ERP的六大核心思想

ERP的六大核心思想

---------------------------------------------------------作為ERP的前身，MRP的概念在20世紀(jì)80年月進(jìn)入中國(guó)，90年月初進(jìn)展成為MRPⅡ。90年月中期，中國(guó)企業(yè)知道了什么叫ERP，但到了90年月末，雖然國(guó)內(nèi)已有企業(yè)開頭實(shí)施這一先進(jìn)系統(tǒng)，但真正理解了ERP思想的企業(yè)卻不是很多。

其實(shí)對(duì)于企業(yè)來說，ERP首先應(yīng)該是管理思想，其次是管理手段與信息系統(tǒng)。管理思想是ERP的靈魂，不能正確熟識(shí)ERP的管理思想就不行能很好地去實(shí)施和應(yīng)用ERP系統(tǒng)。那么，ERP的管理內(nèi)涵是什么？其先進(jìn)的管理思想簡(jiǎn)略體現(xiàn)在哪些方面？作為業(yè)內(nèi)人士，筆者試從以下六大方面進(jìn)行論述，盼望能給企業(yè)一些有益的啟示。幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)體制創(chuàng)新新的管理機(jī)制必須能飛快提高工作效率，節(jié)省勞動(dòng)成本。ERP幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)體制創(chuàng)新的意義在于，它能夠幫助企業(yè)建立一種新的管理體制，其特點(diǎn)在于能實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的相互監(jiān)督和相互促進(jìn)，并保證每個(gè)員工都自覺發(fā)揮最大的潛能去工作，使每個(gè)員工的酬勞與他的勞動(dòng)成果緊密相連，管理層也不會(huì)消滅獨(dú)裁現(xiàn)象。ERP作為一種先進(jìn)的管理思想和手段，它所轉(zhuǎn)變的不僅僅是某個(gè)人的個(gè)人行為或表層上的一個(gè)組織動(dòng)作，而是從思想上去剔除管理者的舊觀念，注入新觀念。從這個(gè)意義上講，不管是國(guó)外的ERP產(chǎn)品還是本土的ERP產(chǎn)品，關(guān)鍵看其管理思想是否新穎又有用，并且不脫離現(xiàn)實(shí)。必必要指出的是：目前我國(guó)企業(yè)中的確存在捧著“金飯碗”要飯的情況，即企業(yè)花巨資購(gòu)買并實(shí)施了ERP系統(tǒng)，但卻發(fā)揮不出該系統(tǒng)的作用，也就是說買而不用。這樣，不要說實(shí)現(xiàn)企業(yè)體制管理創(chuàng)新，連企業(yè)基本的信息化也很難實(shí)現(xiàn)。“以人為本”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制近年來，很多企業(yè)都不約而同地提到了“以人為本”的管理思想。筆者不禁要問，什么叫“以人為本”？是不是企業(yè)以人為主導(dǎo)作用，就叫做“以人為本”?這種解釋應(yīng)該沒有錯(cuò)誤，但太籠統(tǒng)，會(huì)給企業(yè)員工造成模糊不清的熟識(shí)。ERP的管理思想認(rèn)為，“以人為本”的前提是，必須在企業(yè)內(nèi)部建立一種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，僅靠員工的自覺性和職業(yè)道德是不夠的。因此，應(yīng)首先在企業(yè)內(nèi)部建立一種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在此基礎(chǔ)上，給每一個(gè)員工制定一個(gè)工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并以此作為對(duì)員工的嘉獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)，使每個(gè)員工都必須達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，并不斷超越這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而且越遠(yuǎn)越好。隨著標(biāo)準(zhǔn)不斷提高，生產(chǎn)效率也必定跟著提高。這樣“以人為本”的管理方法就不會(huì)成為空泛的教條。把組織看做是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)ERP汲取了西方現(xiàn)代管理理論中社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人巴納德的管理思想，他把組織看做是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)要求人們之間的合作。在ERP的管理思想中，組織是一個(gè)協(xié)作的系統(tǒng)，應(yīng)用ERP的現(xiàn)代企業(yè)管理思想，結(jié)合通信技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在組織內(nèi)部建立起上情下達(dá)、下情上達(dá)的有效信息溝通溝通系統(tǒng)，這一系統(tǒng)能保證上級(jí)準(zhǔn)時(shí)掌握情況，獲得作為決策基礎(chǔ)的精準(zhǔn)信息，又能保證指令的順利下達(dá)和執(zhí)行。這樣一種信息溝通系統(tǒng)的建立和維護(hù)，是一個(gè)組織存在與進(jìn)展的首要條件，其后才談得上組織的有效性和高效率。另外，在運(yùn)用這一系統(tǒng)時(shí)，還應(yīng)當(dāng)注意信息溝通系統(tǒng)的完整性。以“供應(yīng)鏈管理”為核心ERP基于MRPⅡ，又超越了MRPⅡ。ERP系統(tǒng)在MRPⅡ的基礎(chǔ)上擴(kuò)展了管理范圍，它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動(dòng)以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，形成一個(gè)完整的供應(yīng)鏈（SCM），并對(duì)供應(yīng)鏈上的全部環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理，這樣就形成了以供應(yīng)鏈為核心的ERP管理系統(tǒng)。供應(yīng)鏈跨越了部門與企業(yè)，形成了以產(chǎn)品或服務(wù)為核心的業(yè)務(wù)流程。以制造業(yè)為例，供應(yīng)鏈上的主要活動(dòng)者包括原材料供應(yīng)商、產(chǎn)品制造商、分銷商與零售商和最終用戶。以SCM為核心的ERP系統(tǒng)，適應(yīng)了企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈環(huán)境中生存與進(jìn)展的需要，給有關(guān)企業(yè)帶來了顯著的利益。SCM從整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與社會(huì)需求動(dòng)身，實(shí)現(xiàn)了社會(huì)資源的重組與業(yè)務(wù)的重組，大大改善了社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中物流與信息流運(yùn)轉(zhuǎn)的效率和有效性，消除了中間冗余的環(huán)節(jié)，削減了浪費(fèi)，避開了延誤。以“客戶關(guān)系管理”為前臺(tái)重要支撐在以客戶為中心的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)逐漸由過去關(guān)注產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到關(guān)注客戶上來。由于需要將更多的注意力集中到客戶身上，關(guān)系營(yíng)銷、服務(wù)營(yíng)銷等理念層出不窮。與此同時(shí)，信息科技的長(zhǎng)足進(jìn)展從技術(shù)上為企業(yè)加強(qiáng)客戶關(guān)系管理供應(yīng)了強(qiáng)有力的支持。ERP系統(tǒng)在以供應(yīng)鏈為核心的管理基礎(chǔ)上，增加了客戶關(guān)系管理后，將著重解決企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的自動(dòng)化和流程改進(jìn)，尤其是在銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶服務(wù)和支持等與客戶直接打交道的前臺(tái)領(lǐng)域?？蛻絷P(guān)系管理（CRM）能幫助企業(yè)最大限度地利用以客戶為中心的資源（包括人力資源、有形和無形資產(chǎn)），并將這些資源集中應(yīng)用于現(xiàn)有客戶和潛在客戶身上。其目標(biāo)是通過縮短銷售周期和降低銷售成本，通過尋求擴(kuò)展業(yè)務(wù)所需的新市場(chǎng)和新渠道，并通過改進(jìn)客戶價(jià)值、客戶滿意度、盈利能力以及客戶的忠誠(chéng)度等方面來改善企業(yè)的管理。實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)，全面整合企業(yè)內(nèi)外資源隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速進(jìn)展和電子化企業(yè)管理思想的消滅，ERP也進(jìn)行著不斷的調(diào)整，以適應(yīng)電子商務(wù)時(shí)代的來臨。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的ERP將使企業(yè)適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)所引起的管理模式的變革，它采納最新的信息技術(shù)，呈現(xiàn)出數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、集成化、智能化、柔性化、行業(yè)化和本地化的特點(diǎn)。電子商務(wù)時(shí)代的ERP將圍繞如何幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理模式的調(diào)整以及如何為企業(yè)供應(yīng)電子商務(wù)解決方案來迎接數(shù)字化知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來。它支持靈敏化企業(yè)的組織形式（動(dòng)態(tài)聯(lián)盟）、企業(yè)管理方式（以團(tuán)隊(duì)為核心的扁平化組織結(jié)構(gòu)方式）和工作方式（并行工程和協(xié)同工作），通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)、用戶、供應(yīng)商及其他商貿(mào)活動(dòng)涉及的職能機(jī)構(gòu)集成起來，完成信息流、物流和價(jià)值流的有效轉(zhuǎn)移與優(yōu)化，包括企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)化、供應(yīng)鏈管理、渠道管理和客戶關(guān)系管理的網(wǎng)絡(luò)化。電子商務(wù)時(shí)代的ERP系統(tǒng)還將充分利用Internet技術(shù)及信息集成技術(shù)，將供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、企業(yè)辦公自動(dòng)化等功能全面集成優(yōu)化，以支持產(chǎn)品協(xié)同商務(wù)等企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式。通過以上的分析，筆者認(rèn)為，借助IT技術(shù)，ERP系統(tǒng)得以將很多先進(jìn)的管理思想變成現(xiàn)實(shí)中可實(shí)施應(yīng)用的計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)。但如果ERP一味固守原有的管理思想，只停留在企業(yè)內(nèi)部流程的管理上，將不能適應(yīng)電子商務(wù)時(shí)代資源優(yōu)化及企業(yè)間協(xié)同進(jìn)展的需要。由于IT技術(shù)與現(xiàn)代管理思想的不斷進(jìn)展，業(yè)內(nèi)有些人士認(rèn)為ERP過時(shí)了，CRM將應(yīng)運(yùn)而生，并有取代ERP之勢(shì)。實(shí)際上，CRM的價(jià)值在于突出了客戶服務(wù)與支持、銷售管理、營(yíng)運(yùn)管理等方面的重要性，它完全可以被視為廣義ERP系統(tǒng)的一部分，兩者完全可以形成無縫的閉環(huán)系統(tǒng)，為企業(yè)在電子商務(wù)時(shí)代的進(jìn)展供應(yīng)新的機(jī)遇。ERP系統(tǒng)的管理思想ERP的核心管理思想就是實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

1、體現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代僅靠自己企業(yè)的資源不行能有效地參加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必須把經(jīng)營(yíng)過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地支配企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿意企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話說，現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，適應(yīng)了企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。2、體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和靈敏制造的思想ERP系統(tǒng)支持對(duì)混合型生產(chǎn)方式的管理，其管理思想表現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一是“精益生產(chǎn)LP（LeanProduction）”的思想，它是由美國(guó)麻省理工學(xué)院提出的一種企業(yè)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系。即企業(yè)按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)，把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，已不再簡(jiǎn)潔地是業(yè)務(wù)往來關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這種合作伙伴關(guān)系組成了一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈，這即是精益生產(chǎn)的核心思想。其二是“靈敏制造（AgileManufacturing）”的思想。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場(chǎng)和產(chǎn)品需求時(shí)，企業(yè)的基本合作伙伴不肯定能滿意新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時(shí)，企業(yè)會(huì)組織一個(gè)由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成“虛擬工廠”，把供應(yīng)和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個(gè)組成部分，運(yùn)用“同步工程（SE）”，組織生產(chǎn)，用最短的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場(chǎng)，時(shí)刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈敏性，這即是“靈敏制造”的核心思想。3、體現(xiàn)事先計(jì)劃與事中掌握的思想ERP系統(tǒng)中的計(jì)劃體系主要包括：主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力計(jì)劃、選購(gòu)計(jì)劃、銷售執(zhí)行計(jì)劃、利潤(rùn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和人力資源計(jì)劃等，而且這些計(jì)劃功能與價(jià)值掌握功能已完全集成到整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中。另一方面，ERP系統(tǒng)通過定義事務(wù)處理（Transaction）相關(guān)的會(huì)計(jì)核算科目與核算方式，以便在事務(wù)處理發(fā)生的同時(shí)自動(dòng)生成會(huì)計(jì)核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的全都性。從而實(shí)現(xiàn)了依據(jù)財(cái)務(wù)資金現(xiàn)狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進(jìn)一步追溯所發(fā)生的相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)，轉(zhuǎn)變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實(shí)現(xiàn)事中掌握和實(shí)時(shí)做出決策。此外，計(jì)劃、事務(wù)處理、掌握與決策功能都在整個(gè)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)處理流程中實(shí)現(xiàn)，要求在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神，以便在有機(jī)組織中充分發(fā)揮每個(gè)的主觀能動(dòng)性與潛能。實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理從“高聳式”組織結(jié)構(gòu)向“扁平式”組織機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化的響應(yīng)速度?？傊?，借助IT技術(shù)的飛速進(jìn)展與應(yīng)用，ERP系統(tǒng)得以將很多先進(jìn)的管理思想變成現(xiàn)實(shí)中可實(shí)施應(yīng)用的計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)。當(dāng)今時(shí)代的人力資源管理首先應(yīng)該著重人力資源規(guī)劃、績(jī)效考評(píng)、知識(shí)型員工管理、薪酬管理等方面的內(nèi)容進(jìn)行。作為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)，企業(yè)HR管理的核心主要應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)：

