供應(yīng)鏈管理課程設(shè)計

1課程設(shè)計任務(wù)（一）紅塔集團(tuán)供應(yīng)鏈分析1.1紅塔集團(tuán)環(huán)境分析1.1.1宏觀環(huán)境分析（1）政治因素為增進(jìn)和指導(dǎo)公司的發(fā)展，國家頒布了一系列的法律法規(guī)，良好的政治法規(guī)環(huán)境是中國煙草行業(yè)發(fā)展的前提和基礎(chǔ)?！吨腥A人民共和國煙草專賣法》及《煙草專賣行政處分程序規(guī)定》的頒布和修訂,是煙草行業(yè)在推動科學(xué)發(fā)展、完善體制機(jī)制方面的又一項(xiàng)重大舉措，是煙草行業(yè)主動應(yīng)對多個挑戰(zhàn)的一種核心。從煙草作為壟斷行業(yè)的特殊性,從控?zé)煭h(huán)境日益趨緊且煙草行業(yè)備受社會關(guān)注和爭議的大背景下,這一系列煙草法律法規(guī)的修訂、頒布和執(zhí)行,對中國紅塔公司的發(fā)展帶來了深遠(yuǎn)而主動的影響。（2）經(jīng)濟(jì)因素我國煙草業(yè)的發(fā)展在國民經(jīng)濟(jì)中含有明顯地地位和重要的影響，作為國民經(jīng)濟(jì)的中的一種重要的部門，煙草業(yè)的發(fā)展對經(jīng)濟(jì)中的消費(fèi)、稅收、就業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易和上下游產(chǎn)業(yè)部門之間的關(guān)系產(chǎn)生的巨大的影響。由于煙草本身的特性的煙卷消費(fèi)含有外部的特點(diǎn)，使得煙草消費(fèi)會帶來一定的負(fù)面影響。因此從1月開始，我國內(nèi)地全部室內(nèi)公共場合、室內(nèi)工作場合、公共交通工具和其它可能的室外工作場合完全嚴(yán)禁吸煙。此項(xiàng)政策的實(shí)施，不僅使中國紅塔公司受到影響，同時造成了社會的經(jīng)濟(jì)損失。（3）社會因素?zé)煵葑鳛橐环N特殊商品有著不同于普通商品的性質(zhì)，煙草對身體健康含有危害性，然而吸煙的危害性在短期內(nèi)并不明顯，因此并沒有簡樸嚴(yán)禁，但是如果不考慮煙草制品給消費(fèi)者帶來的傷害，一味壯大煙草發(fā)展，提高煙草制品產(chǎn)量等做法是違反社會發(fā)展的規(guī)律。煙草是一種上癮物品，對于重?zé)煱a者而言，消費(fèi)者并不會減少，并且這類人對煙草的消費(fèi)是逐步上升的。因此就社會因素而言，煙草制品的產(chǎn)量并不會大幅度增加也不會大幅度下跌，人們對于煙草的需求處在穩(wěn)定的狀態(tài)，為中國紅塔公司的穩(wěn)定發(fā)展提供了保障。（4）科技因素中國紅塔公司引進(jìn)國際最先進(jìn)煙草設(shè)備和軟科學(xué)成果，并結(jié)合集團(tuán)產(chǎn)品特點(diǎn)和紅塔特色工藝主動開展引進(jìn)、吸取、消化再創(chuàng)新。引進(jìn)高速卷包設(shè)備和部分制絲設(shè)備，應(yīng)以美國先進(jìn)的實(shí)驗(yàn)室管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，開發(fā)了提高質(zhì)量保障能力的LIMIS系統(tǒng)、產(chǎn)品研發(fā)支持系統(tǒng)等。紅塔集團(tuán)主動開展行業(yè)內(nèi)外煙草科學(xué)的合作研究，與科學(xué)院、國外煙草同行等就香精品控、降焦減害、煙卷全分析、行業(yè)原則的修訂、煙卷科研發(fā)展等工作開展技術(shù)合作及高層次的技術(shù)交流。為紅塔集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量的提高奠定了良好的基礎(chǔ)。（5）技術(shù)環(huán)境分析科學(xué)技術(shù)是社會生產(chǎn)力中最活躍的因素。作為營銷環(huán)境的一部份，科技環(huán)境不僅直接影響公司內(nèi)部生產(chǎn)和經(jīng)營，還同時與其它環(huán)境因素互相依賴，互相作用。特別是新技術(shù)革命給公司市場營銷既造就了機(jī)會，又帶來了威脅。公司的機(jī)會在于尋找和運(yùn)用新技術(shù)，而它面臨的威脅可能有兩方面：新技術(shù)的忽然出現(xiàn)，使公司的現(xiàn)有產(chǎn)品變得陳舊；新技術(shù)變化了公司人員原有的價值觀。新技術(shù)給公司帶來巨大壓力，如果公司不及時跟上新技術(shù)革命的發(fā)展，其產(chǎn)品很有可能被很快裁減出局。正由于如此，西方“創(chuàng)新理論”的代表人物熊彼特認(rèn)為“技術(shù)是一種發(fā)明性的消亡”。綜上所說，盡管專賣壓制商品經(jīng)濟(jì)中必不可少的競爭機(jī)制，但由于它不是一種永久性的經(jīng)濟(jì)方法，按照我國現(xiàn)在和近期的國情，最少在本世紀(jì)末以前，我們需要專賣。在整個社會的經(jīng)濟(jì)活動中，含有獨(dú)特模式的行業(yè)不止煙草一種，尚有郵票印刷業(yè)、現(xiàn)金和多個有價證券印刷業(yè)、黃金冶煉業(yè)、金幣和硬幣制造業(yè)、武器制造業(yè)、有毒化學(xué)品制造業(yè)等等。煙草行業(yè)是一種特殊行業(yè)。在現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)體制的開放改革、搞活公司等總的經(jīng)濟(jì)形勢下，必須從這樣一種特殊地位出發(fā)來考慮煙草行業(yè)的改革。除了上述特點(diǎn)以外，卷煙生產(chǎn)還含有與普通商品帶有共性的東西，如原材料準(zhǔn)備、生產(chǎn)工藝、技術(shù)裝備、設(shè)備維修、產(chǎn)品銷售等等。但是，這些共性的東西不能取代特性，不能由于與普通商品生產(chǎn)含有共性而否認(rèn)其特性。否則限制生產(chǎn)和消費(fèi)，根本無法實(shí)現(xiàn)，財政收入就無法確保，易言之，在否認(rèn)特性的狀況下去發(fā)展共性是沒有出路的。特性是第一位的，共性是第二位的，共性在特性的范疇內(nèi)運(yùn)動。我們研究煙草行業(yè)的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、成本與效益等等，都不能脫離“限制生產(chǎn)，確保中央財政收入”這個基本立場。從這個基點(diǎn)出發(fā)來研究煙草行業(yè)的宏觀管理，探討專賣體制的改革與完善，這是研究煙草行業(yè)的前提。1.1.2競爭環(huán)境分析（1）新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者的威脅重要有兩種形式，即行業(yè)中增加新的公司和行業(yè)中已有公司新增生產(chǎn)能力。新進(jìn)入者會帶來新的生產(chǎn)能力，并懷著獲得市場占有率的愿望，這很可能造成產(chǎn)品價格暴跌，減少了公司的獲利能力，嚴(yán)重的還會影響到公司的生存。新進(jìn)入者威脅的嚴(yán)重程度取決于進(jìn)入障礙的大小和新進(jìn)入者對現(xiàn)有競爭者反映的預(yù)料。如果進(jìn)入障礙高，新進(jìn)入者能夠預(yù)料到被侵犯競爭者會進(jìn)行嚴(yán)肅地報復(fù)，那么顯然新進(jìn)入者不會造成進(jìn)入所產(chǎn)生的嚴(yán)重威脅。在這里新進(jìn)入者重要是其它工業(yè)公司新品牌的進(jìn)入。對于紅塔集團(tuán)品牌而言，如果其它含有全國性競爭優(yōu)勢的新品牌加入市場競爭的話，競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有公司對于進(jìn)入者的反映狀況。近年來，黃鶴樓系列卷煙在高檔卷煙市場異軍突起，銷量和市場占有率快速上升，給紅塔集團(tuán)玉溪等高檔卷煙帶來了一定威脅。對于紅塔集團(tuán)玉溪等高檔卷煙帶來了一定威脅。因此紅塔集團(tuán)在應(yīng)對新品牌競爭者方面應(yīng)及時做出反映，分析競爭對手的產(chǎn)品特點(diǎn)，研制出包裝新穎獨(dú)特、內(nèi)在質(zhì)量過硬的新產(chǎn)品或持續(xù)改善現(xiàn)有品牌的質(zhì)量和宣傳手段。