《蒙牛公司戰(zhàn)略分析報(bào)告文件》

蒙牛公司戰(zhàn)略分析蒙牛公司戰(zhàn)略分析制作人：白巧兵李磊張冉邵文偉鄭衡姜琳吳香

一：外部環(huán)境分析（一):宏觀環(huán)境分析:1:政治法律因素：根據(jù)2000年達(dá)成的中美農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易協(xié)定，我國(guó)加入世貿(mào)組織后,今年有6種乳制品實(shí)行大幅度的關(guān)稅減讓,這對(duì)我國(guó)乳業(yè)發(fā)展是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)。據(jù)悉，中美在2000年達(dá)成的農(nóng)業(yè)協(xié)定中,美國(guó)要求中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)口平均關(guān)稅到今年降至17％。而中美農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易協(xié)定中要求，乳制品關(guān)稅從2000年到今年減讓的幅度分別為：奶酪的平均關(guān)稅由50％降至12%;酸奶的平均關(guān)稅由50％降至10％；乳糖的平均關(guān)稅由35％降至10％；冰淇淋的平均關(guān)稅由45%降至19%；奶粉的平均關(guān)稅由25%降至20％；其他乳制品的平均關(guān)稅由25％降至1％。根據(jù)這一協(xié)定的要求來(lái)衡量我國(guó)現(xiàn)行的乳業(yè)生產(chǎn)和貿(mào)易政策，加入世貿(mào)組織后,我國(guó)面臨的問(wèn)題之一就是乳制品進(jìn)口關(guān)稅減讓.原因是，在我國(guó)乳制品進(jìn)口環(huán)節(jié)中不存在進(jìn)口限額或國(guó)家壟斷貿(mào)易等非關(guān)稅措施貿(mào)易壁壘;在我國(guó)的奶業(yè)生產(chǎn)中,基本不存在按單位生產(chǎn)量或其他形式的對(duì)生產(chǎn)者的直接支持；我國(guó)是乳制品凈進(jìn)口國(guó),出口量不大，鮮乳制品主要出口目的地是香港特別行政區(qū)，且不存在出口補(bǔ)貼。我國(guó)乳業(yè)面臨新的挑戰(zhàn),降低乳制品進(jìn)口關(guān)稅后，可能造成乳制品進(jìn)口量增加，從而沖擊市場(chǎng).2：社會(huì)因素：目前國(guó)內(nèi)乳產(chǎn)品人均占有量在10公斤左右，而世界發(fā)達(dá)國(guó)家人均占有量在百公斤左右。我國(guó)人均乳類消費(fèi)量為13公斤，只相當(dāng)于世界人均消費(fèi)量的7％。這說(shuō)明我國(guó)現(xiàn)在的乳產(chǎn)品生產(chǎn)、消費(fèi)還不能滿足人民生活水平不斷提高的需要，同時(shí)也說(shuō)明我國(guó)乳業(yè)市場(chǎng)發(fā)展空間巨大.今后5到10年，甚至更長(zhǎng)時(shí)期,我國(guó)乳業(yè)仍將保持快速發(fā)展的勢(shì)頭，奶牛存欄和原料的產(chǎn)量繼續(xù)增加，布局向優(yōu)勢(shì)區(qū)域集中,產(chǎn)業(yè)化程度和行業(yè)的集中度將進(jìn)一步提高,乳業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的比重將加大,并將成為區(qū)域經(jīng)濟(jì)新的增長(zhǎng)點(diǎn)和農(nóng)民增收的新途徑（二）：產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析1:新加入者分析：２００２年,資金雄厚的新希望集團(tuán)全速發(fā)力，以強(qiáng)力姿態(tài)進(jìn)入中國(guó)乳品業(yè)，在不到一年的時(shí)間內(nèi)在８?jìng)€(gè)省先后收購(gòu)了１１家乳品企業(yè)，目前已經(jīng)形成１２億元的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，新希望以資金支持為后盾,成功地進(jìn)入了中國(guó)“乳品王國(guó)”的第一梯隊(duì)。2：新加入者分析新希望從宣布進(jìn)入乳品業(yè)的第一天起就站在了資本運(yùn)作的平臺(tái)上，它的進(jìn)入打亂了中國(guó)乳業(yè)緩慢的發(fā)展節(jié)奏，對(duì)中國(guó)１０００多家乳制品企業(yè)來(lái)說(shuō)，從容發(fā)展已成為過(guò)去.以至目前國(guó)內(nèi)各大乳品企業(yè)紛紛尋找資金，擴(kuò)大資本投入，以應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。資本運(yùn)作方式正在中國(guó)乳業(yè)巨頭中全面展開。3：奶源分析在乳業(yè)生產(chǎn)上,我國(guó)良種奶牛嚴(yán)重不足,５００多萬(wàn)頭存欄奶牛中，真正的良種荷斯坦奶牛大概是１５０萬(wàn)頭，剩下３００多萬(wàn)頭都是改良牛，產(chǎn)奶量相對(duì)很低。4：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者分析據(jù)中國(guó)乳制品工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，目前國(guó)內(nèi)乳制品加工企業(yè)1500多家，年銷售額在500萬(wàn)以上的359家，突破億元的只有12家。對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，僅選取三家：伊利,光明，三元。對(duì)三者的經(jīng)營(yíng)情況分析：（單位：萬(wàn)元）1、伊利主營(yíng)業(yè)務(wù)收入分析（2004中期)主營(yíng)收入同比增長(zhǎng)主營(yíng)成本同比增長(zhǎng)毛利率同比增長(zhǎng)───────────────────────────────────液體乳及乳制品418304。3148。75％283775.3453。48%32.16%—2。09％制造業(yè)混和飲料制造業(yè)12968。1580。87%11531.2880。17％11.08%0。34%方便食品制造業(yè)3092.04-27.52%2721.82-4.90%11。97％-20。94％───────────────────────────────────其他238090。0054。81%—————-——華北區(qū)106206。0024.45%——-—-———華南區(qū)90069.0020.74％-—————--2、光明主營(yíng)業(yè)務(wù)收入分析(2004中期）主營(yíng)收入同比增長(zhǎng)主營(yíng)成本同比增長(zhǎng)毛利率同比增長(zhǎng)───────────────────────────────────乳制品等265650.2210。