★HR部門應(yīng)當(dāng)成為總經(jīng)理的戰(zhàn)略伙伴：傳統(tǒng)的觀念，人事部門一般不參加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策活動(dòng)，他們的精力往往集中在事務(wù)性的工作上，業(yè)務(wù)活動(dòng)也局限在其他部門主管的用人計(jì)劃，行使常規(guī)的人事管理職能。而新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理部門，最重要的角色就是使人力資源成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，把人力資源視為企業(yè)最重要的"動(dòng)態(tài)資產(chǎn)"。★HR部門應(yīng)當(dāng)成為真正意義上的服務(wù)中心：新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的HR部門，完全可以把那些事務(wù)性的，程序化的管理工作，外包給社會(huì)上的服務(wù)中心，由職業(yè)服務(wù)中心為你處理那些事務(wù)性工作，諸如人才聘請(qǐng)、薪資設(shè)計(jì)、各種保險(xiǎn)、員工培訓(xùn)，以及其他非核心的工作。這樣HR的工作重心就要調(diào)整到人力資源的合理運(yùn)用方面，才能成為真正意義上的人力資源管理。★HR部門要在管理變革中起到推動(dòng)作用：人力資源部門在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的核心業(yè)務(wù)之一，就是充當(dāng)企業(yè)管理變革的推動(dòng)者。HR部門首要做的是"換腦"--人們的觀念的轉(zhuǎn)變。通過組織員工的培訓(xùn)，確立新型的經(jīng)營(yíng)管理理念和價(jià)值觀。其次是換人，當(dāng)"換腦"不成，無法推動(dòng)企業(yè)變革的時(shí)候，就要協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人選聘具有潛能的創(chuàng)新人才，推動(dòng)企業(yè)的變革。再次是變更組織形式，當(dāng)原來的組織形式不適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)需求的時(shí)候，就要協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。人力資源經(jīng)理必將充當(dāng)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的最重要的角色。★HR部門應(yīng)當(dāng)是員工利益的代言人：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代則要求人力資源部門成為員工利益的代言人。他們是把"人才"作為唯一可變動(dòng)的資源對(duì)待，他們應(yīng)該以人性的、真誠(chéng)的、尊重感情的方式對(duì)待每一個(gè)人；用關(guān)心的、熾熱的姿態(tài)關(guān)注員工的需求和愿望，疏通員工和他們主管領(lǐng)導(dǎo)的思想通道，持續(xù)激勵(lì)員工們的制造熱忱，這才是新時(shí)代人力資源部門的自身形象?！颒R部門應(yīng)具備的自我形象：一個(gè)企業(yè)稱職的HR部門首先要塑造好自我形象，部門領(lǐng)導(dǎo)要有個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)的魅力，這需要在日常的工作環(huán)境中不斷的塑造和完善自我；要求HR部門的每一個(gè)人為人處事要以誠(chéng)相待、信守你的承諾；感情上要常常進(jìn)行換位思考，替你的客戶著想；盡管你的性格可能是不夠完善，但你不能過于偏執(zhí)和有過多的性格缺陷?！颒R部門應(yīng)當(dāng)具有多向溝通的能力：HR部門最顯著的特點(diǎn)，就是全方位溝通能力。他們作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略伙伴，必須擅長(zhǎng)與高層領(lǐng)導(dǎo)人研討企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，--上通決策層；他作為各部門、團(tuán)隊(duì)的策略伙伴，必須了解專業(yè)知識(shí)，協(xié)助中層領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成各自的目標(biāo)，--中通管理層；他作為員工利益的代言人，幾乎與每一位員工都是知心伴侶，員工格外情愿向他傾吐心聲--下通執(zhí)行層。全部這些，要求HR部門的每一位工作人員盡可能嫻熟掌握各種溝通方式和技巧?！颒R部門人員的品質(zhì)情操要求：這是作為職業(yè)HR必備的人格條件。作為專業(yè)與"人"打交道的人，他們的一言一行，都應(yīng)該是企業(yè)員工的楷模；高尚的情操，誠(chéng)懇的人格，熱忱的服務(wù)，忘我的情懷，都是員工賴以分散的核心魅力。優(yōu)秀成員組成的HR部門，是一張無形的情網(wǎng)，使企業(yè)員工團(tuán)聚在你的周圍。★人力資源的應(yīng)用整合策略：企業(yè)各種資源整合中，唯有人力資源的整合是最重要和最困難的。HR部門恰恰是人力資源整合的首要責(zé)任者。一個(gè)企業(yè)的管理架構(gòu)，需要各種不同專業(yè)的管理人員構(gòu)成，HR部門首先要了解高級(jí)管理人員的專業(yè)配置，以及各類管理人員的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)水平。在公司組織結(jié)構(gòu)建設(shè)方面協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)選擇各種適合人才專業(yè)能力的搭配，以及業(yè)務(wù)總量與人力資源數(shù)量的平衡。人力資源的整合過程也是人性化管理的過程，HR部門不僅需要了解人們的專業(yè)素養(yǎng)，而且需要掌握各類人員的性格趨向，格外是那些需要親密協(xié)作的團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)和較長(zhǎng)時(shí)間在一起辦公的人員，盡量使他們達(dá)成最佳的性向組合，對(duì)于提升各部門整體實(shí)力和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、加強(qiáng)公司整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等方面都起著重要的作用。人力資源中也不乏有過剩的現(xiàn)象，比如某類專業(yè)人數(shù)過多，造成整體結(jié)構(gòu)的不平衡。那就需要忍痛割愛不得不輸出一些重復(fù)的專業(yè)人員，盡管是不得已而為之也需要肯定的膽識(shí)和技巧，不是一件容易的事情。在人力資源的價(jià)格愈來愈昂貴的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，必須協(xié)助企業(yè)的CEO恰當(dāng)掌握人力資本。防止人力資源的浪費(fèi)，從組織架構(gòu)上，杜絕人浮于事的現(xiàn)象。使人力資源的投入和經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)出實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)?！颒R部門應(yīng)具備的業(yè)務(wù)能力：HR部門管理和考核人員的最大難點(diǎn)，就是很難用量的概念評(píng)估人才能量。大多數(shù)職能管理都可以用量化的概念描述和解釋指標(biāo)體系的構(gòu)成。盡管在人力資源管理中也有一些量化的內(nèi)容，然而，人力資源評(píng)價(jià)的各種因素具有不確定性，是最難以掌握和掌握的。人的性格不便用好壞之分來衡量，人們的情緒和對(duì)待事業(yè)的態(tài)度，也不會(huì)一成不變；即使經(jīng)過專家測(cè)評(píng)，也只能粗略的反映被測(cè)試者此時(shí)此地的情況。要知道人們思想的變化是很難猜測(cè)的。因此，職業(yè)HR部門的工作人員要經(jīng)過多年的閱歷積累，不僅有隨機(jī)應(yīng)變的職業(yè)技巧，而且能利用你的直覺預(yù)見到某些可能發(fā)生的事情；如果HR部門的造詣更深，他們可以猜測(cè)某個(gè)人的將來職業(yè)生涯狀況?！颒R部門必須了解企業(yè)組織動(dòng)力：HR部門既是CEO的戰(zhàn)略伙伴，又是其他部門經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的策略伙伴。因此，他必須了解整個(gè)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，從績(jī)效的浮動(dòng)狀況，剖析組織內(nèi)部動(dòng)力的合成，各種向量的組合是否達(dá)到最大值？哪些方面產(chǎn)生內(nèi)耗？員工之間的競(jìng)爭(zhēng)是正向還是負(fù)向？進(jìn)而考察人才結(jié)構(gòu)是否合理？只有解決了這些問題，才能保障企業(yè)各個(gè)部門組織的戰(zhàn)斗力并且維持他們健康持續(xù)的進(jìn)展?！颒R部門要有合理的推斷和決策：HR部門人員不僅有靈敏的頭腦，而且具有超前的思維模式和全新的價(jià)值觀念。這些是養(yǎng)成科學(xué)合理的推斷和決策能力的前提，所以，HR部門更需要不斷的學(xué)習(xí)，熟知最新的人力資源管理動(dòng)態(tài)，用最新的管理理念分析組織中的各種問題。他們不僅是HR的專才，而且在其他領(lǐng)域是通才。這才能夠提出切合實(shí)際的、合理的決策方案，才能有效的與策略伙伴們?nèi)〉孟嗷贤ǖ墓餐Z言。人力資源配置的決策，關(guān)系到企業(yè)整體實(shí)力提升幅度的最重要的決策，所以，決策的合理性一方面影響著企業(yè)管理的整體績(jī)效，另一方面，不合理的人才配置結(jié)構(gòu)，會(huì)無意中損害到某些員工，甚至影響到他們的進(jìn)展和前途。

最缺乏人才又最忽視人才，海爾如何擺脫用人怪圈？人才從哪來？給你競(jìng)賽的場(chǎng)地，給你參賽的資格，競(jìng)賽的標(biāo)準(zhǔn)公開化。最優(yōu)秀的人放在最重要的地位，人人都可以是人才。合理用人提升企業(yè)管理，制造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)面臨日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和不斷上升的客戶期望，制造型企業(yè)無不在尋求降低成本，擴(kuò)大銷售和利潤(rùn)以及加強(qiáng)外部競(jìng)爭(zhēng)的方式。實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理的提升可以在兩個(gè)方面幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。首先，實(shí)現(xiàn)物流、資金流和信息流的集成統(tǒng)一是離不開人的，要使企業(yè)內(nèi)部的人力資源得以充分發(fā)揮和利用；其次，企業(yè)管理的提高還可以幫助制造型企業(yè)降低流程成本。業(yè)務(wù)流程重組（BPR）表面上是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，而實(shí)際上離不開人才開發(fā)和合理調(diào)配，從而獲得可以用多項(xiàng)簡(jiǎn)略的指標(biāo)進(jìn)行度量的突破性的成就。從定義上看，BPR是企業(yè)運(yùn)用HRM圍圍著業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化進(jìn)行的管理制度和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這對(duì)于企業(yè)來說無疑是一次管理上的革新和提升。人才管理要與企業(yè)進(jìn)展的大目標(biāo)相適應(yīng)，當(dāng)今企業(yè)著重需要加強(qiáng)的：★企業(yè)管理的信息化

★高效溝通的步驟

★供應(yīng)鏈管理

★制造型企業(yè)的物流管理

★選購(gòu)和銷售管理

★企業(yè)成本分析與掌握

★業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重組

★培育和建設(shè)團(tuán)隊(duì)

★制造型企業(yè)的電子商務(wù)等等

以海爾集團(tuán)提升核心管理能力為示例，企業(yè)在科技、生產(chǎn)、服務(wù)、營(yíng)銷等方面怎樣才能形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力？?jī)?yōu)秀的管理人才從哪來？怎樣經(jīng)營(yíng)、如何管理才能使企業(yè)由小到大，由弱到強(qiáng)，請(qǐng)看海爾閱歷，他們成功的實(shí)踐向我們昭示：一個(gè)企業(yè)在外部市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，其重要的因素取決于內(nèi)部的基礎(chǔ)管理是否到位；而創(chuàng)新能力則是海爾高速進(jìn)展的動(dòng)力和源泉，在海爾，經(jīng)營(yíng)與管理不再是冷冰冰的概念，而是才智、情感和個(gè)體生命的升華。人才如何培育與成長(zhǎng)？看海爾的閱歷：