（2）供應(yīng)商的討價還價能力對于煙草行業(yè)而言，卷煙生產(chǎn)公司在今天買方處在強(qiáng)勢的市場中處在比較被動的境地。所謂討價還價能力其實(shí)就是如何與商業(yè)公司配合開展協(xié)同營銷、品牌哺育工作，在此期間充足地向商業(yè)公司闡明規(guī)定和原則。具體地說，就是要根據(jù)地區(qū)的實(shí)際狀況及時向商業(yè)公司理解有關(guān)品牌哺育、調(diào)研、新品上市促銷、品牌宣傳、人力確保、市場分析、庫存價格變動狀況等有關(guān)信息。對于這一點(diǎn)而言紅塔集團(tuán)和各省市煙草公司已經(jīng)在工商局協(xié)同營銷合同中進(jìn)行了具體的規(guī)定，雙方只要嚴(yán)格恪守即可。（3）潛在競爭者進(jìn)入的能力由于煙草行業(yè)專用性極強(qiáng)，在國家實(shí)施“關(guān)小治散、扶優(yōu)扶強(qiáng)”后，有一定規(guī)模的公司進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，在生產(chǎn)、研發(fā)、采購、銷售等方面都形成了一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因此，在煙草行業(yè)投產(chǎn)需要較高的資金和技術(shù)，進(jìn)入和退出成本也都很高。這些對中國紅塔公司受潛在進(jìn)入者的威脅不大。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，智能通信、智能家庭、智能穿戴、智能交通、智能安防等已走入日常生活，以迅猛擴(kuò)張之勢創(chuàng)新變革。煙草作為傳統(tǒng)而充滿活力的重要產(chǎn)業(yè)，近兩年以來受到智能化的潛移影響，涉煙智能化探索已初顯風(fēng)潮。智能電子煙等非卷煙產(chǎn)品快速發(fā)展，卷煙配套智能工具開始涌現(xiàn)，使得傳統(tǒng)吸煙方式受到了沖擊，對中國紅塔公司的蓬勃發(fā)展有一定的威脅。司應(yīng)在這方面做出某些思考和努力。（4）客戶的討價還價能力這里的買方我們特指卷煙零售客戶和消費(fèi)者，他們并不是在批發(fā)價格或零售價格方面進(jìn)行討價還價，而是在購進(jìn)紅塔集團(tuán)品牌后對我們提供的對應(yīng)服務(wù)和促銷活動進(jìn)行討價還價。①零售戶對品牌的依賴度?，F(xiàn)在來看，除了軟硬玉溪客戶的依賴度較高以外，紅塔集團(tuán)其它品牌并沒有明顯優(yōu)勢，因此這給客戶向我們索要更加好的服務(wù)以及更靈活的品牌促銷保障提供了可能。②對于品牌毛利率的期待。零售客戶是最現(xiàn)實(shí)的商家，他們關(guān)注的首要因素就是我進(jìn)你的牌子會給我?guī)矶啻蟮睦麧?。紅塔集團(tuán)品牌在這方面還算體現(xiàn)良好，因此客戶對獲利比較滿意。（5）替代品的替代能力隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展涉煙智能化探索已初顯風(fēng)潮，智能電子煙等替代品逐步進(jìn)入市場，使得中國紅塔公司這種傳統(tǒng)吸煙方式的公司受到威脅。①智能電子煙等非卷煙產(chǎn)品快速發(fā)展這是傳統(tǒng)電子煙的智能升級版，即通過藍(lán)牙等無線方式與智能移動設(shè)備上安裝的APP互聯(lián)，對電子煙吸取次數(shù)和頻率、攝入尼古定含量、消費(fèi)金額變化、消費(fèi)體驗(yàn)等方面進(jìn)行統(tǒng)計和展示，甚至尚有可能會起到協(xié)助吸煙者戒煙的論斷。智能電子煙在國內(nèi)外快速發(fā)展，這是智能非卷煙領(lǐng)域極具潛力的一類產(chǎn)品。②卷煙配套智能工具開始涌現(xiàn)智能電子煙畢竟是非卷煙類產(chǎn)品，只有當(dāng)智能化涉及到卷煙產(chǎn)品之后，煙草智能化發(fā)展才含有更為實(shí)際性的意義?；蛟S是受益于中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，中國公司成為卷煙配套工具智能化探索的主力軍，并且這背后潛藏的大數(shù)據(jù)價值，已經(jīng)引發(fā)天使投資的敏銳嗅覺。卷煙配套智能工具現(xiàn)在重要是智能煙嘴，在線宣傳非常高調(diào)，各家有各家的側(cè)重面。智能煙嘴的首要特性是吸食真煙，這從本質(zhì)上同智能電子煙區(qū)別開來。煙嘴內(nèi)置裝備采用科學(xué)方式統(tǒng)計顧客吸煙有關(guān)理化數(shù)據(jù)，之后，通過智能移動設(shè)備APP計算出數(shù)據(jù)。（6）行業(yè)內(nèi)競爭者的競爭能力就現(xiàn)在中國的煙草公司來看，附屬于不同的省市，使他們?yōu)榱烁髯允〉睦?，形成了跨省市之間的競爭，中國的四大煙草公司分別為玉溪紅塔煙草（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，上海煙草（集團(tuán)）公司，頤中煙草（集團(tuán)）有限公司，將軍煙草集團(tuán)有限公司。不僅跨省市之間有競爭關(guān)系，外國的煙草公司也對中國的卷煙市場虎視眈眈，國際上最含有競爭實(shí)力的跨國煙草公司重要由三家，分別是美國的菲利浦·莫里斯公司、美英煙草公司和日本的日本煙草公司。由此可見，中國紅塔公司不僅與跨省市的國內(nèi)其它煙草公司有競爭，同時又面臨著國際競爭對手，他們水平較高、管理水平先進(jìn)、營銷經(jīng)驗(yàn)豐富、全球營銷渠道暢通、目的十分明確。因此中國紅塔公司面臨著十分激勵的市場競爭。1.2紅塔集團(tuán)SWOT分析1.2.1紅塔集團(tuán)優(yōu)勢分析原材料優(yōu)勢：玉溪地區(qū)年差較小，日差較大，全區(qū)年平均氣溫在15℃—23℃之間，是煙草從育苗、移栽到成熟采收適宜溫度范疇，有助于生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)烤煙。玉溪從5月到9月間正是雨季，時晴時雨，日光時隱時射，陽光和煦，平均降雨量為805—964毫米，平均日照時數(shù)比我國東部同緯度地區(qū)多兩倍，積溫有效性高，植物的光合作用強(qiáng)，有助于提高煙葉品質(zhì)。玉溪的土壤、自然條件比較適宜烤煙生長，煙葉內(nèi)在成分和香氣質(zhì)、香氣量比較好，另外紅塔集團(tuán)率先對自己的產(chǎn)品提出規(guī)定，不僅在烤煙的栽種上，在其后的采烤、儲藏、發(fā)醇等各個環(huán)節(jié)都采用了生物殺蟲，重視生產(chǎn)"綠色環(huán)保烤煙"

（1）品牌優(yōu)勢：紅塔山品牌價值460億元，位列各出名品牌價值第一位，見表1-1所示：表1-1品牌價值分析表品牌公司名稱品牌價值（億元）紅塔山玉溪紅塔煙草（集團(tuán)）有限責(zé)任公司460.00海爾海爾集團(tuán)公司436.00五糧液四川省宜賓五糧液集團(tuán)有限責(zé)任公司269.00聯(lián)想聯(lián)想集團(tuán)有限公司268.05第一汽車中國汽車第一集團(tuán)267.63TCLTCL集團(tuán)股份有限公司267.12長虹四川長虹電子集團(tuán)有限公司267.06美的廣東美的集團(tuán)股份有限公司121.50解放中國汽車第一集團(tuán)107.62青島青島啤酒股份有限公司100.90（2）渠道優(yōu)勢：云南紅塔集團(tuán)營銷信息化系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目日前開工通過建立和整合云南紅塔集團(tuán)的公司門戶，統(tǒng)一云南紅塔集團(tuán)在銷售、市場、渠道商和最后消費(fèi)者之間的業(yè)務(wù)和信息平臺，最后建成統(tǒng)一的營銷服務(wù)和管理平臺。1.2.2紅塔集團(tuán)劣勢分析（1）體制性障礙：涉及紅塔集團(tuán)在內(nèi)的中國煙草公司與國外幾大跨國煙草公司相比，在產(chǎn)權(quán)制度和治理構(gòu)造等方面仍不夠完善，公司作為獨(dú)立利益主體和市場競爭主體，在資源和權(quán)屬方面無法得到根本保障，受到諸多的行政干預(yù)。