的對比畫面。富士康集團料號134.00726.005在MD05狀態(tài)時庫存56644pcs，MD04時庫存只有40644PCS，有一部份庫存被工單領用，它的庫存數(shù)量在變動。對于客戶臨時增加的急單，PM可以申請單獨運行此部份物料需求計劃遞交到企劃，企劃通過SAP系統(tǒng)手工運行成品BOM以便采購能及時采買所缺物料。供應商可通過富士康集團的供應商管理網(wǎng)站W(wǎng)ebsite,得到客戶最新機種的需求以及物料的所需要的出貨時間、數(shù)量以及將要收到的最新訂單、已下訂單是否需要提前交貨、是否取消、是否延遲等所有物料的信息。SAP系統(tǒng)提供了靈活的業(yè)務平臺，圖標與圖形符號簡化了人機交互時的操作。集成化的業(yè)務處理，讓員工從繁瑣復雜的工作中解脫出來，精簡了人力，提高了效率。但SAP系統(tǒng)涉及了公司組織結構，業(yè)務流程乃至管理模式等公司的方方面面，它的實施是一項復雜的工程，SAP系統(tǒng)雖然先進，但它的成功實施還必須要有正確的應用理念，良好的方法作指導，否則它也會帶來始料未及的后果，比如MRP的運行，需以NetMDS正確數(shù)據(jù)為前提，MDS數(shù)據(jù)少放會增加缺料風險，多放會造成采購多下單，供應商多備料，增加了額外不必要的庫存。如果一個產品的需求比較少或已經接近A600階段，這樣多下單備料的部分將變成呆庫存，甚至材料過期而柩值。SAP系統(tǒng)模塊中的有些T-Code可以通過手工操作更改SAP中的數(shù)據(jù)，如采購手工下單，訂單的數(shù)量、交期維護，生管手工開工單而不是根據(jù)SAP中的需求來幵工單等，這些手工動作，沒有遵循MRP的邏輯，或因人為疏忽錯誤操作都可能致使SAP中的庫存或需求數(shù)據(jù)發(fā)生變化或根本性的變化。2008年年底就發(fā)生生產管理開立一個重工工單，錯建物料需求而造成產品I01L002產生3,218，978NTD的呆料。像這種因SAP操作不當而引起的庫存或呆庫存在富士康集團竟然占到3.m左右。富士康集團在現(xiàn)有的供應鏈各職能部門的業(yè)務流程和庫存管理策略下，各職能部門間缺乏有效的溝通與管理，閉著眼睛捂著耳朵做事，信息不能及時有效地傳遞，庫存管理策略簡單，SAP系統(tǒng)中數(shù)據(jù)不完全正確而所有的物料需求卻又完全依賴SAP系統(tǒng)運行，沒有做到實時監(jiān)督與把關，造成庫存高居不下，周轉天數(shù)長，資金占用率高，不能有效快速循環(huán)使用，利用率低而不能產生更多的價值，整體供應鏈效率低下。3、四種不同的叫料模式的應用富士康集團目前有四種不同的叫料模式:標準訂單(P0)交貨、VM、JIT以及內交。標準訂單交貨、VMI和JIT是相對于集團外部供應商的叫料模式，內交是富士康集團中不同的事業(yè)群之間相互交易的一種模式，其中一個事業(yè)群為另外的事業(yè)群提供所需的原材料，主要為產品的機殼。鑒于內交的特殊性，本文中不再多述。(1)標準訂單交貨標準訂單交貨是傳統(tǒng)的產生訂單進行補貨的供應模式。標準訂單是依據(jù)MRP運行結合物料的LT產生的PR(PurchaseRequest)由采購將其所轉成的訂單，釆購將訂單傳給供應商。訂單包含供應商信息、具體的數(shù)量和需求日期、單價、交易條件和付款條件以及送貨地址。供應商根據(jù)訂單以及富士具體的需求日期和數(shù)量安排交貨至富士康集團香港倉庫TEC，TEC收貨后，貨權就發(fā)生轉移至富士康集團，富士康集團再安排物流將貨物拉進工廠。目前富士康集團的大部份電子供應商特別是A類電子物料的供應商都選擇走這種標準訂單交貨模式。主要是受傳統(tǒng)的供應鏈管理模式影響。他們認為將庫存?zhèn)湓谧约覀}庫，可隨意調配。如果要取消標準訂單，富士康集團只有在CancelWindow內才能取消訂單，否則富士康集團就必須吸收呆滯。訂單就是證據(jù)，富士康集團沒辦法以強欺弱而不負責呆滯庫存。傳統(tǒng)的管理思想使他們不愿與上下游分享庫存信息，只關注眼前利益，不愿接受新的交貨模式。傳統(tǒng)的供貨模式因供應的諸多不穩(wěn)定因素的影響而存在供應不及時的風險，引起不必要的罰款，降低客戶的滿意度。(2)VMI模式目前不到一半的電子供應商在走VMI模式，大都是電容、電阻、電感、LED、轉換器等B、C類物料的供應商。在富士康集團工廠內設有VMIHUB,通過第三方物流富泰通來管理。富士康集團每一季度下一次釆購訂單給到供應商，即SA訂單，也叫空白訂單。每周富士康集團跑完MRP后，供應商依據(jù)富士康集團開發(fā)的供應商網(wǎng)站上的需求預測備原材料，備3周安全庫存。貨送VMIHUB時，由VMIHUB檢驗員檢驗合格后，接收入庫。富士康集團根據(jù)工單需求和計劃需求，將叫料指令發(fā)給VMIHUB,VMIHUB根據(jù)指令將所需貨物送到各事業(yè)群倉庫，富士康集團各倉庫收到貨物后，開立發(fā)票交與經管對賬。VMI模式讓富士康集團減少對庫存管理的投入，為企業(yè)帶來了低成本、高效率的供貨速度，實現(xiàn)要貨有貨，不要貨零庫存的目標，增加企業(yè)靈敏的市場反應能力。VMIHUB貨物只有在客戶收貨后貨權才轉移給客戶，HUB中的貨物產權仍屬于供應商。但在實施過程中，由于需求預測的不準確，產品需求波動大，經常出現(xiàn)需求預測與實際消耗不匹配的現(xiàn)象，造成有些產品堆在倉庫存，長期不用，造成呆滯庫存。無需求的庫存從VMIHUB退回供應商時必須先退至香港(富士康集團是保稅工廠)，再從香港拉回供應商。另外信息也無法及時傳遞共享，雙方信任度低下，結果不能從根本上消除整個供應鏈上的存貨，只是將庫存從富士康集團轉移給了供應商。富士康集團作為強勢方，不愿承擔VMI呆庫存，加上退料過程比較麻煩，長此下去，以致供應商服務意愿較低。(3)jrr模式富士康集團的包材如紙箱、泡棉、彩盒等都以JIT模式叫料，大部份包材體積大，成本低，易損壞，供應商的供貨趨向小批量，多批次。jrr叫料減少倉庫的占用面積和人力的管理，為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續(xù)改進，加速庫存周轉，提高產品的質量，實現(xiàn)零庫存的目標。