●斜坡上的小球：從涉臨破產(chǎn)的家電小廠到超常規(guī)進(jìn)展的跨國(guó)集團(tuán)，海爾成功的神奇在哪里？斜坡球體論；OEC管理；目標(biāo)掌握系統(tǒng)；日清系統(tǒng)；有效激勵(lì)機(jī)制；6S大腳?。?E卡；看板管理；名牌戰(zhàn)略……最簡(jiǎn)潔的道理，最隱秘的"武器"。

●80/20原則：掌握多大的權(quán)利，擔(dān)當(dāng)多大的責(zé)任。員工出錯(cuò)，干部受罰。20制約80，無功就是過，管理的金字塔，責(zé)任的倒金字塔。

●克隆海爾：兼并收購(gòu)，資本運(yùn)營(yíng)。海爾文化激活"休克魚"。三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。多元化經(jīng)營(yíng)，企業(yè)文化--海爾強(qiáng)大的分散力。

●海爾人的一天：幾個(gè)一般員工，折射一個(gè)海爾。紅白票制度，市場(chǎng)鏈機(jī)制。日清日高，日事日畢。大目標(biāo)與小目標(biāo)，質(zhì)量觀念，消費(fèi)者主權(quán)意識(shí)，團(tuán)隊(duì)精神。

●張瑞敏的經(jīng)營(yíng)理念：只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)，全面創(chuàng)新能力。要我干和我要干。先賣信譽(yù)，后賣產(chǎn)品，變無序?yàn)橛行?。?guó)際化戰(zhàn)略，創(chuàng)新加借力。

在HR管理領(lǐng)域，考核是最具基礎(chǔ)性的工作，其他人事管理，諸如薪資安排、嘉獎(jiǎng)、調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，都得經(jīng)由考核得出科學(xué)的結(jié)論再對(duì)比實(shí)行，因此，要增強(qiáng)員工的分散力，必須建立一套科學(xué)、公正的人事考核制度。過去的考核由于沒有信息系統(tǒng)的支持，往往憑個(gè)人印象和追憶，甚至帶有深厚的個(gè)人顏色，考核程序簡(jiǎn)潔化，考核方法獨(dú)裁化，考核要素任意化，考核依據(jù)不固定、考核結(jié)果自然失真，甚至消滅較大的偏差。而新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理體現(xiàn)了連續(xù)性、合理性和制度性的HR考核，將依據(jù)員工不同的職位標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行差別考核，既保證考核標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性，又考慮到考核對(duì)象的差異性。由于考核的相對(duì)公正，員工對(duì)自己所處位置和享受的待遇產(chǎn)生的埋怨最小化，自然能有效地消除內(nèi)部摩擦，增強(qiáng)員工的分散力。近年來，隨著ERP的推廣和普及，ERP軟件產(chǎn)品也越來越多。除了通用化的大型軟件也有分行業(yè)版的專業(yè)性ERP系統(tǒng)，但不論哪個(gè)行業(yè)實(shí)施ERP，在實(shí)施方法和規(guī)劃上都有相同之處。我們常常見到有些企業(yè)實(shí)施信息化管理不成功或不抱負(fù)的案例，其中有不少企業(yè)失敗的直接緣由是缺乏整體和全面的實(shí)施規(guī)劃。企業(yè)的ERP實(shí)施規(guī)劃是確定企業(yè)實(shí)施信息化管理宗旨、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)的方法、步驟、簡(jiǎn)略項(xiàng)目的計(jì)劃活動(dòng)。如果企業(yè)不事先進(jìn)行實(shí)施規(guī)劃和前期籌備，那么，匆忙而籌備不足的情況下實(shí)施的ERP系統(tǒng)將不能很好的支持企業(yè)的業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，往往成為"食之無味、棄之惋惜"的雞肋，甚至對(duì)企業(yè)進(jìn)展產(chǎn)生制約。這種忽視實(shí)施規(guī)劃的行為往往會(huì)給投資者帶來巨大損失。那么企業(yè)如何進(jìn)行實(shí)施規(guī)劃呢？筆者在這里推舉"企業(yè)實(shí)施規(guī)劃十點(diǎn)法"，這是本人多年從事ERP培訓(xùn)、實(shí)施及詢問工作的一點(diǎn)膚淺的感受，現(xiàn)共享給大家以參考。一、管理人員觀念的更新

既然ERP系統(tǒng)是管理信息系統(tǒng)，實(shí)施過程肯定要結(jié)合企業(yè)管理改造進(jìn)行，通過實(shí)施一套先進(jìn)的管理系統(tǒng)來改善管理。管理人員的觀念更新很重要，而以往的傳統(tǒng)管理往往是部門職責(zé)不清，選購(gòu)部門沒有起到掌握選購(gòu)成本的作用，財(cái)務(wù)部門沒有起到監(jiān)控資金流向和為高層領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)資金情況的作用，人力資源部門僅僅忙于行政事務(wù)等等。通過實(shí)施ERP應(yīng)該著重使企業(yè)的各個(gè)職能部門的工作核心定位得到更正，例如：★各個(gè)部門乃至整個(gè)企業(yè)都要進(jìn)展成為一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，實(shí)現(xiàn)信息共享而不是相互"保密"

★選購(gòu)部門的核心職責(zé)應(yīng)該是嚴(yán)格掌握選購(gòu)成本，而將以往繁雜的單據(jù)和統(tǒng)計(jì)及事務(wù)性的工作用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來處理

★財(cái)務(wù)不再僅僅是個(gè)帳務(wù)統(tǒng)計(jì)與核算部門，而應(yīng)該成為資金監(jiān)控中心，能準(zhǔn)時(shí)為高層領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)精準(zhǔn)、準(zhǔn)時(shí)和動(dòng)態(tài)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作數(shù)據(jù)

★人力資源是企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，要把人力資源視為企業(yè)最重要的"動(dòng)態(tài)資產(chǎn)"來管理，缺乏人才但往往又忽視人才是傳統(tǒng)管理的通病。人力資源部門應(yīng)當(dāng)成為總經(jīng)理的戰(zhàn)略伙伴而不再僅僅是事務(wù)和文檔性的工作

★注意運(yùn)用正確的策略和計(jì)劃性營(yíng)銷，在經(jīng)營(yíng)方式上轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行?/p>

★加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，形成優(yōu)良的企業(yè)文化等等······

系統(tǒng)的實(shí)施過程不結(jié)合流程的優(yōu)化，沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視，單純視為一套軟件的使用是不會(huì)獲得成功的。二、明確的需求分析

我們常常順理成章地認(rèn)為企業(yè)對(duì)自己存在的問題和需求是再明白不過了，不少的ERP軟件供應(yīng)商也是這樣認(rèn)為，企業(yè)怎樣說軟件商就怎樣做，其實(shí)這恰恰是錯(cuò)誤的。舉個(gè)比較明顯的例子：當(dāng)一個(gè)顧客到商場(chǎng)去買電視機(jī)時(shí)，往往并不知道自己畢竟需要什么功能的電視，需要聽從營(yíng)業(yè)員的介紹，在營(yíng)業(yè)員的幫助下選擇正確和適用的產(chǎn)品。這也許比原先計(jì)劃的預(yù)算要有明顯的出入，可能多花錢也可能少花錢。我們的用戶往往也同樣面臨這個(gè)問題，他們需要上ERP，但投入多少資金？從何做起？怎樣做等等都需要由詢問顧問供應(yīng)有價(jià)值的參考建議。通過對(duì)企業(yè)的初期調(diào)研，幫助企業(yè)從諸多的問題中歸結(jié)出亟待解決的問題作為大事的驅(qū)動(dòng)點(diǎn)，使實(shí)施目標(biāo)明確。目標(biāo)不明確也是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的重要因素，因此，在進(jìn)行實(shí)施規(guī)劃時(shí)對(duì)需求的調(diào)研和分析都是尤為重要的。值得注意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動(dòng)態(tài)的。隨著項(xiàng)目的展開和用戶的管理理念的提高，他們自然會(huì)不斷發(fā)覺和完善自己的需求。ERP公司在幫助客戶實(shí)施項(xiàng)目的時(shí)候，通常的做法應(yīng)該是大約每周和客戶的項(xiàng)目小組在一起開分析會(huì)，對(duì)新的需求進(jìn)行分析，商議?對(duì)策，提出建議，并通過項(xiàng)目小組進(jìn)行實(shí)施；之后又通過項(xiàng)目小組了解實(shí)施的進(jìn)展情況，進(jìn)行下一步對(duì)策。但是單靠開會(huì)溝通和分析往往是有缺陷的，緣由在于了解到的情況也許并不完全真實(shí)，實(shí)施計(jì)劃的意圖也許并沒有被正確地施行。問題的產(chǎn)生不是項(xiàng)目小組想隱瞞什么或有意偷懶，而是事實(shí)上實(shí)施顧問和基層的操作者之間相隔了較多的環(huán)節(jié)，相互間缺乏直接的溝通。僅僅是坐在辦公室里對(duì)著電腦琢磨，只和少數(shù)的管理人員打交道，這種顧問方法在管理較為嚴(yán)峻的外資企業(yè)里也許會(huì)行得通，但在情況簡(jiǎn)潔一些的企業(yè)里往往行不通。常常深化到倉(cāng)庫、車間等企業(yè)的基層組織--即原始數(shù)據(jù)流入系統(tǒng)的地方，才可能獲得第一手材料，了解問題的真正緣由；急躁聽取基層操作人員的懷疑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關(guān)系，項(xiàng)目的實(shí)施才容易成功。在對(duì)用戶不斷提出的新的需求進(jìn)行分析整理時(shí)要注意不能一味追求實(shí)現(xiàn)新的需求而忽視了原先制訂的實(shí)施范圍，要注意到ERP實(shí)施必須是循序漸進(jìn)的過程。否則，用戶新的需求或補(bǔ)充不斷，項(xiàng)目范圍無限制地?cái)U(kuò)大，完工無期收效難料，以往有些企業(yè)的失敗就是這種被動(dòng)局面。三、制定實(shí)施方案

要確保ERP實(shí)施的成功，優(yōu)秀的實(shí)施方案格外重要。實(shí)施方案要結(jié)合企業(yè)的進(jìn)展和系統(tǒng)的分步實(shí)施來確定，總體上應(yīng)該有四個(gè)方面的內(nèi)容：實(shí)施前期任務(wù)、實(shí)施目標(biāo)規(guī)劃、實(shí)施過程管理、以及實(shí)施后期管理。實(shí)施前期任務(wù)：這一部分應(yīng)該對(duì)企業(yè)的需求和現(xiàn)有條件作出細(xì)致的分析，確定項(xiàng)目實(shí)施的總體范圍和期望值，而且這個(gè)期望值是合理并且能夠?qū)崿F(xiàn)的。用戶企業(yè)與ERP軟件供應(yīng)商對(duì)需求分析與實(shí)施內(nèi)容和范圍達(dá)成全都，對(duì)實(shí)施中必要的人力和財(cái)力投入達(dá)成共識(shí)。確保雙方對(duì)今后項(xiàng)目實(shí)施過程中可能遇到困難和阻力有充分的估量并有對(duì)策。實(shí)施目標(biāo)規(guī)劃：幫助企業(yè)建立項(xiàng)目實(shí)施小組，寫清楚項(xiàng)目實(shí)施的各階段的時(shí)間進(jìn)度和階段定義，描述清楚評(píng)價(jià)達(dá)到這些目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)和方法，與用戶企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)商量并獲得通過的實(shí)施方案。實(shí)施過程管理：由于實(shí)施ERP是一項(xiàng)長(zhǎng)期而細(xì)致的工作，依據(jù)需求分析將整個(gè)大項(xiàng)目拆分成階段性的小任務(wù)，體現(xiàn)整體規(guī)劃分步實(shí)施的原則。每個(gè)小階段的需求和解決方案及可行方式都應(yīng)該用文字描述清楚。每一個(gè)小階段的責(zé)任人、測(cè)試、驗(yàn)收及資金投入要清楚。實(shí)施過程中要常常召開階段性的會(huì)議，保持必要的信息溝通，注意實(shí)施文檔的建立和保存。實(shí)施后期管理：實(shí)施方案在這一部分要詳盡描述規(guī)劃目標(biāo)與實(shí)施工作支配的吻合程度，說明實(shí)施后所達(dá)到的效果。將需求分解成三部分，首先是軟件能夠直接實(shí)現(xiàn)的，這部分應(yīng)該占60%左右。二是需要用戶適當(dāng)做流程修改來變通解決的，這部分一般在30%左右。三是需要結(jié)合企業(yè)特殊情況和實(shí)際問題作二次開發(fā)的，最好不超過10%，否則實(shí)施周期會(huì)過長(zhǎng)而且不易掌握。四、基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)籌備