特別是在國家計劃部門擬定的剛性生產(chǎn)指標(biāo)約束下，中國煙草行業(yè)不能按市場競爭法則充足發(fā)揮自主獨(dú)立經(jīng)營實(shí)體的地位和作用。（2）市場適應(yīng)能力較弱：紅塔集團(tuán)“走出去”拓展境外市場的經(jīng)驗(yàn)和能力嚴(yán)重局限性，在國內(nèi)市場承受外來競爭壓力的的素質(zhì)也較為欠缺。（3）高素質(zhì)人才緊缺：由于煙草行業(yè)有高稅和集一、二、三產(chǎn)業(yè)于一體兩個特點(diǎn)，煙草行業(yè)成為我國全部行業(yè)中較為特殊的一種行業(yè)。在煙草專賣管理體制的保護(hù)和約束下，煙草行業(yè)從業(yè)隊伍發(fā)展始終處在一種相對封閉的狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，紅塔集團(tuán)缺少與外界實(shí)現(xiàn)較好的交流、聯(lián)系與溝通。那些適合煙草行業(yè)需要的高能力人才，還無法進(jìn)入到煙草行業(yè)中來，煙草行業(yè)從業(yè)隊伍的素質(zhì)和能力提高較為緩慢，用人方面的機(jī)制始終處在一種僵化的局面。（4）自主創(chuàng)新程度和能力不強(qiáng)：能夠說自主創(chuàng)新是一種公司，乃至于一種行業(yè)發(fā)展的生命和動力。現(xiàn)在紅塔集團(tuán)自主創(chuàng)新方面存在較多的問題和局限性。首先，煙草行業(yè)沒有樹立自主創(chuàng)新的觀念，在自主創(chuàng)新上認(rèn)識不深；另首先，煙草行業(yè)還沒有有效建立自己發(fā)展的自主創(chuàng)新體系，自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)。紅塔集團(tuán)機(jī)會分析中國煙草的重要市場仍舊是國內(nèi)市場，國外市場有待于開發(fā)，哪個公司能把握住這個機(jī)遇，率先走向世界，搶占世界市場將極大的增強(qiáng)該公司的總體實(shí)力。中國國內(nèi)煙草行業(yè)的行業(yè)態(tài)勢總體不佳，各煙草行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢較差，紅塔集團(tuán)能夠把握這樣的一種行業(yè)大背景，把握時機(jī)異軍突起。紅塔集團(tuán)威脅分析煙草行業(yè)在將來很可能走向沒落，紅塔集團(tuán)如果不時刻準(zhǔn)備著發(fā)展新的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，很可能在將來的競爭中處在不利地位。外國煙草行業(yè)的進(jìn)入，對中國煙草行業(yè)的市場占有產(chǎn)生了很大的沖擊，紅塔集團(tuán)同樣面臨著巨大威脅。1.2.3紅塔集團(tuán)機(jī)會分析中國煙草的重要市場仍舊是國內(nèi)市場，國外市場有待于開發(fā)，哪個公司能把握住這個機(jī)遇，率先走向世界，搶占世界市場將極大的增強(qiáng)該公司的總體實(shí)力。中國國內(nèi)煙草行業(yè)的行業(yè)態(tài)勢總體不佳，各煙草行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢較差，紅塔集團(tuán)能夠把握這樣的一種行業(yè)大背景，把握時機(jī)異軍突起。中國煙草只占公司占世界卷煙市場31％的份額，國際市場尚有很大的發(fā)展空間。世界卷煙市場份額見圖1-1所示。圖1-1世界卷煙市場份額1.2.4紅塔集團(tuán)威脅分析煙草行業(yè)在將來很可能走向沒落，紅塔集團(tuán)如果不時刻準(zhǔn)備著發(fā)展新的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，很可能在將來的競爭中處在不利地位。外國煙草行業(yè)的進(jìn)入，對中國煙草行業(yè)的市場占有產(chǎn)生了很大的沖擊，紅塔集團(tuán)同樣面臨著巨大的競爭壓力。下圖為來自競爭者的威脅。1.3紅塔集團(tuán)供應(yīng)鏈管理分析1.3.1紅塔集團(tuán)供應(yīng)鏈體系紅塔集團(tuán)現(xiàn)有涉及原料、輔料、半成品、成品、機(jī)械零配件等業(yè)務(wù)的內(nèi)部物流，也有涉及跨區(qū)域的多生產(chǎn)點(diǎn)、煙草商業(yè)公司、經(jīng)銷商、零售客戶等方面的外部物流，對于紅塔煙草（集團(tuán)）有限責(zé)任公司來說，公司物流呈現(xiàn)的是一種網(wǎng)狀的供應(yīng)鏈構(gòu)造。以當(dāng)代供應(yīng)鏈管理思想為指導(dǎo)，構(gòu)建基于公司資源計劃系統(tǒng)（ERP）、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）、全球定位系統(tǒng)（GPS）、自動倉庫物流系統(tǒng)之上的高度信息化、自動化、一體化的物流體系，成為紅塔集團(tuán)建設(shè)當(dāng)代物流體系的重要任務(wù)。1.3.2紅塔集團(tuán)采購中心紅塔集團(tuán)物資采購中心成立于8月，負(fù)責(zé)集團(tuán)煙葉原料基地的規(guī)劃、建設(shè)工作；根據(jù)集團(tuán)卷煙生產(chǎn)計劃和產(chǎn)品風(fēng)格特性，負(fù)責(zé)集團(tuán)所需煙葉原料，各類煙用物資、非煙用物資的采購工作；負(fù)責(zé)煙葉工商交接、委托復(fù)烤生產(chǎn)質(zhì)量的把關(guān)及入庫檢查工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)煙葉復(fù)烤生產(chǎn)的調(diào)度、管理工作。近年來，中心上下潛心致力于規(guī)范建設(shè)。截止，在國內(nèi)8個省、21個市、34個縣，共建成國家級、省級煙葉基地單元40個，煙葉基地化采購率達(dá)成了81.07%。其中，瀘西金城、江川雄關(guān)、臨滄永泉三個紅塔基地單元被評為“全國優(yōu)秀煙葉基地單元”。面對新的形勢和任務(wù)，物資采購中心將在“艱辛奮斗、服從大局、真抓實(shí)干”的共同價值觀指導(dǎo)下，以全方面推動物資保障上水平、原料保障上水平、基礎(chǔ)管理上水平為核心，堅持以“保障供應(yīng)”為工作重點(diǎn)，進(jìn)一步解放思想、奮發(fā)有為，為集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展的順利實(shí)現(xiàn)提供支持和保障。1.3.3紅塔集團(tuán)生產(chǎn)流程圖1紅塔集團(tuán)生產(chǎn)流程圖1.3.4紅塔集團(tuán)銷售方式（1）實(shí)體銷售圖2紅塔集團(tuán)實(shí)體銷售圖零售銷：生產(chǎn)商建立各地分支機(jī)構(gòu)，自行向全部零售商銷售產(chǎn)品批發(fā)商：地區(qū)性的重要批發(fā)商購置產(chǎn)品再銷售至普通零售商代理商：作為生產(chǎn)公司在各地的代表向零售商進(jìn)行銷售業(yè)務(wù)，但不直接負(fù)責(zé)產(chǎn)品的儲運(yùn)（2）電子商務(wù)隨著網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)的發(fā)展，越來越多的公司開始以電子商務(wù)的方式實(shí)現(xiàn)管理和營銷的時候，便形成了一種電子商務(wù)的經(jīng)營和市場環(huán)境。這是一種全新的競爭激烈的國際化市場。為適應(yīng)這種新的經(jīng)營環(huán)境，應(yīng)對來自全球競爭者的挑戰(zhàn)，紅塔集團(tuán)主動發(fā)展電子商務(wù)領(lǐng)域，不僅在傳統(tǒng)銷售方面贏取消費(fèi)者的關(guān)注，同時也在電子商務(wù)領(lǐng)域主動發(fā)展緊跟時代步伐。1.3.5紅塔集團(tuán)物流體系（1）建立多生產(chǎn)點(diǎn)統(tǒng)一調(diào)度、工商協(xié)同的物流管理體系，紅塔集團(tuán)統(tǒng)一了各生產(chǎn)點(diǎn)的物流管理和調(diào)度，在公司內(nèi)部物流的系統(tǒng)性整合和品牌許可生產(chǎn)方面獲得了突破性進(jìn)展，建立了多點(diǎn)生產(chǎn)的供應(yīng)鏈一體化管理體系，實(shí)現(xiàn)了物流資源共享。