醫(yī)院平衡計分卡的應(yīng)用

1Scorecard是一種「成績單」的概念，將平時的表現(xiàn)以量化的方式結(jié)算成績的表單稱之；也有人稱為回報卡(ReportCard)。2因為如果醫(yī)院只說不做，或是醫(yī)院說做不能合一，則無法達到運營要求。在基于：「將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成具體行動」的要求下，管理專家才提出了BSC的概念。34愿景BSC目標管理績效管理從愿景到績效管理戰(zhàn)略一以貫之平衡外部衡量指標和內(nèi)部衡量指標平衡過去成果指標和未來績效驅(qū)動指標平衡客觀成就指標與主觀成就指標平衡短期指標與長期指標51.從達成共識來厘清戰(zhàn)略2.在不同科室間溝通全院戰(zhàn)略3.將科室及個人目標與年度預(yù)算相鏈接4.將戰(zhàn)略及長期目標與年度預(yù)算鏈接5.辨別并連結(jié)各種戰(zhàn)略計劃6.執(zhí)行定期性、系統(tǒng)性的戰(zhàn)略性績效評估7.從回饋與學(xué)習(xí)并修正戰(zhàn)略6

財務(wù)維度顧客維度學(xué)習(xí)與成長維度內(nèi)部流程維度愿景與戰(zhàn)略醫(yī)院愿景財務(wù)維度顧客維度內(nèi)部維度學(xué)習(xí)與成長維度愿景戰(zhàn)略KPI未來陳述戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略衡量醫(yī)院方向戰(zhàn)略管理績效管理11BSC的發(fā)展（一）戰(zhàn)略管理模式外部環(huán)境總體環(huán)境任務(wù)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境結(jié)構(gòu)文化資源任務(wù)目標戰(zhàn)略政策組織計劃預(yù)算規(guī)范標準各種績效

偵察環(huán)境形成戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估與控制回饋12（二）平衡計分卡出現(xiàn)后在戰(zhàn)略管理中扮演的角色愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標平衡計分卡績效量度戰(zhàn)略執(zhí)行成果與評估回饋與校正平衡計分卡是戰(zhàn)略管理執(zhí)行與績效評估的工具形成轉(zhuǎn)換平衡計分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面之框架愿景&戰(zhàn)略“如何向利害關(guān)系人呈現(xiàn)我們在財務(wù)方面的成績?""我們要如何對顧客表現(xiàn)，以實現(xiàn)我們的愿景?""我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c持續(xù)改善的能力，以實現(xiàn)我們的愿景？""我們需加強那些業(yè)務(wù)流程，以滿足利害關(guān)系人與顧客的需求?"顧客維度目標衡量項目目標值行動計畫透過四個維度：財務(wù)、顧客(主要是病人)、醫(yī)院內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，共同考核一個醫(yī)院的績效?？杀苊鉅奚承┚S度的績效，以達到某一特定維度的績效。依照醫(yī)院的特性不同，可以增刪維度，或調(diào)整維度的順序1415(一)衡量戰(zhàn)略的財務(wù)主題BSC四個維度戰(zhàn)略主題的展開與衡量-116(二)顧客維度當(dāng)醫(yī)院確認目標顧客及市場區(qū)隔之后，平衡計分卡提供了兩個量度供醫(yī)院使用。1.概況性量度（核心量度）市場占有率病人獲利率初診病人率病人忠誠度病人滿意度BSC四個維度戰(zhàn)略主題的展開與衡量-2172.代表病人(顧客)成果的績效驅(qū)動因素（衡量顧客價值的主張）價值服務(wù)的屬性形象人際關(guān)系功能時間價格質(zhì)量=++BSC四個維度戰(zhàn)略主題的展開與衡量-218(三)醫(yī)院內(nèi)部流程維度平衡計分卡依醫(yī)院內(nèi)部流程的價值鏈，來展開此維度的戰(zhàn)略主題。通則性價值鏈模式認識病人需求辨別病人設(shè)計服務(wù)型塑服務(wù)提供服務(wù)服務(wù)病人滿足病人需求創(chuàng)新流程科室流程售后服務(wù)流程