實(shí)現(xiàn)知識(shí)化管理的前提是必須先打好信息化管理基礎(chǔ)，而信息的流淌來源于數(shù)據(jù)的集中和統(tǒng)一管理。沒有精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，就得不到有價(jià)值的信息，因此在ERP實(shí)施過程中，前期的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)籌備是保證系統(tǒng)正確運(yùn)行的關(guān)鍵。企業(yè)中的各類數(shù)據(jù)可以概括地分為相對(duì)靜態(tài)數(shù)據(jù)和動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，對(duì)于要錄入計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理的每個(gè)數(shù)據(jù)都要進(jìn)行分類和編碼。編碼是否合理很重要，有不少用戶由于對(duì)編碼的意義不明確而導(dǎo)致實(shí)施后期的返工，損失和麻煩都很大。編碼體系要結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)和實(shí)際并且考慮到今后的進(jìn)展制訂。例如，機(jī)械制造行業(yè)的企業(yè)可以參考國(guó)家CIMS分類編碼標(biāo)準(zhǔn)體系有選擇地對(duì)信息加以分類編碼，以便今后與CAD、PDM等系統(tǒng)相集成。對(duì)于企業(yè)規(guī)模較小的用戶，有些信息本身并不簡(jiǎn)潔，因此建議這類信息不必進(jìn)行編碼，而以其自然形式表示；而有些信息相對(duì)比較簡(jiǎn)潔，共享的頻率高，如不進(jìn)行編碼，會(huì)導(dǎo)致信息不全都，消滅差錯(cuò)。因此，這類信息就需要編碼。在編碼時(shí)，以國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)。在沒有國(guó)標(biāo)、行標(biāo)或相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)可參照的情況下，將基本依據(jù)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及約定進(jìn)行分類編碼，在編碼的同時(shí)兼顧與相關(guān)國(guó)標(biāo)、行標(biāo)的兼容性問題?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和錄入應(yīng)首先突出考慮物料檔案主數(shù)據(jù)、庫存基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、選購(gòu)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、固定資產(chǎn)檔案、銷售業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)、工藝路線及設(shè)備數(shù)據(jù)、供應(yīng)商和客戶檔案、產(chǎn)品價(jià)格和選購(gòu)報(bào)價(jià)、機(jī)構(gòu)與人力資源、系統(tǒng)維護(hù)及其他相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等等。五、實(shí)施過程中的培訓(xùn)

前邊已經(jīng)提到過實(shí)施ERP系統(tǒng)必必要結(jié)合管理理念及企業(yè)文化的更新，這里所說的培訓(xùn)絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓(xùn)。從項(xiàng)目實(shí)施開頭到后期，相應(yīng)的培訓(xùn)必須是貫穿始終的，要分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次地分別進(jìn)行系統(tǒng)性的培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的是提高用戶企業(yè)對(duì)實(shí)施ERP根本意義的熟識(shí)，提高人員的樂觀性與全員主動(dòng)參加意識(shí)。包括ERP在內(nèi)的全部管理信息系統(tǒng)的實(shí)施都有四個(gè)階段：不適應(yīng)、逐步適應(yīng)、嫻熟使用、擴(kuò)展使用。培訓(xùn)就是知識(shí)傳遞的過程，而知識(shí)也是有價(jià)值的，與國(guó)外相比我們國(guó)內(nèi)企業(yè)每年用在員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)是微不足道的，在以往的ERP實(shí)施過程中也有不少企業(yè)不重視培訓(xùn)，片面壓縮培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)和時(shí)間因而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗或脫期。因此，我們建議企業(yè)在實(shí)施ERP的同時(shí)對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，除了技術(shù)骨干方面的培訓(xùn)外，例如在實(shí)施選購(gòu)部分時(shí)可以培訓(xùn)類似"如何掌握選購(gòu)成本？"方面的內(nèi)容，在實(shí)施銷售部分時(shí)可以結(jié)合"營(yíng)銷體系的診斷與改進(jìn)"方面的培訓(xùn)，實(shí)施人力資源部分時(shí)可以培訓(xùn)"如何建立一支高效團(tuán)隊(duì)？"方面的內(nèi)容，對(duì)于中高層領(lǐng)導(dǎo)要結(jié)合企業(yè)管理實(shí)際敘述國(guó)外企業(yè)的成功閱歷、學(xué)習(xí)型組織的優(yōu)勢(shì)和建立、ERP如何給企業(yè)帶來效益等等方面的內(nèi)容。在培訓(xùn)方式上，我們主張打破傳統(tǒng)的從頭至尾都是一人講眾人聽的模式，而提倡互動(dòng)式和體驗(yàn)式的創(chuàng)新培訓(xùn)。實(shí)施ERP系統(tǒng)成功與否，人的因素第一。培訓(xùn)所要達(dá)到的目的就是要使員工能夠主動(dòng)地將系統(tǒng)的運(yùn)行與本職工作和實(shí)際業(yè)務(wù)流程主動(dòng)地結(jié)合，對(duì)于通用化軟件與實(shí)際流程有出入的地方能夠樂觀主動(dòng)地想方設(shè)法盡可能通過變通來協(xié)作計(jì)算機(jī)管理的實(shí)現(xiàn)。沒有全員樂觀地參加，ERP實(shí)施是不會(huì)成功的。以往有的企業(yè)由于對(duì)此熟識(shí)不足，認(rèn)為實(shí)施工作全部都是軟件商的事情，常常聽到"你們說要什么數(shù)據(jù)，我們就供應(yīng)，系統(tǒng)調(diào)整好了我們用就行了"。以往的實(shí)踐表明：ERP系統(tǒng)的實(shí)施需要管理信息系統(tǒng)知識(shí)與企業(yè)管理思想和實(shí)際的緊密結(jié)合，這一點(diǎn)單靠軟件公司或企業(yè)哪個(gè)單方面都不能獨(dú)立完成的，必須是雙方的緊密合作，在系統(tǒng)實(shí)施的同時(shí)企業(yè)必須注意培育自己的技術(shù)骨干和隊(duì)伍。六、企業(yè)規(guī)章制度的更新

制度相當(dāng)于管理游戲規(guī)章，制度和規(guī)章會(huì)影響和形成企業(yè)各級(jí)人員的行為模式，很多管理漏洞或弊端的源頭其實(shí)正是企業(yè)以前制定而且廣為執(zhí)行的制度。我們?cè)趯?shí)施ERP的同時(shí)應(yīng)該對(duì)以往的制度做合理的調(diào)整和修改，使它能夠?qū)?xiàng)目的實(shí)施起到推動(dòng)作用。管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用有三個(gè)主要階段：數(shù)據(jù)收集階段、信息挖掘階段、知識(shí)獲得階段，在數(shù)據(jù)收集階段企業(yè)基本上是感覺不到系統(tǒng)所帶來的效益，而且有一段時(shí)期需要手工管理與系統(tǒng)管理并行，常常需要修訂數(shù)據(jù)，工作量反而會(huì)加大，但這是個(gè)必須經(jīng)歷的階段，除了企業(yè)與軟件商雙方樂觀協(xié)作以外，輔以必要的制度約束并結(jié)合業(yè)績(jī)考核對(duì)縮短這個(gè)過程能夠起到有效的作用。目的是盡可能快地完成數(shù)據(jù)采集工作，一些企業(yè)反應(yīng)實(shí)施ERP后見不到效益主要就是總跳不出這個(gè)初級(jí)階段。在信息挖掘階段企業(yè)就可以體會(huì)到信息共享所帶來的便利和間接效益了，但維護(hù)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)性是保證信息牢靠的必要條件，結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)施，軟件商與企業(yè)應(yīng)該共同討論制定各部門相應(yīng)的維護(hù)和操作規(guī)程，由于ERP系統(tǒng)的運(yùn)行涉及到企業(yè)內(nèi)部的人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等諸多方面，局部的數(shù)據(jù)錯(cuò)誤就會(huì)導(dǎo)致輸出信息的失真，進(jìn)入運(yùn)行維護(hù)期后，除了由計(jì)算機(jī)技術(shù)人員對(duì)硬件網(wǎng)絡(luò)設(shè)施的維護(hù)外，各個(gè)部門的操作人員的數(shù)據(jù)準(zhǔn)時(shí)更新尤為重要。七、企業(yè)流程如何優(yōu)化