00％173313。5211.86％34.76%—1.08％商業(yè)零售58877.1934。39％46790。6834.59%20。53％—0.12％其中:關(guān)聯(lián)交易9212。020.00％7715。990.00％0.00％0。00%───────────────────────────────────合計(jì)265650。2210。00%————————外地185383。0318.66%—-——-———上海80267。20-5.87%————————───────────────────────────────────3、三元主營(yíng)業(yè)務(wù)收入分析（2004中期）主營(yíng)收入同比增長(zhǎng)主營(yíng)成本同比增長(zhǎng)毛利率同比增長(zhǎng)───────────────────────────────────合計(jì)54701。68-9。33％43419.40—5.51％20。63％—13.42%乳制品48425.69—9。80%38168.63-6。55％21.18%—11.45％房地產(chǎn)6275。99—5。56%5250。772。76％16。34％-29。29％───────────────────────────────────北京地區(qū)32287.72-34.51%—————-——北京以外地區(qū)22413.96103.27％————---—四大乳業(yè)巨頭競(jìng)爭(zhēng)情況略覽：競(jìng)爭(zhēng)公司現(xiàn)在的目標(biāo)能力和成績(jī)目前的戰(zhàn)略當(dāng)前的看法和情況劣勢(shì)可能的變動(dòng)和戰(zhàn)略改變伊利要在2005年實(shí)現(xiàn)做中國(guó)乳業(yè)第一品牌的目標(biāo)，銷售收入突破100億元，成為中國(guó)乳品行業(yè)最有價(jià)值的上市公司；2012年實(shí)現(xiàn)銷售收入30億美元，進(jìn)入世界乳業(yè)20強(qiáng)。伊利股份是我國(guó)第一只乳業(yè)上市股票，三季報(bào)顯示，今年1至9月份，伊利股份共實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入68.49億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額3。36億元，仍為行業(yè)領(lǐng)頭羊?！吨袊?guó)1000大制造商》179位.生產(chǎn)超高溫滅菌奶為主，“以奶代粉”利用低價(jià)優(yōu)質(zhì)奶源的優(yōu)勢(shì)，大力發(fā)展超高溫滅菌奶。一方面不斷開發(fā)出適銷對(duì)路的產(chǎn)品，擴(kuò)大主營(yíng)業(yè)務(wù),穩(wěn)固實(shí)業(yè)基礎(chǔ)。另一方面以資本經(jīng)營(yíng)為放大手段，把握國(guó)內(nèi)產(chǎn)權(quán)重組的歷史機(jī)遇，充分發(fā)揮現(xiàn)有的人力、財(cái)力、體制、品牌等諸方面優(yōu)勢(shì)，通過(guò)收購(gòu)、控股、兼并等方式擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，乳業(yè)發(fā)展利潤(rùn)趨薄，肉類正成為伊利集團(tuán)繼液奶，冰淇淋之后的又一支柱產(chǎn)業(yè).實(shí)現(xiàn)基地全國(guó)化。放棄爭(zhēng)奪激烈、利潤(rùn)微薄的北京、上海等大城市,以東南沿海、內(nèi)陸發(fā)達(dá)城市為主攻對(duì)象的營(yíng)銷策略.四優(yōu)勢(shì)：1.在優(yōu)質(zhì)奶資源的占有上處于領(lǐng)先地位.2.成本優(yōu)勢(shì).3。變革、創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。4。技術(shù)優(yōu)勢(shì)。離主要消費(fèi)市場(chǎng)較遠(yuǎn)，運(yùn)輸成本較高,且作為北京、上海等主要市場(chǎng)的后入者，營(yíng)銷成本較高。內(nèi)部權(quán)力斗爭(zhēng),過(guò)于強(qiáng)烈的業(yè)績(jī)導(dǎo)向，和文化中的不信任因素導(dǎo)致十幾年中數(shù)百名人才的流失。公司自身目前仍持有上億元國(guó)債，累計(jì)虧損已達(dá)數(shù)千萬(wàn)元。獨(dú)董風(fēng)波雖然已有平息，但市場(chǎng)仍然耿耿于懷。公司將集中精力做好主營(yíng)業(yè)務(wù)，不再介入國(guó)債投資?？赡茏雒駹I(yíng)化，完成MBO.（經(jīng)理層收購(gòu)）與外資合作從對(duì)奶源基地的爭(zhēng)奪，逐步過(guò)渡到對(duì)主要消費(fèi)城市的控制上.強(qiáng)力阻擊對(duì)手蒙牛.光明從區(qū)域性向全國(guó)性轉(zhuǎn)型。HYPERLINK”http：///Article_Show.asp？ArticleID=830"向資本盈利模式發(fā)展.堅(jiān)持以“新鮮、健康”為產(chǎn)品導(dǎo)向、發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。在經(jīng)營(yíng)上，不斷開發(fā)新品,提升盈利能力;在管理上,加強(qiáng)成本控制和財(cái)務(wù)杠桿的作用，確保以贏利支持增長(zhǎng)。在外埠市場(chǎng)的銷售額已超過(guò)５０％。在北京、西安、武漢、南京、杭州、無(wú)錫等地設(shè)立分公司《中國(guó)1000大制造商》193位。在上海牛奶市場(chǎng)中,光明牛奶以96.5％、93。4％的數(shù)據(jù)高居品牌提及率和購(gòu)買率的首位.公司是國(guó)內(nèi)最大的酸奶生產(chǎn)企業(yè)光明成為第一家領(lǐng)取QS（食品安全）認(rèn)證的乳品企業(yè)要用全國(guó)的資源做全國(guó)的市場(chǎng)。在內(nèi)蒙古、黑龍江等地建設(shè)奶源基地，以巴氏奶(鮮奶）為主(即保質(zhì)期短，需冷藏）。加快UHT產(chǎn)品生產(chǎn)、滿足市場(chǎng)需求的同時(shí)，不斷宣傳“新鮮”的價(jià)值，加快保鮮和酸奶等公司主要產(chǎn)品的開發(fā)力度，另外對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)如冰淇淋等也加大投入，更好地完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，拓展盈利空間，并通過(guò)建立和完善經(jīng)銷商隊(duì)伍，完善市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)，提升公司對(duì)外擴(kuò)張和贏利能力.