醫(yī)院流程：設(shè)計服務(wù)、開發(fā)服務(wù)科室流程：提供服務(wù)、營銷服務(wù)、售后服務(wù)BSC四個維度戰(zhàn)略主題的展開與衡量-319(四)學(xué)習(xí)與成長的衡量架構(gòu)BSC四個維度戰(zhàn)略主題的展開與衡量-420財務(wù)維度病人維度開創(chuàng)公關(guān)優(yōu)勢病人關(guān)系內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長收入成長戰(zhàn)略性科技科研產(chǎn)出戰(zhàn)略性管理增加病人價值建立作業(yè)優(yōu)勢成為良好組織公民作業(yè)優(yōu)勢服務(wù)優(yōu)勢生產(chǎn)力提升21BSC～量度與戰(zhàn)略的連結(jié)能夠把戰(zhàn)略融入衡量系統(tǒng)的醫(yī)院，自然能夠架輕就熟的執(zhí)行戰(zhàn)略，因為它們能夠正確的傳達目標。下列三個原則可使醫(yī)院的平衡計份卡與它的戰(zhàn)略連成一體：1.因果關(guān)系

戰(zhàn)略是一套關(guān)因與果的假設(shè)。2.績效驅(qū)動因素

核心量度：落后指標驅(qū)動因子：領(lǐng)先指標3.與財務(wù)連結(jié)

保留對成果的強列要求，尤其是資本運用報酬或附加經(jīng)濟價值之類的財務(wù)目標。戰(zhàn)略成果量度（落后指標，laggingindicators）績效驅(qū)動因素（領(lǐng)先指標,leadingindicators）?22先看到領(lǐng)先指標，才會運用落后指標描述戰(zhàn)略—平衡計分卡戰(zhàn)略圖增進利害關(guān)系人價值營收成長戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)略建立特殊價值增加病人價值改善成本結(jié)構(gòu)增進資產(chǎn)利用率新收入來源病人獲利率單位成本資產(chǎn)利用率員工價值