富士康集團jn人員每周傳遞13周需求預測給供應商參照顧備料，每周四給出下周具體的叫料排程，每天下班前更新未來3天的物料需求計劃并僅提前半個班來叫料，如上午通知下午需要交貨的數(shù)量，下午通知晚班數(shù)量。這樣對質量的控制尤為嚴格。jrr的供應商的工廠一般都在富士康集團工廠附近，供應商最長路程的也僅需要1個小時左右。就近供貨，增強了調度彈性，避免因物料的短缺造成生產線停線，迅速處理異常，提高庫存周轉率以及客戶響應服務水平。jn叫料流程圖如3_12。(四)富士康集團庫存管理存在的問題分析通過上文對富士康集團庫存管理現(xiàn)行策略及現(xiàn)狀的分析，發(fā)現(xiàn)存在如下四大問題:庫存控制策略簡單化;產品的不同生產階段，庫存管理措施缺失;各節(jié)點間各自為政,缺乏供應鏈整體概念;員工素質參差不齊，庫存管理意識淡薄，SAP中的數(shù)據(jù)不準確，多跑需求多下單的現(xiàn)象時常發(fā)生，VMI推行困難重重。下文主要對上述庫存管理存在的問題點進行深入的剖析。1、庫存控制策略簡單化傳統(tǒng)的庫存管理策略大都是面向單一的企業(yè)，體現(xiàn)不了供應鏈整體思想。對于單個企業(yè)來說，大多時候企業(yè)釆用一種庫存管理方法來管理企業(yè)的所有產品。導入SAP系統(tǒng)后，富士康集團對物料何時下單，何時拉進工廠，何時分配到生產線等一系列物料的活動都是通SAPMRP方式來展開物料需求計劃的。除了消耗品夕卜，幾乎所有的物料都是通過統(tǒng)一的庫存管理，即利用ABC分類管理法。物品的分類沒有反映不同電子物料的不同屬性以及供應風險。富士康集團對物品的分類主要是從單價著手，沒有考慮物料釆購的難易度、物料釆購的前置期、物料的損耗、物料的通用性、物料交期的彈性、淡、旺季對物料需求的影響等等，以致在產品的不同生產階段，庫存管理措施缺失，不但增加物料管理部門管理物料的難度，費時費力，增加采購成本和管理成本，而且還增強缺料的風險，延遲齊料套數(shù)的時間點而引起庫存的積壓，使得企業(yè)供應鏈上總成本增加，降低了供應鏈的靈活性。2、庫存管理措施缺失庫存管理策略過于簡單，在產品的不同生產階段，沒有考慮物件的屬性、供應風險以及通用性，以致庫存管理措施缺失，在產品的研發(fā)設計、NPI和EOL三個階段表現(xiàn)尤為明顯。在產品研發(fā)設計階段，沒有考慮零件的通用性，增加了釆購難度及成本以及供應風險;NPI階段時需求預測不準確，牛鞭效應現(xiàn)象比較嚴重，需求無形放大，庫存倍增;EOL時忽視對庫存的管控，以致多跑需求多買料，供應鏈總體庫存增加。(1)產品設計時沒考慮零件的通用性研發(fā)工程師的任務是快速及時地研發(fā)設計出客戶所需的產品。在零件的選用時大都只考慮此零件的功能，而沒有去考慮此零件采買的難易程度以及它的通用性。如果選用的零件只有極少供應商生產，不但單價會高，而且在機種進入量產階段時還將會面臨缺料停線的風險;新機種的物料幾百種，缺少一顆物料，產品都無法生產，整批的物料將堆集在倉庫。在客戶的需求被取消或ECN變更時此零件也極大可能就變成了呆滯物料。沒有采用標準件，會增加了不必要的品種數(shù)量和供應商的數(shù)量，增加了釆購、倉庫管理的難度，增加了小批量訂購的機率，加大了供應風險，庫存水平高漲，增加物料成本和管理成本。(2)需求預測不準確，牛鞭效應現(xiàn)象嚴重美國著名供應鏈管理專家HauL.Lee提出了“需求變異加速放大原理”，人們通俗稱之為“牛鞭效應”或“長鞭效應”。它是相對于供應鏈的協(xié)調而言的。一旦供應鏈過程中信息傳遞發(fā)生扭曲或供應鏈上各節(jié)點只重注各自局部的目標最優(yōu)化，供應鏈就會出現(xiàn)失調而無法達到供應鏈總利潤最大化。國內外很多學者都對牛鞭效應作了分析研究。Lee和Chen等學者研究了牛鞭效應的成因有5個因素，需求預測、訂貨間隔期、訂貨批量、供應短缺和價格波動牛鞭效應是供應鏈下的庫存管理的特點，庫存是從客戶一制造商"^供應商需求逐級放大，造成過大的庫存，增加了供應鏈庫存成本，使供需很難匹配，沒有實現(xiàn)供應鏈庫存管理降低庫存的目標_。是典型的“市場失真”現(xiàn)象。在NPI階段的產品，品質性能都不穩(wěn)定，屯子料件經常會發(fā)生ECN變更，需求預測更是瞬息萬變?？蛻粢话愣紩o出未來13周的需求預測(Forecast),并將13周的需求分綠黃紅三種顏色標示，如表3-1所示，在量產階段，客戶對綠色部份的需求負全部責任，黃色的只負責采購提前期大于90天的物料，但一般都只限于主IC，如BroadcomChipset,SigmaIC以及客制化物料。紅色部份客戶不負任何責任，僅供富士康集團參考需不需要備料。新機種只對綠色部份負責。這13周的需求預測是客戶對此新產品在未來市場需求的一個分析判斷結果，當然也存在著“牛鞭放大效應”或受不確定因素影響。一般地客戶拿到富士康集團試產的樣品之后，一旦客戶端測試0K，客戶馬上催著富士康集團安排第一批數(shù)量出貨，即使客戶給富士康集團的L/T不足一個月。PM為了滿足客戶的要求，一般地做法只要產品過了A100階段，為了便于采購盡快下單購買原材料，生管規(guī)劃產能，PM將客戶提供的所有的Forecast擺入SAP系統(tǒng)，因擔心機種的良率，物料的損耗和延誤，或客戶需求提前或數(shù)量增加，PM會將客戶需求時間提前，需求數(shù)量增加，如機種VIP1客戶需求圖3-11，在WK39和WK40的需求各為1000pcs，PM放入SAP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)為:WK37*1200pcs，WK38*1200pcs,這比客戶的需求放大20%，需求時間提前兩周。SAP系統(tǒng)設置生產的L/T為7天，也即是37周的需求機種原物料需在36周到達工廠。一個機種的物料有幾百種，不同的物料的L/T不同，有的主CPU的L/T長達259天，而此新機種從研發(fā)到生產也不足259天，這樣就容易發(fā)生長短料的現(xiàn)象而導致庫存倍增。見需求放大程度，庫存積壓的嚴重?？蛻魧π聶C種的需求預測也有失真的時候，往往在第一批貨出貨后，客戶取消所有的需求預測并只對綠色部份物料負責。對于已下訂單給供應商且訂單無法取消的這部份物料將變成呆庫存，甚至過期e值。