企業(yè)的多元化戰(zhàn)略

企業(yè)的多元化戰(zhàn)略作者：劉書培經(jīng)濟發(fā)展的過中，幾乎所有的企業(yè)都或多或少的進行著多元化的努力，而其中絕大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的危機與衰亡都與企業(yè)的多元化戰(zhàn)略有關。任何一個企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中都面臨著同樣的問題，那就是企業(yè)該如何做大、做強！做大以后該怎樣走，路線基本上只有兩條：要么就是走專業(yè)化；要么就是走多元化。我強烈反對中國企業(yè)盲目的走多元化，但我并不反對多元化本身。畢竟走多元化和走專業(yè)化道路都有成功的可能。如：美國的GE和諾基亞都是世界上最優(yōu)秀的公司之一，GE走的是多元化，諾基亞走的是專業(yè)化，而且是從多元化最后轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化。為什么我反對國內(nèi)一些企業(yè)的多元化呢？根本原因是因為我們大部分經(jīng)營者只看到了多元化的優(yōu)點，而并不真正懂得多元化。多元化應該是具有時代背景的，企業(yè)發(fā)展的道路一般經(jīng)過這樣幾個階段：第一階段創(chuàng)業(yè)時期，往往是靠某項技術、一點資金進入某一新的行業(yè)，慢慢的發(fā)展壯大，其特點競爭對手不多，利潤空間大；第二階段市場發(fā)育期，機會很多，利潤較高，在激烈的競爭下，很多企業(yè)為了降低風險，開始走多元化道路；第三階段市場進入成熟期，利潤越來越小，只有部分領先者才能獲利，而多元化則成為大企業(yè)發(fā)展的包袱，開始轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化道路，畢竟真正的競爭是專業(yè)化的競爭而不是多元化的。市場經(jīng)濟的發(fā)展分為四個階段，第一階段：農(nóng)業(yè)為主帶動經(jīng)濟的發(fā)展。這一時期經(jīng)濟發(fā)展緩慢，也是原始積累階段；第二階段：工業(yè)為主帶動經(jīng)濟發(fā)展。經(jīng)濟發(fā)展速度快，市場機會多；第三階段：第三產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展，社會經(jīng)濟發(fā)展速度快，競爭越來越激烈；第四階段：進入微利時代，各行業(yè)利潤微薄，市場機會少，專業(yè)化程度越來越高。七八十年代美國、英國等發(fā)達國家多元化占到90%以上，而這幾年有很多國際上知名的企業(yè)慢慢由多元化向?qū)I(yè)化過渡。如世界500強前10位，有九家走的是專業(yè)化，只有GE走的是多元化。我們的經(jīng)濟發(fā)展處于第二階段，即市場空白多，有了資本，投到哪里都能占那么一塊發(fā)展起來。因此，前幾年就出現(xiàn)了很多搞多元化的企業(yè)，產(chǎn)生了跟風效應。我們可以先看下面幾個案例案例1：十年前一提起巨人集團和史玉柱，無人不知無人不曉，史玉柱是一代年輕人的驕傲，是大學生追逐名利的偶像。曾有一位大學生給他寫信說：“你必須站起來！你知道嗎？你的倒下傷害了我們這代人的感情。”一個靠電腦軟件，一夜暴富的年輕人并沒有立志于電腦行業(yè)。在95年5月18日，巨人在全國多家主要的報紙上以整版的廣告形式一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個新品，子公司從38家發(fā)展到228家，人員從200多人驟增至2000余人。這一年是史玉柱最輝煌的一年，被《富布斯》列為大陸富豪第八位。也是這一年史玉柱和他的巨人走上了不歸之路。事后史玉柱總結(jié)自己的四大失誤：1、盲目追求發(fā)展速度。2、盲目追求多元化經(jīng)營。