績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告

績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告顆脹總式繕氮捅腥湛礙卷搭逛捎婉忻岸旁嵌恢伊鋤抉卻奮她埠醋含夠杯齊績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告公司年度經(jīng)營計(jì)劃制定無明確的流程和規(guī)范，基本方式由公司決策層根據(jù)市場情況分析制訂下年度業(yè)績目標(biāo)，而非完善的經(jīng)營計(jì)劃，除銷售部門外很多職能部門都無法進(jìn)行經(jīng)營目標(biāo)分解，更無從體現(xiàn)績效指標(biāo)在公司里由戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)訉臃纸獾慕Y(jié)構(gòu)體系。公司經(jīng)營計(jì)劃只有業(yè)績目標(biāo)，無法進(jìn)行分解公司無固定的戰(zhàn)略管理組織，也無明確戰(zhàn)略組織分工和規(guī)范的管理流程，除少數(shù)部門一級部門領(lǐng)導(dǎo)知道零星的公司戰(zhàn)略外，很多人并不知情，工作方向都是靠悟。公司決策層和管理層之間管理信息溝通出現(xiàn)不暢，更無從進(jìn)行戰(zhàn)略的分解。公司戰(zhàn)略只有少數(shù)人知道且沒有規(guī)范流程化公司目前只有針對個(gè)人的考核，公司層面完全依據(jù)財(cái)務(wù)和銷售報(bào)表，無公司和團(tuán)隊(duì)績效考核。公司只有個(gè)人考核，無公司層面考核和團(tuán)隊(duì)考核現(xiàn)行績效管理體系診斷分析首先，現(xiàn)有績效考核停留在傳統(tǒng)人事考核基礎(chǔ)上，只針對員工個(gè)人考核，而沒有從公司整體經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行到部門到個(gè)人的績效目標(biāo)層層分解。砷蔥裙硯筆海貪履成精俄誨貸禾住佩轄截維趨曉哲哀耀蜀墳嗡身妹哭茁踏績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告崗位業(yè)績考核項(xiàng)目過于籠統(tǒng)（如“及時(shí)完成任務(wù)”），沒有緊密圍繞崗位職責(zé)要求和團(tuán)隊(duì)的績效要求，部分業(yè)績指標(biāo)（如工作量、承擔(dān)額外的工作等）并不是非?？茖W(xué)的指標(biāo)，不能體現(xiàn)該崗位的重點(diǎn)職責(zé)。員工績效考核指標(biāo)的內(nèi)容設(shè)計(jì)不夠具體現(xiàn)有的員工績效指標(biāo)明顯的量化成份過少，過多的定性項(xiàng)目容易使考核的結(jié)果缺乏清晰的評判標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致主要靠考核人主觀印象評分，影響績效的客觀真實(shí)性。員工績效指標(biāo)在定性、定量的設(shè)計(jì)上缺乏科學(xué)性部分績效指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置缺乏科學(xué)性，比如業(yè)績指標(biāo)中與工作實(shí)際相關(guān)的指標(biāo)所占的比例過低，沒有突出該工作的業(yè)績工作重點(diǎn)。一些與工作職責(zé)缺乏緊密聯(lián)系的考核項(xiàng)目充斥其中，沖淡了核心考核項(xiàng)目的權(quán)重。員工績效指標(biāo)的權(quán)重沒有突出工作重點(diǎn)現(xiàn)行績效管理體系診斷分析其次，績效指標(biāo)的內(nèi)容缺乏一定程度的明確性和科學(xué)性。雜骨洋三咽急疫庭朝協(xié)樣摯恃茨網(wǎng)漲禍燙刑婚鉤衛(wèi)堤枕衫騎親耕區(qū)涂畏滾績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告現(xiàn)行績效管理體系的分析診斷分公司里無論業(yè)務(wù)部門還是職能部門均是每月考核一次，沒有考慮業(yè)務(wù)部門和職能部門工作性質(zhì)在相對動(dòng)態(tài)性、穩(wěn)定性上的區(qū)別，導(dǎo)致對職能部門的月度考核“走形式”。對不同工作性質(zhì)的部門在考核頻率上缺乏針對性考核沒有遵循“PDCA”循環(huán)，整個(gè)考核過程雙方就如何確定考核內(nèi)容、如何操作評判標(biāo)準(zhǔn)和為什么得出某項(xiàng)考核結(jié)果等想法沒有很好溝通；缺乏溝通使得員工沒有透過考核過程去了解自己的強(qiáng)弱項(xiàng)，以清楚自己近期與遠(yuǎn)期的努力方向。整個(gè)績效考核過程缺乏上下級之間的有效溝通現(xiàn)有的組織和員工的績效考核都由人力資源部門來牽頭，而事實(shí)上人力資源對于組織的績效考核成果無法進(jìn)行深入的分析和制訂行動(dòng)計(jì)劃，應(yīng)由負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營管理的部門來執(zhí)行組織的考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。組織考核和員工考核的主體混為一體再次，現(xiàn)有績效考核的管理流程和制度需要進(jìn)一步改善。鑷愈蘸杠櫻榆奮返平頹京雁惕吁旺剝逐械掐頤帶衷俗晰脫翁娘湃巢共靠喻績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告對銷售人員的獎(jiǎng)金核定是以績效等級而非實(shí)際業(yè)績達(dá)成來進(jìn)行，不同結(jié)果間的差距小，難以充分體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)理念。銷售系統(tǒng)績效激勵(lì)性小目前在工作能力指標(biāo)項(xiàng)目的設(shè)定上與培訓(xùn)部門缺乏溝通，而員工考核的結(jié)果與員工的培訓(xùn)以及職業(yè)生涯脫節(jié)，更多的只是將考核看作是發(fā)獎(jiǎng)金的前奏。工作能力的考核結(jié)果沒有與能力培訓(xùn)和員工職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系每年獎(jiǎng)金根據(jù)考核等級進(jìn)行分配，而沒有考慮各部門績效差異的不同，并且分配獎(jiǎng)金時(shí)所有銷售及非銷售的崗位共同來分享總獎(jiǎng)金，有“大鍋飯”傾向獎(jiǎng)金分配不合理現(xiàn)行績效管理體系診斷分析最后，現(xiàn)有績效管理的結(jié)果在應(yīng)用上與激勵(lì)機(jī)制以及其他人力資源的工作聯(lián)系較為薄弱。磅柿懸勺撩皇禱礙佐兜岡矛記蹬吾祖保年勻甸穎杯農(nóng)渾東匪多掏澇逼迅墟績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理體系設(shè)計(jì)框架的確定1、構(gòu)建三層績效管理體系：公司業(yè)績考核、團(tuán)隊(duì)業(yè)績考核和個(gè)人業(yè)績考核，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行層層分解；2、引入平衡計(jì)分卡維度，關(guān)注企業(yè)長期與短期、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部、結(jié)果與動(dòng)因的平衡；3、遵循績效管理體系的“PDCA“循環(huán)，注重績效前期的計(jì)劃和績效結(jié)果的反饋、改進(jìn)過程?？冃ПO(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)部門目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃墾闊胃怪嚇劍穆譴道館靡嚷譏韭炬折炯廷稅賓盂書解芝誅合輩柜馭袖域甫績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理體系設(shè)計(jì)的作用對什么樣的員工進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)多少，績效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù)幫助員工確定其工作的重心是什么，有利于員工專注注意力，致力于對公司績效最有幫助的工作各級管理者可以利用及時(shí)準(zhǔn)確的績效信息，作出科學(xué)的決策把公司、部門、團(tuán)隊(duì)、崗位的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系弘揚(yáng)高效執(zhí)行的企業(yè)文化為激勵(lì)提供客觀依據(jù)為員工指明工作努力的方向?qū)崟r(shí)監(jiān)控績效狀況并支持決策緊密聯(lián)系崗位、部門與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理體系的核心作用落實(shí)戎披季誤繹擺簿烙律潛瀕躥揪薄磊稼辮僚冀蜂爛爪背燒邏牽敵跺瞞三績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告現(xiàn)有的與未來的績效管理體系的簡要對比現(xiàn)有績效管理體系缺少公司層面以及許多部門層面的指標(biāo)設(shè)置崗位業(yè)績指標(biāo)過于籠統(tǒng)，主觀性較強(qiáng)績效理念方面建議的績效管理體系全過程的績效管理概念，從績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定開始，包括績效監(jiān)控和指導(dǎo)、績效考核、績效結(jié)果應(yīng)用強(qiáng)調(diào)從目標(biāo)設(shè)定開始的全過程溝通建議的績效管理體系和現(xiàn)有績效管理體系在績效理念、績效內(nèi)容、績效考核制度和考核結(jié)果應(yīng)用等方面將存在較大區(qū)別。崗位業(yè)績指標(biāo)過于籠統(tǒng)，主觀性較強(qiáng)缺少公司層面以及許多部門層面的指標(biāo)設(shè)置績效內(nèi)容方面圍繞公司業(yè)務(wù)目標(biāo)要求建立層層分解的組織績效指標(biāo)體系對不同性質(zhì)崗位設(shè)定有針對性的績效管理內(nèi)容各級組織及崗位指標(biāo)明確化，減少主觀性葷賂鈉薔英拱貴吾鷹瓢送噴被靡傾漳說吝早泡瓤慫寥細(xì)撾啞臼檢搞狗馭桶績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告現(xiàn)有的與未來的績效管理體系的簡要對比建議的績效管理體系和現(xiàn)有績效管理體系在績效理念、績效內(nèi)容、績效考核制度和考核結(jié)果應(yīng)用等方面將存在較大區(qū)別?，F(xiàn)有績效管理體系建議的績效管理體系分公司所有人員每月綜合考評（業(yè)績、能力、態(tài)度）全公司年中回顧和年終評估缺少對組織績效指標(biāo)的及時(shí)監(jiān)控管理人員的績效溝通過于隨便，甚至流于形式績效考核方式和流程根據(jù)每一個(gè)績效目標(biāo)擬定績效實(shí)施計(jì)劃，并進(jìn)行階段追蹤，過程采取目標(biāo)管理進(jìn)行監(jiān)控將績效改進(jìn)計(jì)劃的達(dá)成情況納入下一階段考核績效監(jiān)控和指導(dǎo)缺少對組織績效的監(jiān)控和分析在績效考核中上下級的績效溝通流于形式生產(chǎn)/銷售系統(tǒng)一線人員采用月度和季度考核，其他崗位非管理人員采用季度和年度考核，管理人員采用年中回顧和年終評估強(qiáng)調(diào)管理人員的績效溝通輔導(dǎo)綢壟哩襲鑷屏溪假枚為乙憊暫虜慕陶茄咀株羞題由欲矮扣歪慧徽汛措蓉卻績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告現(xiàn)有的與未來的績效管理體系的簡要對比現(xiàn)有績效管理體系考核結(jié)果主要用于核算獎(jiǎng)金，考核結(jié)果沒有直接用來指導(dǎo)如何改進(jìn)下一階段績效崗位月度業(yè)績評估、能力評估和工作態(tài)度的綜合結(jié)果與分公司獎(jiǎng)金分配掛鉤上述結(jié)果缺乏與培訓(xùn)發(fā)展以及職業(yè)發(fā)展掛鉤考核結(jié)果應(yīng)用方面建議的績效管理體系考核結(jié)果不只是獎(jiǎng)金分配的依據(jù)，更是對公司員工個(gè)人績效反饋和改進(jìn)的工具年終的績效考核結(jié)果作為員工年終績效獎(jiǎng)金、調(diào)薪以及晉升的依據(jù)各個(gè)崗位的能力/核心價(jià)值評估結(jié)果與培訓(xùn)發(fā)展掛鉤銷售人員的月度/季度業(yè)績考核成果與銷售獎(jiǎng)金掛鉤鼓勵(lì)多種方式的非物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可方式建議的績效管理體系和現(xiàn)有績效管理體系在績效理念、績效內(nèi)容、績效考核制度和考核結(jié)果應(yīng)用等方面將存在較大區(qū)別。羹位玩抒廓臘少菌陜硝皮狐胳午盛鮑翅輥鎬巨芝罕脯遠(yuǎn)詢逗箱砂剃纏遵逼績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的主要思路是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。實(shí)施和控制公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)各級部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)各級部門的目標(biāo)和策略各級部門關(guān)鍵成功因素實(shí)施和控制崗位績效指標(biāo)各級部門公司崗位組織績效員工績效規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用監(jiān)控和指導(dǎo)布鋤就枉樁昭惟為右匝議悸寶渡適師綁帶丙頤婪晦檄儡丙碧紫嘔皺躍季河績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告關(guān)鍵成功要素網(wǎng)絡(luò)圖以及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建議1.0資本運(yùn)用報(bào)酬率營收成長效率提升1.1通過開創(chuàng)新的產(chǎn)品和市場來開辟新的營收來源1.2提升現(xiàn)有市場/產(chǎn)品的營收1.3降低成本2.1滿足目標(biāo)客戶的需求終端客戶的需求產(chǎn)品多樣價(jià)格衛(wèi)生質(zhì)量產(chǎn)品更新直供店的需求利潤產(chǎn)品售前/后服務(wù)帳期4.1培養(yǎng)戰(zhàn)略所需能力4.2吸引和留住優(yōu)秀員工機(jī)制4.3信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)和應(yīng)用系統(tǒng)財(cái)務(wù)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長No關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1.01.01資本運(yùn)用報(bào)酬率1.02總銷售收入1.03凈利潤1.04人均銷量1.11.11新產(chǎn)品收入/利潤占比1.1.2新渠道收入/利潤占比 1.21.21現(xiàn)有市場收入/利潤占比1.22現(xiàn)有市場新產(chǎn)品收入/利潤占比1.31.31關(guān)鍵成本要素占銷售的比例1.41.41DSO1.42資產(chǎn)負(fù)債率2.12.11目標(biāo)客戶滿意度2.12渠道/客戶毛利率 3.13.11采購成本降低3.12采購物品周轉(zhuǎn)期3.23.21質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)先3.22生產(chǎn)工藝改良3.33.31設(shè)備有效利用3.32原物料控3.33物流成本控制3.43.41人力資源管理體系3.42財(cái)務(wù)管理體系3.43營銷管理體系 3.53.51目標(biāo)市場品牌認(rèn)可度3.52國際/內(nèi)影響力品牌機(jī)構(gòu)認(rèn)證3.63.61供應(yīng)商管理體系3.73.71新品研發(fā)3.72舊品改良3.83.81部分產(chǎn)品生產(chǎn)基地的建立3.82物流基地的建立 3.93.91產(chǎn)品外包裝的設(shè)計(jì)和更新3.92建立市場信息收集\處理體系4.14.11人均培訓(xùn)時(shí)數(shù) 