同樣的牛鞭放大效應也發(fā)生在供應商身上，供應商增大需求去備料生產，以預防缺料或因供貨不及時而訂單被別的競爭對手搶走。當終端客戶lOOOpcs的需求，到供應商那里可能變成2000PCS或30()0pcs或更多，如此惡性循環(huán)，使得供應鏈上的庫存高居不下，同時增強了供應鏈節(jié)點企業(yè)的彼此不信任，不合作，降低了供應鏈的靈活性和效率，嚴重的可以拖垮一個企業(yè)。2007年富士康集團C事業(yè)群接到I客戶的新產品，關于全球定位系統(tǒng)的一系列產品，當時預估的產品前景特別的美好，客戶給出的需求預測是單個新產品每周的需求都達到80KPCS，評估的營業(yè)額足可以支撐運營一個新的事業(yè)處P，于是富士康集團購買設備，架構新的線體，然而新的事業(yè)處運作還不到3個月，客戶訂單全部取消，留下的是滿倉庫的原材料、半成品、成品以及供應商家的庫存、原材料和半成品。當然客戶一樣蒙受巨大損失。一個事業(yè)處就這樣倒下了，留給富士康集團的是花費幾年時間都在處理的呆料，直至去年因庫存艇值，削價以總價的1折處理，賣給了現(xiàn)貨市場。這場因需求失真而引發(fā)的鬧劇才宣告結束，所造成的損失驚人。MOQ的原因，有些物料采購量會大于產品需求量。這就需要對這部份物料進行分析管控，先要看看有無替代料，有替代料就不需要再買料了;如無替代料，就需采購與供應商商談，對于需采購數(shù)量不多的物料，請供應商幫忙按照試產數(shù)量提供，如果物料的總價格小于100RMB的話，大多供應商都會按樣品免費提供給富士康集團。經過這樣的管控，減少多跑需求和多買物料的機率，庫存也在可控范圍內。富士康集團的客戶一般會在產品EOL前六個月發(fā)出通知，但企業(yè)往往忽視對庫存的管控，完全照搬客戶需求，產生了完全可避免的不必要庫存，造成客戶、企業(yè)庫存的困擾。3、供應鏈整體觀念缺乏各企業(yè)像一個個節(jié)點被一條無形鏈子供應鏈串在了一起，組成了一個系統(tǒng)。而供應鏈上各節(jié)點企業(yè)又是獨立的經濟實體，有著獨立的工作使命和經營目標。有些目標與供應鏈整體的目標沒有絲毫關系，有的甚至是對供應鏈整體目標產生了干擾與沖突。企業(yè)內部各職能部門同樣是各自獨立的單元，有著各自的KPI(KeyPerformanceIndicators)指標和策略。業(yè)務部門強調產品多樣性、高服務水平和產品頻繁的變換，制造部門的目標則是關心加工過程中的操作效率如持續(xù)生產，減少備機和換線次數(shù)，采購部門目標則是物料準時到廠，購買的單價最低，財務部門關心的是投資和回報。富士康集團供應鏈各職能部門的KPI是每年春節(jié)放假之前，部門主管與下屬一起，對不同職位制定來年所應完成的工作目標，到年終時，就各人的工作業(yè)績參照設定的工作目標進行年度總體考評。KPI考評類似于結果導向評價法，它是企業(yè)績效考核的主流。由于自身利益最大化，各部門所設定的目標可能會與供應鏈整體目標發(fā)生矛盾。各職能部門為了爭取資源，為了完成任務，甚至不擇手段。PM為了達成客戶滿意度，不希望受到供應不足的困擾，會報出更高的銷售預測，以確保擁有充足的供應。對需求預測不作評估，超前擺入SAP系統(tǒng)，90%的出貨達成率換來的是滿滿倉庫庫存的代價。采購部門關注材料的價格，材料批量下單，材料的交期及品質。為了所釆購的物料價格降低，不考慮已下訂單部份，直接更換2ndsource，結果總成本所降的部份，遠遠小于呆料所產生的金額。為了生產不缺料，提前下單進料。生管為了應對產能緊張以及產品的淡旺季需求，將生產計劃提前，雖然使公司的制造資源均衡，緩解了旺季生產壓力和淡季時人員及機器的閑置，但卻也讓企業(yè)庫存水平步步高升。倉庫則希望物品分類簡單，進出庫方便。各部門經常因缺乏有效的溝通而爭吵不己，相互埋怨，出了問題相互推卸責任，缺乏合作與協(xié)調。各節(jié)點企業(yè)間各行其道，各自為政，沒有供應鏈整體概念，只要實現(xiàn)各自的目標就好。相互間缺乏應有的信任，為了各自的利益，不惜將風險危機轉嫁給別人，這也導致了信息不能共享甚至是將錯誤信息傳遞，影響了供應鏈整體運作的穩(wěn)定性，這些問題及現(xiàn)象的存在，使得供應商大都不愿意以VMI的形式來交貨。同時企業(yè)為了應付這種不穩(wěn)定性需求必須花費大量的精力與成本來保持安全庫存。使得供應鏈整體庫存水平高居不下，供應鏈整體效率低下。然而，只有使供應鏈上的總體庫存達到最低，這才是供應鏈管理的長久與雙贏甚至多贏之計。4、庫存管理意識淡薄富士康集團會有各種培訓課程，對于新進員工，富士康集團會專門組織SAP培訓，新員工進入崗位后，再實行師傅帶徒弟，由老員工一對一傳授各部門的工作職掌，由于老員工所學的技能熟練程度不同，新員工接受能力不同，這種訓練方式帶出的員工工作能力高低不一，素質也參差不齊，工作中經常出狀況。加上有些部門的KPI指標中未設置庫存管理績效考核，員工的庫存管理意識淡薄，以致對釆購訂單沒有做到有效管控;PM將需求錯放入SAP系統(tǒng);倉庫來料未及時入庫;工單完結未及進退料，結果SAP中的庫存數(shù)據(jù)經常與實物不符，導致無需求的物料跑出購買指令，加劇了呆滯庫存。(1)采購訂單缺乏有效的管控采購訂單管控的缺失主要表現(xiàn)在零件ECN、IPQ狀態(tài)和主替代料更換時，人員庫存管理意識缺乏，從而忽視對這些特殊狀態(tài)時的物料的管控，使得供應鏈整體庫存水平上升。主要表現(xiàn)在如下幾個方面:首先，ECN時釆購訂單的管控產品在NPI階段，它的性能和品質不太穩(wěn)定，客戶或研發(fā)工程師會經常對其中的某些零件進行ECN變更。變更后的零件如在其它產品中無需求的話，它們將不再參與此產品的MRP運算，庫存將變?yōu)榇魷?。對于還未交貨的訂單，采購如沒有及時要求供應商取消，供應商繼續(xù)會對之備料生產，呆滯庫存將會增加。由于釆購分工是按物料的種類來劃分，他們不會關心整個產品的BOM結構，一旦此零件無需求，他們就會將庫存提列為呆滯，沒有與研發(fā)工程師確認是否可再用于其它產品或作為其它零件的替代料將之消耗，結果可想而知供應鏈整體庫存水平又上升。富士康集團因零件ECN造成的呆庫存約為8.5%。其次，IPQ狀態(tài)時采購訂單的管控零件狀態(tài)一般分為合格狀態(tài)和不合格狀態(tài)。