巨人集團涉足電腦業(yè)、房地產(chǎn)、保健品等，行業(yè)跨度太大，新進入的領域并非優(yōu)勢所在，卻急于鋪攤子，有限的資金被牢牢套死。3、巨人的決策機制難以適應企業(yè)的發(fā)展。4、沒有把主業(yè)的技術創(chuàng)新放在重要位置。案例2：業(yè)界內(nèi)，提起保健品就會想到“三株”，而提起“三株”又無人不提起吳炳新?！叭辍钡蹏窍闰?qū)者，然而也是先烈者。有人斷言50年后也不會出現(xiàn)第二個“三株”?！叭辍睂崢I(yè)有限公司93年注冊資金30萬，94年營業(yè)額1.25億，95年營業(yè)額20億，96年高達80億。“三株”在全國所有大城市、省會城市、和絕大部分地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、有2000多個辦事處，行銷人員總數(shù)超過了15萬人。97年上半年，“三株”開始向醫(yī)療、精細化工、生物工程、材料工程、物理電子及化妝品等行業(yè)發(fā)展，一口氣吞下20多家藥廠，投資資金超過5億。珠海舉人巨人集團曾在96年身陷危機，史玉柱北上濟南取經(jīng)，他來到此時正如日中天的山東濟南三株實業(yè)有限公司，吳氏父子親自出面接待了這位年輕人，60歲的吳炳新對30歲的史玉柱語重心長的說：“你的閱歷還淺，駕馭一個龐大的艦隊乘風破浪，僅有知識和技術尚顯不足，在關鍵時刻，關鍵的是經(jīng)驗”并說，“小伙子，滿地是黃金，該是你的就是你的，不該是你的你不要拿!”然而人總是在勝利中迷失方向。98年的一個“小事件”使“三株”奄奄一息，最終破產(chǎn)。案例3：寶安從1990年開始大肆涉足多項產(chǎn)業(yè)，企業(yè)規(guī)模一度以翻番的速度膨脹。1997年，寶安終于不堪重負不得不斷臂求生，公開宣布一項出人意料的董事會決議：將與其下屬的54家子公司脫離關系。據(jù)稱寶安家族最為興旺的時候，常發(fā)生兄弟公司互設圈套、爺公司向?qū)O公司送禮行賄等新聞，等上了公堂或攀起淵源時才發(fā)現(xiàn)“打錯了”。從以上案例我們不難發(fā)現(xiàn)這些公司有相同之處，就是都與多元化有關。發(fā)展速度是快的，而我們的管理是滯后的。從市場經(jīng)濟長期發(fā)展來看，多元化不是一種典型意義的道路，不是大多數(shù)企業(yè)能夠成功的路子。國際上許多大企業(yè)幾百年都是在一個領域中折騰，使之成為自己的強項，站穩(wěn)了腳跟后，才涉足另一個領域。在一個行業(yè)當龍頭老大比在十個企業(yè)當“鳳尾”要強的多，現(xiàn)在仍有很多民營企業(yè)還抱著機會主義的態(tài)度。過去我們一夜之間可以暴發(fā)是因為市場機會多，空白點多。百分之幾百的增長速度是可能的，百分之幾百的利潤也是可能的。而現(xiàn)在市場發(fā)育的比較成熟，市場變的擁擠，競爭日趨激烈，只要有一點市場，就會一哄而上。因此，我們要遵循市場規(guī)律。競爭的結(jié)果是利潤平均化。每年有15%--30%的增長已經(jīng)相當不錯了。在這個時期，只有搞開發(fā)，把握領先地位，成為市場的領導者，才可能把企業(yè)做大做強。始終提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢才能把企業(yè)利立于不敗之地。隨著全球經(jīng)濟化的發(fā)展，中國民營企業(yè)的生存壓力越來越大。前幾年企業(yè)的生命周期是7-8年，后減到3-5年，再后來，平均生命周期2.7年。據(jù)說現(xiàn)在只有1.9年。為什么？過去是我們自己在競爭，現(xiàn)在我們還面臨著外來企業(yè)的競爭。民營企業(yè)的生存領域一直不是太規(guī)范的產(chǎn)業(yè)，只能稱做是“亞業(yè)”。就是容易進去也容易解體轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在仍有很多民營企業(yè)搞多元化。