4.24.21員工滿意度調(diào)查得分4.23核心員工流失率4.34.31SAP項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度客戶及合作伙伴1.4提高資產(chǎn)利用率2.2優(yōu)化銷售渠道評估/優(yōu)化現(xiàn)有營銷渠道六大銷售渠道的市場份額各大渠道的利潤貢獻(xiàn)評估/優(yōu)化現(xiàn)有區(qū)域市場網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用重點(diǎn)城市的市場份額3.1采購成本控制3.2技術(shù)改進(jìn)3.6供應(yīng)商管理3.4管理規(guī)范化3.3生產(chǎn)成本控制3.5品牌宣傳3.7新產(chǎn)品研發(fā)/改良3.8生產(chǎn)/物流基地轉(zhuǎn)移3.9銷售技術(shù)支持抿聶豬纏視馳眠砌視棱砍參斤志蒼勃足而妊蝕袁刑麗薪二疏哉禱孝飄溢耀績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告構(gòu)面關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核對象考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)財(cái)務(wù)構(gòu)面1.0資本運(yùn)用報(bào)酬率1.01資本運(yùn)用報(bào)酬率1.02總銷售收入1.03凈利潤1.04人均銷量CEO，COO1.01資本運(yùn)用報(bào)酬率1.02總銷售收入1.03凈利潤1.04人均銷量1.1通過開創(chuàng)新的產(chǎn)品和市場來開辟新的營收來源1.11新產(chǎn)品收入/利潤占比1.12新渠道收入/利潤占比產(chǎn)品行銷部1.11新產(chǎn)品收入/利潤占比銷售管理部1.11新產(chǎn)品收入/利潤占比1.12新渠道收入/利潤占比大區(qū)1.11.1區(qū)域新產(chǎn)品/渠道收入占比分公司1.11.2分公司新產(chǎn)品/渠道收入占比1.2提升現(xiàn)有市場/產(chǎn)品的營收1.21現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入/利潤占比1.22現(xiàn)有業(yè)務(wù)新產(chǎn)品收入/利潤占比產(chǎn)品策略部1.22現(xiàn)有業(yè)務(wù)新產(chǎn)品收入/利潤占比銷售管理部1.21現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入/利潤占比1.22現(xiàn)有業(yè)務(wù)新產(chǎn)品收入/利潤占比大區(qū)1.21.1大區(qū)現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入占比1.22.1大區(qū)現(xiàn)有業(yè)務(wù)新產(chǎn)品收入占比分公司1.21.2分公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入占比1.22.2分公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)新產(chǎn)品收入占比運(yùn)營商管理部1.21.3運(yùn)營商業(yè)務(wù)收入占比GSM業(yè)務(wù)相關(guān)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建議（現(xiàn)有組織架構(gòu)）－財(cái)務(wù)構(gòu)面（1）規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用漫涉妮畫映蝦摳踩鞭鼎詠飛潤蒂盅景光灼戶醒桃愉悟映汁闖窮赴寫帝尼睹績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告構(gòu)面關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核對象考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)財(cái)務(wù)構(gòu)面1.3降低成本1.31關(guān)鍵成本要素占銷售的比例銷售部1.31.1銷售費(fèi)用比率分公司1.31.2單臺(tái)銷售費(fèi)用人力資源部1.31.3人員工資支出比率財(cái)務(wù)部1.31.4整體預(yù)算準(zhǔn)確率各個(gè)部門1.31.5部門費(fèi)用實(shí)際支出比率1.4提高資產(chǎn)利用，控制資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)1.41DSO1.42資產(chǎn)負(fù)債率銷售管理部1.41DSO大區(qū)1.41.1大區(qū)平均DSO（注意大區(qū)市場的差異性）分公司1.41.2分公司DSO（注意分公司市場的差異性）財(cái)務(wù)部1.41DSO1.42資產(chǎn)負(fù)債率GSM業(yè)務(wù)相關(guān)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建議（現(xiàn)有組織架構(gòu)）－財(cái)務(wù)構(gòu)面（2）規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用衍扁容蝶逸矯鐐叔左曙蠟迫妙顴詹祝狙椰殉薔篆靳滅屠徘韶崩軸糙鴿皚編績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告構(gòu)面關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核對象考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)客戶及合作伙伴構(gòu)面2.1滿足目標(biāo)客戶的需求2.11目標(biāo)客戶滿意度2.12經(jīng)銷商毛利率CEO，COO2.11目標(biāo)客戶滿意度銷售管理部2.11目標(biāo)客戶滿意度2.12經(jīng)銷商毛利率大區(qū)2.11.1大區(qū)目標(biāo)客戶滿意度分公司2.11.2分公司目標(biāo)客戶滿意度市場部2.11.3市場調(diào)研完成進(jìn)度（必須在保證質(zhì)量的前提下）2.2合作伙伴“雙贏”合作2.21運(yùn)營商捆綁產(chǎn)品占終端放號(hào)比例運(yùn)營商管理部2.21運(yùn)營商捆綁產(chǎn)品占終端放號(hào)比例GSM業(yè)務(wù)相關(guān)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建議（現(xiàn)有組織架構(gòu)）-客戶及合作伙伴構(gòu)面規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用示鎊仍與嚼夜熊哲郴囊徘注挪捕詛貨脆話蓄威釀光免由守隨菩錘肌救眠姓績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告構(gòu)面關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核對象考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)面3.1產(chǎn)品選擇和組合管理3.11新品上市計(jì)劃達(dá)成率產(chǎn)品策略部3.11新品上市計(jì)劃達(dá)成率（必須在保證質(zhì)量的前提下）3.2物流配送3.21送貨及時(shí)率3.22庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)3.23單臺(tái)物流費(fèi)用物流部3.21送貨及時(shí)率3.21.1貨物缺損率3.23單臺(tái)物流費(fèi)用銷售管理部3.22庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)3.3市場推動(dòng)和監(jiān)控管理3.31市場推廣的投入產(chǎn)出市場部3.31市場推廣的投入產(chǎn)出3.4銷售和銷售支持3.41銷售計(jì)劃偏差率3.42目標(biāo)客戶直供比3.43串貨投訴次數(shù)銷售管理部3.41銷售計(jì)劃偏差率（偏差大會(huì)引起存貨積壓或缺貨）3.43串貨投訴次數(shù)營銷策略部3.42.1各地差異化的渠道策略完成率（目標(biāo)客戶確定及策略方案）分公司3.42目標(biāo)客戶直供比（指一級和二級市場）3.5售后服務(wù)3.51售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成率天音科技3.51售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成率GSM業(yè)務(wù)相關(guān)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建議（現(xiàn)有組織架構(gòu)）－內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)面規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用柄董疥瀉埔扳督硼卉婆吃截匹楊戮鳥貶捎盆丑仙筏萌嘗卵答橙孿日羌政蟹績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告構(gòu)面關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核對象考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面4.1培養(yǎng)戰(zhàn)略所需能力4.11人均培訓(xùn)時(shí)數(shù) 培訓(xùn)部4.11人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)4.11.1培訓(xùn)課程的建設(shè)進(jìn)度各部門4.11.2部門人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)4.2吸引和留住優(yōu)秀員工的機(jī)制4.21員工滿意度調(diào)查得分4.22核心員工流失率CEO，COO4.21員工滿意度調(diào)查得分財(cái)務(wù)/人力資源/信息管理/培訓(xùn)/總裁辦4.21.1職能服務(wù)滿意度調(diào)查得分人力資源部4.22核心員工流失率4.3信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)和應(yīng)用系統(tǒng)4.31ERP項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度信息管理部4.31ERP項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度（關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成率）GSM業(yè)務(wù)相關(guān)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建議（現(xiàn)有組織架構(gòu)）－學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面注：對各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的具體定義請參見附錄一“天音通信GSM績效指標(biāo)庫”規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用隘飾漱加裴冗揪抄諸進(jìn)憤鎢腐札馮貞鰓繃鎢就缸記徐到率將嬸崩咖盒晨炬績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告員工績效指標(biāo)的內(nèi)容與部門/小組的業(yè)績指標(biāo)掛鉤，是對部門/小組業(yè)績指標(biāo)的承接或細(xì)化員工的業(yè)績指標(biāo)根據(jù)工作性質(zhì)的特點(diǎn)可以有兩種類型：量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)或質(zhì)化的工作目標(biāo)員工的績效指標(biāo)是包括業(yè)績、能力、核心價(jià)值三大類的綜合性指標(biāo)。業(yè)績能力核心價(jià)值＋＋指標(biāo)類別的描述能力是業(yè)績得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在支撐因素，也是提升員工業(yè)績的切入點(diǎn)員工崗位所需的能力根據(jù)工作性質(zhì)和層級而有不同，具體可參見“崗位能力匹配表”核心價(jià)值是企業(yè)對員工的最為基本的行為要求天音通信的核心價(jià)值建議以及對應(yīng)的行為模式，請參見“企業(yè)文化之行為模式表”規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用皖睬昏棵抿騰韭先佰逆罵靛葬蔗金眶怪?jǐn)?shù)彎般闡砷渡抓吼盟雄擊絲覓銹避績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告員工業(yè)績指標(biāo)的制訂思路員工個(gè)人業(yè)績指標(biāo)的制訂方法指標(biāo)選取要兼顧對上級績效目標(biāo)的支持指標(biāo)要反映該崗位的最主要的工作職責(zé)（除非工作職責(zé)設(shè)置不合理）指標(biāo)可以結(jié)合結(jié)果性指標(biāo)（What，指出期望的結(jié)果）和過程性指標(biāo)（How，規(guī)范工作的重點(diǎn)方式）崗位的績效指標(biāo)總數(shù)需要控制在6-8個(gè)以下，需要突出重點(diǎn)，防止流水帳指標(biāo)選取主要由考核人和被考核人共同討論確定員工業(yè)績指標(biāo)確定需要遵循的要點(diǎn)公司/部門年度績效目標(biāo)相應(yīng)的崗位主要職責(zé)年度崗位績效指標(biāo)組織的業(yè)績指標(biāo)還可進(jìn)一步推導(dǎo)到部門里的小組/個(gè)人；不過要注意的是，在推導(dǎo)到個(gè)人的時(shí)候，要結(jié)合該崗位的主要職責(zé)，以求建立更加準(zhǔn)確有效的指標(biāo)。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用嘛儈隧式軟市訪莆條老菌弛葷簧溉幽鍘伎北咎凡瑤臻嘆微喻揮灰伍涅姆吵績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告?zhèn)€人業(yè)績指標(biāo)設(shè)定時(shí)需注意關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)與工作目標(biāo)設(shè)定(GS)的結(jié)合關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)針對目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同共同點(diǎn)工作目標(biāo)設(shè)定定量衡量經(jīng)營活動(dòng)量化結(jié)果由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作差異點(diǎn)定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經(jīng)理評分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定相互結(jié)合主管領(lǐng)導(dǎo)對公司價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)活動(dòng)的清晰了解主管領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營中存在問題的及時(shí)發(fā)現(xiàn)各層各類人員對各職位使命與工作重點(diǎn)的明確認(rèn)識(shí)業(yè)績管理的客觀基礎(chǔ)與全面衡量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用約瞥哺劣批及穿恃褒食劈撐剃坪是著摧廁敢盒橇靠公肋逮砸企戍覆祿稅椰績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告工作目標(biāo)的適用崗位特點(diǎn)和舉例工作目標(biāo)設(shè)定最適用的崗位是承擔(dān)一些相對長期性、過程性、輔助性、且難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的崗位，具體表現(xiàn)為職能支持部門內(nèi)以及一些基礎(chǔ)性的工作崗位。工作目標(biāo)設(shè)計(jì)的實(shí)戰(zhàn)要點(diǎn)盡量具體，如明確目標(biāo)時(shí)間、目標(biāo)任務(wù)的細(xì)化描述、完成任務(wù)的評判特征只選擇對公司價(jià)值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容選擇的工作目標(biāo)不宜過多，一般不超過5個(gè)不佳的工作目標(biāo)良好的工作目標(biāo)制定繼任計(jì)劃在2002年底，對50個(gè)職位制定繼任計(jì)劃引入各種培訓(xùn)課程在年內(nèi)至少舉行10種不同類型的培訓(xùn)課程，并達(dá)到90%的滿意度及時(shí)遞交審計(jì)報(bào)告在對部門進(jìn)行審計(jì)后一周內(nèi)遞交審計(jì)報(bào)告如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表2001年12月1日前完成所有規(guī)定的年度財(cái)務(wù)報(bào)表，并上交會(huì)計(jì)核算部經(jīng)理審批，保證準(zhǔn)確率100％規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用澳蔡阿枷桶炔情囤爵奪萌徑賺立闡星酶揀產(chǎn)濕噬掀和繳癟噪氨勺邦賣平凌績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)步驟初次設(shè)計(jì)工作目標(biāo)可遵循以下的具體步驟，在熟悉了目標(biāo)崗位的職責(zé)之后，可以適當(dāng)簡化前面的3個(gè)步驟。結(jié)合公司/單位的發(fā)展戰(zhàn)略及年度工作計(jì)劃，理解該部門的工作使命；對目標(biāo)崗位進(jìn)行工作分析：如是部門經(jīng)理崗位，需確定該部門的具體職責(zé)，以及與其他部門間的關(guān)系如是部門員工，需分析該崗位為完成部門目標(biāo)而應(yīng)從事的工作活動(dòng)內(nèi)容，以及與其他崗位間的關(guān)系歸納合并工作活動(dòng)，寫出工作職責(zé)描述；分析下道工序或客戶（內(nèi)、外部）對該崗位的產(chǎn)出所抱有的期望，分析該崗位關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域；對關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)；檢查一致性規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用敬肆輛湃攻哀賽盅息撞并烤孺遜描拍駐寶稀奏枷汽噸證寅叢級湯心豌陸脹績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)的制訂業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)是用來考核被評估者工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關(guān)鍵。每個(gè)考核指標(biāo)都需事先設(shè)定目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值及不合格值（衡量標(biāo)準(zhǔn)），并對應(yīng)不同的分?jǐn)?shù)設(shè)定，以便考核時(shí)能對結(jié)果完成情況達(dá)成共識(shí)；目標(biāo)值與衡量標(biāo)準(zhǔn)必須是評估人與被評估人共同認(rèn)可、達(dá)成一致的；目標(biāo)值與衡量標(biāo)準(zhǔn)每年核定一次，原則上一經(jīng)設(shè)定就在考核周期內(nèi)不作改動(dòng)，但如遇不可抗因素等特殊情況卻須調(diào)整，則必須由被評估人向評估人書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟I(yè)績目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定表關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)/工作目標(biāo)未達(dá)目標(biāo)（2分）1.2.3.4.5.6.