富士康集團在將工程料號導入SAP時將其合格狀態(tài)設為IPQ(InProcessQualified),產品在進入量產A500前，系統(tǒng)中必須有新產品的完整BOM表，BOM表中每個物料都有對應的料號，有些零件的資料在系統(tǒng)中還不齊全或某一測試結果或外觀客戶還未給出肯定答復，這些零件料號稱之為工程料號。工程料號所對應的物料有時還不能使用在新產品上，如新產品的彩盒，客戶沒有同意允可前，是不可使用的。產品在NPI階段，新產品的需求一般都已放入SAP。工程料號的物料同樣會產生PR(purchaserequest)。為了防止采購下單購買這類物料或JIT叫料，研發(fā)工程在SAP系統(tǒng)將其設為IPQ。但對于LT較長，功能驗證0K，系統(tǒng)中只是缺少資料的IPQ物料，采購需及時下單才能降低缺料的風險。只要MC對其提出IPQ解鎖申請，資料中心會將其更改為合格狀態(tài)，采購即可下單。IPQ解鎖申請有時間、數(shù)量的限制，一般解鎖期限為7天，數(shù)量可能比系統(tǒng)中的PR數(shù)量大，也可能小。同時要會簽RD、PM、MC，以便對此物料進行多重確認，避免錯下物料訂單，超過100，000美金的還需要事業(yè)處的最高主官審核批準。表3-2為IPQ解鎖樣本。只要在解鎖狀態(tài)，采購才可以下單，但采購往往會忽略了IPQ解鎖單中數(shù)量的限制，當IPQ解鎖單中數(shù)量遠遠小于PR時，采購所下訂單數(shù)量完全超出所能采購的量，此時會產生大量的庫存，要知道一般新機種的生產的時間都會往后延遲。一旦此物料的零件部位需更改規(guī)格或顏色變更，此部份的庫存就會變成呆滯庫存。富士康集團產品BOM中大部份物料都建有替代料，N事業(yè)群要求BOM中75%的物料都要有替代料，一來可降低缺料的機率，二來可貨比三家，以防供應商壟斷，富士康集團可獲得低價格的高品質的原材料，降低了產品的總成本。富士康集團的替代料有兩種形式出現(xiàn)，一種情形是同一富士康集團料號下建有不同的供應商，如在SAP系統(tǒng)中，富士康集團料號343.00194，連接器，建有兩家供應商Molex和Aces，此時下單給哪一家，要比較價格、交貨的彈性以及品質了，SAP系統(tǒng)會設置分配額度。另外一種情形是一個富士康集團料號對應一家供應商，SAP系統(tǒng)中設置一個富士康集團料號為主料，其佘的為替代料，而替代料在SAP中不參與此產品的MRP運算，即替代料不產生需求，也就不會產生PR讓采購下單。但往往因為供應商間的競爭，采購希望購買到價格低的物料，作為替代料的供應商會降低物料的單價，當然單價一定要比主料的價格低，這時釆購會將原先的主料變更為替代料，而原先的替代料就會變成主料而獲得富士康集團訂單。變?yōu)樘娲系闹髁弦驘o需求而無人問津，庫存積壓倉庫。采購考慮了單個物料的成本，而沒考慮呆料所產生的庫存成本以及管理成本加起來遠大于所導入材料節(jié)省的成本。(2)PM錯放需求從MRP運算邏輯可看出，MRP的正確運行需以MDS的正確數(shù)據(jù)輸入為前提。真正參與物料運算的是依據(jù)NetMPS的數(shù)據(jù)，從MDS轉化到NetMPS時，SAP系統(tǒng)中會設置ShippingCutoffDate。以此時間為出貨數(shù)據(jù)統(tǒng)計的截點。比如富士康集團的出貨數(shù)據(jù)統(tǒng)計的截點為每周日，那么在下周跑MRP時，周日以前出貨且做PGI(PostGoodsIssue)的部份不再參與物料需求運算，需要手工從開始周中的需求中扣除。下周一到周三跑MRP之前的出貨的數(shù)據(jù)仍需放入系統(tǒng)。但經常會發(fā)生PM此部份數(shù)據(jù)出錯，沒扣除出貨數(shù)量，以致需求多放。而這部份多放的需求其實已完成生產且已出貨給客戶，而且這部份多放的需求時間是在當周不但造成采購重復買料，物控催急料，生管開工單生產。所催供應商交出來的物料全變成庫存，如果機種未來有需求，此部份庫存消耗只是時間問題，如果沒有此部份庫存將變成了呆料。此部份急單還會將共用物料占有，導致其它的機種因長短料無法按時生產，這種惡性循環(huán)造成庫存累積越來越多。(3)倉庫來料未及時入庫SAP系統(tǒng)中的物料庫存數(shù)據(jù)隨著物料的異動而隨時變化。每個部門可隨時看到庫存的最新狀況。倉庫是物料成品進出的中轉站，每天物料異動的數(shù)據(jù)上千筆。倉庫數(shù)據(jù)的準確對庫存起著重要的作用。物流從香港或VMIHUB拉料或JIT叫料供應商送貨進工廠，IQC檢驗完后，原則上這些物料需要在1個小時內入庫。但經常由于人員疏忽，對庫存管理意識不強，未能及時將物料入庫，有的甚至忘記入庫，或等到想起時才入庫，造成物流或JIT人員重復拉料、叫料，以致廠內庫存倍增，特別是JIT物料，體積大且占用倉庫面積多。(4)工單完結未及時退料工單完結時，生產線上會有剩余物料，這部份剩余物料是因為MOQ的問題而超發(fā)到生產線。SAP對這部份物料顯示已發(fā)料到此筆工單，如有下一筆工單產生，需重新分配庫存，直至上筆工單退料后，超發(fā)的庫存才可再分配到下一筆工單。如果生產線不及時退料，采購只有再讓供應商交貨才能滿足生產。因白晚班人員的交替，呆在生產線上的那部份庫存很容易保管不善而丟失或到年中盤點時才會找出，而到這時采購已可能下單滿足機種所有的需求，這部份庫存將永遠是庫存了。同樣的情況發(fā)生在外包工單上更嚴重，因為是外包，工單所發(fā)物料充足以免生產線物料損耗而缺料，導致停線。貴重的A類物料因管控嚴格，數(shù)目可數(shù)，超發(fā)現(xiàn)象較少，特別對于B、C類物料超發(fā)很頻繁，比如某一電容MPQlOKpcs,工單只需要lOOpcs，倉庫仍會按MPQlOKpcs發(fā)料，這樣一個機種生產完，工單超發(fā)的部份累計起來的庫存數(shù)目以及庫存成本也是很可觀的。除了上述因素外，還有交貨信息及出貨數(shù)據(jù)不準確以及忽略了不確定性對庫存的影響、對呆滯物料處理的不及時，這些都對庫存的產生不容忽視。