從產(chǎn)業(yè)發(fā)展來看這可能是個“大陷阱”。由于種種原因造成的壁壘，民營企業(yè)很難介入制造業(yè)、金融等產(chǎn)業(yè)中求發(fā)展，只能在這些產(chǎn)業(yè)之外的邊緣領域中尋找生存空間。“亞產(chǎn)業(yè)”更需依靠科技的進步。雖然機會較多，但缺乏穩(wěn)定性和成熟的發(fā)展。中國的民營企業(yè)目前無論在技術、資金、市場上都沒有能力駕馭“多元化”，應該在自己的主產(chǎn)業(yè)中下工夫，搞縱、深開拓。這才是一種長期戰(zhàn)略。走多元化經(jīng)營是要有前提的。一是對多元化的充分認識，二是企業(yè)主產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是否達到非常的程度，市場占有率、技術水平、管理水平是否無懈可擊，有沒有形成核心競爭優(yōu)勢，有沒有大量的剩余資金。這兩者缺一不可?，F(xiàn)在一些企業(yè)自己的主業(yè)都還沒做好，就急于向其他領域發(fā)展，沒有錢，借錢往里扔，結(jié)果統(tǒng)統(tǒng)被套牢。多元化成了企業(yè)的大陷阱多元化戰(zhàn)略有兩種：一種是相關多元化，也有人看成專業(yè)化。另一種是不相關多元化，也稱復雜多元化。一相關多元化這種戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有的設備和技術能力基礎發(fā)展也現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務不同的新產(chǎn)品新勞務，以現(xiàn)有的銷售渠道為基礎，發(fā)展或開發(fā)與企業(yè)本身具有相同銷售的產(chǎn)品等。如某制藥企業(yè)利用原有的制藥技術生產(chǎn)護膚美容產(chǎn)品、運動保健產(chǎn)品等。海爾從生產(chǎn)冰箱到生產(chǎn)洗衣機等。相關多元化的優(yōu)點是利用了生產(chǎn)技術、原材料、生產(chǎn)設備、銷售渠道的類似性，達到協(xié)同效果，投入成本低、風險小，容易取得成功，是一個企業(yè)長期發(fā)展的一種好的戰(zhàn)略。但用這種戰(zhàn)略的企業(yè)是以縱向發(fā)展為主，產(chǎn)品為同類產(chǎn)品，市場單一。企業(yè)的相關性強不利于分散經(jīng)營風險，因為同類產(chǎn)品往往一榮俱榮，一損俱損。商界有一條重要的法則“不熟不做，”只有最熟悉的事情做起來風險才最小。二不相關多元化這種戰(zhàn)略是指企業(yè)為了分散經(jīng)營，降低風險等原因通過合并、收購、合資以及自我發(fā)展，使企業(yè)增加與原業(yè)務不太相關的新產(chǎn)品或新勞務的發(fā)展戰(zhàn)略。如美國通用汽車除主要生產(chǎn)汽車外，還生產(chǎn)電冰箱、洗衣機、飛機發(fā)動機、潛水艇、洲際導彈等?？逻_照相器材公司除生產(chǎn)照相器材外還生產(chǎn)醫(yī)療設備、錄象器材、動物飼料、抗衰老產(chǎn)品等。這種戰(zhàn)略通常適用于規(guī)模大、資金雄厚、市場開拓能力強的大型企業(yè)。該戰(zhàn)略的優(yōu)點有：一、它可以通過不同的產(chǎn)業(yè)滲透和向不同的市場提供服務來分散企業(yè)經(jīng)營的風險，增加企業(yè)利潤，使企業(yè)獲得更加穩(wěn)定的發(fā)展。二、它能夠使企業(yè)迅速的利用各種市場機會，逐步向具有更大市場潛力的行業(yè)轉(zhuǎn)移，從而提高企業(yè)的應變能力。三、它有利于發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，綜合利用各種資源提高經(jīng)濟的效益。該戰(zhàn)略的缺點是：一、導致組織結(jié)構(gòu)的膨脹，加大了管理的難度。