光明乳業(yè)被調(diào)出上證50指數(shù).光明冷飲、光明乳業(yè)可能再次分家。新疆、內(nèi)蒙古、四川、遼寧希望為光明提供奶源。光明乳業(yè)獲“上海市質(zhì)量金獎(jiǎng)”達(dá)能亞洲收購(gòu)其股票達(dá)9.7%UHT產(chǎn)品的快速發(fā)展，對(duì)保鮮產(chǎn)品的沖擊依然存在.公司積極在北方建立奶源基地，目前已在黑龍江、內(nèi)蒙古、北京和德州等地采取兼并或新建的方式建立奶源基地和鮮奶加工廠，以進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)的覆蓋范圍、經(jīng)營(yíng)規(guī)模提供充足的供應(yīng)。從對(duì)奶源基地的爭(zhēng)奪，逐步過(guò)渡到對(duì)主要消費(fèi)城市的控制上.光明乳業(yè)和上海梅林打造民族品牌。外資向上游轉(zhuǎn)移三元進(jìn)行大力度的機(jī)構(gòu)改革，嚴(yán)格控制費(fèi)用，加強(qiáng)績(jī)效考核，努力降低運(yùn)營(yíng)成本。鞏固北京市場(chǎng)份額的同時(shí),穩(wěn)步開拓外埠市場(chǎng)。超高溫奶在呼倫貝爾地區(qū)已占50%以上的市場(chǎng)份額，酸奶占到80％以上的市場(chǎng)份額.三元食品股份有限公司成為首批通過(guò)市場(chǎng)準(zhǔn)入的乳品企業(yè)。產(chǎn)品多次榮獲"中國(guó)名牌”產(chǎn)品稱號(hào),并連續(xù)多年被選定為全國(guó)人代會(huì)和政協(xié)會(huì)特供產(chǎn)品.液態(tài)奶產(chǎn)量居全國(guó)第二位,持有北京麥當(dāng)勞食品有限公司50％股權(quán)在富含資源的地區(qū)投資建立資源型的企業(yè).三元潛入伊利蒙牛腹地?fù)屖袌?chǎng)。通過(guò)運(yùn)用各種營(yíng)銷手段和采取有效措施，努力提高市場(chǎng)占有率,提升品牌知名度和競(jìng)爭(zhēng)力四年前投資收購(gòu)的呼倫貝爾三元乳業(yè)有限公司液態(tài)奶擴(kuò)建工程如期完成,產(chǎn)能在原有基礎(chǔ)上翻了一番。三元用將近３年時(shí)間建立了１７個(gè)機(jī)械化擠奶廳和３個(gè)自建奶站遠(yuǎn)離大草原，奶源供給有限，生產(chǎn)成本高。成本費(fèi)用增加投資乳品快餐連鎖店系統(tǒng)。進(jìn)行大力度的機(jī)構(gòu)改革，嚴(yán)格控制費(fèi)用，加強(qiáng)績(jī)效考核，努力降低運(yùn)營(yíng)成本。蒙牛第一步,做“內(nèi)蒙牛"；第二步，做“中國(guó)?！?；第三步，做“世界牛"，最大的液態(tài)奶生產(chǎn)商，2001年-2003年間，銷售收入以年復(fù)合增長(zhǎng)率137％的速度增長(zhǎng)，并保持了凈利潤(rùn)的同步攀升。2003年度，蒙牛實(shí)現(xiàn)銷售收入40。7億元，凈利潤(rùn)2。3億元?！吨袊?guó)1000大制造商》299位.目前行業(yè)中唯一在海外上市的企業(yè)（在香港,募資13.74億港元)。唯一的“中國(guó)航天員專用乳制品”.蒙牛液態(tài)奶”消費(fèi)者綜合滿意度”列同類產(chǎn)品第一名生產(chǎn)超高溫滅菌奶為主，“以奶代粉”利用低價(jià)優(yōu)質(zhì)奶源的優(yōu)勢(shì)，大力發(fā)展超高溫滅菌奶.進(jìn)行大量的融資資金籌措與擴(kuò)張步伐緊緊相連。最大的液態(tài)奶生產(chǎn)商，摩根斯坦利、鼎輝投資、英聯(lián)投資入股蒙牛。兩大優(yōu)勢(shì):1、公司的民營(yíng)體制和良好的激勵(lì)機(jī)制、積極進(jìn)取的企業(yè)文化是公司取得如此輝煌成就的根本所在。2、獨(dú)特的區(qū)域性營(yíng)銷模式，將營(yíng)銷及管理費(fèi)用控制在極低水平，使蒙牛有能力以低毛利率產(chǎn)品開拓市場(chǎng)，不斷擠壓其他企業(yè)的生存空間。離主要消費(fèi)市場(chǎng)較遠(yuǎn)，運(yùn)輸成本較高，且作為北京、上海等主要市場(chǎng)的后入者，營(yíng)銷成本較高.從對(duì)奶源基地的爭(zhēng)奪，逐步過(guò)渡到對(duì)主要消費(fèi)城市的控制上。隨著一線城市乳制品消費(fèi)逐漸步入成熟期，增速放緩，開拓二、三線城市二：內(nèi)部環(huán)境分析(一）:資源評(píng)估表有形資源金融性創(chuàng)業(yè)初，個(gè)人集資900多萬(wàn)。以蒙牛發(fā)起人、其他投資者、業(yè)務(wù)聯(lián)系人和雇員組成的金牛公司和銀牛公司成為整個(gè)蒙牛集團(tuán)的股東公司，處在了股權(quán)結(jié)構(gòu)的最上端，這兩家公司均為投資性質(zhì)的殼公司。之后，蒙牛陸續(xù)成立了開曼群島公司(2002年6月5日）、毛里求斯公司(2002年6月14日)兩家典型的海外殼公司,其作用在于構(gòu)建二級(jí)產(chǎn)權(quán)平臺(tái)，以方便股權(quán)的分割與轉(zhuǎn)讓，這樣，蒙?？梢栽诓煌闆r下根據(jù)自己需要靈活運(yùn)用兩個(gè)平臺(tái)吸收外部資本牛氏信托，沖刺上市。香港上市。蒙牛三大戰(zhàn)略財(cái)務(wù)考評(píng)體系：建立資金與預(yù)算核算與管理體系針對(duì)各事業(yè)部資金籌集和使用情況，出臺(tái)了集團(tuán)公司投融資管理體系。針對(duì)各事業(yè)部的預(yù)算執(zhí)行情況，出臺(tái)了預(yù)算執(zhí)行能力評(píng)價(jià)體系。財(cái)務(wù)集中組織管理體系蒙牛公司財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置以分工明確、財(cái)權(quán)集中，統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)為原則，集團(tuán)總部以服務(wù)和管理支持為主，分、子公司以執(zhí)行和實(shí)際操作為主?？傮w組織層級(jí)分工體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的功能,用集團(tuán)總部的專業(yè)化分工服務(wù)支持分、子公司財(cái)務(wù)集約的運(yùn)行。蒙牛乳業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)部署方案物理性“蒙牛"集團(tuán)生產(chǎn)車間被譽(yù)為全球智能化樣板工廠地理位置，及原料集團(tuán)總部設(shè)在呼和浩特市和林格爾盛樂(lè)經(jīng)濟(jì)園區(qū)。前后四期工程占地面積55萬(wàn)平方米、建筑面積14萬(wàn)平方米、綠化面積11萬(wàn)平方米，目前擁有總資產(chǎn)近40億元，員工萬(wàn)余人。