綜上所述，本章節(jié)主要通過對富士康集團及富士康集團供應鏈各職能部門流程的闡述，具體分析了富士康集團現(xiàn)有的庫存管理策略以及富士康集團ERPSAP系統(tǒng)的運用，描繪了富士康集團庫存管理的現(xiàn)狀，并對庫存產生的原因進行細致客觀的分析，為下文對富士康集團供應鏈環(huán)境下的庫存管理改進奠定基礎。四、供應鏈環(huán)境下的富士康集團庫存管理改進策略每個企業(yè)的性質、結構、管理水平都不盡相同，企業(yè)應根據(jù)自身的情況，結合供應鏈管理思想，制定出一套適合自身的庫存管理方案。本論文通過對富士康集團庫存管理現(xiàn)狀、問題及產生問題的原因進行細致的剖析，針對庫存管理中出現(xiàn)的種種問題，提出如下的庫存管理改進策略:(1)以供應鏈管理思想為前提，對富士康集團現(xiàn)有的庫存策略ABC分類管理法與供應定位模型相結合，減少物品的特性以及供應不確定因素對庫存的影響。(2)在ABC分類管理法與供應定位模型相結合的庫存管理策略指導下，在產品的不同生產時期采用不同的庫存管理方法。(3)在人員管理方面的改進主要是對現(xiàn)有的供應鏈組織架構進行優(yōu)化，并增加績效考核，提升各節(jié)點的供應鏈整體庫存管理意識，增加各節(jié)點間的協(xié)調與合作;(4)系統(tǒng)技術支持方面的改進，推廣SAP系統(tǒng)，減少人為操作失誤的機率，提高信息共享度;運用RFID科學技術，從物料入庫到成品出庫存，實現(xiàn)智能化的科學庫存管理，為SAP提供精準的數(shù)據(jù)，完全避免了人為因素而導致產生不必要的庫存這種情況發(fā)生，信息共享更及時更透明。(5)加強推行VMI庫存管理，提高供貨的速度與準確性，提高庫存回轉率，進而維持庫存的最佳化，提升企業(yè)供應鏈的競爭力。通過上述幾點庫存管理的改進，以期實現(xiàn)各節(jié)點企業(yè)或部門間無縫連接，達到降低供應鏈上總庫存的共同目標，提高供應鏈各節(jié)點企業(yè)的競爭力。(一)ABC分類法與供應定位模型相結合的庫存管理策略如前文所述，富士康集團目前庫存管理是釆用傳統(tǒng)的庫存管理方法一ABC分類管理法。ABC分類管理法對物料的控制可抓住重點，照顧一般，主次分明地對庫存成本進行有效地控制。ABC分類管理法是用一個因素物品的價值或支出來對庫存的物品進行劃分。事實上，一個因素不可能完全客觀的反映出物品在生產或價值方面的作用。例如一個C類物料電容，一般電容容值誤差范圍在?5%，如容值誤差范圍在土1%這種電容就比較容易缺料，集團常常發(fā)生因B類或C類物料沒有按時到廠而停線，影響產品的齊料套數(shù)，打亂原有的生產排配，臨時手忙腳亂變更生產，對生管、倉庫、生產線以及jn排程人員造成不必要的困擾，短缺與積壓并存，造成大批庫存的堆積，延誤成品出貨而招致客戶的抱怨。這種傳統(tǒng)的庫存管理方法沒有體現(xiàn)供應鏈管理的整體思想，物品的分類沒有反映出物品的特性以及供應與需求的不穩(wěn)定性。富士康集團庫存管理釆用ABC分類管理法，并結合SAPMRP管控物料來應對需求的不穩(wěn)定。當客戶需求變化時，每周MRP運行后對物料的狀態(tài)相應地做出變化的指令。需求提前時，要求原物料的交期相應往前提;當需求延后時，原材料的交期也要配合推遲;當需求被取消時，原材料的訂單同時要取消。需求變化，原材料的交期隨之變化，這樣企業(yè)才不會因需求變化產生庫存的積壓和原材料的呆滯。除此之外，企業(yè)仍需要考慮材料自身的特性和供應的風險，自身特性有工藝復雜性，采購提前期，交貨的彈性，交易條件，取消訂單提前通知的天數(shù)等。對于供應風險，比如同為A類物料1和物料2，因為它們的高支出，企業(yè)不愿意保持高水平的安全庫存。假如物料2比物料1影響高，風險高，那么物料2庫存水平理應比物料1高，但ABC分類管理對A類物料一視同仁，實行最為嚴格的庫存控制。同樣C類物料支出低，但如果它的供應風險最高的話，安全庫存就可以保持最高的水平。供應定位模型可以根據(jù)物品的支出與影響或供應風險因素來評價庫存物品的相對重要性。物品的支出水平和影響/供應風險越高，其對企業(yè)的重要程度也就越高，對于這類物品的關注、監(jiān)視和控制程度也就必須最高。供應定位模型將物品分為四類:常規(guī)、杠桿、瓶頸和關鍵(1)常規(guī)(低支出、低影響/供應風險)常規(guī)物料基本特征是價格相對便宜，采購提前期U短，至少有兩家以上的供應商，通用件，比較容易從市場獲得。常規(guī)物料一般都是包材，普通的電容電阻，開關，連接器標準備件之類的物料。常規(guī)物料低支出，低風險，對這類物料可采用高水平的安全庫存以防缺料，可年終盤點一次，SAP系統(tǒng)內設置誤差系數(shù)為土3%。可花費最少精力監(jiān)視與控制。(2)杠桿(高支出、低影響/供應風險)高支出低供應風險是杠桿物料的特點。杠桿物料的采購提前期也相對較短，與常規(guī)物料相同的是杠桿物料也都是標準件，有兩家或以上的供應商，從市場相對容易獲得，與常規(guī)物料不同的是杠桿物料的支出高，所以要保持最低的安全庫存。但因其的髙支出，所以盤點的間隔期要短，SAP系統(tǒng)內設置誤差系數(shù)為土1%，對其需要高度監(jiān)視與控制。(3)瓶頸(低支出、高影響/供應風險)低支出、高供應風險的物料屬于瓶頸類物料，它的釆購提前期LT比較長，物料制程比較復雜，一般為專用料，只有少數(shù)的供應商可供應此類物料。由于瓶頸物料的支出低，供應風險系數(shù)髙，為了確保生產不缺料，對此類物料可保持最高水平的安全庫存，短檢查間隔，SAP系統(tǒng)內設置誤差系數(shù)為?3%。同時要保持高度的高度監(jiān)視與控制。(4)關鍵(高支出、高影響/供應風險)關鍵物料的價格高，采購的提前期L/T很長，這類物料為產品的專用物料，在產品中起著核心的作用，物料不易獲得，供應商單一，且一般都很強勢。在新產品開始研發(fā)時，一般客戶己直接與此類供應商洽談，產品信息透明化，制造商與此類供應商建立長期的合作伙伴關系，以期達到雙贏。因關鍵物料的支出高，廠內保持相對低的安全庫存，并對其給予最高的監(jiān)視與控制，每兩個月盤點一次。SAP系統(tǒng)內設置誤差系數(shù)為0。根據(jù)上面供應定位模型對物品的劃分，相應庫存管理方法總結如圖4-1所示:下避免因L/T不夠而缺料停線，造成庫存堆積，當然富士康集團和客戶一樣承擔產品需求減少或無需求造成策略釆購成為呆料的風險。