同時，紅塔集團(tuán)主動打破物流“信息孤島”，構(gòu)建以ERP、GPS系統(tǒng)為平臺、物流門戶為依靠的當(dāng)代物流跨區(qū)域多生產(chǎn)點(diǎn)信息支撐體系。通過對ERP系統(tǒng)的實(shí)施和優(yōu)化，統(tǒng)一了紅塔集團(tuán)省內(nèi)3個生產(chǎn)點(diǎn)的業(yè)務(wù)流程，涉及從采購、倉儲、運(yùn)輸、生產(chǎn)制造、銷售分銷，到KPI績效管理、計劃管理等供應(yīng)鏈管理的全部環(huán)節(jié)，提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率。，ERP系統(tǒng)進(jìn)一步集成客戶關(guān)系管理（ERP/CRM）系統(tǒng)，構(gòu)建集團(tuán)統(tǒng)一的物流管理門戶平臺，實(shí)現(xiàn)了對省外11個生產(chǎn)點(diǎn)物流信息的延伸，形成了集團(tuán)統(tǒng)一的面對跨區(qū)域多生產(chǎn)點(diǎn)的供應(yīng)鏈物流管理平臺。另外，紅塔集團(tuán)還建立了“按市場需求持續(xù)補(bǔ)貨”機(jī)制，借助商業(yè)公司數(shù)字倉儲系統(tǒng)，實(shí)時獲取商業(yè)庫存信息，工商共同商定各個卷煙規(guī)格靜態(tài)存銷比，通過對動態(tài)存銷比與靜態(tài)存銷比的差額進(jìn)行分析，實(shí)現(xiàn)按市場真實(shí)需求補(bǔ)貨的主動物流，真正實(shí)現(xiàn)高效的工商協(xié)同營銷。（2）主動探索同城工商物流一體化按照國家局的有關(guān)規(guī)定，紅塔集團(tuán)以同城工商物流一體化為切入點(diǎn)，以“紅塔集團(tuán)—玉溪市煙草專賣局（公司）”作為工商物流一體化工作試點(diǎn)的主體，主動實(shí)施工商一體化物流建設(shè)。紅塔集團(tuán)通過實(shí)現(xiàn)與玉溪市局（公司）的一體化倉儲管理，能夠充足整合玉溪煙草工商物流資源的整合、實(shí)現(xiàn)工商物流信息共享共用。同時結(jié)合“一掃代三掃”技術(shù)的應(yīng)用和卷煙物權(quán)轉(zhuǎn)移的規(guī)定，一體化倉儲管理能夠減少同城卷煙流通物流節(jié)點(diǎn)，極大地簡化供應(yīng)鏈物流運(yùn)作流程，提高物流運(yùn)轉(zhuǎn)效率，減少物流成本，增進(jìn)玉溪煙草由傳統(tǒng)物流模式向當(dāng)代物流邁進(jìn)的步伐。（3）打造流程最短、響應(yīng)更快的敏捷供應(yīng)鏈面對激烈競爭的國內(nèi)卷煙市場，紅塔集團(tuán)確立整體供應(yīng)鏈管理的思想，樹立后勤執(zhí)行、計劃、財務(wù)、技術(shù)等業(yè)務(wù)都是為集團(tuán)供應(yīng)鏈服務(wù)的理念，親密配合銷售、生產(chǎn)、物資等核心業(yè)務(wù)，打造流程最短、響應(yīng)更快的敏捷供應(yīng)鏈，改造和完善當(dāng)代物流體系，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高公司的核心競爭力。以當(dāng)代物流為核心，以集成的各項(xiàng)業(yè)務(wù)計劃為靈魂，以供應(yīng)鏈績效考核為手段，紅塔集團(tuán)還緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)一步規(guī)劃完善集團(tuán)的供應(yīng)鏈體系，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動跨越部門界限，根據(jù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理，目的一致，步調(diào)統(tǒng)一，運(yùn)作協(xié)調(diào)，反映敏捷。集團(tuán)正進(jìn)一步建立對應(yīng)的核心績效指標(biāo)體系、供應(yīng)商評定體系，從管理上、制度上確保內(nèi)部物流的順暢進(jìn)行、供應(yīng)鏈的協(xié)同運(yùn)作。1.4紅塔集團(tuán)針對現(xiàn)有狀況做出的對策1.4.1紅塔集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略紅塔集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略重要是：（1）科技興煙戰(zhàn)略：以“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的理論作指導(dǎo)，不停實(shí)現(xiàn)科技創(chuàng)新，提高工藝水平，提高產(chǎn)品質(zhì)量，不停研制出符合市場需要的新產(chǎn)品，以“視今天為落后”的精神搶占煙草科技的制高點(diǎn)，用高新技術(shù)去爭奪市場。（2）國際化發(fā)展戰(zhàn)略走：向國際市場是他們既定的發(fā)展目的，近期內(nèi)初步制訂了一種“三五規(guī)劃”，即在三五年的時間內(nèi)，在三五個國家和地區(qū)建立三五個公司和辦事機(jī)構(gòu)。（3)大公司大集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略：擁有巨大實(shí)力的公司集團(tuán)是一種國家、一種地區(qū)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和科技水平的標(biāo)志。組建大公司大集團(tuán)從根本上說是適應(yīng)當(dāng)代化大生產(chǎn)的需要。當(dāng)務(wù)之急是鞏固發(fā)展好玉溪紅塔集團(tuán)的基礎(chǔ)上，理順云南紅塔集團(tuán)內(nèi)各公司與核心公司的關(guān)系，并在將來伺機(jī)逐步發(fā)展。(4)多元化發(fā)展戰(zhàn)略：要從產(chǎn)品經(jīng)營發(fā)展到產(chǎn)品、資產(chǎn)、資本的混合經(jīng)營。以煙草為主業(yè)，運(yùn)用煙草積累的資金和經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展。在實(shí)際工作中，把握好“七搞八不搞”的原則，避免進(jìn)入多元化的盲區(qū)?！捌吒恪敝傅氖牵阂桓銍液褪〉闹攸c(diǎn)項(xiàng)目；二搞高新技術(shù)；三搞朝陽產(chǎn)業(yè)；四搞形成規(guī)模的資源開發(fā)型項(xiàng)目；五搞有好政策、好合作伙伴的項(xiàng)目；六搞與煙草相配套的項(xiàng)目；七搞“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”項(xiàng)目。“八不搞”指的是：①是即將裁減的傳統(tǒng)工業(yè)不搞；②是與別人搶飯吃的項(xiàng)目不搞；③是規(guī)模小的項(xiàng)目不搞；④是沒有通過科學(xué)論證與科學(xué)決策的項(xiàng)目不搞；⑤是缺少專門人才的項(xiàng)目不搞；⑥是資源不清、狀況不明的項(xiàng)目不搞；⑦是伙伴不抱負(fù)、容易扯皮的項(xiàng)目不搞；⑧是不符合國家產(chǎn)業(yè)政策、不利于生態(tài)環(huán)保的項(xiàng)目不搞。(5)名牌戰(zhàn)略：名牌是多個效應(yīng)的體現(xiàn)，其中有科技效應(yīng)、人才效應(yīng)、投資效應(yīng)、管理效應(yīng)、機(jī)制效應(yīng)等。要把“紅塔山”這個中國名牌推向世界，使它成為世界名牌，這就是紅塔集團(tuán)名牌戰(zhàn)略實(shí)施的目的?！凹t塔山”不僅要繼續(xù)成為高擋卷煙的象征，成為市場上占有率最高的品牌，還要繼續(xù)成為煙草公司高效益象征的品牌。1.4,2紅塔山供應(yīng)鏈風(fēng)險管理具體對策針對供應(yīng)鏈的信息不對稱，庫存問題，一體化，當(dāng)代物流程度化不高，作出下列方法。