施工項目管理與項目成本控制

緒論1.1研究背景2015年以來，在一系列房地產(chǎn)去庫存政策的刺激下，一二線、三四線城市的房價輪番上漲，特別是2017年在三四線城市爆漲行情的帶動下，全年商品房銷售面積和銷售額雙雙刷新歷史記錄，根據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，分別達到169408萬平方米和133701億元，大部分房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)了利潤和銷量的雙豐收，同時積極擴大投資規(guī)模，推動該年的全國房地產(chǎn)開發(fā)投資總額增長至接近11萬億。然而，隨著國家在2017年初啟動的房地產(chǎn)調(diào)控及金融去杠桿政策的持續(xù)深入，房地產(chǎn)企業(yè)面臨融資渠道全面收緊、以及銷量增速受到各類限購限貸措施壓制而逐步放緩的局面，這勢必對企業(yè)的資金鏈和利潤水平構(gòu)成重大壓力，中小房企面臨的資金壓力尤為突出。另一方面，部分坐擁資金和規(guī)模優(yōu)勢的一線品牌房企有望獲得更多并購優(yōu)質(zhì)項目及企業(yè)的機會來提升市場占有率及利潤水平，進一步擠壓其他房企的生存發(fā)展空間，加速房地產(chǎn)市場的競爭與分化。1.2研究意義從行業(yè)發(fā)展的層面來看，我國房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過二十年的快速發(fā)展，無論在供給和需求方面都己經(jīng)告別高度規(guī)模繁榮的時期，行業(yè)近幾年的平均利潤率以及對經(jīng)濟增長的貢獻率均出現(xiàn)回落的趨勢，顯示過去依托土地升值進行高投入、快周轉(zhuǎn)的盈利模式己不可持續(xù)，未來的增長方向必將對行業(yè)的資源利用效率以及企業(yè)的成本控制能力提出更高要求。與國外發(fā)展較成熟的市場相比較，我國房地產(chǎn)行業(yè)在項目施工成本管理的研究與實踐方面相對薄弱一些，也長期存在施工成本管理粗放、成本管理意識不強等問題。因此，在現(xiàn)階段增加對房地產(chǎn)項目施工成本控制的研究及推廣應(yīng)用，可以協(xié)助企業(yè)革新成本管理的思維及手段，有助提升行業(yè)的整體素質(zhì)和經(jīng)濟效益，進一步配合房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)在需求。從企業(yè)經(jīng)營的角度來看，面對當(dāng)前充滿挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)要保持市場競爭力，除了要在產(chǎn)品差異化以及產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫，也需要把項目成本控制放到更核心的位置，以提升資金鏈的安全邊際率。在房地產(chǎn)調(diào)控加緊的特殊時期，中小房企受限于企業(yè)規(guī)模和融資能力，將面對更大的成本上升及利潤下降壓力，迫切需要加強對項目施工過程的成本控制來提升產(chǎn)品的成本優(yōu)勢和經(jīng)濟效益，在行業(yè)競爭的新形勢中爭取更大的成長空間和市場份額。1.3國內(nèi)外研究文獻至少對15篇相關(guān)文獻進行綜述 至少對15篇相關(guān)文獻進行綜述1.3.1國內(nèi)研究文獻楊帆（2019）認(rèn)為需要建立動態(tài)的成本管理體系，因為施工項目的成本很大一部分會隨著內(nèi)外部環(huán)境的影響而不斷變化。王敏（2019）提出需要從工程造價的源頭開始實施控制，特別是要針對招標(biāo)階段的招標(biāo)計劃、目標(biāo)、流程等制定源頭控制方案，以實現(xiàn)對整體施工成本的控制。彭武（2019）則提出對于項目成本的管理和控制要把握重點，并將控制工作貫穿在整個施工過程。罩孟蔡(2013)認(rèn)為全過程成本控制可為施工企業(yè)的整體績效水平帶來非常直觀的影響。而劉皞旻(2013)則強調(diào)組織控制對于項目成本管理的重要性。