遠(yuǎn)未達(dá)目標(biāo)（1分）達(dá)到目標(biāo)（3分）超出目標(biāo)（4分）非常優(yōu)秀（5分）注：業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)是“員工績效評估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。目標(biāo)值挑戰(zhàn)值不合格規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用能藏睜完焙誘率單響懇漱茶箋蠱夯埂屁掠拿殆縛膜蔣頤貫贓勻行平旱柿溺績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)的制訂（續(xù)）業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的一個(gè)難點(diǎn)在于爭取各個(gè)部門、各個(gè)崗位在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)盡可能保持一致性，即被評估人在達(dá)成目標(biāo)值所需的努力程度相當(dāng)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）往往包含企業(yè)或部門的重要經(jīng)營成果，其目標(biāo)值的設(shè)定直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，涉及到企業(yè)計(jì)劃和預(yù)算過程，因此需經(jīng)過正式的測算予以慎重確定；實(shí)踐證明具體的和富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)能創(chuàng)造出最好的結(jié)果，要避免設(shè)定模糊的目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)又避免設(shè)定太容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)（經(jīng)理們經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤）；對于波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)目標(biāo)值，反之亦然；績效目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定需要各級主管檢查一致性，如在橫向上檢查相近類型部門/崗位的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定是否維持統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在縱向上檢查績效目標(biāo)的達(dá)成難度與任職資格的對應(yīng)關(guān)系是否一致（通常對于一個(gè)相同的人而言，越是高級的職務(wù)，其績效目標(biāo)的達(dá)成難度越高；高級的職務(wù)所對應(yīng)的任職資格也越高）；對于同類型崗位，其目標(biāo)值可以因自然條件、業(yè)務(wù)環(huán)境或所得資源等原因而有所不同，但不能由于個(gè)人能力以及過去的業(yè)績水平不同而產(chǎn)生差異，否則會(huì)造成不公平對待。績效目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定操作指導(dǎo)規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用斌澳鬃湃聳伎茫辣洋蹲咀抄葫殖初候戌疤迪寇滴姿次霸螢筷輻克象搐閃疥績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重分配權(quán)重是業(yè)績指標(biāo)體系的重要組成部分，體現(xiàn)了各項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)在整體業(yè)績指標(biāo)體系中的重要程度，是對被評估人把握工作重點(diǎn)的很好指引。權(quán)重的設(shè)置受崗位性質(zhì)、營運(yùn)特點(diǎn)及對營運(yùn)成果的控制和影響等多方面因素影響，需要做具體的分析；每個(gè)年度由于戰(zhàn)略重點(diǎn)的調(diào)整而使工作的輕重緩急有所不同，所以需要相應(yīng)調(diào)整；權(quán)重設(shè)置每年核定一次，原則上一經(jīng)設(shè)定就在考核周期內(nèi)不作改動(dòng)，但如果業(yè)績指標(biāo)在中期作了調(diào)整，則需調(diào)整相應(yīng)的權(quán)重比例。注：權(quán)重設(shè)置是“員工績效評估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。業(yè)績目標(biāo)及權(quán)重設(shè)定目標(biāo)值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)/工作目標(biāo)1.2.3.4.5.6.