與此同時(shí),蒙牛生產(chǎn)基地在自治區(qū)境內(nèi)以總部呼和浩特為軸心，向西延伸，進(jìn)入包頭、巴盟等地區(qū)；向東延伸，進(jìn)入興安盟、通遼等地區(qū)；向外省延伸，進(jìn)入北京、天津、山西、山東、湖北、河南、安徽、蘭州、新疆、浙江、黑龍江等地區(qū).

蒙牛的經(jīng)營(yíng)模式是自己不投入建設(shè)奶站，而是直接去搶其它公司過(guò)去投資建設(shè)的奶站資源，在當(dāng)?shù)亟◤S，產(chǎn)品直接打入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。人力資源團(tuán)隊(duì)里面其他四五百人來(lái)自伊利，他們平均搞乳業(yè)的時(shí)間都超過(guò)十年。以牛根生的評(píng)價(jià)這四五百人恰恰是伊利最有特色的一些人物。在用人方面，牛根生也是大視角、大氣概：現(xiàn)在蒙牛的高層管理者中，有兩位是從雀巢和康師傅過(guò)來(lái)的，蒙?，F(xiàn)在的人力資源總監(jiān)則來(lái)自聯(lián)想集團(tuán)，蒙牛的資本運(yùn)營(yíng)總監(jiān)是原來(lái)光大證券內(nèi)蒙古分公司的總經(jīng)理，市場(chǎng)和企劃方面也邀請(qǐng)了可口可樂(lè)公司原中國(guó)區(qū)的一位副總裁擔(dān)任顧問(wèn).無(wú)形資源創(chuàng)新性虛擬經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的營(yíng)銷策略商譽(yù)。蒙牛運(yùn)用公共關(guān)系進(jìn)行組合營(yíng)銷的能力在業(yè)內(nèi)可以算是首屈一指了.2003年從3月的美伊戰(zhàn)爭(zhēng)，4月的非典，8月的皇馬來(lái)華到10月的中國(guó)首次載人航天成功，蒙牛從未離開我們的視野.

在“非典"這場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)中，蒙牛率先向國(guó)家衛(wèi)生部捐款100萬(wàn)元,成為第一家捐款抗擊“非典”的中國(guó)企業(yè)。之后，伊利,聯(lián)想等國(guó)內(nèi)知名企業(yè)也都紛紛慷慨相助，數(shù)額也都不低于100萬(wàn),但是蒙牛卻握有這次公關(guān)事件的主動(dòng)權(quán)。蒙牛借此打出了其企業(yè)愿景：經(jīng)營(yíng)健康,愿每一個(gè)中國(guó)人身心健康。這折射出了蒙牛的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并不是簡(jiǎn)單的追求利潤(rùn)最大化，它會(huì)更多地關(guān)注社會(huì)大眾的健康。這在當(dāng)時(shí)的中國(guó)無(wú)疑像一縷春風(fēng)吹進(jìn)了人們的心坎，讓人們感受到了蒙牛人性化的關(guān)懷.使得原有的消費(fèi)者更堅(jiān)定了對(duì)蒙牛產(chǎn)品的信賴度和忠誠(chéng)度，同時(shí)成功地吸引了那些潛在消費(fèi)者的目光。

中國(guó)首次載人航天的成功讓人們記住了“神舟五號(hào)”,記住了“楊利偉"，同時(shí)也記住了“蒙牛”.在“神五”成功落地后幾個(gè)小時(shí)內(nèi)，蒙牛就將自己的廣告鋪蓋到全國(guó)三十多個(gè)城市的大街小巷，而蒙牛的電視廣告也出現(xiàn)在了全國(guó)幾十家電視臺(tái)的節(jié)目中?？恐晟频挠?jì)劃和敏捷的反應(yīng)，蒙牛的這次公關(guān)營(yíng)銷大獲全勝?！懊膳ＥＤ蹋教靻T專用奶”，“健康才能強(qiáng)國(guó)”，這些如今已經(jīng)家喻戶曉的廣告語(yǔ)使得蒙牛支持中國(guó)航天業(yè)的形象也已經(jīng)在普通人腦海中成形,大大提高了產(chǎn)品的知名度與美譽(yù)度,在中華大地再一次樹立了企業(yè)的良