按庫存管理ABC分類管理的邏輯，對于A類13顆物料作重點管控，B類44顆物料一般管控，C類物料最低度的管控。這樣B類中有17顆瓶頸物料會因管控的力度不夠而容易造成缺料，B類有21顆杠桿物料因多備安全庫存而造成庫存成本的高漲。保持最低庫存水平的物料僅占6%。結合供應定位模型來分，常規(guī)物料有153顆，約占總BOM的64%。杠打物料有21顆物料，約占BOM的9%。關鍵物料15顆，約占BOM的6%，其余的為瓶頸物料。杠桿物料和關鍵物料保持低安全庫存，約占15%，其中最低安全庫存占9%。ABC分類管理法與供應定位模型相結合，從物品的支出/價值、安全庫存水平、監(jiān)視與控制程度和盤點周期四個方面對庫存進行有的放矢的管理，降低了物料采購風險，提升了整個供應鏈的服務水平，降低庫存水平節(jié)省了庫存成本。表4_2為產品DC804關鍵物料清單，是直接從SAP系統(tǒng)自動導出，是全英文版面。另其它物料因篇幅原因未附。2、在產品量產階段，加強需求預測的管控需求預測不準是EMS企業(yè)產生高庫存的源頭，EMS企業(yè)的需求預測主要是對客戶預測的需求的管理。在經濟全球化的大環(huán)境下，需求預測受到諸多因素影響。產品在量產階段，需求量相對比較大，需求預測稍有不準，對庫存的影響還是很大。加強對預測需求的管理，改變被動接受客戶需求的局面，有效地達到供需平衡，對改善企業(yè)庫存水平起著至關重要的作用。專案管理人員接到客戶需求預測后，直接照搬客戶的需求給到企劃部，放入到SAPMRP來展開物料需求計劃。專案管理人員沒有對預測需求進行分析、判斷。要知道，客戶的需求預測同樣受到不確定因素的影響，同樣存在著牛鞭放大效應，對客戶的預測需求必須進行消化、過濾以達到有效的管理客戶需求預測，降低企業(yè)的庫存。(1)利用DemandWaterfall來管理客戶需求預測利用需求預測流水(DemandWaterfall)來管理客戶需求預測的變化.。DemandWaterfall是每周將客戶最新的需求預測和實際發(fā)生的需求用EXCEL作記錄，記錄下來的形狀像瀑布。通過DemandWaterfall的管理，可直觀地知道客戶需求是提前，還是延遲，是增加需求還是減少需求。需求提前或增加，先檢查LLT物料交期是否滿足，需求延遲或減少，評估產生多少呆庫存。對需求預測的變化，及時地提供物料狀況給客戶并和客戶聯(lián)系溝通，了解變化的原因，不斷完善需求預測的數(shù)據(jù)，而且在產品EOL后對庫存責任承擔提供依據(jù)。通過對需求的管理和分析，還很清楚了解客戶采購的習性，產品需求變化的趨勢。以此來對客戶需求預測做出客觀的判斷分析，尋找出供應平衡的支撐點，并加以調整。(2)召開產銷會議，改善對客戶需求預測交期承諾的準確度在將整理后的客戶需求預測放入SAP系統(tǒng)之前，專案管理人員(PM)、物料專案管理人員(MPM)、生產管理(PC)以及生產管理人員一起召開會議討論需求擺放合適的時間點，由PM主持，富士康集團稱之為產銷會議(Interlockmeeting),產銷會議與MRP的循環(huán)圖如圖4-2所示。如果需求減少，只需要MPM提供呆滯庫存報表給客戶來商議處理方式以及責任人。產銷會議主要征對需求提前或增加來舉行的。MPM根據(jù)調整后的需求，結合物料交期，模擬物料狀況，制-3缺料與需求出缺料嚴重的物料報表(Shortageanddemandreport,SD)如圖4報表(SDreport)所示;生產管理分析機臺、產能是否滿足生產以及如何調整生產計劃;生產管理協(xié)調生產人員的分配。在產銷會議上，綜合物料狀況、產能狀況、人力需求狀況以及客戶出貨需求，以瓶頸物料和產能作調整依據(jù)，將需求擺放在合適的時間點，各部門達成一致意見后，PM以產銷會議調整的需求給企劃來跑SAPMRP,并以此做出對客戶需求預測的交期確認。當然有些時候PM與各部門意見并不能統(tǒng)一，這就需要高層來決定需求的擺放點了。PM同時將調整的需求及時與客戶溝通協(xié)調，以期達成共識。上游供應商所得到的需求也是接近真實出貨的需求。產銷會議的召幵，使供需更大限度的達到平衡，削弱了供應鏈整體的牛鞭效應。既避免需求預測提前或多放入SAP系統(tǒng)，因缺料或產能原因造成庫存積壓，又能提高對客戶需求預測的交期承諾的準確性，提升客戶的滿意度，降低供應鏈整體庫存。(3)加強對需求預測的審核由于需求預測對庫存影響的嚴重性，在對需求預測管理的同時，還需增加事業(yè)處的最高主管對需求預測的審核，起到雙重把關的作用。一方面站在企業(yè)更高角度來看待需求預測的擺放問題，另一方面防止專案經理獨斷專行，不聽從物料專案管理、生產管理以及生產線的意見，盲目地遵照客戶需求預測。增加需求預測的審核機制，使專案管理人員慎重地對待需求預測的管理。降低需求預測管理不善的風險。3、產品EOL時，優(yōu)化開立尾數(shù)訂單量據(jù)富士康集團Q3盤點庫存統(tǒng)計，EOL的產品，因MOQ、MPQ以及生產尾數(shù)所造成的呆滯庫存占總呆滯庫存的6.5%?？蛻粜寄骋划a品EOL時，產品仍有尾數(shù)需要生產，BOM中的有些物料因采購前置期和生產損耗的原因仍需下單，又因MOQ、MPQ以及運費等原因，會讓有些物料產生多佘的庫存。實施對EOL產品尾數(shù)需求的管控，優(yōu)化幵立尾數(shù)訂單量，對減少EOL產品的呆庫存，起到重要作用。對物料尾數(shù)訂單量的管控，需指定專人來監(jiān)督，物料專案管理人員是最好的人選。組織架構重組后，每個客戶都有專門的物料專案管理人員來管理物料，他們清楚知道客戶需求，產品每顆物料狀況，是客戶直接對應的物料聯(lián)系窗口。對需下訂單的物料進行分析，審核，決定哪些部份物料真正需下單，哪些不需要下單，對于不下單的部份，需要注明原因。然后再由釆購下單，主管簽核。從接到PR到答復，物料專案管理人員處理的時間限制在2t小時內完成，以免耽擱下單時間。物料專案管理人員接到產品EOL通知后，依據(jù)物料報表模擬整個產品的物料狀況，物料報表依據(jù)MRP邏輯制作，包含在庫庫存、IQC檢查處庫存、VMI或HK倉庫庫存、工單數(shù)量、在外訂單量、采購提前期、最小包裝量、料號、物料描述、供應商等信息。例如產品U46L2，尾數(shù)需求;450pcs，模擬后發(fā)現(xiàn)只能生產292PCS。