趙軍（2018）針對我國房地產(chǎn)項目成本的管理控制情況，提出房地產(chǎn)企業(yè)需要構(gòu)建完善的成本控制管理體系，才能更好的提升工作效率、實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。陳潔（2018）則強調(diào)施工階段工程成本控制工作的重要性，并提出要重視工程的招投標(biāo)工作，對工程變更事項要進行嚴(yán)格管理和控制，對于索賠工作要及時進行處理等，透過實施這些措施來對工程造價作更有效的控制。1.3.2國內(nèi)研究文獻Olawale（2016）就從全面造價管理理論的視角出發(fā)，提出需要結(jié)合施工項目自身的特點，設(shè)計出高效和新型的成本控制方法，以提升控制水平。Ogunlana（2017）從建筑的施工延誤進行了調(diào)查并與世界各地的情況進行比較，從研究結(jié)果中得到承包商、材料等是造成工程成本居高不下的主要原因。OAbudayyeh（2017）指出信息在項目管理中的關(guān)鍵作用，無論是項目過去的歷史數(shù)據(jù)還是現(xiàn)在手頭的數(shù)據(jù)，都是項目規(guī)劃、控制、報告、決策的必要參考資源，只有有效的信息管理才能使項目在預(yù)算限制內(nèi)完成。探討了基于企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)的成本控制系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)。1.4主要研究內(nèi)容以及研究方法1.4.1主要研究內(nèi)容本文的研究主要內(nèi)容分為以下四部分：第一章：分析本課題的研究背景和研究意義，為本文的研究指明了研究的方向。第二章：對于萬通房地產(chǎn)公司C項目施工成本控制的現(xiàn)狀進行分析。第三章：分析萬通房地產(chǎn)公司C項目施工成本控制存在的問題。第四章：提出萬通房地產(chǎn)公司C項目施工成本控制相關(guān)建議1.4.2研究方法（1）案例分析法：本文以萬通房地產(chǎn)項目為例進行該課題的研究。（2）查閱文獻、收據(jù)數(shù)據(jù)的方法。

2萬通公司C項目施工成本控制現(xiàn)狀每一章需重新起頁每一章需重新起頁萬通公司為廣東省東莞市一間專注開發(fā)高端房地產(chǎn)項目的民營企業(yè)，集團注冊資金為5000萬人民幣。經(jīng)過十多年的發(fā)展，該公司己成長為東莞本地的龍頭房企之一，集團資產(chǎn)突破100億人民幣，員工人數(shù)亦增長至近百人。在過去的2017年，萬通公司的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)銷售額達到26億元，當(dāng)中六成銷售額來自于集團的旗艦樓盤C項目，總體業(yè)績位居?xùn)|莞市房企前列。本次研究主要是針對于萬通公司C項目進行相關(guān)的研究。2.1執(zhí)行成本控制的主要部門及職責(zé)萬通公司目前采用的企業(yè)組織形態(tài)屬于傳統(tǒng)的直線職能型結(jié)構(gòu)，在此框架之下，將旗下開發(fā)項目的控制管理工作按所涉及內(nèi)容作分解，落實到不同的職能部門負責(zé)完成。由于萬通公司對C項目的施工成本控制管理主要集中在工程建設(shè)階段，在具體工作開展中，主要是通過集團的工程管理中心、成本管理中心、招標(biāo)采購中心對項目成本進行控制，通過財務(wù)管理中心進行項目的成本核算及決算工作。C項目的建設(shè)工程主要是委托某外部施工單位具體實施，當(dāng)中涉及大量的工程造價工作及相關(guān)合約管理，這部分工作主要是由萬通公司的成本管理中心負責(zé)。在項目施工過程中，該部門亦需對建安費用、主要的經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)、大配套工程費用等進行監(jiān)控，并聯(lián)同工程管理中心及時將施工成本的動態(tài)信息傳遞給項目管理層及相關(guān)部門。同時，項目施工成本管理過程中涉及的集團內(nèi)部的跨部門溝通及協(xié)作，亦主要由成本管理中心負責(zé)協(xié)調(diào)。