①紅塔集團(tuán)與玉溪市局(公司)建立了原則明確、雙向?qū)Φ取⒓皶r有效的工商信息共享機(jī)制，向?qū)Ψ焦脊蚕硇畔⒑蛿?shù)據(jù)?！畔⒐蚕砥脚_。②通過工商協(xié)同進(jìn)行網(wǎng)上配貨“一庫化”模式運(yùn)作管理，玉溪市局(公司)根據(jù)零售客戶訂單實(shí)現(xiàn)“按需供貨”，完全實(shí)現(xiàn)零庫存管理。紅塔集團(tuán)通過實(shí)現(xiàn)與玉溪市局(公司)的一體化倉儲管理，能夠充足整合玉溪煙草工商物流資源的整合、實(shí)現(xiàn)工商物流信息共享共用。③紅塔山在探索同城工商物流一體化的過程中，紅塔集團(tuán)還主動與玉溪市局(公司)共同推動采用周轉(zhuǎn)箱替代煙箱改革實(shí)驗(yàn)，努力探索實(shí)現(xiàn)節(jié)省型、循環(huán)型經(jīng)濟(jì)。④以當(dāng)代物流為核心，以集成的各項(xiàng)業(yè)務(wù)計劃為靈魂，以供應(yīng)鏈績效考核為手段，紅塔集團(tuán)還緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)一步規(guī)劃完善集團(tuán)的供應(yīng)鏈體系，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動跨越部門界限，根據(jù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理，目的一致，步調(diào)統(tǒng)一，運(yùn)作協(xié)調(diào)，反映敏捷。1.4.3對紅塔集團(tuán)的對策建議通過對紅塔集團(tuán)SWOT的簡要分析，能夠得出紅塔集團(tuán)將來發(fā)展的戰(zhàn)略組合方案，即在立足于堅持煙草專賣制度等優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，必須做大做強(qiáng)，同時要不停提高行業(yè)核心競爭力和總體競爭實(shí)力。要進(jìn)一步完善體制機(jī)制，加強(qiáng)公司構(gòu)造治理，進(jìn)一步推動科技興煙戰(zhàn)略，加強(qiáng)降焦減害研究，減少吸煙的危害性，同時要哺育出含有競爭優(yōu)勢且相稱規(guī)模的名牌產(chǎn)品，加緊中式卷煙的研究和推廣；進(jìn)一步實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，爭取在國際市場獲得對應(yīng)的份額；進(jìn)一步加強(qiáng)煙草公司文化建設(shè)，樹立起煙草行業(yè)負(fù)責(zé)任的誠信的良好社會形象。2課程設(shè)計任務(wù)（二）ZARA公司的全程供應(yīng)鏈分析2.1Zara產(chǎn)品特點(diǎn)及對供應(yīng)鏈的規(guī)定ZARA是西班牙Inditex集團(tuán)(股票代碼ITX)旗下的一種子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。1975年設(shè)立于西班牙的ZARA附屬于Inditex集團(tuán)為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，在世界各地87個國家內(nèi)，設(shè)立超出兩千多家的服裝連鎖店。ZARA深受全球潮流青年的愛慕，設(shè)計師品牌的優(yōu)秀設(shè)計價格卻更為低廉，簡樸來說就是讓平民擁抱HighFashion。Indite是西班牙排名第一，超越了美國的GAP、瑞典的H&M、丹麥的KM成為全球排名第一的服裝零售集團(tuán)。截至10月31日它在全球86個國家和地區(qū)開設(shè)了6249家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，ZARA是其中最有名的品牌。在全球86個國家擁有1808家專賣店（自營專賣店占90%，其它為合資和特許專賣店）。盡管ZARA品牌的專賣店只占Inditex公司全部分店數(shù)的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的66%左右。2.1.1Zara產(chǎn)品特點(diǎn):Zara旗下?lián)碛谐鰞砂儆辔坏膶I(yè)設(shè)計師群，一年推出的商品超出1款，可說是同業(yè)的5倍之多，并且設(shè)計師其平均歲數(shù)只有25歲，他們隨時穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等潮流重地觀看服裝秀，以擷取設(shè)計理念與最新的潮流趨勢，進(jìn)而仿真仿效推出高時髦感的潮流單品，并且速度之快十分令人震驚，每七天兩次的補(bǔ)貨上架，每隔三周就要全方面性的汰舊換新，全球各店在兩周內(nèi)就可同時進(jìn)行更新完畢，極高的商品汰換率，也加緊了顧客上門的回店率，由于消費(fèi)者已于無形中建立起Zara隨時都有新東西的重要形象。

除此之外，設(shè)計群也實(shí)時與全球各地的Zara店長進(jìn)行電話會議，透過理解各地的銷售狀況與顧客反映，來靈活變通調(diào)節(jié)商品的設(shè)計方向，因應(yīng)人客的百變口味，并且在顧客購置的同時，店員已經(jīng)將商品特性以及顧客資料輸入計算機(jī)，藉由網(wǎng)際傳輸將數(shù)據(jù)送回Zara總部，設(shè)計群則可掌握多個精確的銷售分析與顧客喜好，再加上本身專業(yè)的潮流敏銳度，來決定下一批商品的設(shè)計走向與數(shù)量，如此一來，商品即可發(fā)揮最大銷售率，也意味著能有效壓低庫存的出現(xiàn)率。2.2Zara公司與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的不同與優(yōu)勢（1）Zara公司全程供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)服裝公司供應(yīng)鏈不同的是：①在產(chǎn)品組織與設(shè)計階段：它是從顧客需求近來的地方出發(fā)并快速對顧客的需求做出反映，始終快速與潮流保持同時，而不是去預(yù)測6-9個月后甚至更長時間的需求。通過直接整合市場上已有的眾多資源，更精確地收集潮流信息、更快速地開發(fā)出對應(yīng)產(chǎn)品、節(jié)省產(chǎn)品導(dǎo)入時間、形成更多產(chǎn)品組合、大大減少產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險的效果。②在采購與生產(chǎn)階段：Zara的大部分生產(chǎn)是安排在歐洲進(jìn)行，且諸多都是在西班牙總部周邊一種很小的輻射范疇內(nèi)，而其它中高檔服裝公司基本上是采用“第一世界的時裝在第三世界生產(chǎn)的工廠里生產(chǎn)”模式。Zara并不擁有勞動密集型的衣服縫制過程，而是通過與西班牙和葡萄牙的某些小加工廠來訂立合同來減少成本，正是這種垂直整合的模式，使得Zara能夠比競爭對手快得多的速度、小得多的批量進(jìn)行生產(chǎn)（10-15天即可）。③在產(chǎn)品配送階段：Zara更強(qiáng)調(diào)的是速度，甚至有些不惜代價地?fù)寱r間，由于失去時間的概念也就沒有了潮流的概念，而其它服裝公司更重視的是成本。Zara的各專賣店基本上采用從配送中心直配的模式，而國內(nèi)大多數(shù)服裝公司都是本地設(shè)分公司建倉庫，從而也在各級中間環(huán)節(jié)積壓了大量成品庫存；Zara高頻、快速、少量、多款的補(bǔ)貨方略也確保了專賣店的出樣豐富但庫存少。（2）Zara公司的優(yōu)勢：①低成本Zara就是典型的自有零售品牌，而它的一大優(yōu)勢為低廉的成本，由于它減少了從生產(chǎn)到銷售的中間環(huán)節(jié)。普通零售行業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)恰霸?生產(chǎn)加工-經(jīng)銷商-零售商-顧客”，自有零售品牌沒有經(jīng)銷商，顯然大大節(jié)省了渠道成本。這種模式的應(yīng)用，也為Zara的低價發(fā)明了條件。