資本投資報酬率病人親近服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)病人爭取病人維持顧客滿意建立特許權(quán)價值(創(chuàng)新流程)增加病人價值(病人管理流程)達到運營上卓越(作業(yè)流程)成為優(yōu)良醫(yī)院公民(管制與環(huán)保流程)受激勵及培訓(xùn)的勞動力戰(zhàn)略性管理戰(zhàn)略性科技科研產(chǎn)出財務(wù)維度病人維度內(nèi)部流程維度學(xué)習(xí)與成長維度藥品人員藥品破損藥品變質(zhì)藥師工程師電腦信息系統(tǒng)擺藥機藥品硬度不夠均一度不夠藥品彈跳系數(shù)高過篩不仔細軟膠囊膨脹系數(shù)過大儲存設(shè)施不適宜人員流動大加錯藥熟練度不高在崗率不高藥品串包后臺數(shù)據(jù)冗余反應(yīng)遲緩信息錯報內(nèi)部溫度高人員培訓(xùn)不足環(huán)境雜亂未按規(guī)范流程使用擺藥機擺藥機使用指導(dǎo)不足藥盒磨損高通道粉塵多字典維護不及時接口設(shè)計有漏洞死機、卡頓微生物指標超限解析自動擺藥差錯魚骨圖分析表示圈員圈出要因造成自動擺藥差錯發(fā)生的原因通道有異物藥品擺放雜亂藥品儲存不規(guī)范藥品彈跳系數(shù)高濕度偏高無專用除濕設(shè)備注：圈員采用評分法評分，根據(jù)80/20法則選出要因有因果關(guān)系可以量化可以精簡成指標25KPI:KeyPerformanceIndicatorsCSF:CriticalSuccessFactors26流動性分析（如現(xiàn)金比率等）資本結(jié)構(gòu)分析（如杠桿比率分析）資產(chǎn)活動力分析（應(yīng)收帳款或存貨周轉(zhuǎn)率）獲利力分析（如凈值報酬率）27時間－對病患要求的回應(yīng)時間質(zhì)量－有形物品及無形服務(wù)之可接受性價格－同時考慮采購及服務(wù)成本28創(chuàng)新辨別市場(主要及次要服務(wù)區(qū))創(chuàng)造服務(wù)(不同而有魅力的服務(wù)方式)營運提供醫(yī)療的服務(wù)輔助醫(yī)療的支持服務(wù)售后服務(wù)服務(wù)出院病人全天候服務(wù)29成本質(zhì)量時間30以作業(yè)為基礎(chǔ)之成本(Activity-BasedCosting,ABC)估計跨責(zé)任中心之作業(yè)的成本31良率重做率(如蛀牙填補)退貨率(如醫(yī)保剔退不付錢的申報資料)每百萬產(chǎn)品不良率(6：3.4/M)32讓患者久候提供錯誤訊息發(fā)生不安全事件不能滿足患者的要求溝通不良不尊重患者或其親友拒絕或耽擱患者使用服務(wù)33衡量JIT服務(wù)流程尺度為制造周期效能(ProcessingCycleEffectiveness,PCE)PCE＝服務(wù)時間／規(guī)劃時間∵規(guī)劃時間＝服務(wù)時間＋檢驗時間＋移動時間＋等候或儲存時間∴PCE越接近1越好例如：健康檢查的流程是否有可以縮短之處？ 某種手術(shù)的流程是否可以再縮短？34員工的能力信息系統(tǒng)的能力激勵、授權(quán)與配合度35員工滿意度36員工生產(chǎn)力員工離職率員工工作成果3738戰(zhàn)略性的結(jié)果將醫(yī)院使命轉(zhuǎn)化為期望的過程使命我們?yōu)楹未嬖诤诵膬r值我們的信仰為何愿景我們想要變成什么樣子戰(zhàn)略我們的方法與計劃平衡計分卡執(zhí)行和焦點戰(zhàn)略行動計畫我們需要如何做個人的目標我需要如何做進取的員工愉悅的病人有效的流程滿意的利潤戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略的演繹因果建立因果關(guān)系績效驅(qū)動因素與財務(wù)指標連結(jié)以診斷性量度制衡戰(zhàn)略性量度避免局部優(yōu)化現(xiàn)象(sub-optimization)例如：醫(yī)師的獎金有上限、個人學(xué)習(xí)點數(shù)有上限39制定及倡導(dǎo)醫(yī)院的戰(zhàn)略與方向分配資源界定科室與個人的目標與方向提供回饋40愿景與戰(zhàn)略無法付諸行動戰(zhàn)略未能銜接科室及個人目標戰(zhàn)略未能銜接長短期資源分配戰(zhàn)術(shù)（短期）而非戰(zhàn)略（長期）回饋41溝通與培訓(xùn)計劃員工、管理階層、利害關(guān)系人目標制定計劃目標管理(Management-by-Objectives,MBO)與獎勵制度連結(jié)內(nèi)在激勵外在激勵4243界定目標環(huán)境分析分析醫(yī)院與資源界定機會與威脅界定優(yōu)勢與劣勢重新評估目標戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果評估SWOT及五力分析44顧客分析產(chǎn)業(yè)分析大環(huán)境分析競爭者分析內(nèi)部環(huán)境分析績效分析組織分析成本分析產(chǎn)品組合分析財務(wù)分析外部環(huán)境分析五力分析戰(zhàn)略形成交叉分析46長期資產(chǎn)價值生產(chǎn)力戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略改善成本架構(gòu)增加資產(chǎn)利用率擴張收入機會強化病患價值服務(wù)特性關(guān)系形象病人價值主張法規(guī)與社會流程改善社區(qū)與環(huán)境的流程創(chuàng)新流程創(chuàng)造新服務(wù)的流程病患管理流程強化病患價值的流程運營管理流程服務(wù)的流程人力資本信息資本機構(gòu)資本技巧/訓(xùn)練/知識系統(tǒng)/信息庫/網(wǎng)絡(luò)文化/整合/領(lǐng)導(dǎo)/團隊?wèi)?zhàn)略性工作族群略性信息科技組合組織變革時間表創(chuàng)造連結(jié)創(chuàng)造齊備程度整合戰(zhàn)略、創(chuàng)造價值財務(wù)維度病人維度內(nèi)部維度學(xué)習(xí)成長47F11服務(wù)性商品利潤成長72小時電訪顧客滿意度客服中心建置進度訓(xùn)練時數(shù)及成績衡量指標IF-THEN分析檢視其因果關(guān)系F11服務(wù)利潤成長C11專業(yè)病人服務(wù)中心IP11協(xié)助病人中心建置與流程管理L11關(guān)系營銷能力程序化系統(tǒng)流程管理、市場分析能力的培養(yǎng)戰(zhàn)略性目標財務(wù)面病人面內(nèi)部程序面學(xué)習(xí)成長面編碼原則:Ex:F11F代表財面第1個1代表第一個戰(zhàn)略議題第2個1代表第一個議題內(nèi)的第一個戰(zhàn)略目標三小時內(nèi)問題解決比率24小時解決顧客抱怨?jié)M意度對照標竿醫(yī)院的現(xiàn)況48列舉現(xiàn)有的行動計劃描繪行動計劃與戰(zhàn)略性目標的關(guān)系剔除無戰(zhàn)略意涵的行動計劃發(fā)展戰(zhàn)略性行動計劃為戰(zhàn)略性行動計劃排列優(yōu)先次序49行動計劃(方案)之描述50SWOT&五力分析平衡計分卡