工程管理中心主要負責(zé)C項目相關(guān)建筑工程的計劃管理工作。在項目施工階段，該部門需要對工程質(zhì)量和進度進行監(jiān)控，包括編制工程的進度計劃、實施工程現(xiàn)場簽證和變更管理、對工程質(zhì)量和進度與成本目標(biāo)進行分析管理等。由于C項目工程建設(shè)中涉及到的建筑材料大部分是由萬通公司以招標(biāo)方式進行采購，這部分工作主要由集團的招標(biāo)采購中心進行統(tǒng)籌管理，以確保建筑材料的成本、品質(zhì)、數(shù)量、配送安排等均可符合工程的要求。C項目有部分建筑材料是由施工單位提供，涉及的金額大約占到項目建筑材料總費用的10%，這部分的控制管理工作主要是以成本管理中心為主體進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。在多年的房地產(chǎn)項目開發(fā)管理過程中，萬通公司己建立起財務(wù)信息管理系統(tǒng)以及項目成本核算體系。在C項目施工過程中，財務(wù)管理中心會將期間發(fā)生的各項成本費用分類歸集和分配到相應(yīng)的會計科目，項目相關(guān)的成本核算工作亦會指定一位主辦會計專人負責(zé)，方便工作對接。財務(wù)管理中心亦參與到C項目施工前的準(zhǔn)備工作中，包括在項目啟動和設(shè)計階段進行相關(guān)財務(wù)指標(biāo)的計算、以及協(xié)助項目成本預(yù)算的編制工作等。此外，在C項目的成本管理分工中，該部門的職責(zé)更多的集中在對財務(wù)費用、以及集團整體資金計劃的管控。2.2工程超支情況在C項目的啟動及設(shè)計階段，萬通公司的成本管理中心根據(jù)項目的產(chǎn)品定位、設(shè)計方案等實際情況，結(jié)合當(dāng)時的市場價格，編制了C項目的目標(biāo)成本計劃，確定各項工程的預(yù)算成本，并在此基礎(chǔ)上與施工單位擬定工程合同金額。在項目施工階段，成本管理中心亦會根據(jù)實際情況適當(dāng)調(diào)整目標(biāo)成本，并與其他部門共同配合，致力將主要工程的成本超支金額控制在5%以內(nèi)，這也是萬通公司管理層提出的控制目標(biāo)之一。然而，C項目的實際成本數(shù)據(jù)顯示，工程成本的超支情況大為超出了預(yù)期的控制目標(biāo)。表2-1依據(jù)工程超支金額的大小，依次列出了C項目幾項主要工程的預(yù)算成本及實際成本。其中建筑工程的實際造價增加了10.11%，共超支四千多萬;裝飾工程的超支情況最嚴(yán)重，超支幅度達到了17.53%表2-1C項目主要工程的預(yù)算與實際成本比較表格應(yīng)該是三線表格形式表格應(yīng)該是三線表格形式序號工程項目名稱預(yù)算成本(元)實際成本(元)超支金額(元)超支幅度(%)1建筑工程428,029,714471,319,68243.289.96810.112裝飾工程37,556,43744.140.8066.58436917.533電氣工程37,462,74441.1793183.716.5749.924園林工程14,300,92316.146.23084530712.90(數(shù)據(jù)來源:萬通公司內(nèi)部資料)上述超支情況顯示萬通公司在C項目的施工成本控制管理工作方面應(yīng)存在一些缺陷和漏洞，致使工程成本無法得到有效控制。另一方面，C項目的實際施工工期為503天，較合同工期約定的468天延遲了一個多月，也是導(dǎo)致項目成本增加的原因之一。3萬通公司C項目施工成本控制存在的問題3.1工成本控制觀念薄弱萬通公司對于施工成本的控制仍較多停留在傳統(tǒng)的理念，即把重心放在控制工程的進度、以及比較明顯的費用項目，例如人工成本、建筑材料成本、機械設(shè)備使用費、相關(guān)管理費用等上面，未有充分重視營造成本控制的管理環(huán)境。萬通公司對于提升員工的成本管理意識亦未有投入足夠多的資源和關(guān)注，平時并未組織統(tǒng)一的培訓(xùn)或強化，亦未有針對基層員工的成本控制工作設(shè)立有效的監(jiān)督、激勵機制和考核內(nèi)容。