好形象。

中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)、中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)、清華大學(xué)中國(guó)企業(yè)研究中心聯(lián)合發(fā)布的《2003年中國(guó)用戶滿意度手冊(cè)》顯示，蒙牛牌液態(tài)奶的“消費(fèi)者總體滿意度",在全國(guó)同類產(chǎn)品中名列第一

（二）：價(jià)值鏈分析1:奶源奶源公司為龍頭公骨干公司之一,起著極其重要的作用.奶源公司是在2002年4月19日由奶源管理中心改組而成.奶源公司下設(shè)六個(gè)分部，分別為：呼市、包頭、山西、河北、通遼、烏蘭浩特.每個(gè)分部下設(shè)五個(gè)部，分別為：辦公室、財(cái)務(wù)部、調(diào)度部、管理部、技術(shù)部；公司黨、工、團(tuán)組織健全，員工業(yè)余文化生活極其豐富，企業(yè)凝聚力十分強(qiáng)。奶源公司本著"奶源在內(nèi)蒙,質(zhì)量是生命"的格言,在遼闊的內(nèi)蒙古大草原上發(fā)展奶牛養(yǎng)殖業(yè)，提高原奶質(zhì)量.所有員工都以"牛奶質(zhì)量有問(wèn)題，一切事情枉費(fèi)？quot；的企業(yè)文化，來(lái)發(fā)展奶源、提高奶質(zhì)。為了使源奶的質(zhì)量提高,在2000年5月，由原來(lái)的散收牛奶變?yōu)楝F(xiàn)在的集中擠奶。這是一個(gè)跨越性的巨變，也是一個(gè)劃時(shí)代的進(jìn)步。目前，大部分奶站由原來(lái)的公眾性奶站變?yōu)轲B(yǎng)殖小區(qū)和養(yǎng)殖牧場(chǎng)。這樣不僅提高了源奶質(zhì)量，而且也降低了奶農(nóng)的成本，從而增強(qiáng)了奶農(nóng)養(yǎng)牛的極積性.由最初的幾個(gè)奶站發(fā)展到現(xiàn)在的600多個(gè)奶站、10萬(wàn)多個(gè)養(yǎng)牛戶，增加奶牛20多萬(wàn)頭，收奶量1000多噸，發(fā)放貸款5。2億。2002年，為適應(yīng)公司快速發(fā)展，公司與上海企峰咨詢公司聯(lián)合進(jìn)行五大體系(ISO9002、ISO14001、GMP、OHS18001、HACCP）整合，并順利通過(guò)上海SGS認(rèn)證機(jī)構(gòu)對(duì)我公司的審核。奶場(chǎng)規(guī)格：一、收奶場(chǎng)所面積最低不得低于300平方米。二、收奶場(chǎng)所必須四面封閉、磚混結(jié)構(gòu)，具有良好的采光、通風(fēng)性能。三、收奶場(chǎng)所屋頂可采用草泥掛瓦、彩板同時(shí)吊頂。四、收奶場(chǎng)所必須具有良好的保溫性能，安裝有吸奶器的還要考慮加裝暖氣。五、收奶場(chǎng)所地面必須硬化。六、收奶場(chǎng)所必須具有良好的排水系統(tǒng)。七、收奶場(chǎng)所水、電、交通必須便利。八、配備一套20千瓦以上的柴油發(fā)電機(jī)。九、收奶場(chǎng)所必須具有固定牛床。十、收奶場(chǎng)所必須預(yù)留機(jī)房,供放置制冷設(shè)備、擠奶設(shè)備之用2：生產(chǎn)在呼和浩特市和林格爾盟的內(nèi)蒙古乳業(yè)（集團(tuán)）公司總部里，有一座世界上最大的單體牛奶生產(chǎn)車間,每天可以生產(chǎn)1000多噸牛奶，所有操作過(guò)程由兩三個(gè)人坐在電腦前用鼠標(biāo)完成，實(shí)現(xiàn)了全程無(wú)菌化。這個(gè)車間與全球最尖端技術(shù)完全同步，世界500強(qiáng)企業(yè)、全球最大的牛奶設(shè)備制造商利樂(lè)公司把它評(píng)為中國(guó)的“全球智能化樣板工廠”.在內(nèi)蒙古呼和浩特市和林格爾盛樂(lè)經(jīng)濟(jì)園區(qū)蒙?？偛?jī)?nèi),有一座三層樓高的牛奶處理單體車間。在這座全自動(dòng)車間里，身著白大褂的工作人員正在通過(guò)電腦操作全部的工作流程.據(jù)介紹,這里可同時(shí)放置20多條生產(chǎn)線，日處理鮮奶1000余噸，是目前全球放置生產(chǎn)線數(shù)量最多、日處理鮮奶能力最大、智能化程度最高的單體車間，世界最大的牛奶設(shè)備制造商瑞典利樂(lè)公司將其列為“全球樣板工廠”。專家指出，從這個(gè)車間生產(chǎn)出來(lái)的蒙牛產(chǎn)品，品質(zhì)全部達(dá)到世界水平。特別是高度智能化的生產(chǎn)流程,為牛奶的衛(wèi)生、安全控制提供了堅(jiān)實(shí)的保障。蒙?？偛空嫉孛娣e55萬(wàn)平方米，建筑面積14萬(wàn)平方米,整個(gè)廠區(qū)規(guī)劃得整齊有序,在大片的綠地中間，三層樓高的牛奶處理單體車間高高矗立，該車間項(xiàng)目工程被世界上最大的牛奶設(shè)備制造商利樂(lè)公司列為“全球樣板工廠”，整體車間完全按照國(guó)際GMP和HACCP的標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行設(shè)計(jì)和安裝，共放置20多條液體奶生產(chǎn)線，日處理鮮奶1000余噸,為目前全球放置生產(chǎn)線數(shù)量最多、處理鮮奶能力最大、智能化程度最高的單體車間。該車間全部進(jìn)口采用世界最權(quán)威的無(wú)菌包裝生產(chǎn)商瑞典利樂(lè)公司的設(shè)備，整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程完全由電腦控制完成，一切生產(chǎn)活動(dòng)均在無(wú)菌管內(nèi)進(jìn)行，就連最后的包裝也是全自動(dòng)化的，這樣既避免了人為的污染，也最大限度地保留了牛奶所含的維生素及其他營(yíng)養(yǎng)成分“產(chǎn)品等于人品”。