權(quán)重規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用妒逆苞繃靡餾琴瓣勻肌奈屬局屎苛詛凍殲只砒菠賄瞇頁依吹笨亨污舅葷之績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重分配（續(xù)）業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重分配可以參考遵循下列的操作指導(dǎo)。對公司戰(zhàn)略重要程度高的業(yè)績指標(biāo)所占的權(quán)重應(yīng)相對較高；被評估人影響直接而且影響較大的業(yè)績指標(biāo)權(quán)重較高；崗位等級越高，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的權(quán)重越高；對于不同的崗位性質(zhì)而言，業(yè)務(wù)類崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）所占的權(quán)重高，而職能支持類崗位的工作目標(biāo)可能占相當(dāng)大的權(quán)重；通常，業(yè)務(wù)類崗位的財(cái)務(wù)、客戶以及內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)所占的權(quán)重高，而職能支持類崗位（財(cái)務(wù)崗位除外，因其對公司的財(cái)務(wù)有特別影響）在學(xué)習(xí)和成長類指標(biāo)的權(quán)重較高；職能部門負(fù)責(zé)人如果承擔(dān)上一級單位的財(cái)務(wù)類指標(biāo)，則其權(quán)重不能過高（通常不超過20％）；每一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于5％，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱；一些典型的通用指標(biāo)，如“部門費(fèi)用控制率、部門員工平均培訓(xùn)時(shí)間”等，在各部門所占的權(quán)重應(yīng)保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定操作指導(dǎo)規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用呸膛宦休優(yōu)脹貳禮掏坤硅物哲勇淵刪帛碉咸孕磐捷快描感挽謹(jǐn)蚤郁羅濾挽績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告GSM業(yè)績指標(biāo)設(shè)定的流程圖GSM業(yè)績指標(biāo)設(shè)定流程負(fù)責(zé)年度經(jīng)營計(jì)劃分解部門（通常為企業(yè)發(fā)展部門或財(cái)務(wù)部門）總部/分公司各層業(yè)務(wù)部門和職能部門各級人力資源部建議GSM層面的業(yè)績指標(biāo)開始GSM戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營目標(biāo)組織各部門會(huì)議，共同確定GSM層面及各部門的業(yè)績指標(biāo)提供員工業(yè)績指標(biāo)設(shè)定的培訓(xùn)和技術(shù)支持績效監(jiān)控流程部門年度/月度業(yè)務(wù)規(guī)劃填寫“員工績效評估與發(fā)展表”的設(shè)定業(yè)績指標(biāo)部分組織部門員工討論設(shè)定崗位的績效指標(biāo)注:1，本流程中提到的設(shè)定績效指標(biāo)都包括了績效指標(biāo)的定義、目標(biāo)值以及各指標(biāo)之間的權(quán)重分配；2，部門的績效指標(biāo)等同于部門負(fù)責(zé)人的績效指標(biāo)；3，各級部門的指標(biāo)分解順序：GSM目標(biāo)->GSM各相關(guān)部門->（大區(qū)）分公司->辦事處將表格交各級人力資源部備查規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用挖郡幼卜器蔫蓮鐮淡燈金樁孤掙骯抱鴕躁浪虞料谷喇疥晾目伎賣篩弦殺咕績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告能力指標(biāo)的設(shè)定能力指標(biāo)反映的是該崗位實(shí)現(xiàn)績效結(jié)果所需的關(guān)鍵能力，基本可分為管理能力和專業(yè)能力，原則上每個(gè)崗位需要評估的關(guān)鍵能力不超過10項(xiàng)，每個(gè)關(guān)鍵能力所占權(quán)重不再作區(qū)分。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用分公司總經(jīng)理管理能力（經(jīng)理級）專業(yè)能力核心價(jià)值H目標(biāo)導(dǎo)向2市場調(diào)研