在C項目的開發(fā)過程中，盡管萬通公司己將成本控制的目標(biāo)和工作分配給各相關(guān)部門，但由于不少基層員工對項目成本的控制觀念和管理意識比較薄弱，又沒有受到量化的責(zé)任目標(biāo)的約束，因此未有將自身看作是成本控制工作的成員，導(dǎo)致成本控制的責(zé)任目標(biāo)在具體執(zhí)行的層面往往并未能達到預(yù)期的效果。并且，由于監(jiān)督和考核機制的缺位，不少管理人員對于控制成本的主動性和責(zé)任感并不足夠，導(dǎo)致部分成本管理工作未能及時有效地開展，特別是在不少具體工作流程的設(shè)計、溝通和執(zhí)行上缺乏深入的成本控制理念，從而令到C項目的成本控制過程變得更為粗放。3.2合同管理工作不夠細致C項目的施工建設(shè)是透過簽訂總包合同交由某施工單位開展，因此相關(guān)的合同條款以及后續(xù)監(jiān)管工作對于施工階段的成本控制成效會產(chǎn)生重要的影響。但由于萬通公司在編制部分合同條款時沒有給予足夠的重視，對于部分專項條款內(nèi)容編制得不夠精確和嚴(yán)密，出現(xiàn)部分條款內(nèi)容不清、責(zé)任認(rèn)定不明確等問題，導(dǎo)致C項目在后續(xù)施工過程中不得不追加工程造價，也沒有達到事前控制的目標(biāo)。例如，由于C項目的施工時間跨度較長，建材價格、人工費用等的市場價格往往會出現(xiàn)浮動，這部分的額外開支一般由開發(fā)商承擔(dān)。因此，雙方在施工合同的條款中規(guī)定，乙方的材料費用、人工費用的單價可以按照工程實施當(dāng)月的市場價格作調(diào)整，但由于相關(guān)條款對于乙方責(zé)任的約束規(guī)定不夠明確，導(dǎo)致萬通公司最后處于十分被動的位置。在C項目具體施工的過程中，由于施工單位內(nèi)部管理不善，出現(xiàn)施工工人流動性大、技術(shù)及素質(zhì)不達標(biāo)等情況，最終導(dǎo)致C項目的工期出現(xiàn)較大的延誤。在延誤期間，相關(guān)材料及人工的市場價格仍持續(xù)在上漲，但由于條款中對于乙方責(zé)任的認(rèn)定不夠明確，施工單位得以繼續(xù)按照合同條款對材料、人工價格提出認(rèn)證和上調(diào)，萬通公司為了確保工程進度不再受影響，也不得不接受施工單位的條件，追加由于乙方延期責(zé)任而導(dǎo)致的額外工程造價，導(dǎo)致預(yù)算外的成本支出。3.3設(shè)計變更較頻繁C項目在施工期間頻繁發(fā)生設(shè)計變更，主要是和設(shè)計規(guī)劃階段的控制不佳有關(guān)，具體包含以下兩方面的原因:第一，為突顯項目的高端定位，設(shè)計公司提供的設(shè)計方案過度重視項目的設(shè)計，制定了過高的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，未有充分考慮項目的成本效益。例如在主材料用量和結(jié)構(gòu)形式上采用標(biāo)準(zhǔn)過高的建筑材料，對混凝土、鋼材等主材的含量制定較高。并且，為了顯示項目的檔次，在景觀設(shè)計、以及樓盤大堂和會所等的精裝設(shè)計上過分強調(diào)藝術(shù)性和獨特性，未能充分平衡工程施工的技術(shù)性、經(jīng)濟性以及可行性等因素，這些都直接導(dǎo)致了項目成本的增加。第二，設(shè)計單位提供的設(shè)計圖紙存在一些遺漏和不足之處，但由于萬通公司的相關(guān)部門對于設(shè)計方案的篩選和論證工作做得不夠精細，導(dǎo)致施工執(zhí)行的過程中才發(fā)現(xiàn)其中存在的紙漏之處。例如，設(shè)計方案中選用的個別材料未能達到施工要求的效果，但該問題在圖紙審核階段并未被引起注意，直到工程進行中才被發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致在施工期間需要臨時作出更換和調(diào)整，部分己完成的工程亦需要推倒重來，直接影響到了工程進度和工程成本。另外，施工期間亦發(fā)現(xiàn)了部分配套設(shè)施的設(shè)計上存在一些遺漏，需要在施工期間對其中的問題直接進行完善和優(yōu)化。