企業(yè)組織設(shè)計及案例分析

企業(yè)組織設(shè)計本篇內(nèi)容組織設(shè)計概述組織設(shè)計的環(huán)境分析企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計組織的概念組織（Organization)：是一個社會實體，它具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)和有意識協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng)，同時又同外部環(huán)境保持密切的聯(lián)系。（美國理查德-L-達夫特教授）特點1、組織有共同目標(biāo)。2、組織由兩個或兩個以上的人構(gòu)成。3、組織具有開放性。第一章組織設(shè)計概述企業(yè)組織：進行生產(chǎn)活動和經(jīng)營活動的經(jīng)濟組織，是通過生產(chǎn)、流通商品或提供服務(wù)，以獲取利潤為主要目標(biāo)的組織?！吨袊髽I(yè)管理百科全書》企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通等經(jīng)濟活動，為滿足社會需要并獲取盈利，進行自主經(jīng)營、實行獨立經(jīng)濟核算、有法人資格的基本經(jīng)營單位。一、組織設(shè)計的含義組織設(shè)計：通過對組織的結(jié)構(gòu)、流程、制度的設(shè)計并加以整合，從而使企業(yè)組織最終獲得最佳運行狀態(tài)的動態(tài)過程。內(nèi)容：1、組織結(jié)構(gòu)與流程設(shè)計2、組織關(guān)系——組織運行管理機制的設(shè)計3、人員配置或人力資源管理的設(shè)計二、組織設(shè)計的要素GalbraithJayR《設(shè)計組織——戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和流程的實用指南》戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)人事激勵流程三、組織設(shè)計的一般原則1、組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的原則2、組織適應(yīng)環(huán)境的原則3、分工與協(xié)作的原則4、統(tǒng)一指揮、分級管理原則5、管理幅度和管理層次原則6、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則7、權(quán)責(zé)對等和才職相稱原則原則新發(fā)展人本主義原則；顧客滿意原則；核心競爭力原則；知識配置原則四、組織設(shè)計的內(nèi)容1、企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計2、企業(yè)組織的流程設(shè)計3、企業(yè)組織的職權(quán)設(shè)計4、企業(yè)組織的制度設(shè)計五、企業(yè)組織設(shè)計步驟目標(biāo)制定環(huán)境分析結(jié)構(gòu)設(shè)計流程設(shè)計職權(quán)設(shè)計制度設(shè)計整合實施評價改進案例分析結(jié)構(gòu)缺陷釀危機S公司創(chuàng)辦于一年前，主要業(yè)務(wù)是向中小企業(yè)提供基于網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)解決方案和設(shè)備安裝服務(wù)。經(jīng)過一年的發(fā)展，人員規(guī)模迅速擴大，總經(jīng)理也成功地招募到了營銷、技術(shù)等領(lǐng)域富有經(jīng)驗和能力的員工來擔(dān)任重要職位，公司上下都充滿著發(fā)展的沖動。S公司的組織架構(gòu)也自然形成了這樣的格局，即依據(jù)職能劃分為營銷部、技術(shù)部、采購部、工程部四個部門，另有行政助理和財務(wù)人員，四個部門的經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報。但是最近總經(jīng)理頗為煩惱。