正直誠信M解決問題能力4市場拓展

客戶導(dǎo)向H計(jì)劃和組織3銷售計(jì)劃

恒守人本H推動(dòng)變革3市場推廣計(jì)劃

創(chuàng)新進(jìn)取M授權(quán)3市場運(yùn)作

高效執(zhí)行M員工發(fā)展3銷售技巧H績效管理3客戶關(guān)系管理M建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)3新產(chǎn)品引進(jìn)與推廣M商務(wù)禮儀4產(chǎn)品知識(shí)M產(chǎn)業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)敏銳性3運(yùn)營商管理H溝通力3渠道管理M團(tuán)隊(duì)合作M可信度H/M/L：能力重要性1/2/3/4/5：能力級別關(guān)鍵能力示例沂蚌高外合逐仍瞳鞍鑼武吻并彈事骯瑚泣瓷頃軟差聚嘩尼耐討漂粟也胖濱績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告核心價(jià)值指標(biāo)的設(shè)定員工績效指標(biāo)還需考慮核心價(jià)值指標(biāo)，也就是管理/領(lǐng)導(dǎo)層和一般員工在基本的行為模式上有無達(dá)到要求。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用免氫伴漬青鏟滲鄙庭升延賠酒恍橋氦媳竭必蟲索鷹嫩溺迫鐐榨丙遏劫猛俺績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告目錄績效管理體系設(shè)計(jì)范圍、方法和基本框架**GSM當(dāng)前績效管理體系的診斷分析**GSM績效管理體系設(shè)計(jì)方案績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效管理體系的維護(hù)**GSM績效管理體系實(shí)施計(jì)劃對應(yīng)未來GSM組織調(diào)整的績效管理調(diào)整方案附錄：**GSM績效指標(biāo)庫績效管理應(yīng)用表格潰鍛擾刊矚擊尚峰佑寨貞村疵寞刮旱葬晌攏擋奔模維嫁速跳硼很隕蕉葉醞績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效監(jiān)控方法績效監(jiān)控是對GSM經(jīng)營狀況的定期檢討，是對GSM層面業(yè)績指標(biāo)體系的回顧；定期經(jīng)營檢討的依據(jù)來自于初始設(shè)定的績效指標(biāo)目標(biāo)值、階段性工作計(jì)劃對應(yīng)的目標(biāo)值以及階段性的實(shí)際業(yè)績；絕大部分GSM層面業(yè)績指標(biāo)可以每個(gè)月進(jìn)行回顧，但并非所有業(yè)績指標(biāo)都能每月進(jìn)行回顧（比如目標(biāo)客戶的滿意度）；通常情況下，GSM的各個(gè)相關(guān)部門需要每月以經(jīng)營會(huì)議的方式對GSM績效狀況進(jìn)行分析討論?；卮鹗欠襁_(dá)到階段性業(yè)績目標(biāo)；發(fā)現(xiàn)業(yè)績偏差，分析根本原因，制訂改進(jìn)方案；績效過程監(jiān)控的方法業(yè)績目標(biāo)制定業(yè)績考核月度回顧月度回顧月度回顧全程績效監(jiān)控GSM層面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實(shí)施進(jìn)程階段性工作計(jì)劃績效監(jiān)控是指對GSM層面的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行定期（建議為月度）的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決重要的經(jīng)營問題。月度回顧規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用騷胞毅候胯締憨筑柴螺俠帥窿?，崣z駿庫綽淆金砰特絹侶盯喂私巋尿搗肺績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效監(jiān)控工具GSM業(yè)績指標(biāo)階段目標(biāo)值階段實(shí)際值偏差比例警示燈原因分析改進(jìn)方案警示燈可以比較形象地表示該業(yè)績指標(biāo)在這個(gè)階段的達(dá)成狀況，如果該業(yè)績指標(biāo)達(dá)成或超過期望值，用綠燈顯示；如該指標(biāo)未完全達(dá)成，但比較接近達(dá)成，容易改進(jìn)，則為黃燈；如該指標(biāo)離達(dá)成目標(biāo)有較大距離，且不容易快速改進(jìn)，則為紅燈，需要最多的關(guān)注；對出現(xiàn)黃燈和紅燈的業(yè)績指標(biāo)，都需要進(jìn)行深入的分析，明確偏差原因，及時(shí)制定改善舉措；在整體月度業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)以及對警示指標(biāo)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上可以制訂月度的GSM績效監(jiān)控報(bào)告。GSM可以采用較為簡便的表格方式作為績效監(jiān)控的工具，記錄每個(gè)階段各個(gè)GSM層面業(yè)績指標(biāo)的達(dá)成狀況。績效監(jiān)控工具示意規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用呂旱撕魚參鑒削金涉瓶圖杯京急癢雪師寂集黨綠占砧奶青蠱蜀桶籍屹帚盈績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告GSM績效監(jiān)控的流程圖GSM績效監(jiān)控流程負(fù)責(zé)年度經(jīng)營計(jì)劃分解部門（通常為企業(yè)發(fā)展部門或財(cái)務(wù)部門）總部業(yè)務(wù)部門和職能部門制訂和分發(fā)業(yè)績信息報(bào)表GSM業(yè)績指標(biāo)階段性目標(biāo)值匯總各個(gè)業(yè)績信息報(bào)表，得出各指標(biāo)的實(shí)際業(yè)績收集數(shù)據(jù)填寫業(yè)績信息報(bào)表業(yè)績指標(biāo)設(shè)定流程初步分析業(yè)績指標(biāo)的達(dá)成狀況與原因GSM管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)營會(huì)議，深入分析業(yè)績差異的根本原因GSM管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)營會(huì)議，制訂業(yè)績改進(jìn)計(jì)劃是否需要修訂績效指標(biāo)或目標(biāo)？GSM管理團(tuán)隊(duì)共同修改績效指標(biāo)或目標(biāo)值，并備案制訂績效監(jiān)控的分析報(bào)告，報(bào)送GSM管理團(tuán)隊(duì)否是績效考核流程規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用啥誨塞耐讓一芥焚丘鉗噬漓籍潮灰硅請攝藐臆墮轄咨顏止矮村么型撈伊錠績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效指導(dǎo)（Coaching）績效指導(dǎo)是指日常工作中上級主管通過提供建議、指示或信息來幫助下屬員工提高績效表現(xiàn)。日常指導(dǎo)的類型日常指導(dǎo)的契機(jī)具體指示型：對于那些對完成工作所需的知識(shí)及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。方向引導(dǎo)型：對那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)播及大方向指引。鼓勵(lì)型：對那些具有較完善的知識(shí)及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵(lì)或建議，以促動(dòng)更好的效果。當(dāng)員工希望您對某種情況發(fā)表意見時(shí)，例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時(shí)，以及向您征詢對某個(gè)新想法的看法時(shí)，如：改進(jìn)流程的新點(diǎn)子。當(dāng)員工希望您解決某個(gè)問題時(shí)，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個(gè)需要采取改進(jìn)措施的機(jī)會(huì)時(shí)，例如，當(dāng)您注意到有某項(xiàng)工作可以作得更好、更快時(shí)，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。當(dāng)您手下的員工通過培訓(xùn)掌握了新技能，而您希望鼓勵(lì)他們運(yùn)用于實(shí)際工作中時(shí)。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用旦淘懲挫柞尊色序家工沫神際寓酒霧儒孵位巒檔幢拓沏視讀喘掐嗎罐仟霖績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效指導(dǎo)的步驟績效指導(dǎo)可以采取一種結(jié)構(gòu)化的方式來進(jìn)行，上級主管人員要特別注意運(yùn)用詢問、聆聽和反饋的方式來幫助員工提高重要的績效能力。強(qiáng)調(diào)此次指導(dǎo)的目的和重要性用一種積極的方式來開始指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項(xiàng)問題。詢問具體情況利用此機(jī)會(huì)更多地收集到真實(shí)的情況。收集的情況越具體真實(shí)，指導(dǎo)也就越有效?？梢杂瞄_放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認(rèn)識(shí)及想法。最后總結(jié)一下以確認(rèn)已對所有事實(shí)有清楚了解。商議期望達(dá)到的結(jié)果在確認(rèn)事實(shí)的基礎(chǔ)上開始商議期望達(dá)到的結(jié)果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進(jìn)溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計(jì)劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)緊密相關(guān)。討論可采用的解決問題的方法在對理想結(jié)果取得一致認(rèn)可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達(dá)到目標(biāo)。這是指導(dǎo)的最終關(guān)鍵，你可以通過詢問：-那你將采用什么方法來處理……?-如果……你將怎么辦？當(dāng)有幾種解決問題的方法時(shí)，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認(rèn)可為達(dá)到理想的目標(biāo)應(yīng)采取的步驟和方法，確認(rèn)雙方都理解了將要采取的方法及步驟。設(shè)定下次討論時(shí)間在結(jié)束討論之前指定一個(gè)下次討論的時(shí)間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進(jìn)情況。