盡管對于結(jié)構(gòu)安全等方面的影響輕微，但也導(dǎo)致增加了預(yù)算之外的工作量和成本，而這些因素都是本應(yīng)可以通過加強事前控制來避免的，所以萬通公司必須要采取措施加強對設(shè)計變更的控制和管理。3.4要控制部門之間聯(lián)動不足項目施工成本的管控工作是一項系統(tǒng)工程，需要各個部門員工的緊密協(xié)作才能達到預(yù)期的效果。C項目在施工過程中亦浮現(xiàn)不少跨部門溝通配合問題，特別是工程管理中心、成本管理中心、財務(wù)管理中心、招標(biāo)采購中心這四大責(zé)任主體之間的互動和合作不夠深入緊密，導(dǎo)致不少成本控制工作并沒有達到預(yù)期效果。造成這種情況，一方面是由于控制人員往往優(yōu)先考慮自身部門的利益，在部分控制工作的協(xié)作上未能完成配合。例如當(dāng)發(fā)生工程變更時，需要迅速對工程進度、材料、人員等安排作出協(xié)調(diào)，并可能需要對相關(guān)成本控制措施進行驗證和糾偏，這就需要各主要控制部門作出系統(tǒng)配合，以確保新的方案可以充分兼顧技術(shù)和經(jīng)濟等考量。但在實際發(fā)生之時，四個部門之間的配合和聯(lián)動明顯不足，特別是對于一些牽涉到成本控制責(zé)任的部分，往往較難快速推進，影響了成本控制工作的效率。并且，由于各主要部門未能保持及時的溝通，亦容易令到項目施工成本進度相關(guān)信息的記錄和傳遞出現(xiàn)滯后問題，導(dǎo)致各部門之間未能達到信息的有效共享，集團的管理層亦未能第一時間了解施工成本數(shù)據(jù)的動態(tài)變化過程，缺少應(yīng)對成本失控風(fēng)險的決策依據(jù)，沒有發(fā)揮出信息的價值。而當(dāng)中更深層次的原因，則是由于萬通公司并未將成本控制的理念有機融合到公司組織管理制度的設(shè)計當(dāng)中，未有充分發(fā)揮制度的力量來推動全員成本控制。一方面，萬通公司未有將成本控制的責(zé)任明確納入到員工、特別是各部門主管的工作考核體系中，導(dǎo)致缺乏有效的約束機制來調(diào)動員工執(zhí)行成本控制任務(wù)的主動性。同時，萬通公司亦較少運用激勵機制來激發(fā)各部門人員參與落實成本控制工作的積極性和創(chuàng)造性，未有將成本控制工作與員工的切身利益緊密聯(lián)系起來，這些都導(dǎo)致成本控制工作在實際推動中變得相當(dāng)被動。4萬通公司C項目施工成本控制相關(guān)建議4.1加強對成本控制理念的學(xué)習(xí)施工項目的成本控制工作最終需要落實到各職能部門及責(zé)任人身上去做執(zhí)行，因此人力資源是影響成本控制成效的最關(guān)鍵因素之一。在對C項目的成本管理工作的分析中可以看到萬通公司的不少員工對于成本控制理念缺乏必要的認(rèn)識和理解，管理層的成本控制意識亦有待加強。因此，建議萬通公司需要更充分重視成本控制理念的宣傳和培訓(xùn)工作，有必要定期組織相關(guān)的培訓(xùn)課程，幫助全員學(xué)習(xí)成本控制理念，增強員工在實務(wù)工作中的成本控制能力。同時，萬通公司亦應(yīng)將成本控制理念提升到企業(yè)文化的高度來進行宣傳，并將之融入和貫徹到企業(yè)的具體管理工作中。另一方面，萬通公司亦可考慮設(shè)立相應(yīng)的激勵機制，調(diào)動員工學(xué)習(xí)研究成本控制理念的積極性。4.2加強合同管理房地產(chǎn)企業(yè)在項目建設(shè)過程中需要簽訂一系列的合同，例如與設(shè)計單位、施工單位、材料供應(yīng)商等多方人員簽訂大量工程合同和采購合同等，這些合同是項目施工得以順利和有序進行的前提和保障。做好這些合同的管理工作，對于維護企業(yè)的項目利益、控制項目的施工成本、強化責(zé)任成本管理有著至關(guān)重要的意義。在對C項目的案例分析中，可以看到萬通公司在合同管理方面仍有一些做得不夠細致的地方，特別是關(guān)于合同條款的擬定、合同定價模式的選擇方面還有不少可改善的空間。