剩余的158PCS因缺料無法生產，可能需要下單采購。對這部份缺料首先進行分析蹄選:是否有替代物料，集團內部有無庫存可調用，供應商可否愿意提供樣品。以上方案全行不通的仍需下單的，交期在何時，產生呆滯金額為US$17,894.2,將這些數(shù)據(jù)提報給客戶，與客戶溝通協(xié)調是否可多下342PCSC500-158)訂單或取消158PCS需求，使呆滯庫存降至最低US$3,349.7?？蛻舢斎灰蚕Ｍa品結束時，雙方所產生的呆庫存最小化。通過對尾數(shù)訂單的優(yōu)化，有效地降低呆滯庫存。4、加強對呆料及時處理的力度呆料又稱為E&0(Excess&Obsolete)物料，根據(jù)系統(tǒng)需求，現(xiàn)有庫存和與供應商確認的要交貨的在外訂單在指定時間之內不能被用完。Obsolete是指未來一年都沒有需求但有庫存或供應商確認要交貨的在外訂單。Excess是指未來一年有需求但庫存和供應商確認要交貨的在外訂單在半年(或一年)之內不能被使用完的物料。即供給大于需求的部份為Excess。呆料的產生原因有多種，如客戶取消訂單，產品ECN,生產尾數(shù)，零件設計錯誤，需求放錯，生產線未及時退料，工單錯建料，產品移轉等等。富士康集團平時對呆料的關注比較少，即使處理，力度也較小。各事業(yè)群都忙于新產品研發(fā)，忙于接單生產出貨，忙于處理品質異常，忙于讓客戶滿意，只有在年終盤點時才想起堆得滿滿倉庫的呆料。由于呆料處理不及時，有些呆料因保質期過期而蛇值，直至報廢。有的因呆滯時間長，人員流動性大，已經分不清楚誰是責任者，后來人員為了弄清楚呆料產生的緣由，大費周折，浪費大量時間和精力去查歷史緣由。呆料的存在，占用倉庫空間，浪費人力成本和管理成本，占用企業(yè)的資金并影響資金的流通。圖4-4為其中一個客戶產品所產生的呆料庫存。加強呆料的處理，節(jié)省庫存成本和管理成本，節(jié)省人力和倉庫空間，使貨物運轉更暢通，提升企業(yè)資本運作的靈活性。呆料的處理可從如下方面著手:(1)對于因ECN、取消需求和生產尾數(shù)所造成的呆料，及時與客戶溝處理，列出呆料清單，每一項一項追蹤客戶，直至清單上所有的物料處理完結。(2)機構件物料體積大，占用倉庫空間大。整體打包退運香港報廢(因富士康集團是保稅工廠，不可在廠區(qū)報廢)，騰出空間，節(jié)省人力。(3)對電子料件，由于富士康集團各事業(yè)群使用不同的系統(tǒng)，有SAP，有富士康集團自主研發(fā)的Tcp-Top，有Agile,導致同一供應商料號對應多個富士康集團料號。可先使用供應商料號來檢查集團內有無其它事業(yè)群有需求，如有需求轉賣;如無需求，看看是否為其它物料的替代料且有需求，如有當然可優(yōu)先使用呆料，以免主料又下單買料;如不是其它物料替代料，再找對應的研發(fā)工程師，看看是否可以設計使用在新機種上。同時再找供應商了解，看看這些呆料供應商有無其他客戶在使用，如有可本著合作的原則，將物料退給供應商，請供應商幫忙轉賣給其他的客戶，這有可能會以一定的折扣處理，總比呆在倉庫艇值合算。如果上述方法都無法消耗呆滯電子料，只有賣到現(xiàn)貨市場，賣出的價格可能比原價低得多。D/C過期的且無法轉賣的只有打包報廢了。通過以上方式及時有效的處理呆滯庫存，不僅能降低庫存水平，還能將企業(yè)的損失降到最低。(三)優(yōu)化組織架構，增強庫存管理績效考核1、優(yōu)化供應鏈各職能部門組織架構供應鏈環(huán)境下的庫存是一種平衡機制，庫存管理真正的本質是對企業(yè)業(yè)務過程的工作流管理。一個企業(yè)管理與運行的制度化首先看內部組織架構的設置。組織障礙是庫存增加的一個重要因素，供應鏈上各企業(yè)成員應站在供應鏈整體的角度進行業(yè)務流程重組，流程就是業(yè)務運作的載體，改變傳統(tǒng)的職能管理運營模式，使業(yè)務流程進行有效的銜接，使信息交流更順暢、快捷，提高供應鏈管理的敏捷性、協(xié)調性。保證產品的快速流動，防止庫存積壓，并能靈活地應對客戶需求的變化[32]。在業(yè)務流程重組的基礎上，建立流程導向的組織架構，使企業(yè)的組織結構的變革適應供應鏈管理運作的要求。對企業(yè)供應鏈各職能部門進行優(yōu)化，組建以客戶為中心，并且有利于業(yè)務流程高效運作的復合型組織結構，以提高對客戶需求的快速反應能力。富士康集團傳統(tǒng)的各職能部門是平行的關系，部門之間缺乏有效溝通，信息流通不暢，無法及時將下游客戶信息與企業(yè)內部以及上游供應商分享，因而無法及時調整物料交期;無法對下游客戶的需求做出準確、快速地響應，對客戶需求預測的交期承諾達成率低下，呆滯物料提交不及時等等。組織架構中缺少一個統(tǒng)籌管理物料的部門。釆購人員按物料的種類分配采購工作，物控僅負責生產管理已經開立工單部份的物料交期，生產管理員只了解最近一周排配的物料的大致情況，專案管理人員拍腦門子確認客戶未來13周需求的交期，沒有人能清楚知道某一客戶某一產品所有的料況。對現(xiàn)有的部門組織進行重組，增加物料專案管理部門，依客戶來化分，統(tǒng)籌所有物料，管理采購與物控，使物料任何狀況都得到專人的為之有效的管控，減少不必要的浪費與延誤，降低原材料的庫存水平，對客戶有一個物料管理的統(tǒng)一窗口，可清楚匯報產品所有物料狀況，對ECN產生的庫存或呆滯及時提報與處理，對客戶物料問題及時回應，客戶也為之感到滿意。另外物料專案人員還將客戶需求傳遞給釆購，使釆購及時了解物料需求的異動，并將準確物料需求時間知會供應商，讓供應商也及時按客戶需求來調整原材料的進料及生產安排。生產管理員從物料專案管理人員處得到準確的物料齊料套數(shù)和時間，合理安排生產，縮短換線時間以及因等待物料的而造成人力線體的浪費，增加物料專案管理可使供應鏈整體信息流通更加及時順暢，減少了供應鏈整體效率，降低供應鏈整體庫存水平。在增加物料專案部門后，同時對原有的直線型組織架構進行優(yōu)化，變?yōu)榭v橫交錯型組織架構，如圖4-5，即原先橫軸上直線型的是各功能部門，研發(fā)、工程、品管、人力資源、經管、企劃、物料專案管理以及產品專案管理，增加縱軸上以客戶為導向，由產品專案管理統(tǒng)領各功能部門人員的組織，稱之為CFT(CustomerFocusTeam)。