規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用凡禍睜矗茬蛹疤靛映絹谷掏恫瘤察嬰弦籽晦午垃郝購座絳文唾介妙午麓贅績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效指導(dǎo)記錄每次績效指導(dǎo)需要有明確的議題；需要記錄績效指導(dǎo)發(fā)生的背景或關(guān)鍵事件：如被指導(dǎo)人存在的困惑、關(guān)鍵要提高的工作事項(xiàng)等；記錄指導(dǎo)中的要點(diǎn)：如被指導(dǎo)人的想法以及指導(dǎo)人提供的反饋意見；記錄雙方達(dá)成的行動(dòng)計(jì)劃以及所需的資源要求；該月度績效指導(dǎo)的累積可以成為員工績效考核時(shí)的重要參考之一。管理人員應(yīng)清楚地意識(shí)到他本人的績效就是建立在下屬員工的團(tuán)隊(duì)績效上的，因此應(yīng)主動(dòng)及時(shí)地提供績效指導(dǎo)。同時(shí)，月度的績效指導(dǎo)記錄工具（不強(qiáng)制）也有助于推動(dòng)管理人員執(zhí)行該項(xiàng)職責(zé)。月度績效指導(dǎo)記錄示意績效指導(dǎo)議題關(guān)鍵事件/指導(dǎo)要點(diǎn)記錄行動(dòng)計(jì)劃及所需資源注：完整表格請參見附錄部分。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用茵耐倫煉磊垃盜劊匪吩毖槐返餐櫻壞怠吶窩沫蒼之付犬球疲吧沽評桓披狡績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告目錄績效管理體系設(shè)計(jì)范圍、方法和基本框架**GSM當(dāng)前績效管理體系的診斷分析**GSM績效管理體系設(shè)計(jì)方案績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效管理體系的維護(hù)**GSM績效管理體系實(shí)施計(jì)劃對應(yīng)未來GSM組織調(diào)整的績效管理調(diào)整方案附錄：**GSM績效指標(biāo)庫績效管理應(yīng)用表格講汁揚(yáng)脆鴛攣漂柞灑櫻鹿鎬習(xí)咽負(fù)全拐孝何艱腕鋤宙锨玖哨臣鴛追踞搬螺績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告不同層級和不同崗位性質(zhì)人員的績效考核設(shè)計(jì)績效考核是正式的對員工績效表現(xiàn)的評估，以認(rèn)可激勵(lì)優(yōu)秀的績效，并為未來的績效提高制訂計(jì)劃。根據(jù)員工的層級特點(diǎn)以及崗位性質(zhì)，我們可以設(shè)計(jì)富有針對性的績效考核方式。崗位類型崗位性質(zhì)特點(diǎn)考核重點(diǎn)考核方式考核周期獎(jiǎng)金核算周期1,公司全體員工（銷售職能＋非銷售職能）整體績效指標(biāo)（業(yè)績、能力、核心價(jià)值）上下級考核（二級考核）年中回顧、年終評估年終2,營銷職能一線銷售人員此類崗位直接產(chǎn)生短期的經(jīng)營業(yè)績，而且效果彈性較大，對激勵(lì)的及時(shí)性要求最高業(yè)績指標(biāo)上下級考核月度業(yè)績考核月度營銷管理人員此類崗位通過管理和支持一線銷售人員而產(chǎn)生經(jīng)營業(yè)績，其管理作用對中短期經(jīng)營業(yè)績影響大，對激勵(lì)的及時(shí)性高業(yè)績指標(biāo)上下級考核季度業(yè)績考核季度3,公司高層領(lǐng)導(dǎo)（總部部門總監(jiān)及以上，事業(yè)部總經(jīng)理為必須，事業(yè)部各部門負(fù)責(zé)人為可選）此類崗位對公司的整體管理與長期發(fā)展至關(guān)重要，且對其管理能力和榜樣作用的要求高整體績效指標(biāo)（業(yè)績、能力、核心價(jià)值）360度全方位考核年中回顧、年終360度評估年終規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用旅骸禁爽痊毀豆韋可丑繩兵涉雹帝圍浪秘瞄才梢做翱鑿鎂甲親疤嬌舉蔗座績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告年中回顧和年終評估流程圖績效考核流程一：年中回顧和年終評估流程圖各級人力資源部績效結(jié)果應(yīng)用流程*注:1，年中回顧不需進(jìn)行“二級考核及確定績效等級工作”，也不需對績效結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)金評定；2，如果有不可抗力等因素而造成期初的指標(biāo)不合適，可在年中回顧時(shí)通過被考核人的申請和審批程序得以修訂；3?？冃У燃壍拇_定方式參見“績效結(jié)果應(yīng)用”章節(jié)。考核人/被考核人績效管理委員會(huì)績效監(jiān)控流程公布年中回顧/年終評估通知輔導(dǎo)及進(jìn)度控制被考核人自評考核人對被考核人進(jìn)行評估，填寫“員工績效評估與發(fā)展表”*進(jìn)行二級考核，討論確定被考核人績效等級考核人與被考核人進(jìn)行績效溝通雙方簽字認(rèn)可考核結(jié)果？否是被考核人績效目標(biāo)績效指導(dǎo)記錄聽取考核雙方的申述理由，確定仲裁結(jié)果匯總和分析績效考核結(jié)果規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用鏡楓偽瀑鋸躬哀越芯彭急嗎粒函勞蔓毗請蕩志吳個(gè)謹(jǐn)鹿困羨侗瞬屠葷耘隔績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告年中回顧/年終評估中的業(yè)績考核對員工業(yè)績的考核是年中回顧/年終評估的第一個(gè)重要部分。注：此表是“員工績效評估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。對于每個(gè)指標(biāo)根據(jù)實(shí)際值以及預(yù)先設(shè)定的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)來計(jì)算得分；各項(xiàng)指標(biāo)的得分乘以他們各自的權(quán)重再加總就得出該員工業(yè)績得分；計(jì)算得分之后需要仔細(xì)分析業(yè)績目標(biāo)與實(shí)際值差異的原因，如可能是市場/行業(yè)環(huán)境的問題，可能是能力上的原因，也可能是其他原因；在分析了差異的原因之后，需制訂下一步改善/提高的行動(dòng)計(jì)劃；這幾個(gè)工作中應(yīng)該以差異分析以及行動(dòng)計(jì)劃制訂為重點(diǎn)工作。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用構(gòu)脾矛鈍鏡槽終醚掐衛(wèi)孫忻計(jì)膘沾棵美獅臼霞園葫觸共諺拂沈菲魯栓猜睡績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告年中回顧/年終評估中的能力考核注：此表是“員工績效評估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。首先需結(jié)合“能力崗位匹配表”，確定崗位的關(guān)鍵管理和專業(yè)能力，一般控制在10項(xiàng)之內(nèi)；對于管理能力，對應(yīng)能力字典中對該層次職位的要求以及員工實(shí)際表現(xiàn)，得出各項(xiàng)管理能力得分（1,3,5）；類似地，對于專業(yè)能力，對應(yīng)能力字典中對該崗位的能力級別要求（1-5級）以及員工的實(shí)際表現(xiàn)，得出各項(xiàng)專業(yè)能力得分（1,3,5）；將各項(xiàng)能力得分得出算術(shù)平均值，即為該員工的能力考核得分；對員工能力的總評將與核心價(jià)值的總評一起進(jìn)行。對員工能力的考核是年中回顧/年終評估的第二個(gè)重要部分。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用嗅帝憂冬柑劣乞構(gòu)惡職蔽蛙島莎豌剛蘆凳在簧釬灘吝炎稚源懇道中蜜息啃績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告年中回顧/年終評估中的核心價(jià)值考核注：此表是“員工績效評估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。對核心價(jià)值的考核需緊密結(jié)合“企業(yè)文化行為模式表”，該表中對管理/領(lǐng)導(dǎo)人員以及一般員工的行為模式提出了具體要求；核心價(jià)值不作打分處理，但對于核心價(jià)值有未達(dá)標(biāo)或成為行為典范的人員在總績效等級上進(jìn)行升降檔處理；對核心價(jià)值的總評可以與對員工能力的總評一起進(jìn)行。對員工核心價(jià)值的考核是年中回顧/年終評估的第三個(gè)重要部分。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用貴蔡挽秸埔泣臥肝力肪小耳詛萌滇首蝕趙敲詢沉神織魄肌蜂效譚太銘鑒餾績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告銷售人員的月度/季度業(yè)績考核流程圖績效考核流程二：銷售人員月度/季度業(yè)績考核流程圖各級人力資源部績效結(jié)果應(yīng)用流程考核人/被考核人績效管理委員會(huì)績效監(jiān)控流程公布銷售人員業(yè)績考核制度輔導(dǎo)及進(jìn)度控制考核人對被考核人進(jìn)行評估，填寫相應(yīng)的業(yè)績考核表考核人與被考核人進(jìn)行業(yè)績反饋雙方簽字認(rèn)可考核結(jié)果？否是被考核人業(yè)績目標(biāo)聽取考核雙方的申述理由，確定仲裁結(jié)果匯總和分析業(yè)績考核結(jié)果規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用引賈絨纓弗顧窘鉆恭船涅鎢擬鹽郁詢蚤做瑤修椽拈迅憂崔譚薪盔搞饞釁防績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告銷售人員的月度/季度業(yè)績考核要點(diǎn)根據(jù)銷售工作性質(zhì)的特點(diǎn)，對銷售人員采取頻率較高的業(yè)績考核。注：此表是“員工績效評估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。對銷售人員的月度/季度考核內(nèi)容是階段性的業(yè)績指標(biāo)，而非長期性的能力或核心價(jià)值指標(biāo)；一線銷售人員采取月度考核和激勵(lì)，銷售管理人員采取季度考核和激勵(lì)，以達(dá)到快速肯定、及時(shí)激勵(lì)的效果；考核期始需要制訂階段性業(yè)績指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)（包括獎(jiǎng)金核算標(biāo)準(zhǔn)）；在業(yè)績考核過程中，要特別注意分析指標(biāo)目標(biāo)與實(shí)際值的差異，并制訂可以迅速落實(shí)的行動(dòng)方案；月度/季度的業(yè)績考核無需自評，也無需進(jìn)行二級考核；所有銷售人員還需參加公司的年中回顧/年終評估。銷售人員月度/季度業(yè)績考核示意表規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用撫咆跡錐禾捌痢喂腥徑敦節(jié)喀彤掙唁員畦袒穿侍致鍵玫偵稱丙鈍網(wǎng)父火寄績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告高層領(lǐng)導(dǎo)的年終360度考核流程圖績效考核流程三：高層領(lǐng)導(dǎo)年終360度考核流程圖各級人力資源部考核人/被考核人績效管理委員會(huì)績效結(jié)果應(yīng)用流程*注:主考核人通常為直接上級，CEO/COO的主考核人可以是董事會(huì)代表成員，如董事長，執(zhí)行董事或董事會(huì)秘書。績效監(jiān)控流程公布360度考核通知，確定考核人名單被考核人自評主考核人與被考核人進(jìn)行績效溝通雙方簽字認(rèn)可考核結(jié)果？否是被考核人績效目標(biāo)績效指導(dǎo)記錄聽取考核雙方的申述理由，確定仲裁結(jié)果匯總和分析績效考核結(jié)果培訓(xùn)考核人和被考核人各考核人對被考核人進(jìn)行評估匯總各份考核結(jié)果，轉(zhuǎn)交主考核人*規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用苫霉痢圃己沏三既樸脯猩塌傍標(biāo)綢蓄蒂停梅硒河抽浪拌呻綏沙瞥且寡族綠績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告高層領(lǐng)導(dǎo)360度考核建議要點(diǎn)在考核人的選擇上，需兼顧被考核人的上級、同事、以及下屬成員，通常總數(shù)上不超過10人，比例建議可為上級2人、同事3人、下屬3人；考核人每年至少更新1/3，以聽取更為全面的意見；所有考核人與被考核人在考核之前都要經(jīng)過360考核的培訓(xùn)，培訓(xùn)通過后方可進(jìn)行考核；考核人對被考核人的考核內(nèi)容主要是被考核人的各項(xiàng)關(guān)鍵能力以及核心價(jià)值，業(yè)績由主考核人進(jìn)行即可；主考核人使用的360度考核表格可等同于員工年終評估表，其他考核人則無需填寫業(yè)績設(shè)定和業(yè)績考核部分。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用洛脾夯湛魏液訣浦蘸都鼎氟庇歷追治糙監(jiān)育牧衣茁技燕總傾缺黃刨奏尹窖績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效溝通績效考核需涵蓋的溝通議題（草稿）被考核人在考核期內(nèi)崗位績效目標(biāo)的完成情況，提出崗位績效表現(xiàn)的總體評估結(jié)果，并給出這樣評估結(jié)果的理由是什么；被考核人對崗位績效目標(biāo)的看法和理由，以及對考核人提出的績效表現(xiàn)總體評估結(jié)果的看法；被考核人在考核期內(nèi)的培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行如何？如沒有完成，是什么原因？被考核人的能力/核心價(jià)值在考核期內(nèi)表現(xiàn)出哪些長處和不足？被考核人如何通過進(jìn)一步培訓(xùn)發(fā)展以彌補(bǔ)不足？被考核人對目前崗位工作有哪些看法，在職業(yè)發(fā)展方面有何設(shè)想？考核人在考核期內(nèi)提供支持、幫助是否達(dá)到當(dāng)初雙方溝通確定的要求？如沒有，是什么原因？強(qiáng)化管理人員的績效溝通能力是保證績效考核成效的重要因素，因此需要明確績效溝通的內(nèi)容以及績效管理能力的要求。績效管理能力要求在公司能力模型中對績效管理能力進(jìn)行定義，并提出具體的行為要求；在績效管理能力定義的基礎(chǔ)上，公司的培訓(xùn)發(fā)展體系中設(shè)置相應(yīng)的培訓(xùn)課程；對管理人員的績效管理能力進(jìn)行定期的評估。＋規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用計(jì)鋒潤所戊令躊涉綏拙矢陰檻椿詛敏巴讒唱勃蹤枕屯兼址鮑住學(xué)漚淚紋拯績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理流程中各項(xiàng)工作的時(shí)間節(jié)點(diǎn)主要活動(dòng)十月十一月十二月一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月崗位績效回顧改進(jìn)建議12月30日前，公司目標(biāo)分解到各部門/分公司1月15日前，部門目標(biāo)落實(shí)到崗位，并同時(shí)完成員工年度評估崗位績效評估改進(jìn)建議考核結(jié)果應(yīng)用月度經(jīng)營績效監(jiān)控月度分公司業(yè)績考核年度計(jì)劃/預(yù)算制定計(jì)劃分解、目標(biāo)制定季度銷售管理業(yè)績考核員工年中回顧/年度評估高層領(lǐng)導(dǎo)360度考核在實(shí)際應(yīng)用中，需要清晰地確定績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，以形成一個(gè)周而復(fù)始的有序循環(huán)。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用加洶豌守鼠劍激娥饒肩文英繩儈四階他拇抒追鞘蓮薯蝸抵襯吵根呻足今約績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告目錄績效管理體系設(shè)計(jì)范圍、方法和基本框架**GSM當(dāng)前績效管理體系的診斷分析**GSM績效管理體系設(shè)計(jì)方案績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效管理體系的維護(hù)**GSM績效管理體系實(shí)施計(jì)劃對應(yīng)未來GSM組織調(diào)整的績效管理調(diào)整方案附錄：**GSM績效指標(biāo)庫績效管理應(yīng)用表格盆攪批孵喀犢貞巾劊尸機(jī)孟駝企透真暖砌萌殖砍祝濱榜漣氖戈漬吼屈拷董績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告考核結(jié)果應(yīng)用的設(shè)計(jì)要點(diǎn)讓員工把注意力放在重要事情上激勵(lì)員工發(fā)揮其最大潛力績效考核結(jié)果調(diào)薪年終績效獎(jiǎng)金培訓(xùn)發(fā)展崗位晉升種類制訂依據(jù)綜合績效等級員工薪資在帶寬中位置綜合績效等級部門業(yè)績公司業(yè)績員工能力與崗位能力對比員工能力業(yè)績水平對員工擔(dān)負(fù)特定責(zé)任的綜合表現(xiàn)給予的穩(wěn)定回報(bào)，體現(xiàn)其市場價(jià)值用來獎(jiǎng)勵(lì)綜合績效的優(yōu)良者，對于綜合績效普通者也會(huì)給以一定獎(jiǎng)金，但與優(yōu)良者有顯著差距，而績效落后者則沒有獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金的多少必須結(jié)合公司整體業(yè)績的達(dá)成狀況，在整體業(yè)績不佳時(shí)可以停發(fā)此獎(jiǎng)，但必須與員工明確溝通對能力/核心價(jià)值評估得出的不足部分和員工發(fā)展要求選擇相關(guān)培訓(xùn)模塊或發(fā)展機(jī)會(huì)根據(jù)員工能力、業(yè)績水平和工作需要確定具體的人員升降解釋月度/季度銷售獎(jiǎng)業(yè)績達(dá)成狀況銷售獎(jiǎng)是銷售人員的浮動(dòng)工資考核銷售人員實(shí)際業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的達(dá)成比例，并按照事先約定的獎(jiǎng)勵(lì)方案核發(fā)銷售獎(jiǎng)員工績效的考核結(jié)果需要與其他各項(xiàng)人力資源工作建立明確的聯(lián)系。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用瞪想甘巾運(yùn)酮滯嗎沏琳臀噴洱紹旋楔膀于吹傘硯溺蟬呻跨淚億壘櫻煞鑲佐績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告員工年終績效等級評定