1、隨著業(yè)務(wù)和客戶的增多，自己越來越感到分身乏術(shù)2、四個部門之間的業(yè)務(wù)摩擦和相互抱怨越來越多3、部門之間不協(xié)調(diào)引起的客戶投訴也開始增多4、技術(shù)部經(jīng)理最近被競爭對手挖走，還帶走兩名技術(shù)骨干，技術(shù)部一下子被抽空了。引例通用汽車公司曾經(jīng)是世界上規(guī)模最大和盈利能力最強的制造企業(yè)之一。該公司一帆風(fēng)順地走過了70年。其管理理念是由其針對市場和顧客的“天衣無縫式的網(wǎng)絡(luò)”構(gòu)想與其有關(guān)核心競爭力和組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)想所組成的。20世紀20年代以來，通用汽車公司一直認為汽車市場在價格是無差別的，該市場被各層次具有相當(dāng)固定收入的顧客所細分。同時他們認為，價格是決定消費者購買汽車最為重要的因素。他們在實踐中對這一理念的貫徹表現(xiàn)在：每年對所有車型的汽車盡量少作改動，使它們長期都能夠被大批量生產(chǎn)。這樣，每年投放在市場上的相關(guān)車型的汽車產(chǎn)量就能達到最多，而生產(chǎn)每一輛車的單位固定成本就能達到最低。當(dāng)時，在上述市場理念和生產(chǎn)理念下，通用汽車公司的管理層設(shè)計了一種半自治的事業(yè)部結(jié)構(gòu)，每一個事業(yè)部在銷售上都針對某一收入階層的消費者。第二章組織設(shè)計的環(huán)境分析

但是，到了20世紀70年代后期，通用汽車公司的市場理念和生產(chǎn)理念就開始失效，這時，汽車市場已被那些朝三暮四地更換“生活方式”的人群所細分。價格狀況只成了人們購車的許多因素中的一個，而不是惟一因素。同時，精益生產(chǎn)方式產(chǎn)生了一種小規(guī)模的經(jīng)濟效應(yīng)。它使得廠商能夠以較低的成本進行短期的生產(chǎn)和生產(chǎn)各種型號的產(chǎn)品，而且這種生產(chǎn)方式要比長期生產(chǎn)同一種產(chǎn)品獲利更多。通用汽車公司對這種市場環(huán)境的變化一清二楚，但就是不肯相信這種生產(chǎn)方式，反而竭力想進一步推行原有的做法，它仍然根據(jù)人們的不同收入狀況來維持原有的事業(yè)部，但是每一個事業(yè)部都推出了一種面向大眾的汽車。通用汽車公司還對其大規(guī)模的、長期的大批量生產(chǎn)方式進行了自動化改造，并竭盡全力地以此與具有小規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的精益生產(chǎn)方式相抗衡。外部環(huán)境之于組織設(shè)計一、組織設(shè)計時，必須考慮外部環(huán)境對組織的影響。二、外部環(huán)境不斷變化，組織要適應(yīng)環(huán)境，也必須隨之變化。一、外部環(huán)境的內(nèi)容一般環(huán)境任務(wù)環(huán)境企業(yè)組織（一）任務(wù)環(huán)境1、顧客2、資源供應(yīng)者3、競爭者4、政府和社會利益代表（二）一般環(huán)境1、政治環(huán)境2、經(jīng)濟環(huán)境3、社會環(huán)境4、技術(shù)環(huán)境二、內(nèi)部環(huán)境的分析1、企業(yè)規(guī)模2、技術(shù)3、生命周期4、員工素質(zhì)，企業(yè)文化組織規(guī)模與組織設(shè)計（1）組織規(guī)模影響著組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度。（2）組織規(guī)模影響企業(yè)組織的正規(guī)化程度。（3）組織規(guī)模影響組織集權(quán)與分權(quán)。（4）組織規(guī)模不同，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所必須具備的素質(zhì)和能力的要求也不同。規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的因素企業(yè)技術(shù)與組織設(shè)計企業(yè)技術(shù)：企業(yè)將輸入資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的整個過程中的信息決策與溝通系統(tǒng)、機器設(shè)備、工藝和流程的總和。