②快速反映Zara的成功在于運(yùn)用了強(qiáng)大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，有了信息系統(tǒng)的支持，使得Zara總部和它在全球的各個分公司都有一種緊密的聯(lián)系，理解各個地區(qū)的市場需求，從而能夠做出快速的反映，減少產(chǎn)品上市的時間，產(chǎn)品的快速上市和不停地產(chǎn)品更新讓Zara擁有一種競爭者不能比的核心優(yōu)勢。正如Inditex的首席執(zhí)行官Castellano所說：“在時裝界，庫存就像是食品，會很快變質(zhì)，我們所做的一切便是減少反映時間?！睒O速的供應(yīng)鏈就是Zara成功的秘訣。2.2.1Zara公司的全程供應(yīng)鏈管理設(shè)計首先，Zara的商品企劃人員及設(shè)計師會經(jīng)常參加世界各大潮流中心的高檔品牌公布會，從這些頂級設(shè)計師和頂級品牌的設(shè)計中獲取靈感,捕獲新一輪流行的款式動向。Zara的“市場專家”由經(jīng)驗(yàn)豐富的職工擔(dān)任，負(fù)責(zé)管理部分連鎖店。在工作中，“市場專家”要與一線連鎖店店長保持良好的關(guān)系，他們會頻繁聯(lián)系，通過電話聊銷售、聊產(chǎn)品、聊訂單、聊顧客和其它事情。為了更加好地增進(jìn)這種交流、溝通，公司給全部連鎖店店長配備了特殊的數(shù)碼專線通話裝置，確保他們能夠快速傳遞有關(guān)市場最新動態(tài)的數(shù)據(jù)。同樣，各地連鎖店也根據(jù)與“市場專家”交流所獲得的信息來擬定最后的訂單。另首先，Zara在全球各地都有極富潮流嗅覺的買手，他們購置本地各高檔品牌或重要競爭對手的當(dāng)季流行產(chǎn)品，并把樣品快速集中返回總部做對應(yīng)改動或用替代的面料來制作出新款。第三，Zara有專人屆時裝展示會、交易會、咖啡館、餐廳、酒吧、舞廳、潮流雜志、大學(xué)校園等地方和場合，觀察影視明星、街頭藝人、大街行人等，分析其中的流行元素和服裝細(xì)節(jié)，通過收集這些信息,及時理解消費(fèi)者的愛好,流行的生活方式等。第四，Zara全球各專賣店通過信息系統(tǒng)返回銷售和庫存信息，供總部分析暢銷/滯銷產(chǎn)品的款式、花色、尺碼等特性，方便在企劃和設(shè)計新款服裝時參考。收集到全部這些流行信息后，由設(shè)計師/時裝專家和買手(負(fù)責(zé)采購樣品、面料、外協(xié)和生產(chǎn)計劃等)構(gòu)成的設(shè)計團(tuán)體會共同定出可行的設(shè)計方案。2.2.2Zara公司的全程供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，一旦設(shè)計團(tuán)體選中某件設(shè)計投入生產(chǎn)，設(shè)計師就會用計算機(jī)設(shè)計系統(tǒng)對顏色和材質(zhì)進(jìn)行優(yōu)化。如果是要在Zara自己的工廠中生產(chǎn)的話，他們就會直接把多個規(guī)格傳輸給工廠中的剪裁設(shè)備及其它系統(tǒng)。在這里，被裁剪后的衣料上就已有了原則化的條形碼，這種條形碼會隨著著它生產(chǎn)、配送、運(yùn)輸至門店的全過程。這樣，整個生產(chǎn)直到銷售的過程中，都使用著統(tǒng)一原則的條形碼識別系統(tǒng)，就確保了Zara衣物在整個過程中能夠流暢、快速地進(jìn)行流通。另外，在服裝設(shè)計之余，參加設(shè)計的采購專家與市場專家就已經(jīng)共同完畢了該服裝的定價工作，這一價格固然也是參考數(shù)據(jù)庫中類似產(chǎn)品在市場中的價格信息來擬定的。定好的價格就被換算成多國的貨幣額，并與服裝的條形碼一起印于標(biāo)價牌上，并在生產(chǎn)之初就已經(jīng)附著在服裝上了。因此，新款服裝生產(chǎn)出來之后無需再定價和標(biāo)簽，通過運(yùn)輸達(dá)成世界各地的專賣店之后就能夠直接放在貨價上出售。2.2.3Zara公司的全程供應(yīng)鏈管理采購擬定設(shè)計方案之后，生產(chǎn)計劃和采購人員開始制訂原材料采購計劃和生產(chǎn)計劃。首先是根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、產(chǎn)品投放時間長短、產(chǎn)品需求的數(shù)量和速度、專業(yè)技術(shù)規(guī)定、工廠的生產(chǎn)能力、綜合性價比、市場專家的一件等來擬定各個產(chǎn)品是自己生產(chǎn)還是外包。Zara公司在西班牙擁有22家工廠，約有50%的產(chǎn)品是通過自己的工廠來完畢的，其它的50%的產(chǎn)品是由400余家外協(xié)供應(yīng)商完畢。在布匹采購方面，Zara重要購置原坯布（一種未染色的織布），根據(jù)需要進(jìn)行染色后再生產(chǎn)。這樣不僅能夠快速應(yīng)對市場上花色變換的潮流，還能夠有效減少原材料庫存成本并避免缺貨的風(fēng)險。為避免對某家供應(yīng)商的依賴，同時也激勵供應(yīng)商更快的反映速度，Zara剩余的原材料供應(yīng)來自于其公司附近的260家供應(yīng)商，每家供應(yīng)商的份額最多不超出4%。2.2.4Zara公司的全程供應(yīng)鏈管理銷售通過前面產(chǎn)品組織與設(shè)計、采購與生產(chǎn)、產(chǎn)品配送環(huán)節(jié)的快速、有效運(yùn)轉(zhuǎn)，Zara確保了當(dāng)潮流雜志還在報道當(dāng)季最新服飾潮流時、當(dāng)追逐潮流的顧客們對潮流概念把握還比較含糊時，Zara就已經(jīng)把迎合潮流潮流的新款服裝陳列在自己的專賣店里進(jìn)行銷售。有人稱"Zara是一種怪物，是設(shè)計師的惡夢"，由于Zara的模仿無疑會使他們的發(fā)明性大大貶值。大多數(shù)服裝零售商的這個周期卻達(dá)成了6-9個月甚至更長，因此他們都不得不努力去預(yù)測幾個月之后會流行什么、銷量會有多大，而普通提前期越長預(yù)測誤差越大，最后成果往往是滯銷的商品剩余一大堆，暢銷的又補(bǔ)不上，只能眼看著大好的銷售機(jī)會流逝。2.3Zara公司的全程供應(yīng)鏈管理成功經(jīng)驗(yàn)對我國服裝行業(yè)的啟示（1）自產(chǎn)自銷的供應(yīng)模式：投巨款設(shè)立了自己的紡織廠及服裝加工廠，雇傭了超出2500名員工生產(chǎn)服裝，并在歐洲某些重要地區(qū)建立獨(dú)立的物流運(yùn)輸公司。運(yùn)用當(dāng)代高科技通訊設(shè)備，高效率管理使得生產(chǎn)速度得到提高、減少存貨帶來的滯壓成本，保持快捷暢通的供應(yīng)渠道，提高利潤。簡樸來說，ZARA模式的成功，源自于對行業(yè)本質(zhì)的把握以及對市場競爭的深刻理解。作為市場導(dǎo)向的服裝公司，ZARA的新衣服在生產(chǎn)出來之后無論運(yùn)到世界任何地方，最慢48小時內(nèi)一定達(dá)成店面。ZARA在全世界的每個終端，都必須做到2周內(nèi)更換一次新貨，真正做到貨如輪轉(zhuǎn)，而這種卓越的管理正是最吸引中國服裝公司的之處。

