采購管理2010年加版

采購管理CAIGOUGUANLI主講：白洪聲山東大學(xué)管理學(xué)院市場營銷系10/9/20231

一、教學(xué)目的與要求

提高學(xué)生整體素質(zhì)，培養(yǎng)其物流管理綜合能力，特別是創(chuàng)新能力與實踐能力。以應(yīng)用為目的，培養(yǎng)在企業(yè)、政府部門從事物流的組織協(xié)調(diào)和合管理工作的能力。掌握采購、采購管理的概念、分類和特點。

掌握企業(yè)采購管理機制和采購管理組織機構(gòu)設(shè)計，幾種典型的采購管理組織機構(gòu)和采購管理機制，采購管理人員的素質(zhì)以及設(shè)置采購管理組織的步驟。

掌握供應(yīng)商選擇和管理的若干問題，包括供應(yīng)商調(diào)查、供應(yīng)商開發(fā)、供應(yīng)商考核、供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商使用、激勵與控制等方面的工作。

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掌握招標投標采購方法和程序，并對招標投標法有關(guān)知識有所了解。熟悉現(xiàn)代采購管理，主要包括jit采購管理、MRP采購管理、供應(yīng)鏈采購管理、電子商務(wù)采購管理，了解政府采購管理。明確不同采購模式的適用條件。

采購方式，明確采購成本及其控制，采購成本的考核和績效評估，采購合同管理及采購合同的執(zhí)行情況。10/9/20233第1章采購管理概述第2章采購管理組織與采購人員第3章采購需求分析與采購計劃第4章供應(yīng)商選擇與管理第5章采購談判與合同管理第6章采購系統(tǒng)監(jiān)督控制與績效管理第7章招標采購第8章訂貨點采購第9章ERP采購與JIT采購第10章供應(yīng)鏈（SC）采購與電子商務(wù)（EC）采購二、教學(xué)內(nèi)容10/9/20234

第一章采購管理與戰(zhàn)略采購概述10/9/20235專家思想庫

企業(yè)組織不僅出售產(chǎn)品,它們還買進大量的原材料,制造元件,工廠與設(shè)備,供應(yīng)品和服務(wù).它們需要一套整合的營銷原理,比如和它們的客戶建立牢固的關(guān)系.

——科特勒10/9/20236第一節(jié)采購概述

采購作為生產(chǎn)經(jīng)營活動的初始環(huán)節(jié)，對企業(yè)的產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)影響都很大，直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程、企業(yè)的業(yè)績，并構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)容。它不僅是保證生產(chǎn)正常運轉(zhuǎn)的必要條件，而且也為企業(yè)降低成本、增加盈利創(chuàng)造條件。前言——認識采購歷史——現(xiàn)狀建國以后…八十年代…九十年代（拐點）…2000年后10/9/20237Purchasing有雙方一方是賣方,另一方是買方二者的結(jié)果就是交換鐵礦山煉鐵廠鋼鐵廠機械廠縫紉機廠中間商消費者供應(yīng)鏈系統(tǒng)

一1851年，一位名叫列察克·梅里瑟·勝家的美國人發(fā)明了一種代替手工縫紉的機器-縫紉機。這個革命性的發(fā)明被英國當(dāng)代世界科技史家李約瑟博士稱之為“改變?nèi)祟惿畹乃拇蟀l(fā)明”之一。

10/9/20238chp1個人采購(消費者)——日常用品——選購品——特殊用品組織采購(客戶)——標準件——投資品10/9/20239chp1產(chǎn)業(yè)市場的特質(zhì)

專業(yè)采購

DerivedDemand

無彈性，波動的需求

區(qū)域性的集中

訂單的數(shù)量及金額大有限數(shù)量的客戶1、所有的采購都是從資源市場獲取資源的過程。2、采購既是一個商流過程，也是一個物流過程。3、采購是一種經(jīng)濟管理活動。一、采購的概念采購在國內(nèi)外的組織和學(xué)這種有很多不同的定義，從目標的觀點來看，采購被定義為從合適的貨源那里獲得合適數(shù)量和質(zhì)量的物資，并以適當(dāng)?shù)膬r格送到合適，收獲地點。對采購的理解：

10/9/202311具體地，可以從下面六點來理解：（1）采:挑選(先)；購:購買(結(jié)果)（2）采購是從資源市場取得資源的過程。資源包括生產(chǎn)資料（人、財、物）和非生產(chǎn)資源（辦公用品）等。（3）采購是一個過程。包括確定采購需求、選定供應(yīng)商、談妥價格、確定交貨及相關(guān)條件、簽訂合同并按要求收貨付款。（4）完成的是一個交換。10/9/202312（5）采購是企業(yè)中很重要的經(jīng)濟活動，可以影響產(chǎn)品質(zhì)量和成本，最終影響競爭的競爭力。因此，要進行采購管理研究。（6）采購是商流和物流的統(tǒng)一——商流。實現(xiàn)將資源的所有權(quán)從供應(yīng)者手中轉(zhuǎn)移到用戶手中。客戶起——簽訂合同止——物流。實現(xiàn)將資源的物質(zhì)實體從供應(yīng)者手中轉(zhuǎn)移到用戶手中。包括運輸、存儲、包裝、裝卸、流通加工等。10/9/202313chp1二、采購的地位與作用采購部是公司對外對供應(yīng)商的唯一窗口，也是能對公司客戶產(chǎn)生極大作用的組織。它是連接公司客戶和供應(yīng)商的紐帶。對外：選擇/管理供應(yīng)商，控制并保證價格優(yōu)勢；對內(nèi)：控制采購流程；保證采購質(zhì)量和交貨周期，能夠滿足公司生產(chǎn)和市場的需要。10/9/202314（一）、材料采購成本在企業(yè)經(jīng)營中占很大比重，且在很多行業(yè)有上升趨勢。◆極端例子：①石油精練業(yè)，原材料成本占銷售額的80%；②制藥業(yè)，原材料成本還不到30%。10/9/202315◆極端例子：算算一筆牛奶賬：一袋百利包純牛奶(225g)的成本≈奶源(0.63元)+百利包包裝(0.2元)+人工(0.1元)+倉儲物流水電費、營銷成本、財務(wù)成本、設(shè)備折舊費(0.2～0.3元)，這樣算下來，成本就得1.1～1.2元。目前（2008），他們一袋221g的百利包純牛奶市價賣1元，基本與生產(chǎn)成本打平，再加上物流、營銷成本，得虧0.1元多。目前他們處于0.5公斤奶虧0.2元的狀態(tài)。

為爭奪三鹿退場空余下來的市場份額…10/9/202316（二）、降低原材料成本是增加利潤的基本途徑。如：某企業(yè)今年的銷售額為1億元，其中物料成本占60%，人工成本占15%，稅前利潤為10%。該企業(yè)希望明年的稅前利潤能增加1百萬，即從現(xiàn)有的1千萬增加到1千1百萬。有以下三種途徑：10/9/202317（三）采購部門的職責(zé)：

供應(yīng)商選擇與評價：包括供應(yīng)商的篩選，甄別，評價，認證，培養(yǎng)，審核，考察，評審，資料備案，等等。市場價格的專家：對市場（國內(nèi)/國際）的行情有及時的了解，保證公司在采購價格上的優(yōu)勢。在市場狀況發(fā)生明顯變化時能夠妥善利用供應(yīng)商的資源和采取適當(dāng)戰(zhàn)略降低風(fēng)險和取得競爭優(yōu)勢。10/9/2023182006年4月，廣州中山大學(xué)附屬三院65名陸續(xù)使用齊齊哈爾第二制藥有限公司生產(chǎn)的亮菌甲素注射液的患者，部分出現(xiàn)了腎衰竭等嚴重癥狀，其中13名患者最終死亡。這一事件影響極大，人們不理解，這家著名的制藥企業(yè)，為什么會置病人和企業(yè)的生命于不顧生產(chǎn)假藥呢？調(diào)查發(fā)現(xiàn)，問題出現(xiàn)在他們采購的原料丙二醇上。他們使用的丙二醇并非試劑品，而是工業(yè)品，工業(yè)品是不能用于生產(chǎn)醫(yī)藥產(chǎn)品的。是誰竟冒天下之大不韙？問題就出在采購過程中。該企業(yè)唯一的采購員鈕忠仁說：“所有的采購聯(lián)系都是通過電話、信函完成的?！被炇抑魅侮惞鸱艺f：“發(fā)現(xiàn)藥品相對密度有問題，與藥典標準不符。齊二藥的原料采購10/9/202319

主管領(lǐng)導(dǎo)朱傳華知識按藥典的‘高限’開合格證書。我以為相對密度高就是里面可能有雜質(zhì)，會含點水，根本沒想到它不是丙二醇，而是別的東西?！笨偨?jīng)理尹家德說GMP認證是花幾十萬買來的，沒有嚴格按藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范組織和管理‘齊二藥’的生產(chǎn)經(jīng)營活動”。（本文根據(jù)新華網(wǎng)2007年8月9日“五名被告供述‘齊二藥’造假鏈條是怎樣形成的”改變。）想一想：齊二藥的原料采購說明了什么？10/9/202320制定符合公司規(guī)章制度同時滿足質(zhì)量控制和財務(wù)制度的采購控制流程，確保公司的采購活動能夠滿足來自生產(chǎn)部門，市場部門，公司內(nèi)部的各種采購要求。通過不懈的努力，降低采購運作的成本，提高采購效率，提高內(nèi)部/外部的客戶滿意度。通過人員培訓(xùn)和組織調(diào)整，控制采購的合同風(fēng)險和法律風(fēng)險，杜絕來自公司內(nèi)外的對采購流程的侵犯，提高采購部門的純潔性。10/9/202321三、采購的分類