二、一味的追求多元化，企業(yè)可能在各類市場都不占領先地位，當外界環(huán)境發(fā)生劇烈變化時，企業(yè)會受到來自各方面的壓力，導致巨大的損失。實際上，無論我們走專業(yè)化還是多元化道路，只要能充分發(fā)揮企業(yè)的核心優(yōu)勢，都有可能成功。不是專業(yè)化和多元化的戰(zhàn)略有問題，而是該什么時候采用哪種戰(zhàn)略、如何采用、應考慮哪些因素的問題。走多元化一般情況下應考慮如下因素：1企業(yè)的前提條件（時代背景）供求矛盾與市場競爭是企業(yè)的外部環(huán)境，是企業(yè)發(fā)展的前提條件，也是企業(yè)制定和實施戰(zhàn)略的基礎。英國、美國在六七十年代風行多元化道路是因為當時市場機會多，市場空隙大。九十年代初，我國具有超前意識的企業(yè)推行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營范圍逐步擴展到其他領域，并且?guī)缀醵既〉昧顺晒?。那是因為具備了良好的外部環(huán)境。首先，當時是短缺經(jīng)濟時代，市場需求大，供給少，市場生存空間大。其次，行業(yè)壁壘尚未形成，很容易進入新的領域。今天，企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。短缺經(jīng)濟在絕大多數(shù)領域基本結(jié)束，有些領域生產(chǎn)過剩，供需平衡甚至有的行業(yè)供大于求。在此情況下，很多企業(yè)都處于微利甚至無利、虧損經(jīng)營。企業(yè)如果不分析外部環(huán)境的變化，一味的追求多元化不但不能降低風險，反而會給企業(yè)帶來更大風險，使企業(yè)失去核心競爭優(yōu)勢。近些年，多元化經(jīng)營的企業(yè)失敗率不斷提高，就證明了這個道理。某種戰(zhàn)略、管理、決策在經(jīng)濟發(fā)展的某個階段可能非常有效，但在另一個階段，環(huán)境變了，則可能出現(xiàn)問題，也就是說，企業(yè)的發(fā)展離不開時代背景。2行業(yè)和產(chǎn)品所處的生命周期中的位置（生命周期）任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的。在投入期，由于同行業(yè)的競爭及行業(yè)的壁壘等原因，使投入成本高，發(fā)展慢，風險也大。在成長期，企業(yè)的業(yè)績迅速提高，收益較高。企業(yè)一旦進入一個新的領域，在行業(yè)競爭能力、發(fā)展?jié)摿Χ继幜觿?，再加上行業(yè)壁壘。有時不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。3產(chǎn)業(yè)的協(xié)同效用新進入行業(yè)與業(yè)主的相關性對多元化經(jīng)營的成敗起關鍵作用。相關性同樣有形相關和無形相關。有形相關是建立在共同的市場渠道、生產(chǎn)、技術、采購、信息、人才等方面，相關業(yè)務之間的價值活動能夠共享。無形相關則建立在管理、品牌、商譽、誠信等方面的共享。相關多元化之所以成功機率大，主要是企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴展到新領域，實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢為基礎，多元化經(jīng)營有應以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強優(yōu)勢為標準，判斷自身現(xiàn)有的優(yōu)勢能否延伸到目標行業(yè)或產(chǎn)品中。近幾年，西方國家兼并過程中一個顯著的特點就是以相關行業(yè)為主，盡可能追求業(yè)務的相關性。近年來，我國大中企業(yè)走多元化的多走企業(yè)化的少。走多元化成功的少失敗的多，企業(yè)的生命周期的短暫有和走多元化有一定的關系。