因此，中國公司要學(xué)習(xí)ZARA，首當(dāng)其沖要變化的是觀念，是面對競爭的態(tài)度，以及從設(shè)計源頭開始變化工作與生活的模式。（2）適宜的營運(yùn)系統(tǒng)的建立：從經(jīng)營者的理念出發(fā)的，當(dāng)公司的管理團(tuán)體在面對市場競爭上有清晰的理念，達(dá)成共識，研發(fā)、信息、物流、營運(yùn)、市場營銷等系統(tǒng)建立的難題，便迎刃而解。事實(shí)上，ZARA的“買手”模式，并非獨(dú)創(chuàng)，也是歐洲時裝界推崇數(shù)年的方式。許多中國服裝公司只看到ZARA因“快”而成功的表面模式，而卻未能進(jìn)一步建構(gòu)起“快”公司所必須的核心基礎(chǔ)：一種基于“快”為導(dǎo)向的公司文化。因此，在一味追求“快”成功的慫恿下，在公司“快”文化完全為零的前提下，中國公司卻對“快”銷售進(jìn)行盲目追求，其成果往往造成了快滅亡，曾經(jīng)火爆中國的網(wǎng)絡(luò)直銷服裝品牌PPG的倒閉就是其中最典型的案例，造成其走向失敗最重要肇因就是在公司資金、研發(fā)、流通等各個重要環(huán)節(jié)未能扎實(shí)、特別是產(chǎn)品品質(zhì)把控不嚴(yán)的前提下，公司過于追求快速擴(kuò)張而引致到處失火，最后全盤崩潰。（3）取其精髓去其糟粕：對于中國公司來說，ZARA是一種好老師，但也不是十全十美，例如ZARA由于對成本控制而在服裝品質(zhì)、售后服務(wù)上出現(xiàn)的問題也多遭詬病，引發(fā)消費(fèi)者信任危機(jī)。因此，盲目模仿、表象化地學(xué)習(xí)ZARA模式只會導(dǎo)公司走向歧途。中國公司要學(xué)習(xí)的不僅僅是ZARA成功的經(jīng)驗(yàn)，更應(yīng)當(dāng)研究其促成成功背后的文化、理念、甚至失敗的教訓(xùn)。3課程設(shè)計任務(wù)（三）西門子供應(yīng)鏈分析3.1公司采購需求的分析與擬定3.1.1采購管理采購管理是公司為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和銷售計劃，在確保適宜品質(zhì)的條件下，從適宜的供應(yīng)商處，于適宜的價格，購入必須數(shù)量的物品或服務(wù)所采用的一切管理活動。一種完整的采購管理過程基本包含八大塊內(nèi)容，①采購管理知識；②需求分析；③市場分析；④指定采購計劃；⑤實(shí)施采購計劃；⑥采購評價與分析；⑦采購監(jiān)控；⑧采購基礎(chǔ)工作。3.1.2采購需求分析進(jìn)行采購，首先要分析搞清公司采購中終究需要什么、需要多少、什么時候需要的問題，從而明確應(yīng)當(dāng)采購什么、采購多少、什么時候采購以及如何采購的問題，得到一份確實(shí)可靠、科學(xué)合理的采購任務(wù)清單。這個環(huán)節(jié)的工作，就叫做采購需求分析。需求分析是采購工作的第一步，是制訂采購計劃的基礎(chǔ)和前提。在極簡樸的狀況下，需求分析是很簡樸的。例如，在單次、單一品種需求的狀況下，需要什么、需要多少、什么時候需要的問題非常明確，不需要進(jìn)行復(fù)雜的需求分析也就清晰了。在較復(fù)雜的采購狀況下，需求分析就變得十分的必要了。例如，一種汽車制造公司，有上萬個零部件，有諸多的車間、諸多的工序，每個車間、每個工序生產(chǎn)這些零部件，都需要不同品種、不同數(shù)量的原材料、工具、設(shè)備、用品，在各個不同時間需求各個不同的品種。這樣多的零部件，什么時候需要什么材料、需要多少，哪些品種要單獨(dú)采購，哪些品種要聯(lián)合采購，哪些品種先采購、哪些品種后采購、采購多少，這些問題不進(jìn)行認(rèn)真的分析研究，就不可能進(jìn)行科學(xué)的采購工作。3.1.3物料需求計劃原理：物料需求計劃，是生產(chǎn)公司最慣用的需求分析辦法。它的基本原理就是根據(jù)公司的主產(chǎn)品生產(chǎn)計劃、主產(chǎn)品的構(gòu)造文獻(xiàn)和庫存文獻(xiàn)，分別求出主產(chǎn)品的全部零部件的需求時間和需求數(shù)量，也就是求出物料需求計劃。基本內(nèi)功：第一項(xiàng)數(shù)據(jù)是主生產(chǎn)計劃，它指明在某一計劃時間段內(nèi)應(yīng)生產(chǎn)出的多個產(chǎn)品和備件，它是物料需求計劃制訂的一種最重要的數(shù)據(jù)來源。第二項(xiàng)數(shù)據(jù)是物料清單(BOM)，它指明了物料之間的構(gòu)造關(guān)系，以及每種物料需求的數(shù)量，它是物料需求計劃系統(tǒng)中最為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)。第三項(xiàng)數(shù)據(jù)是庫存統(tǒng)計，它把每個物料品目的現(xiàn)有庫存量和計劃接受量的實(shí)際狀態(tài)反映出來。第四項(xiàng)數(shù)據(jù)是提前期，決定著每種物料何時開工、何時竣工。3.2如何做到“精益采購”精益采購是運(yùn)用精益思想，以采購成本治理為切入點(diǎn)，通過規(guī)范公司的采購行動，實(shí)施科學(xué)決策和有效控制，以質(zhì)量、價格、技術(shù)和服務(wù)為根據(jù)，在需要的時候、按需要的數(shù)量采購需要的物資，杜絕采購中的高價格和一切浪費(fèi)。（1）精益采購規(guī)定建立健全公司采購體系，使采購工作規(guī)范化、制度化，建立決策透明機(jī)制，實(shí)施必要的招標(biāo)采購，使隱蔽的信息公開化，避免暗箱操作，在確保質(zhì)量的前提下，使采購價格降到最低。（2）以公正、公開的原則，來選擇好供應(yīng)商，采用定向采購的方式，即對每一種所需的物料，按質(zhì)量、技術(shù)、服務(wù)和價格幾方面的競爭能力，來選擇供應(yīng)商，并與之建立長久、互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)渠道的穩(wěn)定和低成本。（3）通過與供應(yīng)商訂立在需要的時候提供需要的數(shù)量、需要的品種的物料合同，實(shí)施適時采購，得到縮短提前期、減少物料庫存。精益化采購首先必須尋找較多合格的供應(yīng)商，讓供應(yīng)商之間形成良性的競爭模式。如果需求量大、質(zhì)量規(guī)定高，就要尋找生產(chǎn)廠家直接供貨；如果量小就能夠找代理商供貨，由于生產(chǎn)廠家的運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用可能高于代理商。找代理商供貨時，還得注意不同級代理商所出現(xiàn)的價格差別。例如，某公司采購一批特種勞保用品，尋找了諸多本地經(jīng)銷商進(jìn)行比價，但價格始終達(dá)不到心里價位。然后從省會都市尋找到另一經(jīng)銷商，價格比之前下降了15%。什么因素呢？是由于生產(chǎn)廠家給二級都市經(jīng)銷商的定價比一級都市的要高。因此，供應(yīng)商不在多而在于適宜。3.3供應(yīng)商對減少公司成本的作用3.3.1西門子公司概述作為全球領(lǐng)先的電子和電氣工程公司，西門子高度重視采購工作，并且在全球采購市場扮演著舉足輕重的角色。西門子每年的采購量大概有110多億歐元。現(xiàn)在的采購來源絕大部分還是在歐洲。但近幾年，這種形勢開始發(fā)生很大的變化，西門子在亞洲的采購量已經(jīng)達(dá)成了約15億歐元/年的水平。在這15億歐元的采購中，在中國采購并且在中國使用的約8億歐元，余下被用于其它國家。全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展使得西門子這樣的公司都不可能在本公司或本土內(nèi)生產(chǎn)出所需要的全部零部件。因此，選擇并管理好散布于世界各地的供應(yīng)商是大型跨國公司確保質(zhì)量和信譽(yù)的核心。3.3.2供應(yīng)商是伙伴而不是對手供應(yīng)商管理是整個供應(yīng)系統(tǒng)管理的基礎(chǔ)。供應(yīng)系統(tǒng)由原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商和最后顧客構(gòu)成，每一種環(huán)節(jié)既是上一種環(huán)節(jié)的顧客，又是下一種環(huán)節(jié)的供應(yīng)商，供應(yīng)系統(tǒng)的全部環(huán)節(jié)構(gòu)成了廣泛意義上的全體供應(yīng)商聯(lián)盟，共同努力來擊敗真正的競爭者—其它供應(yīng)系統(tǒng)聯(lián)盟，而不是在供應(yīng)系統(tǒng)內(nèi)部互相競爭，消耗內(nèi)力。西門子公司在其供應(yīng)商管理戰(zhàn)略中明確提出“Yoursuccessisoursuccess,oursuccessisyoursuccess”（你們的成功就是我們的成功，我們的成功就是你們的成功）的標(biāo)語，將傳統(tǒng)意義上公司與供應(yīng)商之間的那種短期的、松散的、互為競爭對手的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)殚L久的、緊密的、互為合作伙伴的關(guān)系。