1.傳統(tǒng)采購2.科學(xué)采購（1）訂貨點采購，是根據(jù)需求的變化和訂貨提前期的大小，確定訂貨點、訂貨批量或訂貨周期、最高庫存水平等，建立起連續(xù)的訂貨啟動、操作機制和庫存控制機制，達到既滿足需求又是得庫存總成本最小的目的。訂貨點采購原理比較科學(xué)，操作比較簡單。但是由于市場的隨機因素多，是得該方法同樣具有庫存量大、市場反應(yīng)不靈敏的缺陷。根據(jù)不同的分類原則，采購活動可以分成不同的采購形式，這將有助于企業(yè)依據(jù)每一種采購的特點，合理選擇采購方式。（一）按照采購物品用途分類（二）按采購主題分類（三）按照采購方法分類（采購的模式）10/9/202322（2）MRP（物料需求計劃——管理軟件）與ERP（企業(yè)資源計劃）采購，主要應(yīng)用于生產(chǎn)企業(yè)。它是生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)主生產(chǎn)計劃和主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)以及庫存情況逐步推導(dǎo)出生產(chǎn)主產(chǎn)品所需要的零部件、原材料等的生產(chǎn)計劃和采購計劃的過程。這個采購計劃定了采購的品種、數(shù)量、采購時間和采購回來的時間。計劃比較精細、嚴格。10/9/202323（3）JIT采購，JIT采購即準時化采購，是一種剪輯的采購模式和管理哲學(xué)。它的基本思想是：在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。它是從準時生產(chǎn)發(fā)展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行的持久性改進。要進行準時化生產(chǎn)必須有準時的供應(yīng)，因此準時化采購是準時化生產(chǎn)管理模式的必然要求。它和傳統(tǒng)的采購方式在質(zhì)量控制、供需關(guān)系、供應(yīng)的數(shù)目、交貨期的管理等方式有許多不同，其中供應(yīng)商選擇（數(shù)量與關(guān)系）、質(zhì)量控制是其核心內(nèi)容。準時化采購包括供應(yīng)商的支持和合作以及制造過程、貨物運輸系統(tǒng)等一系列的內(nèi)容。準時化采購不但可以減少庫存，還可以加快庫存周轉(zhuǎn)、縮短提前期、提高購物質(zhì)量、獲得滿意交貨等效果。10/9/202324（4）供應(yīng)鏈（SC）采購，準去地說，是一種供應(yīng)鏈機制下的采購模式。在供應(yīng)鏈機制下，采購不再由采購者操作，而是由供應(yīng)商操作了。采購者只需要把自己的需求規(guī)律信息即庫存信息向供應(yīng)商連續(xù)及時傳遞，供應(yīng)商根據(jù)自己產(chǎn)品的消耗情況及時連續(xù)小批量的補充庫存，保證采購者既滿足需要又使總庫存量最小，供應(yīng)鏈采購對信息系統(tǒng)、供應(yīng)商操作要求都比較高。它也是一種科學(xué)的、理想的采購模式。10/9/202325（5）電子商務(wù)（EC）采購，也就是網(wǎng)上采購，是在電子商務(wù)環(huán)境下的采購模式。（四）按照價格分類（1）招標采購。招標采購是通過公開招標的方式進行物資和服務(wù)采購的一種行為。（2）詢價采購。有采購人員選取信用可靠地廠商將采購條件講明，并詢問價格或寄發(fā)價單并促請對方報價，比較后現(xiàn)價采購。10/9/202326（3）比價采購。是由采購人員請數(shù)家廠商提供價格，從中加以比價后，決定向其中一家或幾家廠商進行采購的一種模式。（4）議價采購。這是指有采購人員與廠商經(jīng)討價還價后，議定價格進行采購。（5）定價采購。當(dāng)購買物資數(shù)量巨大，并非幾家廠商能全部提供的，如紡織廠訂購棉花、糧庫收購糧食等，或當(dāng)時場上該物資匱乏時，則采取定價現(xiàn)款收購的方式。（6）公開市場采購。指有采購人員在公開交易或拍賣時隨機采購，因此以這種方式大宗采購物資時，價格變動頻繁。10/9/202327（五）按采購管理政策（制度）分類1.集中制采購2.分散制采購3.混合制采購10/9/202328（六）按采購的地區(qū)范圍分類1.國際采購優(yōu)勢三點：（1）滿足企業(yè)高要求（2）獲得較低采購成本（3）保證供應(yīng)10/9/2023292.國內(nèi)采購優(yōu)勢三點：（1）有利于供應(yīng)商關(guān)系管理（2）有利于減少采購程序，縮短交貨時間（3）降低采購風(fēng)險10/9/202330（七）按采購對象分類1.無形商品采購2.有形商品采購10/9/202331采購物品的分類原材料（RawMaterials）

輔助材料（SupplementaryMaterials）半制成品（Semi-manufacturedProducts）

零件（Components）

制成品（FinishedProducts）投資商品或資財設(shè)備（InvestmentgoodsorCapitalEquipment）四、一般采購過程以企業(yè)采購為例，一個完整的采購一般都要經(jīng)歷一下過程：第一步，提出并描述采購需求第二步，制定采購計劃第三步，確定可能的供應(yīng)商并對其加以分析第四步，與供應(yīng)商洽談，確定價格和采購條件，最后簽訂采購合同第五步，對合同或訂單進行跟蹤并進行催貨第六步，接受并檢驗受到的貨物第七步，處理驗收中的不符產(chǎn)品并進行退貨處理第八步，支付貨款，結(jié)案第九步，記錄與檔案維護10/9/202333采購流程模式及相關(guān)概念

內(nèi)部顧客

決定規(guī)范

選擇供應(yīng)商

契約作成

Ordering供應(yīng)商采購機能（PurchasingFunction）采購（Procurement）購買（Buying）搜尋下訂單機制作業(yè)性采購第一階供應(yīng)商跟催與評量追綜與評量供應(yīng)第二節(jié)采購管理一、采購管理的概念和發(fā)展（一）采購管理的含義

采購管理是指，為保障企業(yè)物資供應(yīng)和增強企業(yè)競爭力，綜合運用現(xiàn)代管理理論和技術(shù)方法，對企業(yè)采購供應(yīng)進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列管理活動的組合。10/9/202335（二）采購管理的發(fā)展階段第一階段，管理者認為，企業(yè)采購的作用就是“出訂單的、做合同的”更多的是做訂單合同管理，跟蹤貨物到達，關(guān)注交易和流程。第二階段，采購管理的主要作用是，通過與供應(yīng)商進行協(xié)商談判使得企業(yè)采購成本降低。第三階段，企業(yè)采購管理的目標是，總擁有成本最低，此時企業(yè)采購管理的職能是協(xié)調(diào)綜合采購。第四階段，企業(yè)采購的作用是，支持公司核心業(yè)務(wù)的形成和拓展，此時采購管理的職能也同時轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略采購10/9/202336（三）采購管理的發(fā)展趨勢體現(xiàn)為五點1.中心化趨勢2.專業(yè)化趨勢3.職能化趨勢4.集成化趨勢5.智能化趨勢10/9/202337二、采購管理的重要性表現(xiàn)在以下九個方面：“藥品陽光采購”讓利患者12億元2007年4月起，廣東省對藥品不再招標，醫(yī)療機構(gòu)全部統(tǒng)一在網(wǎng)上采購藥品。經(jīng)過網(wǎng)上限價、競價、議價，藥品虛高的水分被大量擠壓，最終全國近3萬種藥品入圍，并出現(xiàn)了總體大約20%的降價。廣東藥品“陽光采購”工作專家組組長楊俊何介紹，從4月20日起，深圳、東莞等第一批11個市以及中央、省屬駐穗各醫(yī)療機構(gòu)，陸續(xù)開始執(zhí)行新的入圍價格。目前，全省所有醫(yī)療機構(gòu)已全部執(zhí)行購進“陽光采購”入圍藥品。

課堂思考10/9/202338

省衛(wèi)生廳副廳長張壽生指出，“陽關(guān)采購”能有效擠壓藥品價格虛高的水分，減少中間環(huán)節(jié)。今年4月起落實“藥品陽光采購”能有效擠壓藥品價格虛高的水分，減少中間環(huán)節(jié)。今年4月起落實“藥品陽光采購”，3個月來讓利患者超過12億元。（本文選自2007年8月15日《羊城晚報》）想一想：采購在生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)成本控制中處于什么地位？10/9/202339三、采購管理的主要內(nèi)容1.采購管理組織5.采購計劃實施2.采購需求分析6.采購評估3.資源市場分析7.采購監(jiān)控績效4.制定采購計劃8.采購技術(shù)方法想一想：如果你是企業(yè)的CEO，你會將企業(yè)降低成本的著眼點放在哪里？10/9/202340四、采購管理制度（一）集中采購制度集中采購是指眾多采購方的采購計劃在每一年一定時間內(nèi)由一個中心代理方進行集中，整合形成一個統(tǒng)一的采購計劃。1.優(yōu)點：（1）價格優(yōu)惠（2）節(jié)約成本（3）管理統(tǒng)一（4）統(tǒng)籌規(guī)劃2.缺點：（1）非共同性物料集中采購，并無數(shù)量折扣利益（2）采購與使用單位分離，采購績效較差（3）采購流程過長，延誤時效，零星地域性或緊急采購難以適應(yīng)。10/9/2023413.集中采購制度的適用條件：（1）企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模不大，采購量比較小。（2）企業(yè)雖然有多個生產(chǎn)機構(gòu)但產(chǎn)品種類大同小異。（3）企業(yè)各部門及工廠集中在一個地方，距離相近。10/9/202342（二）分散制采購分散采購制度是將采購工作分散給各需求部門自行辦理。1.優(yōu)點：（1）（2）（3）（4）2.缺點：（1）（2）（3）（4）（5）3.分散采購制度的適用條件：（1）（2）（3）（4）10/9/202343（三）混合采購制度混合采購制度企業(yè)中就是有些物資集中采購，有些物資分散采購制度。10/9/202344五、采購管理的目標