河南的雙匯和春都集團都是我國兩大肉類加工企業(yè)。兩家企業(yè)有很多相似之處。同樣曾經(jīng)是國務院確定的全國520家重點企業(yè)，同是中國名牌，同的地處中原，同是國有企業(yè)。就是這樣的兩個具有很多的相似之處的企業(yè)，卻走向了完全不同的結(jié)局。春都在經(jīng)過幾年風速的發(fā)展以后，于1998年開始實施多元化戰(zhàn)略，先后兼并了洛陽食品等1家企業(yè)，全資收購了鄭州群制藥T瞪家企業(yè)，與此同時，先后對河南恩達科技等24家企業(yè)參股或控股。涉及食品、建筑、醫(yī)藥、高科技等行業(yè)，走的是不相關多元化。多元化使春都走向了沒落。實際上，就連海爾這樣的大企業(yè)，在醫(yī)藥、手機、電腦等行業(yè)并沒有成功。在海爾這樣管理水平比較高和人力資源、資本比較雄厚，尚且如此。盲目多元化成了海爾持續(xù)健康成長的包袱，何況，一些管理水平一般、資金不多的企業(yè)呢？然而雙匯的成功則歸功于他的多元化戰(zhàn)略，雙匯集團責任有限公司是以肉類加工產(chǎn)業(yè)為主的大型食品集團，雙匯很少涉及其他不相關的產(chǎn)業(yè)，主行業(yè)非常明確。從種植業(yè)，飼料業(yè)，到屠宰業(yè)、肉類加工業(yè)、化工包裝業(yè)、商業(yè)建立綠色產(chǎn)業(yè)鏈條，采取了相關多元化戰(zhàn)略。微軟有的是資金，可是它不會涉及工廠以外的行業(yè)，而本田也決不會在與發(fā)動機無關的行業(yè)花費力氣。國際上一些大的公司多元化也都在向相關的多元化發(fā)展。4、企業(yè)的核心競爭力企業(yè)的多元化經(jīng)營必須涉及到企業(yè)核心競爭力問題。為什么有些企業(yè)能保持穩(wěn)定增長的發(fā)展勢頭，而有的企業(yè)卻曇花一現(xiàn)呢？關鍵就是看企業(yè)有沒有核心競爭力。有很多企業(yè)根本就不清楚自己的核心競爭力。國美電器把自己的服務，特色商品、特色的店面設計看成是核心競爭力。第一，對客戶來講你的產(chǎn)品是新品；第二，對競爭對手來說，你的產(chǎn)品短時間內(nèi)別人無法復制。也就是說在某些方面你擁有行業(yè)內(nèi)領先的核心技術，如海爾的制冷技術，就是它的核心競爭優(yōu)勢。國外成功的企業(yè)，大多數(shù)只投資一個行業(yè)，在這行業(yè)里逐步培養(yǎng)自身的核心競爭力，再以此為基礎，逐步考慮多元化經(jīng)營。格力能成為空調(diào)行業(yè)的領導者靠的就是專業(yè)化道路。不管企業(yè)實施相關多元化，還是實施非相關多元化戰(zhàn)略，培養(yǎng)和轉(zhuǎn)達核心競爭力都至關重要。穩(wěn)定而具有核心競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎。企業(yè)應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務、盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益，把增強企業(yè)的核心競爭力作為首要目標。在此基礎考慮多元化經(jīng)營。海爾公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，應該說，海爾的前期的多元化是成功的。原因為兩個：一是依據(jù)企業(yè)的能力穩(wěn)步發(fā)展，逐步培養(yǎng)和鞏固在冰箱領域積累的制冷方面的核心技術。首先進入了冰柜和空調(diào)行業(yè)，在制冷家電行業(yè)經(jīng)營了三年，后來才進入洗衣機行業(yè)，走的是高度相關多元化；二是采用循序漸進的相關多元化策略，即從高度相關多元化到中度相關多元化，再到低度相關多元化，如：彩電、vcd、家居設備。但后期海爾進入生物制藥、物流、餐飲、金融等領域，讓人摸不著頭腦，則走的是不相關多元化。