因此，本文就強化萬通公司的合同管理工作提出了一些優(yōu)化建議，具體如下:（1）謹(jǐn)慎選擇工程合同的價格模式房地產(chǎn)開發(fā)項目設(shè)計大量的工程合同，萬通公司應(yīng)綜合考慮施工項目的工程特點、以及所處的項目階段等因素，為不同的工程合同匹配合適的價格模型，利用合同來控制工程成本，規(guī)避工程的超支風(fēng)險。常見的合同價格模型包括有:單價合同模型、固定總價合同模型、以及成本加薪酬的合同模型三種。一般而言，對于工程量大、工期長、施工工藝要求繁瑣的工程項目，由于成本費用的不確定因素較多，亦較常出現(xiàn)工程變更的情況，因此很難在事前作出精確的估算，更適宜采用單價合同模式，在結(jié)算時使用固定的單價乘以實際完成的工作量，把工程量單價鎖定在開發(fā)商可以接受和控制的范圍內(nèi)。相反地，固定總價合同模式更適宜應(yīng)用于工程量較小、工期相對短、施工技術(shù)較簡單、同時很少會出現(xiàn)工程變更的分部項目。項目完工后，雙方只需按照合同預(yù)先擬定的總價進行結(jié)算，而不用考慮實際成本的多少。此外，對于個別難以估算工程成本的分部項目，例如涉及到采用新型工程技術(shù)和創(chuàng)新工藝等內(nèi)容，過往并未有太多可參考的經(jīng)驗和報價，為平衡開發(fā)商與承包單位的風(fēng)險，采用成本加薪酬的合同模式是更為合理的做法。（2）完善對建筑材料采購合同的管理建筑材料的成本在整體施工成本中占據(jù)了很大的比例，管理好建筑材料的采購合同會對項目成本的控制發(fā)揮關(guān)鍵作用。萬通公司在C項目的建筑材料的采購和管理過程中出現(xiàn)了不少漏洞，以至對后續(xù)工程進度和成本均產(chǎn)生了一些不利影響，現(xiàn)針對這部分的問題提出一些改善建議:第一，對于建筑材料采購合同中的采購數(shù)量和供貨日期，必須預(yù)先和施工單位、設(shè)計單位等進行充分溝通，并進行書面確認(rèn)，確保采購的建材數(shù)量與實際用量可以盡量相符，并盡量在合同條款中增加一定的靈活度，方便根據(jù)后續(xù)的實際施工情況對采購數(shù)量作出調(diào)整。第二，在建材供應(yīng)商的選擇上，應(yīng)預(yù)先進行廣泛的調(diào)查和作綜合的評估，并對價格的波動情況做詳細的考察。在比較供應(yīng)商的報價情況和產(chǎn)品質(zhì)量的同時，亦應(yīng)考察供應(yīng)商的經(jīng)營信譽、材料的廠房地點等，亦應(yīng)留意采購合同中關(guān)于運輸時效和方式、安裝、和儲存等方面的內(nèi)容。對于需要長期大量供貨的建材，建議可考慮與合適的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，保障建材供應(yīng)的穩(wěn)定性、以及爭取更有利的價格條款。4.3加強對設(shè)計變更的管理C項目在施工過程中出現(xiàn)了多次設(shè)計變更的情況，不但影響了工期和工程費用，還由于設(shè)計費用的追加而增加了施工的設(shè)計成本，因此有必要加強對于設(shè)計變更的管理，以避免或控制類似情況的發(fā)生。具體的建議如下:（1）優(yōu)化設(shè)計變更的審批流程為了對設(shè)計變更情況進行更合理和有效的控制，建議萬通公司執(zhí)行更為嚴(yán)格的設(shè)計變更審批程序和更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒?，具體如下:就一般的情況而言，當(dāng)出現(xiàn)設(shè)計變更的情況時，需要先交給包括工程管理中心、設(shè)計管理中心、以及成本管理中心在內(nèi)的相關(guān)職能部門進行初步審議和核實。待通過之后，首先會交由設(shè)計管理中心完成建筑內(nèi)容變更設(shè)計，再聯(lián)同工程管理中心完成結(jié)構(gòu)內(nèi)容變更審計，再由成本管理中心測算變更造價，各部門均需要對變更的內(nèi)容共同會簽。經(jīng)各部門共同確認(rèn)后，由工程管理中心編制設(shè)計變更單，再請施工單位上報變更預(yù)算予成本管理中心審核，通過后才可開展相關(guān)變更工作。