提高效益是企業(yè)發(fā)展的最終目的。采購管理就是以實現(xiàn)采購經(jīng)濟效益最大化為目標，對采購過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等一系列活動。采購管理的重點是：一是要保障供應(yīng)二是要保證采購供應(yīng)的物質(zhì)質(zhì)量三是降低物資采購的成本四是與供應(yīng)商建立一種良好關(guān)系。10/9/202345chp1（一）一般采購管理目標1.合適的供應(yīng)商，滿足企業(yè)生產(chǎn)所需的物料和服務(wù)2.適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量即獲得適宜的物料或服務(wù)質(zhì)量3.適當(dāng)?shù)臄?shù)量從而最大限度的降低庫存量4.適當(dāng)?shù)臅r間5.適當(dāng)?shù)膬r格，獲得有利的采購價格10/9/202346Right

supplier

從合格的供應(yīng)商

處Right

time

在需求的

時間

內(nèi)Rightprice

以合理的

價格Right

quantity

取得正確

數(shù)量Rightquality

符合

品質(zhì)

要求的物品與服務(wù)5Rights!友情提示：5R之間存在“效益悖反”關(guān)系，在采購中不可能同時滿足5R。采購過程中，必須綜合考慮，才能實現(xiàn)最佳采購。一般，可根據(jù)采購的特點，只側(cè)重其中最為關(guān)心的一、兩個方面，不必面面俱到。采購運籌管理之內(nèi)涵10/9/202347chp1采購管理之內(nèi)涵品質(zhì)方面

明確變通雙方品質(zhì)規(guī)格標準

開發(fā)初期將材料品質(zhì)設(shè)計進去

對供應(yīng)商之品質(zhì)進行輔導(dǎo)、協(xié)調(diào)

對不良材料之迅速處理及補救

免檢制度之推動

舉辦各種材料之策化會推動協(xié)力廠商之品質(zhì)競賽注重工作品質(zhì)采購進貨管理采購進貨方式有三種方式：1.自提進貨就是在供應(yīng)商倉庫里交貨。要注意以下幾點：（1）貨物清點環(huán)節(jié)管理（2）包裝、裝卸、搬運上車等環(huán)節(jié)管理10/9/202349chp1（3）運輸環(huán)節(jié)管理，包括運輸方式選擇、中轉(zhuǎn)方式（最好選擇門到門的直達運輸，避免中轉(zhuǎn)）、運輸路徑、運輸時間、運輸安全等。（4）中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的管理。（5）驗收入庫環(huán)節(jié)的管理。2。供應(yīng)商送貨上述其他環(huán)節(jié)都轉(zhuǎn)給了供應(yīng)商，只剩下最后驗收入庫存環(huán)節(jié)的管理。10/9/202350chp13。委托和外包進貨。（1）由第三方物流公司承擔(dān)（2）形成了供應(yīng)商與第三方物流公司和買方與第三方物流公司的二次交接和管理工作。（3）要簽訂好合同，以及清點驗收工作。10/9/202351chp1想一想：某產(chǎn)品由4種零部件組裝而成，如果每種零部件的合格率均為0.98，組裝過程100%合格，那么該產(chǎn)品最終合格率為多少？

課堂思考10/9/202352chp1交期（時效）方面

材料分類及定購周期之設(shè)定材料前置時間分析、變動控制、合并縮減定期與供應(yīng)商召開產(chǎn)銷會議，溝通需求時間表

訂單之追加、刪減，交期之提前、延后交期延遲原因分析與對策建立預(yù)警制度采購管理之內(nèi)涵美國科爾尼公司的采購管理美國科爾尼公司曾為世界500強中2/3的企業(yè)進行過采購戰(zhàn)略設(shè)計，一般可以把采購成本10%~15%。在以往已有的采購項目中，該公司協(xié)助全球許多企業(yè)在總值620億美元的年采購支出中節(jié)約了100多億美元，而且還通過綜合性采購管理改進采購策略，使美國百年老企業(yè)西爾斯公司從破產(chǎn)的邊緣起死回生。（本資料選自：鞠頌東、徐杰，采購管理。北京：機械工業(yè)出版社，2005.9：10）想一想：有人說費用最省就是把采購價格降到最低，你贊同這個觀點嗎？

小思考：

問題？10/9/202354（二）供應(yīng)鏈條件下采購管理的目標1.顧客完全滿意2.支持企業(yè)運營的需求3.選擇、發(fā)展合格的供應(yīng)商4.與其他工作團隊緊密的聯(lián)系5.采購流程效率化及效果化6.支持企業(yè)總體目標的完整采購戰(zhàn)略10/9/202355采購在價值鏈的角色企業(yè)的基本設(shè)施人力資源管理科技開發(fā)采購進料后勤生產(chǎn)作業(yè)出貨后勤營銷與銷售服務(wù)利潤利潤輔助活動主要活動10/9/202356

第三節(jié)戰(zhàn)略采購一、戰(zhàn)略采購的產(chǎn)生和內(nèi)涵（一）戰(zhàn)略采購與其他采購的比較戰(zhàn)略采購就是雙贏采購，是一種系統(tǒng)性的以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的采購方法，它是以最低采購總成本建立供應(yīng)渠道的過程，而非以最低采購價格獲得當(dāng)前所需原料的簡單交易。10/9/202357隨著經(jīng)濟的全球化發(fā)展，公司的核心競爭力始終是成敗的關(guān)鍵。采購部門通過對供應(yīng)商資源的開發(fā)和對供應(yīng)鏈的培育，對成本優(yōu)勢、供應(yīng)渠道優(yōu)勢有著不可替代的作用，波特的競爭戰(zhàn)略也說明采購的談判能力是競爭成敗的五大因素之一。10/9/202358采購管理的發(fā)展10/9/202359采購角色的認知采購功能(Purchasing)物料需求(MaterialRequisition)供應(yīng)廠商(Vendors)價格第一(Price)官僚架構(gòu)

(Bureaucracy)敵對關(guān)系

(AdversarialRelationship)壓迫降價

(PressureTactics)貨源搜尋

(Sourcing)顧客需求(CustomerRequirements)外部資源(ExternalResources)利潤第一(BottomLineContribution)竟爭優(yōu)勢(CompetitiveAdvantage)策略聯(lián)盟(StrategicAlliance)聯(lián)合成本管理(JointCostManagement)傳統(tǒng)未來10/9/2023602、戰(zhàn)略采購與采購戰(zhàn)略

所謂戰(zhàn)略采購是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的采購方法。它要求公司確切了解外部供應(yīng)市場狀況及內(nèi)部需求，通過對供應(yīng)商生產(chǎn)能力及市場條件的了解，公司可以戰(zhàn)略性地將競爭引入供應(yīng)機制和體系以降低采購費用。另外，戰(zhàn)略采購還通過協(xié)助公司更加明晰了解內(nèi)部需求模式，從而能有效地控制其需求。通過深入有力的價值分析，公司甚至能比供應(yīng)商自己更清楚供應(yīng)商生產(chǎn)過程和成本結(jié)構(gòu)。有了這種以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的方法，公司在供應(yīng)商選擇、談判及關(guān)系維持管理方面獲得重大支持。最后，戰(zhàn)略采購使公司重新定義如何與供應(yīng)商交易，永久降低成本基礎(chǔ)和提高供應(yīng)商的價值貢獻，從而確認成本降低。對很多公司而言，外部采購占公司平均費用的60％—80％。所以，這部分的支出哪怕是微量減少都將對公司盈利帶來相當(dāng)重大的影響。

10/9/202361采購戰(zhàn)略是采購活動中策略。所謂戰(zhàn)略就是指方向性為題，戰(zhàn)略采購時公司戰(zhàn)略之一，而采購戰(zhàn)略是采購的策略，在公司的戰(zhàn)略體系中居于不同的位置，戰(zhàn)略采購高于采購戰(zhàn)略。采購戰(zhàn)略，應(yīng)該側(cè)重于方法；戰(zhàn)略采購，則強調(diào)的是一種思想。

1、采購不僅是原材料的采購問題，還包含了質(zhì)量管理、和生產(chǎn)管理和產(chǎn)品設(shè)計問題。特別是產(chǎn)品設(shè)計問題，如何把客戶的需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品設(shè)計，我們往往將它認為是公司內(nèi)部的事情。其實不然.