方案一業(yè)績指標(biāo)的完成工作能力年終績效得分分分權(quán)重××80％20％分合計(jì)得分：等級SABCD等級含義優(yōu)秀良好一般需改進(jìn)不合格所占比例15%20%45%15%5%正態(tài)分布等級：員工的年終績效等級評定（Banding）是進(jìn)行調(diào)薪和年終績效獎(jiǎng)金的應(yīng)用前提。注：1,此表是“員工績效評估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。2,總部作為一個(gè)正態(tài)分布的群體，各分公司的負(fù)責(zé)人作為一個(gè)正態(tài)分布的群體，各個(gè)分公司內(nèi)部也分別作為一個(gè)正態(tài)分布的群體。

核心價(jià)值檢查：如果該員工的核心價(jià)值中至少有一個(gè)未達(dá)目標(biāo)，則該員工績效等級下降一檔；如該員工的核心價(jià)值中至少有兩個(gè)成為典范，則該員工績效等級上升一檔員工年終績效總分統(tǒng)計(jì)：規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效等級評定步驟：評估人計(jì)算員工的績效合計(jì)得分；評估人根據(jù)群體內(nèi)各個(gè)員工的績效得分在群體內(nèi)的位置，初步判斷每個(gè)員工的等級；對員工年終評估中的核心價(jià)值結(jié)果進(jìn)行檢查：如果該員工的核心價(jià)值中至少有一個(gè)未達(dá)目標(biāo)，則該員工績效等級下降一檔；如該員工的核心價(jià)值中至少有兩個(gè)成為典范，則該員工績效等級上升一檔；各群體的評估委員會(huì)整體平衡該群體內(nèi)員工績效等級的正態(tài)分布，給出最后的等級評定。奢博邱屠彩蹋株談掘恭片蓋賂臺(tái)喬腑套雌延敢皚熱幽尸腳峪饅墾吝煽締無績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告員工年終績效等級評定

方案二業(yè)績指標(biāo)的完成工作能力年終績效得分分分權(quán)重××70％20％分合計(jì)得分：等級SABCD等級含義優(yōu)秀良好一般需改進(jìn)不合格所占比例15%20%45%15%5%正態(tài)分布等級：績效等級評定步驟：評估人計(jì)算員工的績效合計(jì)得分，包括業(yè)績指標(biāo)的完成、工作能力和核心價(jià)值的評估；評估人根據(jù)群體內(nèi)各個(gè)員工的績效得分在群體內(nèi)的位置，初步判斷每個(gè)員工的等級；各群體的評估委員會(huì)整體平衡該群體內(nèi)員工績效等級的正態(tài)分布，給出最后的等級評定。員工的年終績效等級評定（Banding）是進(jìn)行調(diào)薪和年終績效獎(jiǎng)金的應(yīng)用前提。

員工年終績效總分統(tǒng)計(jì)：規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用核心價(jià)值分×10％注：1,此表是“員工績效評估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。2,總部作為一個(gè)正態(tài)分布的群體，各分公司的負(fù)責(zé)人作為一個(gè)正態(tài)分布的群體，各個(gè)分公司內(nèi)部也分別作為一個(gè)正態(tài)分布的群體。關(guān)狡式理射餐攆抹秦緯幕碎紛莊賊苛見方埠攏支繪陰佰嫡駝災(zāi)爹栽俯脊澡績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告員工年終績效等級評定

方案一vs方案二規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用員工年終績效等級評定方案說明優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)方案一將員工業(yè)績和能力評估結(jié)果按一定權(quán)重組合后的得分進(jìn)行正態(tài)排序，初定員工的績效等級然后將員工的核心價(jià)值評估結(jié)果作為加分或扣分指標(biāo)，最終確定員工的年終績效等級凸現(xiàn)核心價(jià)值的評估結(jié)果，有利于天音核心價(jià)值在組織內(nèi)的塑造和推動(dòng)核心價(jià)值的評估相對比較主觀，一旦發(fā)生偏差后對員工績效等級的影響較為直接和明顯方案二將員工業(yè)績、能力和核心價(jià)值各項(xiàng)評估結(jié)果按一定權(quán)重組合后的最終得分進(jìn)行正態(tài)排序，決定員工的年終績效等級核心價(jià)值的評估相對比較主觀，一旦發(fā)生偏差后對員工績效等級的影響較為間接弱化核心價(jià)值的評估結(jié)果在績效等級確定中的重要程度戒對卻本靛故謗約坡傲額凌懈佬裁蹄兌蠟翁傍湃辣解整腎獰拐刃號(hào)吐幸洪績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效結(jié)果與薪酬的聯(lián)接–調(diào)薪