一^t"CFT專為一個客戶服務，讓客戶任何有關產品的問題都能得到專職人員的及時響應，提升了客戶服務水平，提髙客戶滿意度。2、增加庫存管理績效考核機制化企業(yè)供應鏈各職能部門組織架構優(yōu)化后，對上下游企業(yè)形成有效的聯(lián)接，使內部各部門之間協(xié)調合作更方便。為了使供應鏈各節(jié)點企業(yè)或企業(yè)部門更清楚明確企業(yè)的庫存管理目標和責任，不斷為企業(yè)庫存管理的改進提供不懈的動力，還必須建立庫存管理績效考核機制。有了明確的合理的供應鏈庫存管理績效考核機制，才能從戰(zhàn)略上保證做出有效的供應鏈庫存管理決策。值得注意的是，由于供應鏈管理的復雜性，庫存管理績效考核指標的制定如果績效考核指標模棱兩可，模糊不清或脫離實際，不恰當?shù)目己瞬粌H會傷害整體，也容易導致過度關注短期利益。指標定得太高，就會打消供應鏈成員的積極性，也可能與庫存管理目標相背離，甚至與供應鏈庫存管理產生矛盾和沖突。所以庫存管理績效考核指標的制定必須是可量化的，可衡量的。比如客戶滿意度是體現(xiàn)供應鏈庫存管理績效的重要標準，可從表4-5幾個方面對客戶滿意度做出績效考核。運用定量的和定性的分析方法，對在一定時期內的供應鏈庫存績效做出客觀準確的綜合評價。通過績效考核對相關企業(yè)或部門成員進行獎懲，有利于推動并激勵企業(yè)成員對庫存管理改進創(chuàng)新的積極性，削減企業(yè)成員各自為政的想法，培養(yǎng)供應鏈各節(jié)點企業(yè)成員的供應鏈整體庫存管理意識，加強深度合作與協(xié)調，有利于提高各企業(yè)的庫存管理水平。也有利于企業(yè)內部各部門之間的溝通與合作，樹立正確的庫存管理觀念，降低SAP系統(tǒng)中庫存數(shù)據(jù)發(fā)生錯誤的機率，減少矛盾和分歧，為降低企業(yè)庫存水平這個共同目標而展開良性競爭，使企業(yè)庫存管理得到有效的改善，供應鏈整體運作的效率得以提高。(四)建立智能化的科學庫存管理系統(tǒng)1、SAP的推廣，促進信息共享多種操作系統(tǒng)并存在富士康集團各事業(yè)群，如SAP，TCP-TOP,Agile.SAP系統(tǒng)使用的普及率還不高，有的事業(yè)群雖然已導入SAP系統(tǒng)，但會使用或使用的功能有限，沒有真正了解并懂得使用SAP的好處。有的還沒有導入SAP系統(tǒng)，目前仍不泛用手工將需求繪制excel表貼粘到自制的MRP表中通過excel公式進行物料需求運算，不但制作過程繁瑣，工作效率低下，浪費人力財力，還大大增加了人為錯誤的發(fā)生機率，導致訂單延誤或不必庫存增加。多種系統(tǒng)的存在，各事業(yè)群對供應商產品的編碼即富士康集團料號也不相同，這樣就造成無法集中所有事業(yè)群的采購需求對同一個供應商的產品進行批量采購，而是各事業(yè)群根據(jù)各自需求進行下單購買，無形中增加了采購成本。遇到缺料的情況下，集團無法及時地對同一物料在不同的事業(yè)群之間進行調撥以解燃眉之急，因為富士康集團料號的不同，如需在不同的事業(yè)群之間調撥物料，必須調料號再進行轉賣，手續(xù)繁雜，等到調好料號，生產也許早就停線了。在集團議價時，還要浪費人力將同一供應商產品不同富士康集團料號進行轉換來計算總需求。不同富士康集團料號的并存，更不利于集團對庫存的統(tǒng)一管控。加強對SAP的推廣，加強對員工的SAP培訓，充分利用SAP對制造企業(yè)的所有資源進行有效計劃，對信息高度集成且操作便捷的優(yōu)點，統(tǒng)一集團對供應商產品的編碼原則，提高工作效率，實現(xiàn)信息共享，有效地管控庫存。2、RFID的運用，實現(xiàn)庫存管理智能化2010年，中國就超過美國成為全球制造業(yè)第一大國，世界制造總產值為10萬億美元，中國占世界制造業(yè)產出為19.8%。而智能化又是未來制造業(yè)發(fā)展的核心。將智能化應用在庫存管理上是供應鏈管理發(fā)展的趨勢。隨著現(xiàn)代科技與經濟的快速發(fā)展，智能化己應用到越來越多的領域中，物流公司在運輸車輛上裝配GPS,實時對車輛運輸狀態(tài)進行全程監(jiān)控;機器人代替人工應用在某些生產區(qū)域以及生活領域;RFID(RadioFrequencyIdentification)在多領域的應用并逐漸發(fā)揮出優(yōu)勢，如考勤系統(tǒng)、門禁系統(tǒng)、高速公路收費(ETC)、一卡通、防盜系統(tǒng)、IC卡、第二代居民身份證。RFID也成為了庫存管理智能化的一個重要手段.RFID中文為射頻識別技術，是一種自動識別的非接觸性技術，它是利用射頻信號通過電磁場或交變磁場即空間親合實現(xiàn)非接觸信息的傳遞。RFID系統(tǒng)是由電子標簽(TAG)、讀寫器(Reader)以及天線(Antenna)組成_。它可劃分成頻率、電子標簽可讀寫性、數(shù)據(jù)通信方式、電子標簽供電形式四個方面。工作頻率是RFID系統(tǒng)的一個重要特征，它決定了RFID系統(tǒng)識別距離、工作原理、電子標簽和讀寫器是否容易實現(xiàn)的程度以及設備成本的高低。同時根據(jù)載波頻率的不同又可分為低頻、高頻以及超高頻三種電子標簽。供應鏈管理上一般都應用超高頻電子標簽(UHF)。應用RFID技術的庫存管理系統(tǒng)具有編碼管理、報表管理、產品信息管理、用戶權限管理、入庫管理、出庫管理、在庫盤點管理以及貨位管理等功能。RFID技術在庫存管理中起到了降低安全庫存量和供應鏈管理成本的作用[34〕。BradbrookRoy和JonathanCollins在對沃爾瑪在物流供應鏈上應用RFID技術后分析發(fā)現(xiàn)產品短缺率和脫銷率降低了16%，庫存管理效率提高了10%左右，零售商和配送中心商品平均庫存降低了10%[35]。通過采用自動化采集庫存管理中的入庫、出庫、盤點等業(yè)務流程的數(shù)據(jù)的自動識別庫存管理系統(tǒng)的管理手段，提高了工作效率，確保了庫存管理數(shù)據(jù)的準確性，更新的及時性，從而提高了SAP系統(tǒng)庫存數(shù)據(jù)的準確率，降低人為錯誤的機率。使企業(yè)及時準確地掌握庫存真實數(shù)據(jù)，提升了庫存管理水平，降低了運營成本，提高了供應鏈整體