2、基于核心能力要素組合的思想要求供應(yīng)商和客戶之間進行要素優(yōu)化組合。建立一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系而非買賣交易關(guān)系。而要建立這種關(guān)系就要求供需雙方達到戰(zhàn)略匹配。3、采購不再是貨比三家，應(yīng)該進行供應(yīng)市場分析，這種分析不僅包括產(chǎn)品價格、質(zhì)量等，還應(yīng)該包括產(chǎn)品的行業(yè)分析，甚至應(yīng)該對宏觀經(jīng)濟形勢做出預(yù)判。10/9/202362(1)制造與采購的選擇Buy/makedecision：是財務(wù)決策的重點。隨著供應(yīng)商隊伍的專業(yè)化的發(fā)展，聰明的購買可以節(jié)省開支，取得市場上的采購優(yōu)勢（PPCA，GPCA）。近來，對設(shè)備的采購有另一種趨勢，即以租代買。如辦公設(shè)備、IT設(shè)備等。對于許多的服務(wù)如維修、保安、清潔、復(fù)印、班車等等都可以下包出去，這可以節(jié)省大量開支和人工。10/9/202363(2)專業(yè)化生產(chǎn)商與集成型生產(chǎn)商我們采購的大多數(shù)物品存在著大量的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商中有些只生產(chǎn)這類物品，我們稱之為專業(yè)化供應(yīng)商，而有些供應(yīng)商則生產(chǎn)不止一個類型的物品，而可能涉及某一個領(lǐng)域或行業(yè)。如生產(chǎn)電視機的企業(yè)，不同于家電企業(yè)。生產(chǎn)計算機不等于是IT企業(yè)。10/9/202364(3)跨國經(jīng)營與國際化采購中國進入WTO后，給所有企業(yè)打開了與國外企業(yè)采購與銷售的窗口。當(dāng)然外國公司的產(chǎn)品會由于關(guān)稅的降低而以更低的價格和中國企業(yè)競爭。而采購也可以在更大范圍內(nèi)挑選更為合適的供應(yīng)商。國際化采購（Globalsourcing）不僅是國際貿(mào)易的一環(huán)，同時對我們整合我們的供應(yīng)鏈也是一個難得的機會。10/9/202365(4)采購組織的中心化與全球化采購如此重要，既要面對生產(chǎn)、同時要滿足市場和客戶的要求，構(gòu)建一個高效的能發(fā)揮作用的組織，必須能整合內(nèi)部和外部資源的，必須是全球化和集中管理的。對跨國公司和大型采購組織，選拔一流采購人員，建立完善采購流程和制度，利用最新IT技術(shù)與系統(tǒng)，以形成強大的采購組織是完全必要的。10/9/202366(5)戰(zhàn)略分包與外包（STRATEGICSOURCING&OUTSOURCING）針對公司和客戶的需求，對自身業(yè)務(wù)關(guān)鍵性材料服務(wù)的需求進行戰(zhàn)略部署，與認證的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，在研究開發(fā)階段進行合作，以減少制造中的意想不到的問題，共同面對市場的競爭與挑戰(zhàn)。對于自身沒有能力做或雖有能力但成本高于業(yè)界水平，可考慮外包。10/9/202367(6)電子商務(wù)與電子采購公司內(nèi)部采購網(wǎng)絡(luò)采購信息管理采購規(guī)章制度管理采購人員培訓(xùn)管理/績效管理供應(yīng)商資料及表現(xiàn)查詢系統(tǒng)合同在線查詢（COLT）全球性采購價格信息系統(tǒng)（PSIW）全球性采購節(jié)省體統(tǒng)內(nèi)部申請的在線申請及審批（REQ/CAT）采購申請自動轉(zhuǎn)換為采購定單.10/9/202368公司與核心供應(yīng)商之間建立E-PROCUREMENT（電子化采購）在線處理定單、開發(fā)票、在線付款等。FOX-EDI。各種不同類型的網(wǎng)上訂購：軟件、硬件、招聘、訂票、訂酒店等等。電子付款（E-COMMERCE）電子招標（EFQ/RFP）對地區(qū)性、全球性招標尤其優(yōu)勢明顯。與核心供應(yīng)商形成一體化數(shù)字倉庫，實現(xiàn)JIT和供應(yīng)鏈一體化。..10/9/202369采購戰(zhàn)略戰(zhàn)略:全局性的、長期的規(guī)劃。（一）采購品種戰(zhàn)略決策品種戰(zhàn)略主要是根據(jù)品種的市場性質(zhì)和需求性質(zhì)來選擇合適的采購戰(zhàn)略。1.按照不同要素分類的采購品種戰(zhàn)略（1）按采購品種的供應(yīng)風(fēng)險和重要性劃分10/9/202370緊缺非重要品（供應(yīng)少、采購難、價值低、重要性低）常規(guī)非重要品（供應(yīng)多、采購易、價值低、重要性低）緊缺重要品（供應(yīng)少、采購難、價值高、重要性高）常規(guī)重要品（供應(yīng)多、采購易、價值高、重要性高）價值重要性供應(yīng)風(fēng)險（市場供應(yīng)情況）低高高常規(guī)品采購戰(zhàn)略：重要品采購、非重要品采購緊缺品采購戰(zhàn)略：重要品采購、非重要品采購10/9/202371chp1一是常規(guī)品采購戰(zhàn)略所謂常規(guī)品種就是大路品種。它們在市場上的特點是供大于求。又分為兩類：——重要品采購戰(zhàn)略重要是指：價值高、關(guān)鍵、競爭性強等。一般采用集中競價采購戰(zhàn)略?！侵匾凡少彂?zhàn)略可以采用一般化、系統(tǒng)化和程序化的采購戰(zhàn)略。10/9/202372chp1二是緊缺品采購戰(zhàn)略緊缺品是指求大于供的產(chǎn)品。又分成：——重要品采購戰(zhàn)略一般采用與供貨商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略。也可采用代用、自制和確保供應(yīng)戰(zhàn)略（高庫存、與供應(yīng)商建立關(guān)系）?！侵匾凡少彂?zhàn)略可采用代用品戰(zhàn)略，也可自制和確保供應(yīng)戰(zhàn)略（如高價格、高庫存或者與供應(yīng)商建立某種契約、聯(lián)盟關(guān)系等）。10/9/202373chp1（2）按采購品種的多少和采購方式劃分多品種定量聯(lián)合訂貨單一品種定量訂貨多品種定期聯(lián)合訂貨單一品種定期訂貨采購需求方式品種數(shù)量低高高分成：單一品種采購戰(zhàn)略：定量訂貨和定期訂貨多品種聯(lián)合采購戰(zhàn)略：定量聯(lián)合和定期聯(lián)合10/9/202374chp1具體為：單一品種采購戰(zhàn)略。指某一品種大批量的訂購戰(zhàn)略。分為：——定量訂貨是以經(jīng)濟訂貨批量為基礎(chǔ)?！ㄆ谟嗀浭且越?jīng)濟訂貨周期為基礎(chǔ)。多品種聯(lián)合采購戰(zhàn)略。指同類多品種、同地多品種聯(lián)合訂購戰(zhàn)略。分為：——定量訂貨是以各品種經(jīng)濟訂貨批量為基礎(chǔ)的定量訂貨采購戰(zhàn)略。為了便于協(xié)調(diào)，一般采用主品種是經(jīng)濟訂貨批量、副品種視情況可用經(jīng)濟訂貨批量或附屬經(jīng)濟批量。10/9/202375chp1——定期訂貨是以各品種經(jīng)濟訂貨周期為基礎(chǔ)的定期訂貨采購戰(zhàn)略。采購時一般將各品種的訂貨周期都化為某個標準周期的簡單倍數(shù)，然后以標準周期為單位進行周期運行，在不同的運行周期中實現(xiàn)不同品種的聯(lián)合訂購。（3）按采購品種價格劃分的采購品種戰(zhàn)略分為三種類型：——不變價格采購戰(zhàn)略——折扣價格采購戰(zhàn)略——區(qū)段價格采購戰(zhàn)略10/9/202376chp1（六）供應(yīng)商戰(zhàn)略決策1。供應(yīng)商分類（1）按與供應(yīng)商的采購業(yè)務(wù)關(guān)系重要程度分類重點型供應(yīng)商伙伴型供應(yīng)商商業(yè)型供應(yīng)商優(yōu)先型供應(yīng)商供應(yīng)商對本單位的重要度本單位對供應(yīng)商的重要度10/9/202377chp1一是商業(yè)型供應(yīng)商。采購單位很容易采購到商品，也很容易更換。對采購單位來說供應(yīng)商是普通型的供應(yīng)商。二是優(yōu)先型供應(yīng)商。采購業(yè)務(wù)對供應(yīng)商非常重要，這樣的供應(yīng)商就是采購單位的“優(yōu)先型供應(yīng)商”。三是重點型供應(yīng)商。本單位對供應(yīng)商不重要，但供應(yīng)商對本單位重要。四是伙伴型供應(yīng)商。本單位對供應(yīng)商重要，供應(yīng)商對本單位也重要。10/9/202378chp1（2）按80/20規(guī)則分類20%的采購物品（重點采購品）占采購物品80%的價值，而其余數(shù)量80%的物品（普通采購品），則占有采購物品20%的價值。這樣，依此將供應(yīng)商分為重點供應(yīng)商和普通供應(yīng)商。并提供不同的管理策略。提供80%價值的20%供應(yīng)商為重點供應(yīng)商，其余為普通供應(yīng)商。對重點供應(yīng)商要提供80%精力和資源進行管理。而普通供應(yīng)商提供20%的時間和精力。重點供應(yīng)商為公司提供了重要的戰(zhàn)略物品或需要集中采購的物品，如汽車廠采購的發(fā)動機和變速器，電視機廠采購的彩色顯像管等。10/9/202379chp1（3）按與供應(yīng)商的交易關(guān)系穩(wěn)定性角度分類分為：一是短期目標型雙方之間的關(guān)系是交易型，價格是雙方談判的重要變量。二是長期目標型雙方之間是關(guān)系型的，重視長期目標。三是滲透型在長期目標類型上發(fā)展起來的，雙方業(yè)務(wù)相互滲透。如投資、參股等。四是聯(lián)盟型長期的關(guān)系型的，雙贏或平衡性關(guān)系10/9/202380chp1五是縱向集成型依靠契約關(guān)系，把供應(yīng)商上的成員整合起來，組成準一體化的企業(yè)。2.對供應(yīng)商的評價和選擇（1）供應(yīng)商評價和選擇的目標一是獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品和服務(wù)二是確保供應(yīng)商能夠提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、產(chǎn)品及最及時的供應(yīng)三是力爭以最低的成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)四是維護和發(fā)展良好、長期穩(wěn)定的供應(yīng)商合作關(guān)系五是淘汰不合格的供應(yīng)商，開發(fā)有潛質(zhì)的供應(yīng)商10/9/202381chp1（2）供應(yīng)商評價的操作步驟（目的是建立供應(yīng)商合作關(guān)系）見書11頁圖1-8。（1）分析市場競爭環(huán)境是建立交易關(guān)系還是長期的合作關(guān)系（2）建立供應(yīng)商選擇的目標（3）建立供應(yīng)商評選標準供應(yīng)商業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、客戶滿意度、交貨協(xié)議。（4）建立供應(yīng)商評選小組10/9/202382chp1（5）供應(yīng)商參與確認供應(yīng)商是否愿意與企業(yè)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系，并應(yīng)盡可能地讓供應(yīng)商參與到評選的設(shè)計過程中。（6）評選供應(yīng)商（7）實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系（3）供應(yīng)商選擇的方法一是直觀判斷法指通過調(diào)查調(diào)查、征詢意見、綜合分析和判斷來選擇供應(yīng)商的一種方法。簡單、直觀、快速，受掌握信息程度的影響。10/9/202383chp1二是評分法根據(jù)供應(yīng)商評價的各項指標，對供應(yīng)商打分，并選出最佳供應(yīng)商。例1-1。（3）采購成本比較法將采購價格和各項費用支出進行比較，選擇采購成本較低的供應(yīng)商。例2-2。10/9/202384chp1（三）采購方式方案決策（1）集中采購與分散采購集中采購是指企業(yè)在核心管理層建立專門的采購機構(gòu)，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物資的采購。體現(xiàn)的是權(quán)力集中。例如連鎖店、特許經(jīng)營采購。適用條件：大宗或大批量物品，價值高或總價多的物品，分散采購是與集中采購相對的。體現(xiàn)的是權(quán)力下放，但也存在弊端。適用條件：小批量、單件、價值低，（2）現(xiàn)貨采購與遠期合同采購現(xiàn)貨采購就是即時采購方式。適用條件：企業(yè)所需物資充足、支付貨款的現(xiàn)金充足。10/9/202385chp1而遠期合同采購是先簽訂長期合同，遠期交貨。適用條件是：大宗或批量采購，雙方具有交易信譽和能力，產(chǎn)品市場不穩(wěn)定。（3）直接采購與間接采購采購主體直接向制造商廠采購的方式。適用條件：采購量足夠大，并且需方具有采購、儲運能力。而間接采購是通過中間商實施采購適用條件：需求量小、缺乏相應(yīng)的人力和財力（4）招標采購以公開競爭的方式進行采購。適應(yīng)條件：國家法律規(guī)定。一些重要的和重大的采購。10/9/202386chp1（5）網(wǎng)上采購?fù)ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)或關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的EDI聯(lián)網(wǎng)采購。適應(yīng)條件：具有硬件、軟件、人員、安全保障措施等。（四）跨國采購及其模式采購主體：跨國公司或跨國連鎖商業(yè)企業(yè)的采購。主要在以下幾種商業(yè)模式：（1）貿(mào)易代理（2）當(dāng)?shù)睾腺Y和獨資的外商投資企業(yè)（3）在全球范圍內(nèi)建立采購中心10/9/202387chp1（二）戰(zhàn)略采購的內(nèi)涵（三）戰(zhàn)略采購的組織能力10/9/202388二、戰(zhàn)略采購的原則（一）充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢（二）以降低整體成本為宗旨（三）涵蓋整個采購流程（四）實現(xiàn)從需求描述直到付款的全過程管理10/9/202389三、戰(zhàn)略采購的實施具體步驟1.組織采購團隊2.綜合分析供應(yīng)市場環(huán)境3.制定采購策略4.整合供應(yīng)網(wǎng)5.實施戰(zhàn)略性供應(yīng)商管理，利用供應(yīng)商進行創(chuàng)新6.發(fā)展全球供應(yīng)基地7.采供流程的改進10/9/202390為了提高醫(yī)院藥品采購?fù)该鞫?糾正藥品銷售中的不正之風(fēng),保證藥品質(zhì)量,降低藥品采購價格,減輕群眾不合理負擔(dān),國內(nèi)許多省市政府和衛(wèi)生系統(tǒng)紛紛推行藥品公開招標采購。由于藥品集中招標采購,多家醫(yī)院同時招標,參與競標的藥品經(jīng)銷商和廠家數(shù)量眾多,招標藥品種類繁雜,再加上招標步驟必須遵循法律法規(guī),程序嚴格,導(dǎo)致招標工作本身工作量非常巨大。如使用傳統(tǒng)的人工方式處理,不僅耗力費時效率低,人為因素也難以排除。同町,藥品是一種特殊商品,具備嚴格統(tǒng)一完善的技術(shù)標準、名稱、質(zhì)量體系,而且流通量大,單位價值高,因此非常適合采用電子商務(wù)方式購銷。因此衛(wèi)生部門決定采用電子商務(wù)手段解決困擾已久的問題。問題:請結(jié)合材料說明電子采購的優(yōu)勢。本章課堂作業(yè)：10/9/202391第二章采購組織與采購人員10/9/202392