結(jié)合ERP的實(shí)施，通過軟件的使用再與ERP供應(yīng)商的詢問顧問合作，可以結(jié)合企業(yè)所存在的管理問題先著手在這幾個(gè)基礎(chǔ)方面考慮改進(jìn)：●戰(zhàn)略管理方面：通過實(shí)施ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息和數(shù)據(jù)的即時(shí)性、共享性和精準(zhǔn)性。由ERP系統(tǒng)為企業(yè)高層管理人員供應(yīng)有價(jià)值的數(shù)據(jù)和決策分析依據(jù)，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從以往的事務(wù)性工作中解脫出來，用充分的時(shí)間來考慮戰(zhàn)略管理和決策，這是企業(yè)的靈魂，是關(guān)系企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展的全局性、前瞻性的策劃?！駴Q策管理方面：決策是實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略并贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的管理活動(dòng)。企業(yè)至少在三個(gè)方面需要科學(xué)討論、正確處理和快速反應(yīng)，即：市場(chǎng)消滅波動(dòng)時(shí)或遇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)的價(jià)格調(diào)整，沒有信息系統(tǒng)的支持無法精準(zhǔn)地把握每個(gè)產(chǎn)品的動(dòng)態(tài)成本數(shù)據(jù)是很難做到飛快反應(yīng)的。決策者與決策層的統(tǒng)一，在信息系統(tǒng)的支持下實(shí)現(xiàn)信息與數(shù)據(jù)的共享和快速查詢，管理人員相互間的溝通更加有效和準(zhǔn)時(shí)，使決策正確而飛快。公正與效率的均衡，傳統(tǒng)管理模式往往造成有的部門常常忙昏頭還要加班，而有的部門常常沒有事做，實(shí)施信息化管理可以充分合理地調(diào)動(dòng)人力資源，解決業(yè)務(wù)流程中的瓶頸而提高企業(yè)整體運(yùn)作?！癯杀竟芾矸矫妫含F(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)表面常見現(xiàn)象是價(jià)格相戈，而實(shí)質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部整個(gè)供應(yīng)鏈和成本的競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵在成本管理。企業(yè)營(yíng)銷成功與否，內(nèi)部因素要起很大的作用，同樣的外部環(huán)境下，實(shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)中有的能成功而有的卻失敗。結(jié)合ERP的實(shí)施并參考三大成本管理措施，即：貨幣成本靠制度把關(guān)，生產(chǎn)成本靠定額掌握，管理成本靠民主監(jiān)督。沒有信息系統(tǒng)的支持，僅僅依靠人工管理，上述三大成本管理措施的實(shí)行往往很難另人滿意?！褓Y金管理方面：資金是企業(yè)的血液，對(duì)企業(yè)來說，往往是管理成功之處，也常常是問題突出的地方。做好資金管理文章，一要籌好籌足，二要用好用活，三要管好管嚴(yán)。通過實(shí)施ERP突出財(cái)務(wù)部門的核心職責(zé)，實(shí)現(xiàn)限制內(nèi)耗、降低選購(gòu)成本和壓縮庫存，使企業(yè)的資金調(diào)動(dòng)更加合理。對(duì)于銷售環(huán)節(jié)通過實(shí)施ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的統(tǒng)一管理和信譽(yù)評(píng)估，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收帳款的監(jiān)控可以大大削減拖欠?！窦夹g(shù)管理方面：科技是企業(yè)進(jìn)步的源泉，企業(yè)要圍繞技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)施"三新"管理，即：不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新、擅長(zhǎng)引進(jìn)和汲取更新、敢于鼓勵(lì)改進(jìn)與革新。新產(chǎn)品的開發(fā)需要依據(jù)精準(zhǔn)的市場(chǎng)分析和調(diào)研，應(yīng)用ERP系統(tǒng)可以精準(zhǔn)地收集各種產(chǎn)品的價(jià)格走勢(shì)、地區(qū)需求分析、產(chǎn)品共性化需求分析等有價(jià)值的信息，為贏合客戶需求而開發(fā)新產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)。企業(yè)要擅長(zhǎng)利用ERP系統(tǒng)供應(yīng)精準(zhǔn)的市場(chǎng)猜測(cè)來指導(dǎo)新產(chǎn)品的開發(fā)?！褓|(zhì)量管理方面：質(zhì)量管理是每一個(gè)企業(yè)生存、進(jìn)展、成長(zhǎng)的重要保證，我們向國(guó)內(nèi)企業(yè)在質(zhì)量管理方面推舉"三零"、"三不"和"三制"模式，即產(chǎn)品零缺陷、零投訴、零庫存；"三不"模式，即不合格的材料不進(jìn)廠，不合格的半成品不流入下道工序，不合格的產(chǎn)品不出廠；"三制"管理模式，即5S體系認(rèn)證制度、用戶舉報(bào)制度、質(zhì)量拒絕制度。質(zhì)量管理涉及面廣，單靠質(zhì)量部門遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，實(shí)施面對(duì)供應(yīng)鏈管理的ERP系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)全員參加的必要管理手段。●營(yíng)銷管理方面：銷售是拉動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈的龍頭，管理再先進(jìn)產(chǎn)品再優(yōu)質(zhì)但銷售上不去同樣無濟(jì)于事。通過實(shí)施ERP應(yīng)該幫助企業(yè)建立正規(guī)的營(yíng)銷理念和管理體系、突出營(yíng)銷主體和構(gòu)筑營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，ERP系統(tǒng)的信息能夠?yàn)檎_的營(yíng)銷策劃和活動(dòng)供應(yīng)依據(jù)。傳統(tǒng)人工管理的條件下，信息流是建立在紙面單據(jù)和手工報(bào)表的基礎(chǔ)上，信息數(shù)據(jù)的匯總一般以月/周為基礎(chǔ)，往往難以準(zhǔn)時(shí)反映來自銷售人員、異地銷售公司及客戶的各類信息，滯后的需求報(bào)表對(duì)生產(chǎn)沒有指導(dǎo)意義。●人才管理方面：國(guó)內(nèi)企業(yè)主要以中小型企業(yè)居絕大多數(shù)，而中小企業(yè)吸引和留住人才往往比較困難。人才的流失并不完全是工資待遇問題，而很多人才的流失是由于自我價(jià)值無法體現(xiàn)等緣由導(dǎo)致的。要堅(jiān)持"以人為本"，實(shí)施有利于人才聚集的政策措施，加快勞動(dòng)人事制度改革。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源部與以往單純的人事部在職能上有著本質(zhì)的不同，以往傳統(tǒng)管理模式下人事部?jī)H僅是管理人員檔案、調(diào)進(jìn)調(diào)出、合同保險(xiǎn)等事務(wù)性工作。而實(shí)施ERP信息化管理的目的是充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)包括人力資源在內(nèi)的各項(xiàng)資源，人力資源部門利用ERP的人力資源部分能夠了解每位員工的能力和特長(zhǎng)，記錄其成長(zhǎng)及生涯評(píng)測(cè)，依據(jù)企業(yè)進(jìn)展和崗位要求準(zhǔn)時(shí)為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)物色合適的人選，優(yōu)秀的人才必須放到合適的職位才能發(fā)揮其能量。用人不當(dāng)會(huì)造成人才的浪費(fèi)和流失，既損害了員工的樂觀性也損害企業(yè)自身。●形象管理方面：要注意企業(yè)文化、塑造企業(yè)品牌、追求企業(yè)形象。實(shí)施ERP系統(tǒng)也是企業(yè)形象塑造的需要，通過ERP系統(tǒng)的實(shí)施，轉(zhuǎn)變以往信息沉積和私有化的習(xí)慣。信息只有準(zhǔn)時(shí)不斷地流淌才能體現(xiàn)其價(jià)值，不但部門與部門間要有不斷的信息流淌，員工自身也要不斷汲取信息加以消化再貢獻(xiàn)給企業(yè)。企業(yè)形象的提高和員工的不斷進(jìn)步都離不開信息的流淌。以往傳統(tǒng)的管理模式使人們習(xí)慣于囤積信息或?qū)⒂袃r(jià)值的信息私有化，而這種習(xí)慣的養(yǎng)成也與企業(yè)的一些對(duì)人員的業(yè)績(jī)考核過于片面有關(guān)，如果不樹立新的企業(yè)文化則既不利于個(gè)人也不利于企業(yè)的進(jìn)展?！裥畔⒐芾矸矫妫簩?shí)施ERP的目的還在于當(dāng)今企業(yè)要重視利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)的大容量、高速度的特點(diǎn)，加強(qiáng)信息資料的數(shù)字化處理；利用計(jì)算機(jī)的高速運(yùn)算功能代替人工勞動(dòng)，要利用網(wǎng)絡(luò)集成化、標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)勢(shì)，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)及生產(chǎn)流程的一體化管理；即：實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流的統(tǒng)一，充分利用網(wǎng)絡(luò)多道路、無界限的特點(diǎn)，擴(kuò)大營(yíng)銷范圍、拓寬生存空間，逐步向真正的電子商務(wù)化進(jìn)展。通過ERP系統(tǒng)的實(shí)施來提高企業(yè)管理的過程是循序漸進(jìn)的，我們建議企業(yè)以上述參考提示為目標(biāo)逐步逐項(xiàng)地改進(jìn)，要避開急功近利的傾向。八、正確理解和應(yīng)用ERP

我們所接觸過的實(shí)施ERP的企業(yè)，對(duì)ERP的理解上主要有兩種思維傾向。一種是對(duì)ERP寄予很高的盼望，認(rèn)為ERP可以包羅萬象無所不能，而ERP作為一種管理信息的集成系統(tǒng)也同樣有其應(yīng)用范圍。例如，有的企業(yè)的生產(chǎn)和產(chǎn)品性質(zhì)決定了其工藝路線和設(shè)計(jì)變更頻繁，這種情況下如果硬要堅(jiān)持在ERP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)對(duì)頻繁變化的工藝管理是很困難的，可以考慮用PDM來解決這個(gè)問題，然后可以將PDM與ERP連接，實(shí)現(xiàn)技術(shù)信息系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)的集成。還有的企業(yè)將一些行政管理方面的需求也作為對(duì)ERP系統(tǒng)功能的要求提出來，而用OA系統(tǒng)來解決這類問題既有用又專業(yè)。因此，我們建議企業(yè)在實(shí)施前的需求分析階段就明確搞清楚哪些需求不屬于ERP的功能范圍。另一種傾向是認(rèn)為既然ERP系統(tǒng)現(xiàn)在有商品化軟件，就應(yīng)該是基本符合企業(yè)原有流程模式的。長(zhǎng)時(shí)間的傳統(tǒng)手工管理和習(xí)慣，或者有的企業(yè)原先用著舊系統(tǒng)，往往會(huì)使人們形成定向思維，對(duì)于新系統(tǒng)所帶來的差異和變化不容易接受。這個(gè)適應(yīng)的過程要考慮，不能一味追求縮短實(shí)施周期。還有的企業(yè)認(rèn)為定制開發(fā)能夠搞出適合本企業(yè)實(shí)際的系統(tǒng)，而實(shí)踐證明ERP這樣的大型信息系統(tǒng)是沒有條件通過定制開發(fā)來實(shí)施的。表面上看定制開發(fā)能夠最貼近企業(yè)需求，完全依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)行流程編制軟件。但定制開發(fā)的ERP與商品化ERP有著本質(zhì)的不同：首先，定制開發(fā)的軟件其開發(fā)背景是本企業(yè)的實(shí)際管理狀況，對(duì)現(xiàn)有流程的優(yōu)化不起作用。而商品化的ERP其開發(fā)背景是融合國(guó)外先進(jìn)管理思想研制的。其次，由于企業(yè)內(nèi)部基本上找不出既懂管理又懂編程的人才站在企業(yè)管理進(jìn)展的角度上對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理的現(xiàn)狀進(jìn)行透徹的分析，從而沒法提出合理而切實(shí)可行又符合企業(yè)今后進(jìn)展的需求、開發(fā)及實(shí)施的方案。正確地使用ERP還在于對(duì)被管理的信息要有正確的估量，本著曾經(jīng)遇到過有的企業(yè)將一些低價(jià)值的信息和數(shù)據(jù)也納入系統(tǒng)來管理，結(jié)果增加了數(shù)據(jù)的維護(hù)量，系統(tǒng)運(yùn)行速度受到影響，加大了管理成本，反而浪費(fèi)的資源和資金。因此在實(shí)施應(yīng)用ERP的時(shí)候也要適當(dāng)?shù)貙?duì)數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行優(yōu)化管理，盡可能合理地精簡(jiǎn)數(shù)據(jù)。九、ERP實(shí)施的服務(wù)費(fèi)問題

ERP是一個(gè)涉及全企業(yè)各職能部門的新管理系統(tǒng)，實(shí)施成功必須注意：ERP知識(shí)、實(shí)施閱歷、企業(yè)管理綜合性人才。在剛開頭實(shí)施ERP的企業(yè)內(nèi)部要找到這樣的人是格外困難的，由于：企業(yè)沒上ERP前，內(nèi)部怎么會(huì)有相關(guān)的知識(shí)或閱歷？即使臨時(shí)外聘也肯定有他的職稱和扮演的角色，不行能會(huì)有全企業(yè)的立場(chǎng)與觀點(diǎn)。有的企業(yè)往往指派信息主管來負(fù)責(zé)ERP實(shí)施，這樣就更容易失敗，由于他只能建議其他部門與其協(xié)作而沒有權(quán)利命令和推動(dòng)。因此，請(qǐng)軟件公司的實(shí)施顧問來協(xié)助是一種有效的方法；好的顧問可以供應(yīng)正確的知識(shí)與豐富的閱歷，避開ERP實(shí)施項(xiàng)目中走彎路；達(dá)成合作以后的軟件商和企業(yè)其經(jīng)濟(jì)利益就是共同的，企業(yè)想早日完工見效益，而軟件商也情愿多樹立一個(gè)用戶典型。從而我們可以看出由于實(shí)施顧問的協(xié)助使項(xiàng)目實(shí)施順利，并且提高了實(shí)施的成功率。更重要的是，他們完成任務(wù)后不會(huì)賴著不走，因而善用顧問是最節(jié)省成本的方法；一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)愈發(fā)達(dá)，時(shí)間成本就愈貴，測(cè)試成本就愈高，因而其顧問業(yè)也就愈發(fā)達(dá)。反之，品牌和關(guān)系的重要性就居高不下，顧問的水平、服務(wù)與重要性就被忽視了。實(shí)施ERP系統(tǒng)還應(yīng)該從提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的高度去理解，是實(shí)現(xiàn)知識(shí)化管理的必要手段。目前還有很多企業(yè)對(duì)知識(shí)的價(jià)值不夠理解，他們往往可以斥巨資購(gòu)買設(shè)備資產(chǎn)來擴(kuò)大生產(chǎn)，而不情愿投資培訓(xùn)和改善內(nèi)部管理，重生產(chǎn)和技術(shù)而輕管理的傾向仍然很嚴(yán)重。我們很多企業(yè)在與同等規(guī)模和同類產(chǎn)品的國(guó)外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)屢次失敗不是在于技術(shù)和產(chǎn)品，而根本緣由是輸在管理上。實(shí)踐證明，收取服務(wù)費(fèi)的項(xiàng)目實(shí)施周期明顯縮短，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視程度高，企業(yè)內(nèi)人員的參加和協(xié)作樂觀程度高，項(xiàng)目的可控性強(qiáng)，成功有把握。而不收取服務(wù)費(fèi)的項(xiàng)目往往組織和協(xié)調(diào)困難，計(jì)劃長(zhǎng)期拖延，系統(tǒng)遲遲不能正式上線。十、對(duì)ERP的實(shí)施和應(yīng)用有持久性的熟識(shí)和籌備