在蒙牛參觀，最大的感受就是質(zhì)量意識(shí)無(wú)處不在，車間的墻上高懸著一行字:“產(chǎn)品質(zhì)量的好壞就是人格品行的好壞”。技術(shù)人員告訴記者，蒙牛所奉行的是“產(chǎn)品等于人品"的質(zhì)量理念，追求“出廠合格率100％”的質(zhì)量目標(biāo).裝滿牛奶的奶罐車在進(jìn)入廠區(qū)之前先要進(jìn)行一次消毒，以防將污染帶進(jìn)廠里.而每送完一次奶之后，都要在“運(yùn)奶車桑拿車間"的高壓噴淋設(shè)備下進(jìn)行酸、堿及蒸汽和開水清洗,上上下下,里里外外，杜絕了陳奶殘留污染新奶的可能，最大限度地保持了草原牛奶的原汁原味.蒙牛獨(dú)特的“閃蒸”工藝誕生了。所謂“閃蒸"，就是在100%原奶的基礎(chǔ)上再剔除掉一定比例的水分,從而使草原牛奶更香、更濃.這項(xiàng)技術(shù)與蒙牛總裁牛根生提出的“運(yùn)奶車桑拿車間”一起,被外界稱為蒙牛質(zhì)量管理體系中的“一凈一稠”，引起強(qiáng)烈震動(dòng)，帶動(dòng)了整個(gè)牛奶行業(yè)技術(shù)的革新一進(jìn)入蒙?？偛俊Ｃ膳９镜膸?kù)存也已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。每件貨品進(jìn)庫(kù)，工人只需通過(guò)程序指令把它放在不同的地點(diǎn).庫(kù)房最高有14層貨架,8000個(gè)貨位，7千平方米，儲(chǔ)存的量是1億個(gè)貨品，長(zhǎng)度110多米，不需要人工，先進(jìn)先出的原則,先進(jìn)來(lái)的產(chǎn)品一定先出庫(kù)，減少了貨品的出錯(cuò)率,這在中國(guó)尚處第一“運(yùn)奶車桑拿車間"與“閃蒸"工藝一起,被業(yè)界總結(jié)為蒙牛質(zhì)量管理體系中獨(dú)特的“一凈一稠"，帶動(dòng)了整個(gè)牛奶行業(yè)技術(shù)的革新。公司的庫(kù)存也已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。每件貨品進(jìn)庫(kù)，工人只需通過(guò)程序指令把它放在不同的地點(diǎn)。庫(kù)房最高有14層貨架，8000個(gè)貨位，7千平方米，儲(chǔ)存的量是1億個(gè)貨品，長(zhǎng)度110多米，不需要人工，先進(jìn)先出的原則，先進(jìn)來(lái)的產(chǎn)品一定先出庫(kù)，減少了貨品的出錯(cuò)率，這在中國(guó)尚處第一位3：銷售（1）市場(chǎng)規(guī)劃：營(yíng)銷三段論：體育競(jìng)賽中有三級(jí)跳的項(xiàng)目,運(yùn)動(dòng)員只有在每一級(jí)都發(fā)揮出最佳狀態(tài)，才能取得優(yōu)異的成績(jī)。市場(chǎng)營(yíng)銷也是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程,只有經(jīng)過(guò)階段性扎實(shí)、細(xì)致的運(yùn)作，才會(huì)形成一個(gè)完整的、穩(wěn)定的市場(chǎng)。據(jù)此我們制定了“一年翻一番”的市場(chǎng)規(guī)劃，即“營(yíng)銷三段論”：第一階段，依照各地域特征，以地區(qū)中心城市為圓心，劃分市場(chǎng)類型，合理設(shè)定客戶，進(jìn)行地毯式鋪貨，迅速提高市場(chǎng)覆蓋率，擴(kuò)大公司知名度。第二階段，鞏固原有中心網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)對(duì)周邊縣區(qū)分銷商的開發(fā)與輻射;利用靈活多變的營(yíng)銷方式,廠商聯(lián)手，對(duì)營(yíng)銷主渠道實(shí)行激勵(lì)營(yíng)銷;發(fā)展培養(yǎng)多家“衛(wèi)星經(jīng)銷商”，全面提高占有率。第三階段，健全銷售網(wǎng)絡(luò)，在擴(kuò)大產(chǎn)品銷量及公司形象知名度基礎(chǔ)上，維護(hù)價(jià)格穩(wěn)定，完善售后服務(wù)，使區(qū)域銷售保持有序發(fā)展。（2)：市場(chǎng)布局：戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的合理運(yùn)用：津冀地區(qū)是北方各大企業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)市場(chǎng)，在這里，和路雪、雀巢投放大量冰柜,直接占有終端市場(chǎng)；老牌伊利公司憑借其數(shù)年市場(chǎng)拼博占據(jù)半壁江山；另有天冰、康業(yè)、德氏、宏寶萊推出獨(dú)特口味的產(chǎn)品；小廠家更是各顯神通,求得一席之地。針對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)激烈、品牌林立的市場(chǎng)現(xiàn)狀，在戰(zhàn)略上，我們“主攻重點(diǎn)市場(chǎng)，輔建一般市場(chǎng)，確保全面占有”，將石家莊、張家口、保定、唐山、天津列為重點(diǎn)市場(chǎng),指導(dǎo)客戶進(jìn)行零售店的鋪設(shè)及協(xié)助分銷開展工作，并進(jìn)行整體市場(chǎng)規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；在戰(zhàn)術(shù)上“以中心城市為圓心，重點(diǎn)加強(qiáng)市場(chǎng)基礎(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)、品牌建設(shè)工作”，即:“修建渠道,引水澆田"。