一、采購組織設(shè)置的原則（一）適應(yīng)性原則（二）一致性原則（三）精簡的原則（四）高效的原則（五）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則10/9/202393二、采購管理組織模式（一）按物品類別劃分的組織（二）按采購物品的價值劃分（三）按業(yè)務(wù)分工或職能劃分（四）按采購地區(qū)劃分（五）大型企業(yè)集團的混合式采購組織10/9/202394第二節(jié)采購管理組織的職責(zé)與任務(wù)一、部門職責(zé)（一）生產(chǎn)制造企業(yè)采購部門的相關(guān)職責(zé)（二）商場超市采購部門的職責(zé)二、崗位職責(zé)10/9/202395第三節(jié)采購人員知識與能力要求一、采購人員素質(zhì)（一）態(tài)度與品德方面（二）能力方面（三）知識方面10/9/202396采購人員的素質(zhì)要求1.操守廉潔：做事可以失敗，做人不可失?。?.掌握市場：努力通過各種渠道了解市場，知已知彼，百戰(zhàn)百勝；3.精打細算：會賣不如會買，顧客眼睛是雪亮的，讓供應(yīng)商犧牲少許利潤，但銷售量增加了，他們還是會樂意的；4.積極認真；5.創(chuàng)新求進，不進則退6.適應(yīng)性強：采購的機動性很高，壓力很大，且必須經(jīng)常走進市場，作實地考察，因此必須要有良好的身體與心理素質(zhì)。7.團結(jié)合作：身為采購應(yīng)去除本位主義或獨善其身的意識，凡事應(yīng)以大局為重10/9/202397二、采購人員應(yīng)具備的知識（一）采購知識（二）商品學(xué)知識（三）物流知識（四）市場營銷知識（五）商務(wù)談判知識（六）稅務(wù)財務(wù)知識（七）相關(guān)法律法規(guī)知識10/9/202398

第三章采購需求分析與采購計劃10/9/202399第一節(jié)采購需求分析概述一、采購需求分析的含義和特點二、采購物品的分類采購物品ABC分析法“關(guān)鍵的少數(shù)與次要的多數(shù)”理論10/9/202310080%的銷售額是源自20%的顧客；80%的生產(chǎn)量是源自20%的生產(chǎn)量；80%的病假是由20%的員工所占用；80%的檔案使用量集中于20%的檔案；80%的菜是重復(fù)20%的菜色；80%的垃圾是源自20%的地方；80%的檔案使用量集中于20%的衣物；80%的看電視時間都花在20%的節(jié)目；80%的閱讀的書籍都是取自書架上20%的書籍；80%的看報時間都花在20%的版面；80%的電話都是來自20%的發(fā)話人；80%的外出吃飯都前往20%的餐館；80%的討論都是出自20%的討論者80%的教師輔導(dǎo)時間都被20%的學(xué)生所占用。

10/9/2023101"80/20"原理對管理者的時間使用者的一個重要啟示便是：避免將時間花在瑣碎的多數(shù)問題上，因為就算你花了80%的時間，你也只能取得20%的成效：你應(yīng)該將時間花于重要的少數(shù)問題上，因為掌握了這些重要的少數(shù)問題，你只花20%的時間，即可取得80%的成效。某保險公司在偶然情況下針對其客戶交易額的大小進行分類，結(jié)果發(fā)現(xiàn)總營業(yè)額之中幾乎有90%的營業(yè)額源自總客戶中不足10%的大客戶。這個發(fā)現(xiàn)促使該公司對大小客戶一視同仁的營業(yè)政策產(chǎn)生巨大的改變--集中時間服務(wù)于少數(shù)的大客戶。結(jié)果，該公司的總營業(yè)額及利潤即出現(xiàn)增長的趨勢。[例1]10/9/2023102