時(shí)代在飛速進(jìn)展，企業(yè)也在飛快成長(zhǎng)和擴(kuò)大，對(duì)管理的要求也在不斷升級(jí)。ERP系統(tǒng)的實(shí)施應(yīng)用必定是要伴隨企業(yè)共同成長(zhǎng)的永久性項(xiàng)目，企業(yè)除了在網(wǎng)絡(luò)維護(hù)方面擁有自己的技術(shù)人才外，還應(yīng)該重視培育自己的ERP專家。實(shí)施和應(yīng)用ERP管理，項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人是很關(guān)鍵的，要選拔綜合素養(yǎng)強(qiáng)，對(duì)本企業(yè)內(nèi)部的管理格外熟識(shí)，閱歷閱歷全面的人擔(dān)當(dāng)。項(xiàng)目小組的人員組成應(yīng)該選擇精力充足、能夠勝任困難繁重任務(wù)、擅長(zhǎng)分析和解決問題、組織協(xié)調(diào)性強(qiáng)、喜愛本職工作、有肯定計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)知識(shí)的中層管理人員或員工組成。格外對(duì)于一些規(guī)模較大的集團(tuán)企業(yè)，通過局部的實(shí)施應(yīng)用培育出自己的實(shí)施顧問后，對(duì)今后以點(diǎn)帶面的推廣可以起到事半功倍的效果，可以大大削減實(shí)施費(fèi)用和縮短實(shí)施周期。隨著ERP應(yīng)用的不斷深化，不斷挖掘ERP系統(tǒng)功能，靈敏應(yīng)用ERP系統(tǒng)功能以滿意企業(yè)不斷挖掘潛在效益的需要是項(xiàng)目小組的一項(xiàng)重要工作。ERP系統(tǒng)深化應(yīng)用和升級(jí)改進(jìn)過程是不斷體現(xiàn)ERP應(yīng)用效果的過程，在這個(gè)環(huán)節(jié)主要應(yīng)注意進(jìn)一步完善制度管理，按制度執(zhí)行，并確定考核指標(biāo)，將責(zé)任與個(gè)人利益掛鉤，做到獎(jiǎng)罰分明。最終目的是使全體員工樹立長(zhǎng)期意識(shí)，主動(dòng)將本職工作與ERP應(yīng)用相結(jié)合，提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)人員的素養(yǎng)，增強(qiáng)整體競(jìng)爭(zhēng)能力。應(yīng)用ERP與企業(yè)的關(guān)系ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進(jìn)的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟件在實(shí)際的推廣應(yīng)用中，其應(yīng)用深度和廣度都不到位，多數(shù)企業(yè)的效果不顯著，沒有引起企業(yè)決策者的震動(dòng)和人們的廣泛關(guān)注。1．實(shí)施ERP是企業(yè)管理全方位的變革企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該首先是受教育者，其次才是現(xiàn)代管理理論的貫徹者和實(shí)施者，規(guī)范企業(yè)管理及其有關(guān)環(huán)節(jié)，使之成為領(lǐng)導(dǎo)者、管理層及員工自覺的行動(dòng)，使現(xiàn)代管理意識(shí)扎根于企業(yè)中，成為企業(yè)文化的一部分。國(guó)外企業(yè)實(shí)施ERP似乎沒有商量的余地，全盤接受，自覺性強(qiáng)。其實(shí)，辦企業(yè)這樣做是天經(jīng)地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時(shí)還要避開鋒芒，遷就陳腐，相互推諉。如果我們不堅(jiān)決向這些陋俗告辭，這場(chǎng)全方位的變革就會(huì)反復(fù)、甚至夭折。

2．企業(yè)管理班子要取得共識(shí)要眼睛向內(nèi)，練好內(nèi)功，做好管理的基礎(chǔ)工作，這是任何再好的應(yīng)用軟件和軟件供應(yīng)商都無法供應(yīng)的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實(shí)施稱為"第一把手工程"，這說明白企業(yè)的決策者在ERP實(shí)施過程中的特殊作用。ERP是一個(gè)管理系統(tǒng)，牽動(dòng)全局，沒有第一把手的參加和授權(quán)，很難調(diào)動(dòng)全局。3．ERP的投入是一個(gè)系統(tǒng)工程ERP的投入和產(chǎn)出與其他固定資產(chǎn)設(shè)備的投入和產(chǎn)出比較，并不那么直觀、淺顯明白，投入不行能立刻得到回報(bào)，見到效益。ERP的投入是一個(gè)系統(tǒng)工程，并不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業(yè)管理中的一條紅線。它長(zhǎng)期起作用、創(chuàng)效益，在不斷深化中向管理要效益。此外實(shí)施ERP還要因地制宜，因企業(yè)而別，簡(jiǎn)略問題簡(jiǎn)略分析。首先，要依據(jù)企業(yè)的簡(jiǎn)略需求上相應(yīng)的系統(tǒng)，而不是籠統(tǒng)地都上小型機(jī)，或者不顧企業(yè)的規(guī)模上WindowsNT，這樣長(zhǎng)期運(yùn)作，對(duì)企業(yè)危害性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，由于技術(shù)的進(jìn)展很快，隨著工作的深化，企業(yè)會(huì)越來越感到資源的緊缺，因此，每年應(yīng)有相應(yīng)的投入，才能保證系統(tǒng)健康地運(yùn)轉(zhuǎn)。4．ERP的實(shí)施需要復(fù)合型人才他們既要懂計(jì)算機(jī)技術(shù)，又要懂管理。當(dāng)前高校對(duì)復(fù)合型人才的培育遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿意不了企業(yè)的需求。復(fù)合型人才的培育需要有一個(gè)過程和肯定的時(shí)間，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者常把這樣不多的人才當(dāng)作一般管理者，沒有把他們當(dāng)作是企業(yè)來之不易的財(cái)寶，是一支重要的隊(duì)伍。這與長(zhǎng)期忽視管理有關(guān)，這些復(fù)合型人才在企業(yè)中的地位遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及市場(chǎng)開拓人員和產(chǎn)品開發(fā)者，而是"幫助"角色，不是政策傾斜對(duì)象，這種因素是造成人才流失的重要緣由。另外，當(dāng)企業(yè)上ERP時(shí)，這些復(fù)合型人才起到了先導(dǎo)作用，而一旦管理進(jìn)入常規(guī)，他們似乎又成為多余的人，這已成為必定規(guī)律。在人才市場(chǎng)上，復(fù)合型人才最為活躍，那些有視力的企業(yè)家都會(huì)下功夫挖掘人才，而這也不利于實(shí)施隊(duì)伍的穩(wěn)定?？傊?，條件具備的企業(yè)要不失時(shí)機(jī)地上ERP管理系統(tǒng)，不能只搞純理論討論、再討論，長(zhǎng)時(shí)間地考察。要首先整理好內(nèi)部管理基本數(shù)據(jù)，選定或開發(fā)適合自己企業(yè)的ERP軟件，條件成熟了就上ERP系統(tǒng)應(yīng)用與管理詢問----依據(jù)產(chǎn)業(yè)分工細(xì)化原則，專業(yè)化進(jìn)展有利于發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。軟件開發(fā)商在開發(fā)軟件方面占具優(yōu)勢(shì)，可以集中精力不斷改進(jìn)和完善自己的產(chǎn)品。管理詢問公司則在軟件實(shí)施方面占有優(yōu)勢(shì)，可以不斷改進(jìn)軟件實(shí)施方法，積累在各行業(yè)實(shí)施管理軟件的閱歷，提高軟件實(shí)施成功率。

----一般來講，很多企業(yè)在購(gòu)買和應(yīng)用ERP系統(tǒng)時(shí)還是有一些比較明確的目標(biāo)，如規(guī)范企業(yè)管理、提高生產(chǎn)效率，取得更好的經(jīng)濟(jì)效益等等。但一些企業(yè)在購(gòu)買軟件后卻發(fā)現(xiàn)軟件很難真正運(yùn)行起來，有的企業(yè)即使按要求進(jìn)行了軟件實(shí)施，讓系統(tǒng)運(yùn)行起來了，但效果并不像軟件開發(fā)商當(dāng)時(shí)描述的那樣優(yōu)化流程、產(chǎn)生利潤(rùn)。于是，很多廠長(zhǎng)、經(jīng)理開頭不解，他們或者是認(rèn)為ERP系統(tǒng)不好用，不符合本企業(yè)管理模式，或者是不情愿讓計(jì)算機(jī)軟件轉(zhuǎn)變自己的工作習(xí)慣。換句話說，他們購(gòu)買和應(yīng)用ERP系統(tǒng)，并沒有真正領(lǐng)悟這些軟件系統(tǒng)所供應(yīng)的規(guī)范管理模式與先進(jìn)的管理思想，仍然停留于傳統(tǒng)的管理模式與決策程序。

決定ERP應(yīng)用成敗的三個(gè)主要因素

----從大的方面來說，ERP系統(tǒng)應(yīng)用可以分為軟件選型前的調(diào)研、軟件系統(tǒng)實(shí)施以及對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行的后續(xù)管理這三項(xiàng)工作。其中，決定ERP應(yīng)用成敗的主要有三個(gè)因素：----1企業(yè)決策層是否明白自己真正需要什么樣的大型管理軟件----很多企業(yè)在選購(gòu)ERP系統(tǒng)時(shí)，就是讓軟件開發(fā)商在半天、一天之內(nèi)將軟件演示一遍，然后決定買或者不買。一套ERP系統(tǒng)往往大到有上千個(gè)屏幕，在一天或半天之內(nèi)看一看演示都讓人頭大，怎么能決定這套軟件適合還是不適合自己企業(yè)呢？還有一點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)本身的需求，企業(yè)有沒有做過細(xì)致的分析？沒有充分的調(diào)研，怎能確定什么樣的軟件適合自己？當(dāng)然，企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)之前，多少都做過一些需求分析，但往往是一些懂計(jì)算機(jī)的人和懂業(yè)務(wù)的人各拘束自己的專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行分析和推測(cè)，真正知道企業(yè)管理存在的問題又懂得現(xiàn)代管理軟件的人并不多。概括來說，需求不明晰，調(diào)研不充分，是ERP系統(tǒng)應(yīng)用失敗的一個(gè)重要緣由。----2企業(yè)決策層是否真正明白和接受ERP系統(tǒng)供應(yīng)的管理思想----一個(gè)ERP系統(tǒng)通常都帶有著自己的管理思想和管理模式，企業(yè)在籌備購(gòu)買和應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前，就應(yīng)清楚地意識(shí)到即將應(yīng)用的ERP系統(tǒng)將會(huì)對(duì)自己原有的管理思想與管理模式產(chǎn)生沖擊。----在實(shí)施ERP系統(tǒng)過程中一項(xiàng)很重要的活動(dòng)就是要對(duì)原有的全部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重整（西方稱之為Reengineering），包括對(duì)業(yè)務(wù)流程的定義、評(píng)價(jià)與調(diào)整，以建立新的規(guī)范化業(yè)務(wù)處理流程。一般來說，這項(xiàng)工作既簡(jiǎn)潔，又耗費(fèi)資金和人力，通常需要專業(yè)化管理詢問公司的管理專家供應(yīng)幫助。----一個(gè)新的管理軟件系統(tǒng)的實(shí)施是轉(zhuǎn)變和優(yōu)化業(yè)務(wù)處理過程的催化劑。整個(gè)軟件實(shí)施過程要求將業(yè)務(wù)流程的調(diào)整和重新設(shè)計(jì)與軟件功能應(yīng)用緊密結(jié)合在一起，同步進(jìn)行。其中對(duì)企業(yè)管理將要產(chǎn)生的沖擊可能包括：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略的轉(zhuǎn)變、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整及各部門職責(zé)的重新界定、對(duì)每個(gè)員工工作職責(zé)及怎樣完成自己工作的轉(zhuǎn)變等。這些變化會(huì)更有利于企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也是對(duì)每個(gè)員工包括全部管理人員和業(yè)務(wù)人員的挑戰(zhàn)，企業(yè)決策層能否理解和接受這種轉(zhuǎn)變對(duì)于軟件實(shí)施的成功至關(guān)重要。----3企業(yè)決策層是否真正明白對(duì)職工培訓(xùn)的內(nèi)容及其意義----這就是ERP系統(tǒng)應(yīng)用過程中人的因素。在生產(chǎn)過程中，簡(jiǎn)潔的數(shù)據(jù)處理要靠計(jì)算機(jī)，生產(chǎn)的流水線可以靠計(jì)算機(jī)掌握，但企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、在制品定額和原材料選購(gòu)等環(huán)節(jié)的掌握決策卻需要人來完成，由人依據(jù)數(shù)據(jù)作推斷。ERP系統(tǒng)應(yīng)用失敗的很多緣由是沒有將人和計(jì)算機(jī)有機(jī)結(jié)合起來。ERP系統(tǒng)應(yīng)用的是其管理思想，而不僅僅是軟件的安裝和初始化。很多企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)時(shí)，只是將以前手工的數(shù)據(jù)處理變?yōu)橛?jì)算機(jī)處理，業(yè)務(wù)處理人員并沒有真正依據(jù)軟件要求的規(guī)范流程去工作。而且大多業(yè)務(wù)人員用起計(jì)算機(jī)后，對(duì)待工作的熟識(shí)還是以前沿襲的那一套，整個(gè)工作流程沒有依據(jù)現(xiàn)代管理思想去改造，ERP系統(tǒng)應(yīng)用也就失去了意義。實(shí)施ERP系統(tǒng)的同時(shí)也是對(duì)人的一次大改造和人員素養(yǎng)的培訓(xùn)與提高，如果在系統(tǒng)應(yīng)用過程中不將人與計(jì)算機(jī)整合為一個(gè)整體，指望軟件系統(tǒng)發(fā)揮效率就很難了。很多軟件開發(fā)商在實(shí)施大型管理的同時(shí)，對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容是教他們?nèi)绾尾僮髂切┟糠倍嗟钠聊还δ芗捌洳僮鳎嘤?xùn)結(jié)果只是教會(huì)用戶操作技能，而不能掌握軟件中所包含的先進(jìn)管理思想，不能真正體會(huì)認(rèn)真處理的數(shù)據(jù)會(huì)產(chǎn)生什么樣的管理價(jià)值。ERP系統(tǒng)應(yīng)用與管理詢問