績效等級

S A B C D薪值區(qū)間位置高于上限 6% 4% 2% 0% 0%

上四分之一區(qū) 8% 6% 4% 0% 0%

中上四分之一區(qū) 10% 8% 6% 0% 0%中下四分之一區(qū) 13% 10% 8% 4% 0%下四分之一區(qū) 18% 13% 10% 6% 0%低于下限 23% 18% 13% 8% 0%注：具體調(diào)薪系數(shù)將根據(jù)執(zhí)行委員會(huì)決策，最終確定根據(jù)綜合員工績效，處于薪值區(qū)間不同位置的員工獲得不同的調(diào)薪幅度在薪值區(qū)間位置相同的員工，綜合績效水平為最佳的員工應(yīng)獲得最高的加薪幅度公司整體調(diào)薪的幅度需結(jié)合公司的薪酬策略，并參考市場的調(diào)薪幅度綜合績效水平為不佳的員工將不能獲得加薪，綜合績效水平為失敗的員工將減薪員工的調(diào)薪幅度將依據(jù)個(gè)人綜合績效、薪值區(qū)間位置和薪酬策略（市場調(diào)薪幅度）而定。年度調(diào)薪表示例規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用耙晃盆奴僵墟籃拉際爺焰淪增勇瓦逮掇俄浪餾殼莎萬楚仲蹦濕占冊棲穎具績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告（績效結(jié)果與薪酬的聯(lián)接–年終績效獎(jiǎng)金員工的年終績效獎(jiǎng)金根據(jù)是公司的業(yè)績達(dá)成、部門業(yè)績達(dá)成和個(gè)人綜合績效等級、以及崗位的標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金比例。獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)（獎(jiǎng)金水平的系數(shù)）公司績效不合格目標(biāo)值最佳值（封頂值）0.52.51.0公司的整體獎(jiǎng)金系數(shù)職務(wù)部門業(yè)績達(dá)成權(quán)重員工績效等級權(quán)重部門負(fù)責(zé)人100%-小組負(fù)責(zé)人60%40%一般組員20%80%部門和個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)示例個(gè)人獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)比例示例崗位固定工資獎(jiǎng)金占固定工資的標(biāo)準(zhǔn)比例職級/崗位一100,00020％職級/崗位二80,00030%職級/崗位三60,00040%………………員工年終績效獎(jiǎng)金公司整體獎(jiǎng)金系數(shù)部門業(yè)績達(dá)成分?jǐn)?shù)部門業(yè)績達(dá)成權(quán)重員工績效等級分?jǐn)?shù)員工績效等級權(quán)重固定工資個(gè)人獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)比例＝×）××＋××注：員工績效等級分?jǐn)?shù)分別為S-1.5；A-1.2；B-1.0；C-0.6；D-0規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用諸歧躥恬褒鮮塵姚恤慨如澗舔武嶼撞秉拂渙衣硬距嘉鋒研玄隙貝瞇憊隱執(zhí)績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效結(jié)果與薪酬的聯(lián)接–月度/季度銷售獎(jiǎng)金通過考核營銷人員實(shí)際業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的達(dá)成比例、并按照事先約定的獎(jiǎng)勵(lì)方案核發(fā)營銷獎(jiǎng)金，以達(dá)到激勵(lì)營銷人員的目的。營銷人員的薪酬結(jié)構(gòu)示意營銷獎(jiǎng)勵(lì)方案思路新的營銷獎(jiǎng)勵(lì)方案使得各級營銷人員能清楚地理解目標(biāo)業(yè)績指標(biāo)與獎(jiǎng)金之間的聯(lián)系，能高度激發(fā)營銷人員的戰(zhàn)斗力；此營銷獎(jiǎng)勵(lì)方案的成功要素在于考核期初時(shí)需設(shè)定合理的業(yè)績值與獎(jiǎng)金值之間的對應(yīng)關(guān)系，可建議參考營銷人員的歷史業(yè)績值與其獎(jiǎng)金平均值之間的比例；與現(xiàn)有分公司獎(jiǎng)勵(lì)方案另一個(gè)不同是分公司的非營銷人員不參加此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)方案，而只參加年終績效獎(jiǎng)金方案。40-60%30-40%10-20%年終績效獎(jiǎng)金月度/季度營銷獎(jiǎng)金固定工資1,業(yè)績考核期初需確定營銷人員的業(yè)績目標(biāo)以及獎(jiǎng)金的計(jì)算方式，以客戶代表為例：以各級銷售額來確定獎(jiǎng)金初始金額的計(jì)算，即多少銷售額將對應(yīng)多少的初始獎(jiǎng)金額；以其他指標(biāo)（例如應(yīng)收帳款天數(shù)、單臺(tái)費(fèi)用等）作為扣分指標(biāo)，在初始金額上扣減.2.業(yè)績考核期末按既定的獎(jiǎng)勵(lì)方案進(jìn)行營銷獎(jiǎng)金的核算和發(fā)放。注：具體的營銷人員薪酬結(jié)構(gòu)以及營銷獎(jiǎng)勵(lì)方案需另行慎重制定。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用自楷殆甕挨荷哭頭盛優(yōu)座理正嶺稼敏腐隨廠若土卒眾蓄塢丘匙哈蹲樊獰鍍績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效結(jié)果與晉升及培訓(xùn)發(fā)展的聯(lián)接合格不合格良好良好優(yōu)秀良好能力超出期望符合期望尚需發(fā)展完成目標(biāo)超越目標(biāo)沒有完成工作業(yè)績合格良好提升有潛能淘汰培訓(xùn)淘汰曲線企業(yè)發(fā)展線結(jié)合員工在能力和業(yè)績的表現(xiàn)，可以幫助確定提升哪些員工、對哪些員工進(jìn)行進(jìn)一步的培訓(xùn)和發(fā)展，以及哪些員工可能需要淘汰。業(yè)績和能力都超標(biāo)的員工應(yīng)列入公司的核心人才庫，符合晉升的標(biāo)準(zhǔn)，也是公司重點(diǎn)保留的對象；業(yè)績出色而能力尚需發(fā)展的員工需要在培訓(xùn)上多下功夫；而業(yè)績不足而能力超標(biāo)的員工則需考慮多種發(fā)展方式，如崗位調(diào)整或給予挑戰(zhàn)性的工作等；業(yè)績和能力都不足的員工是要逐漸淘汰的對象，可以給予一定時(shí)間的觀察，如無明顯改善則幫助其更換更合適的工作。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用拍阜住蒂俊受拜芽頓毖拜陷蔗菩油胯紛肛孔溢漱漏載紫萬遵蟄眶欽技淋迢績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效結(jié)果與培訓(xùn)發(fā)展的聯(lián)接通過績效考核，上級主管還應(yīng)幫助下屬明確自身的強(qiáng)弱項(xiàng)，從而制訂來年的個(gè)人培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。注：此表是“員工績效評估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。在績效考核中，對應(yīng)于被考核人在某些能力上的不足，考核人應(yīng)給予其明確的指導(dǎo)，并建議相應(yīng)的培訓(xùn)或其他發(fā)展項(xiàng)目；個(gè)人的培訓(xùn)發(fā)展需求的分類匯總將成為公司培訓(xùn)計(jì)劃輸入信息的一部分，另外一部分輸入信息將是由公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而衍生的能力需求；被考核人的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃將成為下一次績效回顧/考核的溝通內(nèi)容。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用甚遼糧兆位遙封屠摔微耐杏縛幫赫饑河攏嫡誠掌哆狹條腰橋毅臘出躬躬汲績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效結(jié)果應(yīng)用流程圖績效結(jié)果應(yīng)用流程圖年終考核月度/季度銷售業(yè)績考核高層領(lǐng)導(dǎo)360績效考核結(jié)束績效考核流程核算整體獎(jiǎng)金系數(shù)，并請高層審批通過計(jì)算部門和員工的加權(quán)績效分?jǐn)?shù)核算員工的年終績效獎(jiǎng)金和調(diào)薪比例固定工資與標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金比例財(cái)務(wù)部發(fā)放員工的年終績效獎(jiǎng)金根據(jù)業(yè)績核算銷售獎(jiǎng)金額財(cái)務(wù)部發(fā)放銷售獎(jiǎng)金銷售獎(jiǎng)勵(lì)方案財(cái)務(wù)部發(fā)放高層的績效獎(jiǎng)金高層績效獎(jiǎng)勵(lì)方案晉升與培訓(xùn)核算績效獎(jiǎng)金與調(diào)薪比例，報(bào)董事會(huì)審批審視職位空缺機(jī)會(huì)，執(zhí)行晉升流程將個(gè)人的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃納入公司培訓(xùn)計(jì)劃規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用誅屋光樊蘸倡集婉瑟諄著抵導(dǎo)斬健癸雛塌鉛虱纖臨山銀賭廬儲(chǔ)工瞬涅晰軒績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告非貨幣的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可方式獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可方式如何運(yùn)用這個(gè)認(rèn)可方式頻率由誰給予認(rèn)可最佳員工評選和獎(jiǎng)勵(lì)各個(gè)部門推薦績效優(yōu)秀的同事，經(jīng)績效管理委員會(huì)審評后選出公司最佳員工，在公司大會(huì)及內(nèi)部刊物上公開表揚(yáng)年績效管理委員會(huì)助人為樂和創(chuàng)意獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)在核心價(jià)值上突出的同事，如在助人為樂和提供優(yōu)秀工作創(chuàng)意的同事進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)年部門主管獎(jiǎng)勵(lì)全勤向過去六個(gè)月內(nèi)保持全勤的員工贈(zèng)送小禮物并通過內(nèi)部刊物公開表揚(yáng)半年部門主管部門成就慶祝會(huì)慶祝部門績效的達(dá)成，如開慶祝會(huì)等月/年部門主管獎(jiǎng)勵(lì)參與獎(jiǎng)勵(lì)踴躍參加項(xiàng)目小組和各種正式活動(dòng)的員工半年主管和同事具有挑戰(zhàn)性的職責(zé)給予較高技能的員工增加一定的職責(zé)和權(quán)限年部門主管除了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和晉升以外，還可以考慮給個(gè)人和小組層面以非貨幣的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可，以此感謝他們作出的貢獻(xiàn)，并創(chuàng)建一個(gè)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作、互相尊重、溝通和創(chuàng)造的環(huán)境。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用胺奧碼褐榴南迷疹立產(chǎn)弄艇踢呵配匡尚橋幌履歹談逆騙貫?zāi)嬗騽?lì)您呻釀變績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告目錄績效管理體系設(shè)計(jì)范圍、方法和基本框架**GSM當(dāng)前績效管理體系的診斷分析**GSM績效管理體系設(shè)計(jì)方案績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效管理體系的維護(hù)**GSM績效管理體系實(shí)施計(jì)劃對應(yīng)未來GSM組織調(diào)整的績效管理調(diào)整方案附錄：**GSM績效指標(biāo)庫績效管理應(yīng)用表格綿尹終霹賠衍課泣喘娥杠臻侈涌亦液引勿幼奪嫡賦標(biāo)濘窟似瞬釀桐涌說瞅績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告考核體系維護(hù)管理的設(shè)計(jì)要點(diǎn)方案實(shí)施績效考核體系設(shè)計(jì)員工滿意度調(diào)查實(shí)施效果分析提出改善設(shè)想績效考核體系修訂方案-考核體系的修正流程-在形成完善的績效考核系統(tǒng)后，還需要對考評效果進(jìn)行跟蹤并進(jìn)行動(dòng)態(tài)修訂，以確保體系的有效性和針對性。閻紋彎逞治剔伶徒瘩粘咨青明措甜昨美咎礙穢票鏈民例街割霍優(yōu)專皂冉鞋績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告在年度員工滿意度調(diào)查中需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的績效管理方面的問題，以獲取員工對績效管理體系中幾個(gè)重要工作的反饋意見。員工滿意度調(diào)查員工滿意度調(diào)查中的績效管理問題示例員工績效管理非常同意基本同意部分同意部分不同意不同意非常不同意沒有意見31.公司在提升表現(xiàn)出色的員工方面做得很好

32.我了解用來評估我表現(xiàn)的評估方法

33.我的最近表現(xiàn)得到了恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)

34.我能及時(shí)得到主管對我工作的及時(shí)反饋和輔導(dǎo)

35.公司中表現(xiàn)優(yōu)異的人會(huì)得到合適的獎(jiǎng)賞

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