某鐘表公司的總裁發(fā)覺該公司所生產(chǎn)的眾多的鐘表模型之中，約有三分之一模型的銷售額只占總銷售額的4%，于是，它決定停止這些模型的制造，在其后六個月內(nèi)該公司的利潤逐漸得到遞增。某部門主管因患心臟病，遵照醫(yī)生之囑咐每天只上班三、四個小時。他很驚奇地發(fā)現(xiàn)，這三、四個小時所做的事在質(zhì)與量方面與以往每天花費八、九個鐘頭所做的事幾乎沒有兩樣。他所能提供的唯一解釋便是：他的工作時間既然被迫縮短，他只好將它花用于最重要的工作上，這或許是他得以維護工作效能與提高工作效率的主要原因。[例2]10/9/2023103按80/20規(guī)則分類20%的采購物品（重點采購品）占采購物品80%的價值，而其余數(shù)量80%的物品（普通采購品），則占有采購物品20%的價值。這樣，依此將供應(yīng)商分為重點供應(yīng)商和普通供應(yīng)商。并提供不同的管理策略。10/9/2023104在存貨管理上，有所謂"ABC分類法"。該分類法是將存貨分為A、B、C三類。A類代表"重要的少數(shù)"，這類存貨量少價值高。它們應(yīng)備受重視而享有最佳的存貨管理，包括最完整的紀錄、最充裕的訂貨等候時間、最小心的保管等。C類存貨則指"瑣碎的多數(shù)"。這類存貨量多而價值低，例如文件夾、訂書針、紙袋、信封、郵票等辦公文具皆屬于這類。對這類來說，簡直不須有任何存貨管理，因為如施以這種管理，則所花的費用可能超過這些物品本身的價值。因此在一般情況下，當(dāng)負責(zé)存貨者發(fā)覺這類物品用完時，才設(shè)法加以補充。B類存貨則指介乎C類與A類之間的貨品。通常這類貨品的存貨管理可采用機械化方式進行，亦即當(dāng)存貨數(shù)量降至某一特定數(shù)量時，企業(yè)應(yīng)自動增補存貨。10/9/2023105第二節(jié)分析確定采購需求一、分析銷售計劃和生產(chǎn)計劃二、匯總材料清單分析庫存文件三、接收處理采購申請單四、推導(dǎo)分析物料需求計劃五、綜合確定采購需求量10/9/2023106第三節(jié)采購計劃與預(yù)算管理一、編制采購計劃二、采購預(yù)算管理10/9/2023107第四章供應(yīng)商選擇與管理10/9/2023108第一節(jié)供應(yīng)商調(diào)查與開發(fā)一、供應(yīng)商調(diào)查（一）初步調(diào)查1.調(diào)查目的2.調(diào)查特點3.供應(yīng)商的信息來源4.調(diào)查的方法（二）資源市場調(diào)查與供應(yīng)市場分析1.資源市場調(diào)查的內(nèi)容2.供應(yīng)市場分析10/9/2023109（三）深入供應(yīng)商管理調(diào)查二、供應(yīng)商細分10/9/2023110第二節(jié)供應(yīng)商評估與選擇(見教材76頁)第三節(jié)供應(yīng)商管理(見教材84頁)10/9/2023111第一講

供應(yīng)商管理實戰(zhàn)：如何調(diào)研選擇供應(yīng)商

【本講重點】供應(yīng)商調(diào)研認證流程化管理擴大供應(yīng)商選擇余地的五大現(xiàn)實途徑選擇供應(yīng)商案例研討

10/9/2023112供應(yīng)商調(diào)研認證流程化管理

供應(yīng)商認證流程

圖5－1

供應(yīng)商認證流程圖——認證總過程10/9/20231131．認證準備過程圖5－2

供應(yīng)商認證流程圖——認證準備過程10/9/20231142.初選供應(yīng)商過程圖5－3

供應(yīng)商認證流程圖——初選供應(yīng)商過程10/9/2023115

3.初次試制過程圖5－4

供應(yīng)商認證流程圖——初次試制過程10/9/2023116

4.再次試制過程圖5－5

供應(yīng)商認證流程圖——再次試制過程10/9/20231175.批量試制過程圖5－6

供應(yīng)商認證流程圖——批量試制過程10/9/20231186.認證供應(yīng)商評估過程10/9/2023119供應(yīng)商管理流程

供應(yīng)商的管理流程是從新產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)和采購策略等各項內(nèi)容綜合起來對供應(yīng)商的拉動，進而調(diào)研選評供應(yīng)商，最后對其進行量化考核和關(guān)系的改進優(yōu)化。10/9/2023120供應(yīng)商管理流程總圖10/9/2023121擴大供應(yīng)商選擇余地的五大現(xiàn)實途徑10/9/2023122◆征詢現(xiàn)有的所有供應(yīng)商。征詢現(xiàn)有的所有供應(yīng)商，以此來考察他們能不能為你的生產(chǎn)提供原料物品?！敉ㄟ^網(wǎng)絡(luò)進行全球電子采購。上網(wǎng)的供應(yīng)商大多具備國際化的思維，他們有被優(yōu)先考慮的優(yōu)勢?！糁匾暪?yīng)商的主動接觸。供應(yīng)商主動地通過電話聯(lián)絡(luò)向廠家傳遞信息。不要忽視這些信息的積累，它們至少有參考價值。10/9/2023123◆通過大型行業(yè)展覽會來充分地全面了解供應(yīng)商信息。這是一種最普遍的做法?！粽衅甘煜I(yè)務(wù)、有實戰(zhàn)經(jīng)驗的采購人員。即使能完全實施電子化采購，然而高素質(zhì)的采購人員對市場變化的敏感和把握、與供應(yīng)商面對面的溝通及協(xié)調(diào)等方面，都是電子工具所無法完全替代的。10/9/2023124【自檢】請根據(jù)所學(xué)的知識，并結(jié)合企業(yè)的實際情況，畫出供應(yīng)商認證流程總圖。10/9/2023125選擇供應(yīng)商案例研討

Ｃ集團公司的采購員老王，正面臨著一項困難的供應(yīng)商抉擇——復(fù)印機租賃合同的競爭者只剩下最后的Ａ和Ｂ這兩家公司。Ａ公司給出了更為有利的報價，但是老王對與Ａ公司以前的合作并不滿意。Ｃ集團使用的225臺復(fù)印機，其中的100臺是根據(jù)一份4年期的合同從Ａ復(fù)印機公司租賃的。4年前，Ｃ集團與Ａ復(fù)印機公司供應(yīng)商簽訂了一份為期4年的租賃復(fù)印機合同。Ａ復(fù)印機公司是一家大型的跨國公司，在市場中占主導(dǎo)地位，它以每次復(fù)印大約0．07元的投標價格獲得了合同。但在合同的執(zhí)行過程中，Ａ公司表現(xiàn)得很一般。它所提供的所有復(fù)印機不僅都沒有放大功能并不能保證及時的維修。10/9/20231264年后，合同期滿，需要重新簽訂合同。這一次當(dāng)?shù)匾患倚」荆芦@得了合同。激烈的競爭和生產(chǎn)復(fù)印機成本的降低，使Ｂ公司提供了復(fù)印每次0．05元的價格。另外，Ｂ公司提供了多種規(guī)格和適應(yīng)性很強的機型，有放大、縮小等多種功能。老王對Ｂ公司比較滿意，并準備與其總經(jīng)理簽訂4年的合同，該總經(jīng)理承諾將提供關(guān)于每一臺復(fù)印機的服務(wù)記錄，而且還允許老王決定何時更換同類型的復(fù)印機，即老王有權(quán)決定可隨時更換掉經(jīng)常出故障的復(fù)印機。10/9/2023127在Ｃ集團與Ａ公司過去的4年合作期間，Ａ復(fù)印機公司曾不斷地向Ｃ集團介紹Ａ公司的其它系列產(chǎn)品，老王對此很反感這是因為：①老王從事采購工作的6年間，Ａ公司曾先后更換了13位銷售代表；②Ｃ集團明確規(guī)定所有采購都要由采購總部來完成，而Ａ公司的代表雖然也明知這項規(guī)定卻有時仍直接與最終的使用者進行聯(lián)系而不通過Ｃ集團的采購總部。老王曾進行過招標，共收到了19份復(fù)印機租賃合同的投標。老王把范圍為縮小到5家，其中包括Ａ和Ｂ，最后再經(jīng)篩選，確定為Ａ和Ｂ兩家公司。10/9/2023128淘汰其它投標者的主要理由是：①那些供應(yīng)商缺乏供應(yīng)的歷史記錄，不能滿足Ｃ集團的業(yè)務(wù)要求；②沒有計算機化的服務(wù)系統(tǒng)，也沒有計劃要安裝。這次Ａ公司的投標中包括了重新裝備的復(fù)印機，并提供了與Ｂ公司相似的服務(wù)，而且價格竟比Ｂ公司還要低20%。這時老王在考慮這些影響他短期內(nèi)作出決策的因素時，感到有些憂慮：10/9/2023129顯然Ａ公司提供了一個在價格方面很有吸引力的投標，但在其它方面又會如何呢？另外又很難根據(jù)過去的表現(xiàn)來確定Ａ公司的投標合理性。同時，Ｂ公司雖然是家小公司，對老王來說又是新的供應(yīng)商，又沒有足夠的事實能確定它的確能提供它所承諾的服務(wù)。如果簽訂的采購合同不公平，很可能會帶來日后勢必出現(xiàn)一些消極的影響。老王必須權(quán)衡許多問題，并被要求在3天內(nèi)向采購部提出一份大家都能接受的建議。10/9/2023130【本講小結(jié)】供應(yīng)商的認證主要包括：認證準備、初選供應(yīng)商、初次試制、再次試制、批量試制、綜合評估等六大流程。供應(yīng)商的管理流程是從新產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)和采購策略對供應(yīng)商的拉動，進而調(diào)研選評供應(yīng)商，最后對其進行量化考核和關(guān)系的改進優(yōu)化。不論制造業(yè)、零售業(yè)，還是服務(wù)業(yè)，供應(yīng)商選擇決策的正確與否從很大程度上體現(xiàn)了其市場競爭力的強或弱。因此，供應(yīng)商是企業(yè)成功的最大合作者，如何正確地選擇供應(yīng)商也就成了時下一個非常敏感的話題。本講通過企業(yè)實例說明了供應(yīng)商選擇的實用技巧和實戰(zhàn)方法。