包括：生產(chǎn)性技術(shù)；信息技術(shù)企業(yè)組織設(shè)計必須適應(yīng)企業(yè)所采取的技術(shù)。技術(shù)創(chuàng)新必然提出進行組織重新設(shè)計。企業(yè)生命周期與組織設(shè)計1999年，理查德-L-達夫特提出企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷四個主要階段：創(chuàng)業(yè)階段；集體化階段；規(guī)范化階段；精細化階段。劉蘋、陳維政等國內(nèi)學(xué)者：創(chuàng)業(yè)期；成長期；成熟期；衰退期。企業(yè)文化、人員素質(zhì)與組織設(shè)計企業(yè)文化與組織設(shè)計（1）企業(yè)文化影響組織設(shè)計的思想、組織成員的行為及組織的運行。（2）組織設(shè)計又會影響企業(yè)文化。人員素質(zhì)與組織設(shè)計人員素質(zhì)影響集權(quán)與分權(quán)；管理幅度；部門設(shè)置的形式；組織的變革。一、組織結(jié)構(gòu)組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間的相互關(guān)系。包含關(guān)鍵要素1、管理層次和管理幅度2、部門的組合3、組織的運行機制第三章企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計組織示意圖首席執(zhí)行官財務(wù)副總裁制造副總裁人力資源主管主管會計預(yù)算分析員工廠監(jiān)督員維修專員培訓(xùn)主管福利主管１、職能型結(jié)構(gòu)按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。二、組織結(jié)構(gòu)的基本形式職能型組織結(jié)構(gòu)廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長職能制組織結(jié)構(gòu)圖職能型組織結(jié)構(gòu)特征案例：藍貝爾乳制品公司藍貝爾公司成立于1907年,公司現(xiàn)擁有800多名員工,冰淇淋的銷售額額超過1.6億美元。該公司在得克薩斯州的休斯敦、達拉斯和圣安東尼奧三個大城市的市場占有率不可思議地達到了60%。市場對質(zhì)量一流的家制冰淇淋的需求增加，公司并不能滿足市場對藍貝爾冰淇淋的需求，它甚至也沒有試圖改變這種情況，其高層管理者最近才決定緩慢進入路易斯安那和俄克拉何馬地區(qū)。管理層反對以質(zhì)量為代價而擴張進入一些不能提供充分服務(wù)的地區(qū)，或者做出不能在制造冰淇淋技能方面充分地培訓(xùn)員工的過快的擴展。藍貝爾公司主要的部門是銷售、質(zhì)量控制、生產(chǎn)、維修和分銷。公司還有一個會計部門和一個規(guī)模不大的研究開發(fā)小組。產(chǎn)品很少有變化，因為該公司的導(dǎo)向是僅生產(chǎn)經(jīng)過試驗食用而證明口味純正的產(chǎn)品。環(huán)境穩(wěn)定，用戶的基礎(chǔ)相當(dāng)牢靠，唯一的變化因素是對藍貝爾冰淇淋的需求在增加。藍貝爾公司的質(zhì)量控制部門測試所有進入生產(chǎn)過程的原材料成分，確保只用最好的材料生產(chǎn)冰淇淋。質(zhì)量控制部門同樣也測試生產(chǎn)出的冰淇淋產(chǎn)品。它們的質(zhì)量檢查員能以多年的經(jīng)驗為基礎(chǔ)嘗出最輕微的偏差。難怪藍貝爾公司能成功地保持其小鎮(zhèn)乳制品廠的家制冰淇淋的形象。試分析藍貝爾公司的組織結(jié)構(gòu)？2、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制類型A、產(chǎn)品部門化：是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。