這種“點(diǎn)面結(jié)合，迂回包剿”的市場(chǎng)戰(zhàn)術(shù)使“蒙牛”一進(jìn)入2000年5月份，銷售量連連拉升，出現(xiàn)供貨不足,電話頻頻占線的旺銷局面。（3)：客戶選擇：“最佳優(yōu)勢(shì)組合”的“三型”客戶理論：蒙牛冰淇淋在最初開拓市場(chǎng)時(shí)面臨狀況是:開發(fā)資金短缺，基本上不可能投入，也不可能在中心城市場(chǎng)設(shè)立機(jī)構(gòu)運(yùn)作市場(chǎng)，市場(chǎng)營(yíng)銷模式只能走代理制.根據(jù)營(yíng)銷學(xué)中“最佳優(yōu)勢(shì)組合”理論，區(qū)域市場(chǎng)推廣是一個(gè)整體的、長(zhǎng)期的、目標(biāo)的、系統(tǒng)的鏈條，而我們公司有人才、服務(wù)、體制、質(zhì)量、產(chǎn)品等多方面優(yōu)勢(shì)，缺乏的只是客戶優(yōu)勢(shì)，如果我們選擇或培養(yǎng)了優(yōu)秀的客戶,這便是“最佳優(yōu)勢(shì)組合”。大客戶雖有資金、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，但對(duì)蒙牛來(lái)說(shuō):一是其經(jīng)營(yíng)的固定品牌較多,一般不會(huì)為一個(gè)新品牌投入巨大精力;二是其“坐商”經(jīng)營(yíng)不利于公司產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣，而且會(huì)提出令企業(yè)難以承擔(dān)的附加條件；小客戶自然也不適合蒙牛發(fā)展。綜上考慮,適合蒙牛發(fā)展的自然是選擇中型客戶，我們稱之為“蒙牛型”、“雙贏型”、“忠誠(chéng)型"的“三型”客戶；簡(jiǎn)而言之，就是具備一定的資金、網(wǎng)絡(luò)、配送能力；具備開發(fā)、管控市場(chǎng)能力；能全面推廣蒙牛系列產(chǎn)品；認(rèn)識(shí)“誰(shuí)投資，誰(shuí)受益”能以做品牌為起點(diǎn)的；曾做過(guò)大型廠家分銷商、能緊跟公司發(fā)展步伐長(zhǎng)期協(xié)作的客戶，這就是適合蒙牛現(xiàn)狀的中型客戶。（4）：市場(chǎng)開發(fā):市場(chǎng)運(yùn)作：重點(diǎn)市場(chǎng)的核心工程：重點(diǎn)市場(chǎng)的培育和市場(chǎng)建設(shè)工作是津冀市場(chǎng)的重心工作，2000年,重點(diǎn)市場(chǎng)的年總銷量占了本區(qū)域銷量的70%左右。1．選擇重點(diǎn)客戶，并依照市場(chǎng)銷售狀況給予銷售指導(dǎo)和終端促銷、優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)等支持。2.合理設(shè)定分銷商，避免網(wǎng)點(diǎn)密布、產(chǎn)品過(guò)分流通引發(fā)的價(jià)格混亂等負(fù)面效應(yīng)。3.保證供貨,優(yōu)先供貨,組織地毯式鋪貨，保證優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的覆蓋率和占有率,重點(diǎn)市場(chǎng)不投入大量低價(jià)位產(chǎn)品.4．周邊縣區(qū)統(tǒng)一管理,防止“衛(wèi)星經(jīng)銷商”在鄰近區(qū)域竄貨、砸價(jià)。5．對(duì)主渠道及規(guī)模較大的分銷商指導(dǎo)客戶對(duì)其實(shí)行靈活的激勵(lì)政策.6．對(duì)總經(jīng)銷采取逐月目標(biāo)任務(wù)完成情況級(jí)差制獎(jiǎng)勵(lì)方案.7．出臺(tái)靈活多變的促銷支持和優(yōu)惠政策。終端占有，市場(chǎng)營(yíng)銷成敗的關(guān)鍵:冷食產(chǎn)品的特性，決定了其市場(chǎng)成敗關(guān)鍵便在于終端市場(chǎng)占有率的高低,如冰柜，零售店等。在石家莊，我們與客戶協(xié)商，配合實(shí)施了“由轄區(qū)內(nèi)二批商協(xié)助，終端市場(chǎng)免費(fèi)大贈(zèng)送的鋪市計(jì)劃”，即“風(fēng)暴行動(dòng)”;在秦皇島、承德兩大旅游城市，我們會(huì)同客戶直接運(yùn)作終端市場(chǎng)，去掉了中間環(huán)節(jié)；在保定、唐山、天津以及其他市場(chǎng),我們也采取了不同的終端運(yùn)作，為旺季營(yíng)銷的到來(lái)、市場(chǎng)成功啟動(dòng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。1。允許客戶做秘密記號(hào):如果竄貨，由業(yè)務(wù)人員核實(shí)后處罰。2．提出反侵竄警告：對(duì)竄入轄區(qū)的產(chǎn)品，責(zé)令竄貨方以高于產(chǎn)品總價(jià)值一倍的金額拉回去，否則，提出反侵竄警告。3．主產(chǎn)品鄰近區(qū)協(xié)調(diào)價(jià)格平穩(wěn)：竄貨的前提是價(jià)格差異，協(xié)調(diào)鄰近區(qū)價(jià)格平穩(wěn)，一定程度上也可抵制竄貨。三：蒙牛的核心競(jìng)爭(zhēng)力