【心得體會】對無賴型供應(yīng)商，誠信無價值可言！

案例10/9/2023131【本講重點】加權(quán)法特點與案例分析成本比較法特點與案例分析ＴＣＬ公司科學(xué)考評供應(yīng)商

第二講

供應(yīng)商管理實戰(zhàn)：如何量化考評供應(yīng)商

10/9/2023132圖6－1

供應(yīng)商綜合考評體系示意圖供應(yīng)商綜合考評體系10/9/2023133

對供應(yīng)商的考評包括四個大的方面：

1.供應(yīng)商的業(yè)務(wù)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)越大，它的成本就相應(yīng)的也越低，越需要仔細考評。對供應(yīng)商的業(yè)務(wù)考評具體包括對供應(yīng)商的成本進行分析，對它交貨的質(zhì)量、速度、安全性、及時性；對企業(yè)的信譽、發(fā)展前景、整個業(yè)務(wù)發(fā)展的前景、有多少供應(yīng)銷售網(wǎng)絡(luò)等各方面內(nèi)容的綜合考評。2.供應(yīng)商的生產(chǎn)能力有些供應(yīng)商雖然業(yè)務(wù)量很多，但是生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)人員卻很缺乏，即沒有生產(chǎn)能力。對供應(yīng)商能力的考評具體是指考評供應(yīng)商的技術(shù)合作能力、財務(wù)（包括它的銷售增長率、市場占有率，庫存周轉(zhuǎn)率，乃至更深一步的投資回報率、資產(chǎn)負債等等這些財務(wù)指標，以及現(xiàn)金流動等情況，對財務(wù)狀況進行考評的難度很大，但是要盡可能地去了解）、設(shè)備、制造生產(chǎn)等各種狀況。10/9/2023134

3.供應(yīng)商的質(zhì)量體系供應(yīng)商業(yè)務(wù)量充足，生產(chǎn)能力很強，在這種情況下還要考察它的質(zhì)量體系是否穩(wěn)定。質(zhì)量體系包括有沒有通過ＩＳＯ9000認證，如果是食品行業(yè)，有沒有通過ＦＤＡ認證，如果是汽車行業(yè)，有沒有通過ＱＳ900認證。此外還要考察開發(fā)商的新產(chǎn)品開發(fā)能力，質(zhì)量檢測能力，考察開發(fā)商是否按照生產(chǎn)工藝的說明書踏踏實實地全部完成生產(chǎn)。4.供應(yīng)商的經(jīng)營環(huán)境這一點是最容易被忽略的一點，經(jīng)營環(huán)境對長期經(jīng)營很有幫助，可以避免損失大批的投入成本。例如當(dāng)?shù)氐恼谓?jīng)濟、技術(shù)、自然界等各方面的環(huán)境，還有當(dāng)?shù)氐纳鐣幕?，這些都是很容易被人們忽略的問題，但它卻會直接影響到你的企業(yè)能否具備威力很強的優(yōu)秀的企業(yè)文化。10/9/2023135案例如此狠的供應(yīng)商，采購該低頭嗎！之一10/9/2023136權(quán)法特點與案例分析

加權(quán)法10/9/2023137【案例】Ｂ需求方按如下分數(shù)分配比例來評價本地的各供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價格占35分，合同完成率占25分。根據(jù)上期統(tǒng)計資料，如下表，從中選擇出下期最合適的供應(yīng)商。

10/9/2023138甲：（1，920÷2，000）×40＋（86÷89）×35＋0．98×25＝96．7乙：（2，200÷2，400）×40＋（86÷86）×35＋0．92×25＝94．7丙：（480÷600）×40＋（86÷93）×35＋0．95×25＝88．1丁：（900÷1，000）×40＋（86÷90）×35＋1×25＝94．4得分最高者是甲，因此甲供應(yīng)商是最終選定的合適供應(yīng)商。根據(jù)上表數(shù)據(jù)，按以下計算可得出各供應(yīng)商的綜合分數(shù)如下：10/9/2023139

【自檢】請說出什么是加權(quán)法以及加權(quán)法的兩大特點。（1）加權(quán)法：@___________________________________________________________（2）加權(quán)法的特點：@___________________________________________________________10/9/2023140成本比較法特點與案例分析

10/9/2023141之二采購遭遇最難對付的供貨商！02年7月，小王畢業(yè)后被學(xué)校推薦到廣州一家港資電子有限公司上班，該公司不太也不小，有員工3000多人，專門從事多媒體音響的OEM業(yè)務(wù)。

03年8月，實習(xí)生工作分配，小王如愿地分到采購部擔(dān)任采購員職務(wù)。

案例10/9/2023142小王分配到采購部后，擔(dān)任包裝材料采購員，主要負責(zé)：彩盒、紙箱、保利龍、環(huán)保盒、PE袋、貼紙、說明書等的采購工作。由于公司產(chǎn)品的特殊性——OEM，主要的包生產(chǎn)材料都是客戶指定的，只有小件貼紙類才是公司自行尋找的供應(yīng)商。因為其與客戶某高層是親戚關(guān)系，所以更牛。小王接手工作后，經(jīng)常出如下的情況（之前也存在）：

1、正常彩盒采購周期為21天，電子公司為了已方客戶的要求，會接一些急單，周期少于21天的（在15天以上），采購下單給彩印公司后，對方總是以周期不足為由不予以回復(fù)訂單交貨期；

2、電子公司根據(jù)品質(zhì)標準，選出不良品要求退貨時，對方總是左拖右推，過來處理，也不是辦理退貨，而是拿一個不良樣板到香港直接與電子公司的客戶那邊去談，要求其讓步接收此批不良，客方有時會同意接收，有時不同意接收，導(dǎo)致電子公司品管部、生產(chǎn)部、采購部對其都很大意見；

3、新產(chǎn)品開發(fā)，電子公司將印刷菲林給到彩印公司后，遲遲不能拿到樣板，當(dāng)采購發(fā)火時，就說樣板已直接給到客戶確認去了，不用你們確認；

10/9/20231434、單價此公司的彩盒單價比市面上的同行單價高15%左右，小王曾要求其降價，對方回復(fù)是此單價已經(jīng)客戶同意近期內(nèi)不會降價；

5、其它供方都能按小王出的送貨排期送貨，此彩印公司因產(chǎn)能問題總是不能按時送貨，因其質(zhì)量問題多，一般情況下都會提前4-5天回廠，以便出現(xiàn)質(zhì)量問題時可以重新送貨進行補救。但對方會從客戶外獲得具體的出貨時間回復(fù)小王：27號才出貨，現(xiàn)在才21號，你們急什么??？

6、不能交貨的借口多：工廠停電、機器故障、車輛無法安排、塞車等；

面對這樣的供方，小王真的痛苦不堪，曾向客戶投訴過，但每投訴一次，就會好一段時間，隨后又變成以前的樣子。10/9/2023144為此小王想出一個以牙還牙的方案：集中力量，統(tǒng)計彩印公司不配合的證據(jù)，對于造成公司候工的工資由對方支付，影響走貨貨柜壓夜費用由對方承擔(dān)，同時將情況向客戶通報。此方案得到采購主管的同意，并此要求以書面資料通知了彩印公司。

從通知當(dāng)天開始，小王更要求對方回傳所有的交貨日期及時間，如果超過回復(fù)的時間未送貨到廠，就開始計算工時損耗，按1條拉生產(chǎn)，50人，4.5元/小時/每人，成品出貨每壓夜一晚1500元，每次來料不良MRB處理費200元，如果到廠分選物料場地費500元/次。一個月下來，情況如下：

1、工時耗160H，合計36000元；

2、影響出貨10柜，合計1500元；

3、送貨52次，其中30次不合格，合計6000元10/9/2023145總計需彩印公司承擔(dān)費用57000元，月底時以書面通知對方直接從貨中扣除，同時將詳細的記錄情反饋到客戶高層。真有效第二個月，客戶業(yè)務(wù)部經(jīng)理主動向門了解情況并尋求解決辦法。但此電子公司已對此公司不抱什么希望，還是按此方法操作，三個月下來終于把客戶那邊煩透了，通知小王公司，盡快開發(fā)第二供方！小王終于搞掂了最難對付的供應(yīng)商。10/9/2023146【案例】Ａ需求方需采購某產(chǎn)品200噸，甲乙兩供應(yīng)商供應(yīng)的質(zhì)量、交期和信譽都符合要求。距需求方較近的甲供應(yīng)商的報價為320元/噸，運費為5元/噸，采購費用支出共200元；乙供應(yīng)商距離需求方較遠，報價為300元/噸，運費30元/噸，采購費共500元。成本比較計算如下：甲：200噸×320元/噸＋200噸×5元/噸＋200元＝65，200元；乙：200噸×300元/噸＋200噸×30元/噸＋500元＝66，500元可見乙比甲的成本高出66，500－65，200＝1，300元，因此可明顯地看出甲是更合適的供應(yīng)商。10/9/2023147ＴＣＬ公司科學(xué)考評供應(yīng)商