這種盲目多元化正在阻礙企業(yè)的健康發(fā)展?，F(xiàn)實中，部分企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營，很難把握一個度。企業(yè)的戰(zhàn)線拉得越長，力量就越分散，控制力就越弱。亞洲金融危機中，很多國家大企業(yè)破產(chǎn)、倒閉、過度多元化經(jīng)營是重要原因。近年來，西方國家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，暗示著企業(yè)對過度多元化的反省。韓國三星電子的企業(yè)變革，美國通用電器（GE）在韋爾奇上臺后提出數(shù)一數(shù)二原則。也都提醒我們不要盲目過度多元化。在突擊核心競爭力的基礎上，重點發(fā)展幾個有一定規(guī)模和相當實力的項目，形成主業(yè)的強大支持。達到協(xié)同效用、協(xié)調(diào)發(fā)展才是正確的發(fā)展思路。5多元化經(jīng)營帶來的問題1、 多元化經(jīng)營給管理帶來的問題杰克?韋爾奇曾有一個比喻：“企業(yè)的組織就像是棟房子，當一個組織變大時，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門的溝通和協(xié)調(diào)。而為了加強溝通和協(xié)調(diào)，你必須把這些墻和門拆除。”當一個企業(yè)在成長的過程中，規(guī)模越來越大，業(yè)務范圍越來越多，管理的問題也就增加，原來的管理者和管理方法慢慢越來越不適應企業(yè)的發(fā)展。就要改變管理模式。當一個企業(yè)盲目走多元化經(jīng)營，涉及到多個領域，管理上的盲點越來越多，企業(yè)快速的多元化發(fā)展，而管理不僅僅是模式的改變，更重要的是管理的新模式需要一個適應過程。只要我們的發(fā)展速度與管理模式協(xié)調(diào)一致的時候才能使企業(yè)發(fā)展壯大。很多走多元化經(jīng)營失敗的原因，是因為管理上的混亂造成的。濟南的“三株”帝國在發(fā)展到顛峰時期，走多元化道路而管理模式并不落后，而在當時采用的國際上比較先進的扁平式管理模式。而在吳柄新自述“15大失誤”中提到市場管理體制出現(xiàn)嚴重的不適應、集權(quán)與分權(quán)的關系沒處理好。1997年實行了放權(quán)，但許多子公司不會用權(quán)或者濫用權(quán)力。企業(yè)的恐龍癥嚴重，機構(gòu)臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序復雜、官僚嚴重、反應遲鈍、浪費問題極為嚴重，有的子公司70%的廣告費用被用作勞務費。山頭主義盛行，自由主義嚴重等在管理上出現(xiàn)嚴重的失控。還有珠海的巨人集團、哈磁集團等無不是在多元化經(jīng)營方面給管理帶來了嚴重的危機。多元化經(jīng)營應該以主業(yè)為核心，發(fā)展與管理上具有協(xié)同效用的產(chǎn)業(yè)。2、 多元化經(jīng)營會使資產(chǎn)分散化企業(yè)在一定條件下，一定時期內(nèi)擁有的資產(chǎn)是一定的、有限的，如果企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營單位過分分散，就容易失去有主導產(chǎn)品、主營業(yè)務的競爭優(yōu)勢，最終會導致企業(yè)在原有主產(chǎn)品或主營業(yè)務競爭中失去市場和優(yōu)勢，如春蘭曾是中國空調(diào)品牌。第一，在空調(diào)行業(yè)還有很大空間的情況下，春蘭沒有借機一步做大做強，而是貿(mào)然進入工廠、輕卡、能源等產(chǎn)業(yè)，結(jié)果資產(chǎn)過于分散，不能集中優(yōu)勢發(fā)展某一領域，導致春蘭在新的領域沒有什么作為，在空調(diào)行業(yè)的優(yōu)勢也喪失殆盡。