----那么，為什么企業(yè)會(huì)在上述三個(gè)方面出了問題繼而導(dǎo)致ERP應(yīng)用失敗呢？主要緣由就在于ERP系統(tǒng)和企業(yè)之間缺乏一個(gè)環(huán)節(jié)，即對(duì)ERP系統(tǒng)應(yīng)用的詢問工作。----企業(yè)在實(shí)施企業(yè)管理軟件前進(jìn)行專家詢問，實(shí)施過程交給詢問專家組織，系統(tǒng)交付運(yùn)行后進(jìn)行專家不定期審核是至關(guān)重要的。在國(guó)外，任何一家企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)之前，他們首先要找的不是軟件開發(fā)商，而是專業(yè)的管理詢問公司，聘請(qǐng)深具行業(yè)知識(shí)和企業(yè)管理軟件知識(shí)的專家組來對(duì)企業(yè)進(jìn)行充分調(diào)研和需求分析，甚至對(duì)管理流程重新設(shè)計(jì)，將企業(yè)的核心問題歸納出來，分析企業(yè)最需要什么樣的管理和什么樣的管理軟件。對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行管理意識(shí)的培訓(xùn)，而不完全是手把手的操作技能培訓(xùn)。在企業(yè)實(shí)施管理軟件過程中，管理詢問專家又會(huì)依據(jù)自己的豐富閱歷為企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重整和監(jiān)督軟件系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)度，看是否偏離管理目標(biāo)。在系統(tǒng)交付運(yùn)行之后，又會(huì)定期進(jìn)行系統(tǒng)運(yùn)行效率評(píng)估，準(zhǔn)時(shí)調(diào)整管理軟件在企業(yè)管理中消滅的誤區(qū)。目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)尚未熟識(shí)到管理詢問的這種重要性，而不愿將錢花在“看不見摸不著”的詢問上，這種價(jià)值觀本身就不利于ERP系統(tǒng)的成功應(yīng)用。----我們知道，對(duì)于一般的小型應(yīng)用軟件，軟件開發(fā)、經(jīng)銷、技術(shù)支持與運(yùn)行維護(hù)一般可以由軟件開發(fā)商（軟件公司）一體化完成，而對(duì)于ERP系統(tǒng)而言，軟件開發(fā)和經(jīng)銷一般由軟件開發(fā)商完成，而軟件實(shí)施、技術(shù)支持與運(yùn)行維護(hù)則需要一支專業(yè)化詢問服務(wù)隊(duì)伍，這不僅是ERP系統(tǒng)“實(shí)施”過程的簡(jiǎn)潔性所要求的，也是符合企業(yè)管理軟件國(guó)際進(jìn)展閱歷及現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)進(jìn)展分工細(xì)化的原則。一般來講，管理詢問公司的作用可以體現(xiàn)在：組織軟件實(shí)施的詢問顧問一般具備多方面綜合能力與素養(yǎng)，主要包括：財(cái)務(wù)知識(shí)與財(cái)務(wù)管理能力、對(duì)各行業(yè)企業(yè)實(shí)際管理模式與業(yè)務(wù)處理流程的理解能力與閱歷、對(duì)計(jì)算機(jī)技術(shù)的綜合運(yùn)用能力、與客戶交往及對(duì)客戶心理的把握、培訓(xùn)與講解能力等。這是專門從事計(jì)算機(jī)軟件產(chǎn)品開發(fā)公司技術(shù)人員不完全具備的。管理詢問公司培訓(xùn)和擁有一支專業(yè)化實(shí)施顧問隊(duì)伍，可以為多家企業(yè)管理軟件組織實(shí)施，進(jìn)而可以掌握各家企業(yè)管理軟件產(chǎn)品的特點(diǎn)，從而可以依據(jù)企業(yè)特定的業(yè)務(wù)需求為企業(yè)選擇合適的軟件產(chǎn)品。依據(jù)產(chǎn)業(yè)分工細(xì)化原則，專業(yè)化進(jìn)展有利于發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。軟件開發(fā)商在開發(fā)軟件方面占據(jù)優(yōu)勢(shì)，在軟件產(chǎn)品激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，可以集中精力不斷改進(jìn)和完善自己的產(chǎn)品。管理詢問公司則在軟件實(shí)施方面占有優(yōu)勢(shì)，可以不斷改進(jìn)軟件實(shí)施方法，積累在各行業(yè)實(shí)施管理軟件的閱歷，提高軟件實(shí)施成功率。

----國(guó)內(nèi)外企業(yè)應(yīng)用ERP的閱歷與教訓(xùn)都表明，管理詢問公司作為企業(yè)管理軟件開發(fā)商與應(yīng)用企業(yè)之間的橋梁，不僅對(duì)企業(yè)管理軟件開發(fā)商在推出軟件產(chǎn)品之后的進(jìn)一步進(jìn)展起推動(dòng)作用，而且可以有力推動(dòng)企業(yè)管理軟件在企業(yè)應(yīng)用的順利進(jìn)行，這對(duì)于逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理規(guī)范化與現(xiàn)代化，有著十分重要的意義。ERP實(shí)施的項(xiàng)目管理----對(duì)ERP項(xiàng)目全部方面的計(jì)劃、組織、管理和監(jiān)控，是為了達(dá)到項(xiàng)目實(shí)施后的預(yù)期成果和目標(biāo)而實(shí)行內(nèi)部和外部的持續(xù)性的工作程序。這是對(duì)時(shí)間、成本，以及產(chǎn)品、服務(wù)細(xì)節(jié)的需求相互間可能發(fā)生沖突進(jìn)行平衡的基本原則。

----以下是結(jié)合實(shí)施ERP項(xiàng)目的實(shí)際閱歷，介紹ERP項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容、工具和方法。一、典型的項(xiàng)目管理循環(huán)

----一個(gè)完整的ERP項(xiàng)目通常包括三大階段：需求分析、系統(tǒng)選型和系統(tǒng)實(shí)施；在系統(tǒng)實(shí)施階段又可細(xì)分為實(shí)施計(jì)劃、業(yè)務(wù)模擬測(cè)試、系統(tǒng)開發(fā)確認(rèn)、系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運(yùn)行、運(yùn)行后評(píng)估五個(gè)主要步驟。項(xiàng)目管理圍繞整個(gè)ERP項(xiàng)目的全過程，對(duì)項(xiàng)目的立項(xiàng)授權(quán)、需求分析、軟硬件的評(píng)估選擇，以及系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)行全面的管理和掌握。一個(gè)典型的ERP項(xiàng)目管理循環(huán)通常包括：項(xiàng)目開頭、項(xiàng)目選型、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目評(píng)估及更新和項(xiàng)目完成六項(xiàng)主要內(nèi)容。圖1反映了ERP項(xiàng)目的實(shí)施階段和項(xiàng)目管理循環(huán)之間的關(guān)系。

ERP項(xiàng)目的實(shí)施階段和項(xiàng)目管理的關(guān)系圖----1.項(xiàng)目開頭----項(xiàng)目開頭階段主要針對(duì)ERP項(xiàng)目的需求、范圍和可行性進(jìn)行分析，制定項(xiàng)目的總體支配計(jì)劃，并以“項(xiàng)目合同”的方式由企業(yè)與ERP項(xiàng)目詢問公司確定項(xiàng)目責(zé)任和授權(quán)。在項(xiàng)目開頭階段進(jìn)行的項(xiàng)目管理主要包括以下內(nèi)容：需求評(píng)估對(duì)企業(yè)的整體需求和期望作出分析和評(píng)估，并據(jù)此明確ERP項(xiàng)目成果的期望和目標(biāo)。項(xiàng)目范圍定義在明確企業(yè)期望和需求的基礎(chǔ)上，定義ERP項(xiàng)目的整體范圍。可行性分析依據(jù)項(xiàng)目的期望和目標(biāo)以及估計(jì)項(xiàng)目的實(shí)施范圍，對(duì)企業(yè)自身的人力資源、技術(shù)支持等方面作出評(píng)估，明確需要為協(xié)作項(xiàng)目而實(shí)行的措施和投資的資源。項(xiàng)目總體支配對(duì)項(xiàng)目的時(shí)間、進(jìn)度、人員等作出總體支配，制定ERP項(xiàng)目的總體計(jì)劃。項(xiàng)目授權(quán)由企業(yè)與ERP項(xiàng)目詢問公司簽訂ERP項(xiàng)目合同，明確雙方職責(zé)，并由企業(yè)依據(jù)項(xiàng)目的需要對(duì)詢問公司進(jìn)行項(xiàng)目管理的授權(quán)。

----2.項(xiàng)目選型----在明確了項(xiàng)目的期望和需求后，系統(tǒng)選擇階段的主要工作就是為企業(yè)選擇合適的軟件系統(tǒng)和硬件平臺(tái)。系統(tǒng)選型的一般過程為：篩選候選供應(yīng)商項(xiàng)目詢問公司依據(jù)企業(yè)的期望和需求，綜合分析評(píng)估可能的候選軟硬件供應(yīng)商的產(chǎn)品，篩選出若干家重點(diǎn)候選對(duì)象。候選系統(tǒng)演示重點(diǎn)候選對(duì)象依據(jù)企業(yè)的簡(jiǎn)略需求，向企業(yè)的管理層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門作針對(duì)性的系統(tǒng)演示。系統(tǒng)評(píng)估和選型項(xiàng)目詢問公司依據(jù)演示結(jié)果對(duì)重點(diǎn)候選對(duì)象的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)作出簡(jiǎn)略分析，向企業(yè)供應(yīng)參考意見；企業(yè)結(jié)合演示的結(jié)果和詢問公司的參考意見，確定初步選型，在經(jīng)過商務(wù)談判等工作后，最終決定入選系統(tǒng)。