ＴＣＬ王牌電子（深圳）有限公司于1992年介入彩電業(yè)。剛開始的供應(yīng)商考評工作是由其供應(yīng)方惠州長城公司負責(zé)。1996年，ＴＣＬ具備了生產(chǎn)條件后，才開始自行開展供應(yīng)商的考評工作。目前ＴＣＬ已經(jīng)建立了一整套的供應(yīng)商考評體系，其考評原則已逐步成為其企業(yè)文化的一個重要的有機組成部分。供應(yīng)商考評工作在企業(yè)實施穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟效益等方面發(fā)揮了巨大的作用。10/9/2023148

建立供應(yīng)商考評體系，通常要確定考評的項目、標準及要達到的具體量化指標目標。這些問題明確后，還要建立相應(yīng)的考評小組，ＴＣＬ目前的供應(yīng)商考評小組有10位工作人員。ＴＣＬ的供應(yīng)商主要包括零部件、生產(chǎn)設(shè)備、檢測設(shè)備、動力設(shè)備等各種不同種類的供應(yīng)商。針對每一類供應(yīng)商，ＴＣＬ都制訂了相應(yīng)的管理辦法。ＴＣＬ主要要考評的供應(yīng)商有兩類：①現(xiàn)有供應(yīng)商；②新的潛在的供應(yīng)商。對于現(xiàn)有的供應(yīng)商，ＴＣＬ每月都要做一次調(diào)查，著重就價格、交期、進貨合格率、質(zhì)量事故等各個方面都進行量化考評，并有一年兩次的現(xiàn)場考評。

10/9/2023149對新的潛在供應(yīng)商，供應(yīng)績效考評的過程要復(fù)雜一些，具體操作過程如下：◆在ＴＣＬ公司新產(chǎn)品開發(fā)時，就提出對新材料的需求，要求潛在的目標供應(yīng)商提供其基本情況，內(nèi)容包括：公司簡介、生產(chǎn)規(guī)?；蚰芰?、曾給哪些企業(yè)供過貨、是否通過了ISO9002的認證和生產(chǎn)安全的認證，還要求提供樣品，最低的報價等?！粼趯嵤┕?yīng)鏈合作關(guān)系的過程中，市場的需求和供應(yīng)都在變化，ＴＣＬ在保持供應(yīng)商相對穩(wěn)定的前提下，會根據(jù)實際情況及時地修改供應(yīng)商的考評標準。由于ＴＣＬ是行業(yè)內(nèi)較領(lǐng)先的企業(yè)，其供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)也是比較優(yōu)秀的。10/9/2023150目前，ＴＣＬ的供應(yīng)商基本上能做到100%的產(chǎn)品合格率，因此，價格就成了考評的主要因素。ＴＣＬ會要求新的潛在供應(yīng)商提出一個成本分析表，包括如下兩部分內(nèi)容：①生產(chǎn)某一元器件由哪些原材料組成（即ＭＲＰ結(jié)構(gòu)圖）；②生產(chǎn)成本是如何構(gòu)成的。通過成本分析表來分析其中存在的價格空間，如果有不合理的價格因素，ＴＣＬ就會及時要求供應(yīng)商進行供應(yīng)價格的合理調(diào)整。10/9/2023151ＴＣＬ堅持的理念：不管處在怎樣的環(huán)境中，都希望能與供應(yīng)商共同發(fā)展壯大。

ＴＣＬ有一個基本的思路：合格的供應(yīng)商隊伍不應(yīng)總是靜態(tài)的，而應(yīng)是動態(tài)的，這樣才能引進競爭機制。10/9/2023152【本講小結(jié)】考評供應(yīng)商是完善企業(yè)采購管理、提高采購乃至供應(yīng)鏈績效的關(guān)鍵?？荚u體系主要包括供應(yīng)商的業(yè)務(wù)、生產(chǎn)和研發(fā)能力、質(zhì)量體系和經(jīng)營環(huán)境?？荚u供應(yīng)商有兩大實戰(zhàn)方法——定性和定量的方法。其中定量法備受推崇，主要有權(quán)重法和比價法。權(quán)重法就是將考評所要衡量的各個項目加上權(quán)重系數(shù)，并通過歷史數(shù)據(jù)計算得分，屬于計量分析方法。比價法則更側(cè)重于在保證質(zhì)量和交期的前提下，對供應(yīng)商的各種成本進行綜合的比較分析，擇低選用。

【心得體會】10/9/2023153

第三講

供應(yīng)商管理實戰(zhàn)：如何與供應(yīng)商建立合作關(guān)系

【本講重點】供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)扶持與培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商

10/9/2023154供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)

10/9/20231551．讓供應(yīng)商早期參與研發(fā)的五大優(yōu)勢◆縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。平均可縮短30%～50%。◆有效降低開發(fā)成本。供應(yīng)商常常能提供更專業(yè)、性能更好、成本更低和通用性更強的設(shè)計?！舾倪M和提高產(chǎn)品質(zhì)量。供應(yīng)商的專業(yè)水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能產(chǎn)生的設(shè)計更改?！舾偁帋淼膬?yōu)越性。早期介入的供應(yīng)商自然比其他同類供應(yīng)商更具優(yōu)勢，更專業(yè)可靠?！舸蟠筇岣哐邪l(fā)的有效性。早期介入的供應(yīng)商能進一步提高自己的開發(fā)能力，從而保持領(lǐng)先或獨特的理想供應(yīng)地位。

10/9/20231562．三個函數(shù)關(guān)系圖◆從研發(fā)成本看圖7－1

供應(yīng)商參與度與研發(fā)總成本10/9/2023157◆從采購的自由度角度看圖7－2

采購自由度與生產(chǎn)過程10/9/2023158◆從產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本角度看圖7－3

產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本與生產(chǎn)過程10/9/2023159根據(jù)以上3個函數(shù)圖可知，如果從降低研發(fā)成本的角度來看，研發(fā)的成本與供應(yīng)商的參與度成反比，通俗點兒說是指供應(yīng)商的參與程度越高，研發(fā)成本也相應(yīng)的就越低；從采購的自由度角度來看，從新產(chǎn)品的概念開始，到設(shè)計、準備生產(chǎn)、生產(chǎn)階段與采購自由度成反比。而產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本，卻與這一系列階段成正比的發(fā)展。

10/9/20231603．供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)流程圖7－4

供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)流程圖10/9/2023161扶持與培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商【案例】洛克維爾參與克萊斯勒產(chǎn)品設(shè)計

美國克萊斯勒公司與洛克維爾公司達成一項協(xié)議，兩家公司將在汽車的設(shè)計階段進行緊密合作。洛克維爾公司負責(zé)總裝廠與零部件廠的計算機控制部分的設(shè)計。如果計算機控制與汽車的設(shè)計不匹配，就會影響到汽車的質(zhì)量和汽車進入市場的時間。根據(jù)協(xié)議，洛克維爾公司成為克萊斯勒公司的總裝、沖壓、焊接和電力設(shè)備等部門設(shè)計計算機控制的獨家供應(yīng)商。10/9/2023162他們（汽車制造商和計算機控制系統(tǒng)設(shè)計商）之間是一種相互依賴的合作伙伴關(guān)系。他們的這種合作是行業(yè)內(nèi)的首次合作。兩家公司的工程師在汽車設(shè)計的初期合作中，洛克維爾公司的工程師設(shè)計開發(fā)相關(guān)計算機控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時設(shè)計控制系統(tǒng)和整個汽車。計算機控制是汽車制造過程中的重要部分。通過雙方的緊密合作，可以達到降低成本、縮短開發(fā)和制造周期等目標，而且還有效地縮短了汽車進入市場的周期。與洛克維爾合作之前，克萊斯勒公司的開發(fā)和生產(chǎn)周期是26～28周，現(xiàn)在通過合作，已有效地縮短到24周。

10/9/2023163【案例】美國本田支持培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商位于俄亥俄州的本田美國公司，非常強調(diào)與當(dāng)?shù)毓?yīng)商的長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的80%都是用在向當(dāng)?shù)毓?yīng)商的采購上，這在全球范圍內(nèi)是最高的比例。本田美國公司選擇的供應(yīng)商是距離自己工廠最近的供貨源，能更好地保證即時制供應(yīng)。因此，本田能做到制造庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時。10/9/20231641982年，只有27個美國當(dāng)?shù)毓?yīng)商為本田美國公司提供價值1，400萬美元的零部件，而到了1990年，有175家美國當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供了總價值超過22億美元的零部件，而且絕大多數(shù)的供應(yīng)商距離本田美國公司不超過150里。1997年，本田公司在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車零部件采購本地化率達到了90%，只有少數(shù)的供應(yīng)商來自日本本土。事實上，強有力的當(dāng)?shù)毓?yīng)商的支持是本田公司成功的重要原因之一。本田公司與當(dāng)?shù)毓?yīng)商之間是一種長期穩(wěn)定的相互依賴的合作關(guān)系。如果供應(yīng)商達到本田公司的質(zhì)量標準要求，就可成為其終身的供應(yīng)商。10/9/2023165本田公司在以下八大方面為當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供了強有力的全面支持幫助，使其供應(yīng)商成為了世界一流的供應(yīng)商：（1）本田公司有2名專職技術(shù)工程師為其當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供員工培訓(xùn)；（2）有40名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量；（3）在質(zhì)量控制部門配置了120名工程師解決進廠產(chǎn)品的質(zhì)量問題；（4）在塑造、焊接、模鑄等關(guān)鍵領(lǐng)域為供應(yīng)商提供了可靠的技術(shù)支持；10/9/2023166（5）成立各種特殊小組，幫助供應(yīng)商來解決各種特定的難題；（6）直接與