以成功經(jīng)營(yíng)人心為終極目標(biāo)，以雙贏利益機(jī)制和學(xué)習(xí)創(chuàng)新的方法，整合全球有效資源，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力.

1：實(shí)行雙贏,多贏戰(zhàn)略，得以笑傲群雄

蒙牛并沒(méi)有急于向任何一位前輩發(fā)起有針對(duì)性的攻勢(shì),而是通過(guò)運(yùn)用經(jīng)濟(jì)的,心理的,地域的和公共關(guān)系等手段博得廣大消費(fèi)者的認(rèn)可和供應(yīng)商的支持。尤其是針對(duì)伊利，更是打出了“向伊利老大哥學(xué)習(xí)”，“做好內(nèi)蒙古第二品牌”的口號(hào),并且首倡與伊利共同將呼和浩特建為“中國(guó)乳都”，把經(jīng)營(yíng)企業(yè)品牌與經(jīng)營(yíng)地區(qū)品牌融為一體。人們看到的并不是蒙牛與伊利之間生死大戰(zhàn)的同城德比,而是共存共榮的雙贏局面.

“百年蒙牛,強(qiáng)乳興農(nóng)”是蒙牛的經(jīng)營(yíng)理念，在現(xiàn)實(shí)中，蒙牛做得比說(shuō)得好。四年多來(lái)，蒙牛在內(nèi)蒙古地區(qū)積極扶持和發(fā)展養(yǎng)牛戶，與近百萬(wàn)牧民結(jié)成命運(yùn)共同體，同時(shí)蒙牛直接招收員工萬(wàn)余人,創(chuàng)造的間接就業(yè)崗位達(dá)數(shù)十萬(wàn)個(gè)，產(chǎn)業(yè)鏈條輻射百萬(wàn)牧民，是西部大開發(fā)以來(lái)中國(guó)最大的“造飯碗企業(yè)"。這些對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是最好的廣告宣傳。

蒙牛是中國(guó)第一家參加APEC峰會(huì)的民營(yíng)企業(yè)，同時(shí)，蒙牛是中宣部向全國(guó)推薦的思想政治工作先進(jìn)單位，這些榮譽(yù)的取得，除了與蒙牛的傲人業(yè)績(jī)有關(guān)之外，當(dāng)然離不開蒙牛在實(shí)行多贏戰(zhàn)略基礎(chǔ)上所樹立的良好企業(yè)形象。

2：蒙牛的創(chuàng)新能力

蒙牛是以人力資本起家而非資金。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力.蒙牛僅有3年的歷史,但公司的很多高層幾乎都有在乳業(yè)從業(yè)10年以上的經(jīng)歷。董事長(zhǎng)牛根生1999年創(chuàng)建蒙牛時(shí),已在伊利工作了16年。此外,作為民營(yíng)企業(yè)，體制上的優(yōu)勢(shì)又成了人力資本優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的載體.

1999年，牛根生去職伊利創(chuàng)建蒙牛公司,而蒙牛作為公司的所有要素都不具人的閑置資產(chǎn)為蒙牛生產(chǎn)。蒙牛為合作方出標(biāo)準(zhǔn)、出技術(shù)、出品牌。此后，這一方式又被延伸到蒙牛運(yùn)營(yíng)的各個(gè)備—-—無(wú)工廠、無(wú)奶源、無(wú)市場(chǎng)。牛根生采取了逆向經(jīng)營(yíng)思維“先建市場(chǎng)，后建工廠”，整合了哈爾濱、包頭等地多家工廠為蒙牛做“代工”，事實(shí)上是說(shuō)服別方面。孫先紅告知記者，打著蒙牛標(biāo)志的運(yùn)奶車有700多輛，沒(méi)有一輛是蒙牛自己掏錢買的，全部由外部資本構(gòu)成。這仿佛耐克一樣—-—全世界都在穿耐克鞋，但耐克并沒(méi)有一家工廠。這種整合外部資源的方式，牛根生為此創(chuàng)造了一個(gè)名詞“虛擬聯(lián)合”。除了經(jīng)營(yíng)方式的創(chuàng)新，在成長(zhǎng)過(guò)程中，蒙牛不斷地創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷策略,2003年從3月的美伊戰(zhàn)爭(zhēng)，4月的非典，8月的皇馬來(lái)華到10月的中國(guó)首次載人航天成功,蒙牛從未離開消費(fèi)者的視野。

核心競(jìng)爭(zhēng)力的不足：

隨著人們健康意識(shí)的增強(qiáng)，飲食結(jié)構(gòu)的變化，消費(fèi)水平的提高，中國(guó)乳業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展階段。巨大的市場(chǎng)需求為行業(yè)內(nèi)企業(yè)提供了絕好的發(fā)展機(jī)遇。再加上國(guó)家政策的支持,這些客觀條件與蒙牛的內(nèi)在實(shí)力共同促進(jìn)了蒙牛的成功。平均1947。37％的發(fā)展速度強(qiáng)有力的支持推動(dòng)蒙牛急速擴(kuò)張。在全國(guó)范圍內(nèi)圈地建廠，兼并收購(gòu)其他企業(yè)后,蒙牛的霸業(yè)處見(jiàn)倪端。但是做大并不一定能夠做強(qiáng).現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最重視人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源在培育和建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程中見(jiàn)其核心左右,誰(shuí)擁有優(yōu)秀的人力資源，誰(shuí)將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

蒙牛的核心競(jìng)爭(zhēng)力不足主要表現(xiàn)在其創(chuàng)造自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源特別是科技研發(fā)人員的缺乏.蒙牛擁有比較優(yōu)秀的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì),為其成長(zhǎng)發(fā)展保駕護(hù)航。卻缺少一直在行業(yè)中保持和提升蒙牛競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的科研隊(duì)伍。從1999年公司成立到今天的行業(yè)巨頭,蒙牛的人才戰(zhàn)略與公司的飛速發(fā)展是極不相稱的。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心是知識(shí)，而知識(shí)則是有人創(chuàng)造同時(shí)又通過(guò)人努力轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值的。因此，企業(yè)必須培育出自己的人力資源,才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)地位在乳業(yè)市場(chǎng)逐漸發(fā)展成熟后，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將更依賴科技管理企業(yè)文化的積累。人力資源特別是科研人員的缺乏將會(huì)削弱蒙牛的持