----在項(xiàng)目選型階段的主要項(xiàng)目管理工作是進(jìn)行系統(tǒng)選擇的風(fēng)險(xiǎn)掌握，包括：正確全面評(píng)估系統(tǒng)功能，合理匹配系統(tǒng)功能和自身需求，綜合評(píng)價(jià)供應(yīng)商的產(chǎn)品功能和價(jià)格、技術(shù)支持能力等因素，以及避開在系統(tǒng)選型過程中可能消滅的賄賂舞弊等行為。----3.項(xiàng)目計(jì)劃----項(xiàng)目計(jì)劃階段是ERP項(xiàng)目進(jìn)入系統(tǒng)實(shí)施的啟動(dòng)階段，主要進(jìn)行的工作包括：確定簡(jiǎn)略的項(xiàng)目實(shí)施范圍、定義遞交的工作成果、評(píng)估實(shí)施過程中主要的風(fēng)險(xiǎn)、制定項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)間計(jì)劃、成本和預(yù)算計(jì)劃、人力資源計(jì)劃等。確定簡(jiǎn)略的項(xiàng)目范圍對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)查和需求訪談，了解用戶的簡(jiǎn)略需求，據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、簡(jiǎn)略的需求和系統(tǒng)實(shí)施的簡(jiǎn)略范圍。定義遞交的工作成果企業(yè)與實(shí)施詢問公司商量確定系統(tǒng)實(shí)施過程中和實(shí)施結(jié)束時(shí)需要遞交的工作成果，包括相關(guān)的實(shí)施文檔和最終上線運(yùn)行的系統(tǒng)。評(píng)估實(shí)施的主要風(fēng)險(xiǎn)由實(shí)施詢問公司結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)實(shí)施系統(tǒng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，對(duì)估計(jì)的主要風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行相應(yīng)的措施來加以預(yù)防和掌握。制定項(xiàng)目的時(shí)間計(jì)劃在確定簡(jiǎn)略的項(xiàng)目范圍、定義遞交的工作成果和明確估計(jì)的主要風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，依據(jù)系統(tǒng)實(shí)施的總體計(jì)劃，編制簡(jiǎn)略的實(shí)施時(shí)間支配。制定成本和預(yù)算計(jì)劃依據(jù)項(xiàng)目總體的成本和預(yù)算計(jì)劃，結(jié)合實(shí)施時(shí)間支配，編制簡(jiǎn)略的系統(tǒng)成本和預(yù)算掌握計(jì)劃。制定人力資源計(jì)劃確定實(shí)施過程中的人員支配，包括簡(jiǎn)略的實(shí)施詢問公司的詢問人員和企業(yè)方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員；對(duì)用戶方面參加實(shí)施的關(guān)鍵人員，需要對(duì)其日常工作作出支配，以確保對(duì)實(shí)施項(xiàng)目的時(shí)間投入。

----4.項(xiàng)目執(zhí)行----項(xiàng)目執(zhí)行階段是實(shí)施過程中歷時(shí)最長(zhǎng)的一個(gè)階段，貫穿ERP項(xiàng)目的業(yè)務(wù)模擬測(cè)試、系統(tǒng)開發(fā)確認(rèn)和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運(yùn)行三個(gè)步驟中。實(shí)施的成敗與該階段項(xiàng)目管理進(jìn)行的好壞休戚相關(guān)。在項(xiàng)目執(zhí)行階段進(jìn)行的項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容包括：實(shí)施計(jì)劃的執(zhí)行依據(jù)預(yù)定的實(shí)施計(jì)劃開展日常工作，準(zhǔn)時(shí)解決實(shí)施過程中消滅的各種人力資源、部門協(xié)調(diào)、人員溝通、技術(shù)支持等問題。時(shí)間和成本的掌握依據(jù)實(shí)施的實(shí)際進(jìn)度掌握項(xiàng)目的時(shí)間和成本，并與計(jì)劃進(jìn)行比較，準(zhǔn)時(shí)對(duì)超出時(shí)間或成本計(jì)劃的情況實(shí)行措施。實(shí)施文檔對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行全面的文檔記錄和管理，對(duì)重要的文檔需要報(bào)送項(xiàng)目實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)和全部相關(guān)的實(shí)施人員。項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)以項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告的形式定期向?qū)嵤╉?xiàng)目的全部人員通報(bào)項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)展情況、已經(jīng)開展的工作和需要進(jìn)一步解決的問題。項(xiàng)目例會(huì)定期召開由企業(yè)的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)以及實(shí)施詢問人員參加的項(xiàng)目實(shí)施例會(huì)，協(xié)調(diào)解決實(shí)施過程中消滅的各種問題。會(huì)議紀(jì)要對(duì)全部的項(xiàng)目例會(huì)和專題商量會(huì)等編寫出會(huì)議紀(jì)要，對(duì)會(huì)議作出的各項(xiàng)決定或商量的結(jié)果進(jìn)行文檔記錄，并分發(fā)給與會(huì)者和有關(guān)的項(xiàng)目實(shí)施人員。

----5.項(xiàng)目評(píng)估及更新----項(xiàng)目評(píng)估及更新階段的核心是項(xiàng)目監(jiān)控，就是利用項(xiàng)目管理工具和技術(shù)來衡量和更新項(xiàng)目任務(wù)。項(xiàng)目評(píng)估及更新同樣貫穿于ERP項(xiàng)目的業(yè)務(wù)模擬測(cè)試、系統(tǒng)開發(fā)確認(rèn)和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運(yùn)行三個(gè)步驟中。在項(xiàng)目評(píng)估及更新階段常用的項(xiàng)目管理工具和技術(shù)有：階段性評(píng)估對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行階段性評(píng)估，小堅(jiān)固施是否按計(jì)劃進(jìn)行并達(dá)到所期望的階段性成果，如果消滅偏差，討論是否需要更新計(jì)劃及資源，同時(shí)落實(shí)所需的更新措施。項(xiàng)目里程碑會(huì)議在項(xiàng)目實(shí)施達(dá)到重要的里程碑階段，召開項(xiàng)目里程碑會(huì)議，對(duì)上一階段的工作作出小結(jié)和評(píng)估實(shí)施進(jìn)度及成果，并動(dòng)員部署下一階段的工作。質(zhì)量保證體系通過對(duì)參加實(shí)施的用戶人員進(jìn)行培訓(xùn)和知識(shí)傳授，編寫完善實(shí)施過程中的各種文檔，從而建立起質(zhì)量保證體系，確保在實(shí)施完成后企業(yè)能夠達(dá)到對(duì)系統(tǒng)的完全掌握和不斷改善的目標(biāo)。

----6.項(xiàng)目完成----項(xiàng)目完成階段是整個(gè)實(shí)施項(xiàng)目的最后一個(gè)階段。此時(shí)，工作接近尾聲，已經(jīng)取得了項(xiàng)目實(shí)施成果。在這一最后階段，仍有重要的項(xiàng)目管理工作需要開展，切莫掉以輕心：行政驗(yàn)收結(jié)合項(xiàng)目最初對(duì)系統(tǒng)的期望和目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施成果進(jìn)行驗(yàn)收。項(xiàng)目總結(jié)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程和實(shí)施成果作出回顧和總結(jié)。閱歷溝通溝通共享在實(shí)施過程中的閱歷和教訓(xùn)。正式移交系統(tǒng)正式運(yùn)轉(zhuǎn)及使用，由企業(yè)的計(jì)算機(jī)部門進(jìn)行日常維護(hù)和技術(shù)支援。貫穿上述六個(gè)項(xiàng)目管理階段全過程的工作是：項(xiàng)目的表現(xiàn)衡量和質(zhì)量管理，以及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管理掌握。本文的下半部分將對(duì)這兩項(xiàng)貫穿項(xiàng)目管理全過程的工作進(jìn)行簡(jiǎn)略介紹。ERP實(shí)施效果的評(píng)價(jià)----成功與否有一個(gè)衡量的標(biāo)準(zhǔn)，即目標(biāo)是否得到了實(shí)現(xiàn)。因此，ERP系統(tǒng)應(yīng)用的成功率應(yīng)從企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)時(shí)制定的標(biāo)準(zhǔn)考慮。

----對(duì)于任何一件事，成功總是相對(duì)的，而非肯定的。孩子們得到一件喜愛的玩具是成功；同學(xué)的成功可能來自考試得了90分；職位的升遷對(duì)員工來說往往意味著成功。成功與否有一個(gè)衡量的標(biāo)準(zhǔn)，即目標(biāo)是否得到了實(shí)現(xiàn)。因此，ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功率畢竟是多少并不應(yīng)該是商量的焦點(diǎn)，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)時(shí)制定的標(biāo)準(zhǔn)如何倒是值得討論的。

如何確立ERP系統(tǒng)目標(biāo)

----那么，ERP系統(tǒng)應(yīng)用如何確立目標(biāo)呢？總體上應(yīng)從以下三個(gè)方面考慮：----1根植于IT系統(tǒng)規(guī)劃----企業(yè)應(yīng)有一個(gè)長(zhǎng)期的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，ERP系統(tǒng)作為IT系統(tǒng)的重要組成部分，服務(wù)于企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃，是長(zhǎng)期規(guī)劃的手段和保證。ERP的目標(biāo)源于IT系統(tǒng)規(guī)劃，是評(píng)價(jià)ERP系統(tǒng)成敗的基本標(biāo)準(zhǔn)。因此，應(yīng)依據(jù)IT系統(tǒng)規(guī)劃，明確ERP系統(tǒng)的實(shí)施范圍和實(shí)施內(nèi)容。----2明確ERP能解決什么問題----ERP的概念在業(yè)內(nèi)人士及媒體的共同努力下，已是廣為人知。但對(duì)那些籌備上ERP的企業(yè)來說，僅僅知道一些概念是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)ERP有一個(gè)全面的熟識(shí)，領(lǐng)悟ERP的先進(jìn)管理思想，要知道ERP能解決什么問題？不能作什么？為了找到答案，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一方面要認(rèn)真學(xué)習(xí)，同時(shí)也可以請(qǐng)?jiān)儐柟具M(jìn)行培訓(xùn)。----3做好兩份報(bào)告----這兩份報(bào)告分別是需求分析報(bào)告和投資效益分析報(bào)告。在企業(yè)長(zhǎng)期IT規(guī)劃的指導(dǎo)下，結(jié)合ERP系統(tǒng)的核心管理理念，企業(yè)應(yīng)做好ERP的需求分析和投資效益分析。從閱歷表明，企業(yè)在未接觸ERP系統(tǒng)的情況下，要做好這些分析有肯定難度，因此，一般通過專業(yè)詢問顧問的協(xié)助來完成。簡(jiǎn)略包括如下內(nèi)容：----（1）功能需求分析----一般由詢問顧問協(xié)助企業(yè)做好業(yè)務(wù)調(diào)查，確定企業(yè)管理中存在的問題。并對(duì)這些存在的問題要分清輕重緩急，在總體目標(biāo)下，依據(jù)企業(yè)目前的管理水平、人員素養(yǎng)及財(cái)務(wù)狀況，確定階段性的目標(biāo)。----（2）管理層訊息需求分析----現(xiàn)代企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)不僅要求企業(yè)管理者隨時(shí)理解企業(yè)內(nèi)部的信息，更需要準(zhǔn)時(shí)地掌握整個(gè)供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的信息。詢問顧問在協(xié)助企業(yè)做需求分析時(shí)，要不斷溝通，使管理層對(duì)信息的需求明朗化，并由此選擇相應(yīng)的軟件。----（3）流程需求分析----ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的管理，其應(yīng)用與企業(yè)業(yè)務(wù)流程緊密關(guān)聯(lián)。為了保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功并達(dá)到預(yù)期的應(yīng)用效果，必須首先對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。----（4）收益與成本的權(quán)衡----合理估算ERP應(yīng)用的收益與成本，尤其對(duì)于ERP系統(tǒng)應(yīng)用過程中的隱含成本應(yīng)給予足夠的重視。如何評(píng)價(jià)ERP實(shí)施效果

----ERP系統(tǒng)實(shí)施完后，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)都盼望知道：系統(tǒng)實(shí)施的結(jié)果如何？事前制定的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了沒有？在大的方面，ERP應(yīng)用是否成功可以從以下幾個(gè)方面加以衡量：----1系統(tǒng)運(yùn)行集成化：這是ERP應(yīng)用成功在技術(shù)解決方案方面最基本的表現(xiàn)。ERP系統(tǒng)是對(duì)企業(yè)物流、資金流、信息流進(jìn)行一體化管理的軟件系統(tǒng)，其核心管理思想就是實(shí)現(xiàn)對(duì)“供應(yīng)鏈”的管理。軟件的應(yīng)用將跨越多個(gè)部門甚至多個(gè)企業(yè)，為了達(dá)到預(yù)期設(shè)定的應(yīng)用目標(biāo)，最基本的要求是系統(tǒng)能夠運(yùn)行起來，實(shí)現(xiàn)集成化應(yīng)用，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制。----一般來說，ERP系統(tǒng)僅在財(cái)務(wù)部門應(yīng)用只能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理規(guī)范化、改善應(yīng)收帳款和資金管理；僅在銷售部門應(yīng)用只能加強(qiáng)和改善營(yíng)銷管理；僅在庫存管理部門應(yīng)用只能幫助掌握存貨信息；在生產(chǎn)部門應(yīng)用只能幫助制定生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃。只有集成一體化運(yùn)行起來才有可能達(dá)到：----降低庫存，提高資金利用率和掌握經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；----掌握產(chǎn)品生產(chǎn)成本，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期；----提高產(chǎn)品質(zhì)量和合格率；削減壞帳、呆帳金額等。-