B、地區(qū)部門化：把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)圖董事會總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部采購部門生產(chǎn)部門銷售部門事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)特征案例：飛利浦組織體系飛利浦在中國的各項業(yè)務(wù)采用事業(yè)部的形式來分類管理，總部只是起到一個服務(wù)平臺的作用，而具體監(jiān)控則由荷蘭事業(yè)總部直接負責(zé)飛利浦投資中國有限公司財務(wù)部人力資源部品牌管理部資金部法律部IT稅務(wù)部辦公室管理部消費電子1)小家電醫(yī)療器械半導(dǎo)體電子元器件照明商業(yè)電子2)會計并表財務(wù)審核招聘培訓(xùn)公共關(guān)系統(tǒng)一標(biāo)識品牌保護融資資金調(diào)撥法律事務(wù)信息平臺建設(shè)及維護稅收咨詢不動產(chǎn)租賃辦公室管理各合資企業(yè)…飛利浦組織結(jié)構(gòu)評價：飛利浦在中國的運作完全采用事業(yè)部的組織形式，事業(yè)部運作十分獨立，其控制直接由荷蘭的事業(yè)總部負責(zé)飛利浦在中國的投資總部是一個為其各事業(yè)部提供專業(yè)服務(wù)的平臺，其主要提供人力資源、法律、稅務(wù)、IT、等方面的專業(yè)服務(wù)飛利浦在華事業(yè)部每年將上交一定的品牌管理費用給投資總部，關(guān)于品牌形象建設(shè)的相關(guān)事務(wù)由總部統(tǒng)一進行資金部主要負責(zé)各事業(yè)部的資金籌措和融通迪斯尼公司組織結(jié)構(gòu)圖3、矩陣型組織結(jié)構(gòu)即“在一個機構(gòu)之機能式組織型態(tài)下，為某種特別任務(wù)，另外成立專案小組負責(zé)，此專案小組與原組織配合，在型態(tài)上有行列交叉之式，即為矩陣式組織?！笔菫榱烁倪M直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖職能部門A總經(jīng)理職能部門D職能部門C職能部門B項目小組B項目小組C項目小組A矩陣型組織結(jié)構(gòu)特征案例：英格蘭鋼鐵公司英國鋼鐵產(chǎn)業(yè)是在穩(wěn)定的確定性環(huán)境中發(fā)展的。然而到了20世紀80年代和90年代，過剩的歐洲鋼鐵產(chǎn)能、經(jīng)濟衰退、小型鋼鐵廠的出現(xiàn)，以及來自德國和日本鋼鐵廠商的競爭等徹底改變了英國鋼鐵業(yè)。到世紀之交，美國的一些傳統(tǒng)鋼鐵業(yè)都面臨著破產(chǎn)的命運。在這種情況下，小型傳統(tǒng)鋼鐵廠唯一的生存希望就是轉(zhuǎn)向特種鋼鐵領(lǐng)域。一家小公司可以對特種鋼鐵展開強用力的營銷，并根據(jù)顧客需求做出快速調(diào)整。這要求公司針對每張訂單迅速改變鋼鐵制造的復(fù)雜流程與操作環(huán)境，對于大型公司而言無疑是很難辦到的。英格蘭人鋼鐵公司雇有2900名員工，年產(chǎn)鋼鐵40萬噸。該公司已有180年的歷史了，在其中160年的時間里，公司的職能型結(jié)構(gòu)一直運轉(zhuǎn)良好，然而，隨著環(huán)境變得更為動蕩，競爭更為激烈，公司管理者認識到，他們已經(jīng)跟不上形勢的變化了，公司50%的訂單無法如期交貨。勞動力，原材料和能源成本的上升侵蝕著公司的利潤，市場份額也在不斷下降。通過外部專家的咨詢，英格蘭人鋼鐵公司的總裁發(fā)現(xiàn)，公司需要在各職能領(lǐng)域內(nèi)維持規(guī)模經(jīng)濟和復(fù)雜的專業(yè)技能，同時還不得不針對不同市場的需求生產(chǎn)多種高附加值的特制產(chǎn)品，雙重的壓力使公司最終采用了鋼鐵企業(yè)中少見的解決方案——實行矩陣型結(jié)構(gòu)。英格蘭人鋼鐵公司有4條產(chǎn)品線：開模鍛件、環(huán)形軋制產(chǎn)品、車輪車軸以及鋼板制。每條產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)經(jīng)理均被授予一定的權(quán)責(zé)，包括為各自的產(chǎn)品線制訂業(yè)務(wù)計劃，設(shè)定成本、庫存、發(fā)運日期和毛利等方面的目標(biāo)。這些經(jīng)理擁有達成目標(biāo)所需的職權(quán)，同時也就要確保其所負責(zé)的產(chǎn)品線能夠獲利。職能副總裁負責(zé)該職能相關(guān)的技術(shù)決策。