戰(zhàn)略因果

IfThen描述戰(zhàn)略行動計劃日常營運流程高階戰(zhàn)略管理會議訂出行動計畫優(yōu)先級分配預(yù)算以執(zhí)行績效評估激勵獎酬因果關(guān)系假設(shè)測試.

實施成效檢討差異分析前提假設(shè)測試分析結(jié)果重新思考戰(zhàn)略形成修正平衡計分卡戰(zhàn)略形成系統(tǒng)戰(zhàn)略具體行動化系統(tǒng)戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與回饋系統(tǒng)行動計畫指標戰(zhàn)略議題及目標維度51績效分析(以顏色區(qū)分/說一樣的話)績效指標儀表績效管理報表績效指標儀表績效多維分析KPI值成效各服務(wù)達成狀況設(shè)定延伸指標（次目標）選定縮小落差的行動計劃選定具有綜效的行動計劃結(jié)合年度資源分配與預(yù)算5253財務(wù)維度病人維度內(nèi)部程序維度學(xué)習(xí)成長維度收入凈額毛利費用下降率病人滿意度病人預(yù)約率新病人數(shù)新服務(wù)開發(fā)數(shù)質(zhì)量效率員工滿意度員工留任率新技術(shù)導(dǎo)入ROIROA…..40%15~20%25%15~20%1.描述過去勢態(tài)(前年執(zhí)行環(huán)境分析)2.檢驗?zāi)繕诉_成水平(前年KPI達成情況)4.研究變化(經(jīng)驗曲線與季節(jié)指數(shù))3.找出前提(前年績差原因探討)5.描述未來戰(zhàn)略勢態(tài)(今年目標設(shè)立)6.檢驗各計畫目標組合滿足程度(草擬行動計畫)8.驗證前提(戰(zhàn)略議題)7.找出各計畫前提(行動計畫達成影響分析)9.選擇戰(zhàn)略計畫(擬定KPI指標)10.規(guī)劃行動計劃(規(guī)劃落實戰(zhàn)略之行動計畫)PDCA戰(zhàn)略地圖~反省回顧之范圍~經(jīng)驗曲線SWOT分析找出問題點有效的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程（學(xué)習(xí)型醫(yī)院）共享的戰(zhàn)略框架具備回饋的流程團隊式解決問題的流程55Montefiore醫(yī)院DukeChildren醫(yī)院Mayo診所56Montefiore醫(yī)院的平衡計分卡營運(由內(nèi)向外看)財務(wù)市場占有率工作伙伴調(diào)查設(shè)備實際年限/可用年限新計劃之收入百分比MDs(醫(yī)療科室)診療數(shù)每一MD的病患數(shù)病人(由外向內(nèi)看)創(chuàng)新與成長(展望未來)財務(wù)(回顧過去)滿意度分數(shù)服務(wù)調(diào)查分數(shù)抱怨數(shù)/贊揚數(shù)初診前的等待時間住院天數(shù)合理的占床率實際/預(yù)計利用率再度就診率拒絕率(門診次數(shù)與天數(shù))看護計劃的病患比例病人滿意度服務(wù)次數(shù)總合的醫(yī)療成果每科室服務(wù)的收入每科室服務(wù)的成本服務(wù)的數(shù)量我們有動能嗎?我們是否在控制之中?我們是否達成目標?Montefiore醫(yī)院DukeChildren醫(yī)院的平衡計分卡內(nèi)部流程科研、培訓(xùn)、帶教