中國很多企業(yè)，涉及多元化經(jīng)營，由于資產(chǎn)過于分散，導致在主產(chǎn)業(yè)上也失去競爭優(yōu)勢。某一領域不具有競爭優(yōu)勢，一旦出現(xiàn)危機，整個企業(yè)也就不堪設想。我們應該記住，在激烈競爭中，應集中優(yōu)勢兵，打殲滅戰(zhàn)。多元化帶來的成本問題：通過多元化戰(zhàn)略來降低經(jīng)營的風險需要付出一定的代價。很早就有人提出不要把雞蛋放在一個籃子里，我想這應該是有條件的，當市場機會很多的時候，走多元化，短時期可以使企業(yè)迅速發(fā)展，當市場人少時，你可以一手提幾只籃子都沒有問題，當市場擁擠的時候，在激烈的競爭條件下，把雞蛋放在幾個籃子里，風險可能會更大。其次，我們有沒有考慮放雞蛋的籃子也增加了成本，當你的雞蛋數(shù)量不夠多時，把雞蛋放在不同的籃子甚至為買不起籃子而借錢。一方面雞蛋分散可以降低風險，但另一方面放雞蛋的籃子越多，市場越擁擠，而帶來的新的風險也就越大。資金的過于分散，不利于主業(yè)的發(fā)展，在新行業(yè)的投資短時期內(nèi)不會很快產(chǎn)生效益，以及業(yè)務規(guī)模的擴大化使管理上的投資也隨之增加。我們并不反對多元化，應該考慮的是該不該走多元化，該往哪個方向發(fā)展，什么時候走最合適，市場帶來的機會成本與實際帶來的風險成本哪一個更大，要考慮成本增加和減少的邊際值。應把眼光放的更長遠一些。市場擁擠的情況下，是不是應考慮集中化經(jīng)營可能會更好一些。就是在發(fā)展多元化也應該考慮企業(yè)自身的優(yōu)勢，利用企業(yè)現(xiàn)有的設備、技術、高效的管理、卓越的銷售團隊來發(fā)展相關的多元化，這樣投資的成本低見效也快，更符合中國現(xiàn)階段的發(fā)展狀況多元化給企業(yè)品牌帶來的問題提起麥當勞、肯德基人們會想到快餐，提起可口可樂人們會想起飲料，提起豐田人們會想到汽車，提起微軟人們會想起軟件……這些觀念之所以深入人心，主要在于這些企業(yè)對品牌的精心維護和嚴謹科學的產(chǎn)品市場擴張策略。微軟有的是現(xiàn)金，可是他不會涉足IT以外的行業(yè)，而本田絕不會在與發(fā)動機無關的行業(yè)花費精力。中國的春蘭在這方面就走了不該走的路。春蘭曾經(jīng)是中國空調(diào)的第一品牌，在空調(diào)行業(yè)上有很大的發(fā)展空間，在這種情況下他沒有借勢把企業(yè)做大做強，而貿(mào)然進入IT、輕卡、能源等產(chǎn)業(yè)，結(jié)果如今春蘭新的產(chǎn)業(yè)領域又有幾個人知道？又有什么作為？在空調(diào)行業(yè)的優(yōu)勢也喪失殆盡，消費者還有多少認為春蘭是中國家電行業(yè)的重要角色。做企業(yè)不是賭博，因為你賭氣，史玉柱的豪賭性格，結(jié)果給人留下的是什么？是遺憾！海爾在這幾年的成長中，面臨的問題一個是國際化發(fā)展戰(zhàn)略失敗，一個是多元化發(fā)展道路問題。海爾舍棄對家電領域的專注，發(fā)展不相關的多元化產(chǎn)業(yè)，有多少人對海爾的藥品認可，消費者不相信你，你就完了，不要認為自己有錢什么都可以做。多元化的發(fā)展降低了消費者對海爾品牌的認可，不但使海爾在新的領域難以作為，而且影響了海爾在家電領域的擴張步伐。在考慮多元化戰(zhàn)略時，一定要維護品牌不受影響，能夠鞏固和推進品牌的發(fā)展。5.多元化弱化企業(yè)的核心競爭力企業(yè)的發(fā)展離不開核心競爭力，也就是說企業(yè)要有自己的核心能力。在成長的過程中應圍繞這核心能力發(fā)展。海爾92年走多元化戰(zhàn)略，在前期海爾的多元化是圍繞著自己的核心技術發(fā)展，其核心能力在于他在家電領域很強的設計制造能力，以及完善的服務體系和營銷網(wǎng)絡，并不是海爾的文化整合。海爾從冰箱進入冰柜和空調(diào)行業(yè)，是基于企業(yè)的核心能力，同時新領域的擴展也強化了企業(yè)的核心能力，因為2