如果是涉及到重大變更的情況，則必須先依次向董事長、執(zhí)行總裁報告，獲共同審批同意后再交給工程管理中心、設(shè)計管理中心、以及成本管理中心三大職能部門共同完成設(shè)計變更，然后再上交執(zhí)行總裁進行審批，獲各方確認(rèn)同意后，由工程管理中心編制設(shè)計變更單、以及由設(shè)計單位更新工程及設(shè)計預(yù)算，最后再由成本管理中心負責(zé)轉(zhuǎn)給企業(yè)的管理層作最后的審核。(2)加強對于設(shè)計變更的事前控制為了避免在施工期間出現(xiàn)不必要的設(shè)計變更情況，萬通公司還可以考慮在設(shè)計招標(biāo)階段、施工前的準(zhǔn)備階段等時期加強對項目設(shè)計方案的管理和控制，及時糾正方案中可能存在的設(shè)計缺陷或失誤。具體建議如下:第一，在設(shè)計招標(biāo)時，萬通公司應(yīng)該在招標(biāo)文件、設(shè)計合約書等加入更多保障條款，特別是對于設(shè)計缺陷和失誤導(dǎo)致的設(shè)計變更，需要在變更次數(shù)和涉及的費用方面作出明確的規(guī)定和限制。第二，在設(shè)計方案中盡量采用更多的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計的內(nèi)容，減少后續(xù)施工中的設(shè)計更改的發(fā)生。第三，重視設(shè)計方案和施工圖的多方會審工作，在正式施工前盡量找出設(shè)計中存在的缺陷、偏差或者不符合相關(guān)法律法規(guī)的地方，并及時作出糾正和完善，從而減少項目的設(shè)計變更次數(shù)、避免不必要的返工費用等。4.4完善跨部門協(xié)調(diào)機制成本控制是一項系統(tǒng)工程，涉及大量的跨部門協(xié)作，因此必須充分重視加強成本控制各部門間的溝通與協(xié)作。在對C項目的分析過程中，可以看到萬通公司的成本控制體系主要由財務(wù)、工程管理、成本管理等幾大職能部門共同配合完成，在協(xié)同配合時難免會出現(xiàn)不夠協(xié)調(diào)、甚至各有各做的情況，這就需要管理層從更高的制度層面，由上而下擬定相應(yīng)的措施，完善部門間的協(xié)助與互動機制，合力推進成本計劃的有效落實。具體而言，萬通公司可考慮透過以下措施完善集團內(nèi)部的跨部門協(xié)調(diào)機制:（1）減少不必要的內(nèi)部審批程序，以便利不同部門間的業(yè)務(wù)協(xié)助，提高溝通合作的速度。（2）加強企業(yè)的信息化管理，建立完善的信息系統(tǒng)，方便跨部門的信息查閱和整理，提高溝通效率。（3）清楚劃分部門職能與個人責(zé)任，明確各自的權(quán)利和權(quán)益，以避免在跨部門合作的過程中出現(xiàn)責(zé)任推樓等情況。（4）增強對員工的培訓(xùn)與指導(dǎo)，提高跨部門溝通技能，并鼓勵組織不同部門間的交流活動，增進團隊凝聚力。致謝 對于本次論文的寫作首先我要感謝我的老師，在我對于論文感到迷茫的時候，是我的老師耐心的為我講解論文寫作的過程，積極的引導(dǎo)我如何思考并發(fā)現(xiàn)問題，如何切實有效的解決問題。其次感謝西安交大給了我一個良好的學(xué)習(xí)平臺，在這里讓我接觸到專業(yè)的經(jīng)濟學(xué)知識、管理理論以及相關(guān)的方方面面。在眾多的老師的教導(dǎo)下，讓我進一步的深化認(rèn)識，打開思路，將所學(xué)所想融會貫通，把學(xué)到的知識切實的落實到實踐中去，將知識轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力。不僅如此，在這樣一個平臺上，還讓我結(jié)識了眾多志同道合的同學(xué)，我們彼此交流，相互促進，思想在碰撞中擦出絢麗的光華，讓我們所接觸的知識在討論和模擬運用中得到升華。最后感謝在我寫作期間幫助我的同事和領(lǐng)導(dǎo)，謝謝你們?yōu)槲姨岢龅闹锌系囊庖姾徒ㄗh?？傊?，感謝在這段學(xué)習(xí)期間在我身邊幫助過我的每個人，你們的鼓勵是我繼續(xù)前進的動力。感謝你們在我春風(fēng)得意時的及時提醒，也感謝你們在我意志消沉?xí)r候的每一次激勵。感謝有你們同在!參考文獻[1]楊帆.房建工程成本控制的