職能經(jīng)理則要跟蹤了解其專業(yè)領(lǐng)域的最新技術(shù)動態(tài)，對手下人員進行新技術(shù)培訓(xùn)并使這些新技術(shù)最終應(yīng)用于各條產(chǎn)品線。英格蘭人鋼鐵公司每月會接到約2萬種特種鋼鐵和幾百種新品類的訂單，因此，職能人員的專業(yè)技能必須保持與技術(shù)發(fā)展同步。這樣，最終的設(shè)計就是一個具有矩陣和職能兩類關(guān)系的混合矩陣結(jié)構(gòu)。如圖英格蘭人鋼鐵公司的矩陣型結(jié)構(gòu)鋼板制造經(jīng)理開模鍛件經(jīng)理環(huán)形軋制產(chǎn)品經(jīng)理輪軸經(jīng)理制造副總裁營銷副總裁財務(wù)副總裁制造服務(wù)副總裁冶金副總裁銷售副總裁工業(yè)關(guān)系副總裁總裁縱向的職能組合橫向產(chǎn)品組合矩陣型結(jié)構(gòu)的實施進展緩慢，中層管理者一時陷入混亂之中，跨職能部門的協(xié)調(diào)會議似乎每項天都要舉行。在外部咨詢顧問進行了大約一年的培訓(xùn)之后，英格蘭人鋼鐵公司才逐漸走上了正軌?，F(xiàn)在90%的訂單都能按時交貨，失去的市場份額也恢復(fù)了。生產(chǎn)率盈利水平都在穩(wěn)步上升，管理人員在矩陣型結(jié)構(gòu)運作中逐漸成熟起來。協(xié)調(diào)產(chǎn)品和職能決策的會議使他們的經(jīng)驗不斷累積。試分析英格蘭人公司的組織結(jié)構(gòu)變革。4、立體多維型組織結(jié)構(gòu)立體多維型組織結(jié)構(gòu)是由美國道-科寧化學(xué)工業(yè)公司（DowCorning）于1967年首先建立的。它是矩陣型和事業(yè)部機構(gòu)形式的綜合發(fā)展。又稱為多維組織。在矩陣型結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)。多維，就是指在組織內(nèi)部存在三類以上（含三類）的管理機制。這種結(jié)構(gòu)形式由三方面的管理系統(tǒng)組成：（1）按產(chǎn)品（項目或服務(wù)）劃分的部門，形成產(chǎn)品利潤中心；（2）按職能：市場研究、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量管理等劃分的職能利潤心；（3）按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)是地區(qū)利潤中心。立體多維型結(jié)構(gòu)示意圖成本中心地區(qū)利潤中心產(chǎn)品事業(yè)利潤中心事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3亞洲歐洲立體多維型組織結(jié)構(gòu)特征案例：諾基亞的組織結(jié)構(gòu)變革1999年諾基亞組織結(jié)構(gòu)圖諾基亞全球總部5系機N系機9系機E系機市場運營部服務(wù)和軟件部網(wǎng)絡(luò)設(shè)備部多媒體事業(yè)部支持部門諾基亞組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的原因1.隨著技術(shù)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的快速變化，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為了大企業(yè)的核心問題。技術(shù)的快速發(fā)展以及專業(yè)化的分工催化了高科技產(chǎn)業(yè)迅速進入了以“激烈競爭”為特點的“成熟性”產(chǎn)業(yè)階段。

2.

全球手機的銷售量不斷劇增，成為手機行業(yè)競爭最為激烈的產(chǎn)業(yè)之一。3.知識的擴散、研發(fā)與制造的專業(yè)化，進一步促進了高科技產(chǎn)業(yè)的激烈競爭。4.競爭激烈的高科技產(chǎn)業(yè)利潤率迅速下降，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為企業(yè)的必由之路。5.互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的Google以及消費電子領(lǐng)域的Apple均開始進軍手機市場，也是促成諾基亞戰(zhàn)略