西門子將與供應(yīng)商的關(guān)系放在經(jīng)營戰(zhàn)略的高度來考慮是有其實(shí)際因素的：原材料、零部件的采購成本涉及對服務(wù)的需求已經(jīng)超出公司年銷售收入的50%，并且這種成本上漲趨勢還在繼續(xù)，若不及時采用方法減少成本、提高質(zhì)量，將無法在競爭中立于不敗之地。因此，西門子提出供應(yīng)商管理的目的就是與全部供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同“在中國市場上含有競爭力”。西門子的供應(yīng)商管理戰(zhàn)略涉及管理目的、供應(yīng)商的選擇、供應(yīng)商的評定和供應(yīng)商的發(fā)展4個方面，而整個戰(zhàn)略內(nèi)容是層層進(jìn)一步、目的明確的，可操作性很強(qiáng)。3.3.3管理目的在供應(yīng)商管理的目的上，西門子公司規(guī)定各級供應(yīng)商必須不停地改善工作，減少運(yùn)費(fèi)，縮短訂貨時間，及時送貨；并且還必須通過ISO質(zhì)量認(rèn)證體系的認(rèn)證，達(dá)成西門子的質(zhì)量原則和世界級的質(zhì)量原則，盡量減少失誤率。供應(yīng)商還必須與西門子訂立嚴(yán)格的質(zhì)量確保合同。為實(shí)現(xiàn)上述目的，西門子對現(xiàn)有的三大類100多個原材料零部件供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格的評定和篩選，留下其中的40余佼佼者作為基本供應(yīng)商，并著手與其中的數(shù)家建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共謀發(fā)展。3.3.4供應(yīng)商的選擇一種好的供應(yīng)商是確保供應(yīng)物料的質(zhì)量、價格和交貨期的核心。因此在供應(yīng)商系統(tǒng)管理中，供應(yīng)商的選擇至關(guān)重要。與其它大型公司同樣，西門子從全方面質(zhì)量管理的角度出發(fā)，在每一種零部件上重視選擇個數(shù)有限的可靠供應(yīng)商，甚至是單一的供應(yīng)商，方便發(fā)展合作關(guān)系。西門子在供應(yīng)商選擇方面的具體目的是：與供應(yīng)商發(fā)展高原則的信任與合作關(guān)系，把買賣關(guān)系從對手、勝利者—失敗者、契約—討價還價的關(guān)系變化為合作的、團(tuán)體型關(guān)系，使彼此能為對方考慮；與供應(yīng)商建立一種能增進(jìn)其不停減少成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量的契約關(guān)系；與供應(yīng)商達(dá)成長久共識、彼此在物流流程的高度一體化下同時展開業(yè)務(wù)；與供應(yīng)商之間開放溝通渠道，實(shí)現(xiàn)信息共享、共擔(dān)風(fēng)險、共享利益；使供應(yīng)商參加到產(chǎn)品的設(shè)計和創(chuàng)新過程中，使每個供應(yīng)商確實(shí)感覺到“西門子的顧客就是我的顧客、讓顧客滿意是我應(yīng)盡的責(zé)任”。3.3.5供應(yīng)商的評定供應(yīng)商的選擇依賴于地供應(yīng)商的全方面評定，因此供應(yīng)商的評定也能夠看做供應(yīng)商選擇的核心環(huán)節(jié)。西門子由采購部、技術(shù)部、生產(chǎn)部和質(zhì)保部聯(lián)手構(gòu)成評定小組，制訂了正規(guī)的評價體系和評價原則，從價格、質(zhì)量、后勤服務(wù)和技術(shù)服務(wù)等方面對每一種現(xiàn)實(shí)和潛在的供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格的打分、內(nèi)部交流及成果比較，將成果作為選擇供應(yīng)商的根據(jù)。（1）技術(shù)能力的評定技術(shù)水平是供應(yīng)商選擇的基礎(chǔ)。評價首先從供應(yīng)商與否是業(yè)內(nèi)的佼佼者甚至領(lǐng)導(dǎo)者入手。眾所周知，西門子在世界電器行業(yè)中占有舉足輕重的地位，因此，根據(jù)彼此依存的理念必然規(guī)定比競爭對手擁有更為優(yōu)秀的供應(yīng)商，西門子堅信技術(shù)和設(shè)計能力的完善是改善和發(fā)展產(chǎn)品性能的保障，因此技術(shù)能力的評定還要考察供應(yīng)商與否有對質(zhì)量不停進(jìn)一步研究和發(fā)展的過程，其中尤為重要的是供應(yīng)商對研究部門的重視程度，這關(guān)系到西門子的不停升級和換代。（2）價格和成本評定評價內(nèi)容涉及價格行為及政策、減少成本的努力、適應(yīng)市場和西門子規(guī)定的能力及服務(wù)和支持方面的體現(xiàn)等方面。第首先以現(xiàn)行的市場價格水平和兩年來各供應(yīng)商的價格走向?yàn)榛鶞?zhǔn)，兼顧付款條件打分。第二方面考慮減少成本的努力，目的是激勵供應(yīng)商主動加入到西門子減少成本的努力中，以達(dá)成有效削減西門子生產(chǎn)成本和運(yùn)作成本、加強(qiáng)整體競爭的目的。第三方面的老虎芳要是從避免有財務(wù)問題的供應(yīng)商對整個供應(yīng)系統(tǒng)造成危害的方面考慮的，同時考慮到供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和國際化水平。第四方面的評定重要是對其銷售人員素質(zhì)及上層領(lǐng)導(dǎo)者對與西門子建立長久合作伙伴關(guān)系方面的認(rèn)識的考察。（3）質(zhì)量評定質(zhì)量評定是從質(zhì)量性能、質(zhì)量體系和對質(zhì)量重要性的認(rèn)識及合作服務(wù)和支持方面的體現(xiàn)考慮。質(zhì)量性能涉及以往到貨材料的質(zhì)量狀況與價格的有關(guān)性等方面；質(zhì)量體系指供應(yīng)商通過了哪紫荊地國際質(zhì)量認(rèn)證和對這些認(rèn)證有效性的審核，以及供應(yīng)商對通過國際質(zhì)量認(rèn)證的態(tài)度；服務(wù)方面的考察重要是對發(fā)生質(zhì)量問題狀況下的反映和解決速度，提供緊急服務(wù)及必要的免費(fèi)服務(wù)方面的主動性及有關(guān)人員提供技能支持的能力。（4）后勤考察后勤考察重要是交貨方面的評定。及時交貨是精益生產(chǎn)的必要條件。同時為了減少庫存，西門子正在努力推行涉及減少批量、頻繁和可靠的交貨計劃、壓縮運(yùn)轉(zhuǎn)周期、采購高質(zhì)量供應(yīng)物料的準(zhǔn)時采購制。根據(jù)不同材料及零部件各自的特點(diǎn)，西門子生產(chǎn)活動的物流準(zhǔn)時、暢通。3.3.6供應(yīng)商類型及發(fā)展戰(zhàn)略通過嚴(yán)格的評定，全部的供應(yīng)商被分為4類，即良好型供應(yīng)商、能夠接受型供應(yīng)商、受限制型供應(yīng)商和終止型供應(yīng)商。被評為良好型供應(yīng)商的是西門子將要與之發(fā)展為戰(zhàn)略伙伴的供應(yīng)商，尋找到這樣一種供應(yīng)商也是西門子整個供應(yīng)商管理戰(zhàn)略的靈魂所在。西門子的思路是盡量提高向其采購的數(shù)量，定時進(jìn)行政策透明的溝通，并隨時邀請其參加有關(guān)新產(chǎn)品的研制，方便聽取和吸取貴重意見。同時在必要時向這類戰(zhàn)略伙伴提供適時的培訓(xùn)與技術(shù)支持，還能夠考慮協(xié)助核心零部件廠建立自己的供應(yīng)商管理體系，使西門子從源頭就獲得比其它競爭對手更具優(yōu)勢的供應(yīng)體系，真正做到“雙贏”，利益共享，責(zé)任共擔(dān)。對那些能夠接受型供應(yīng)商，西門子要根據(jù)材料需求的實(shí)際狀況，與之保持一定的供貨關(guān)系，并將其視為可能的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，協(xié)助其建立自我優(yōu)化目的，作為防備供貨危險的必要手段。而對于受限制型的供應(yīng)商，已經(jīng)不再適宜進(jìn)一步發(fā)展關(guān)系，采用保守合作的態(tài)度，減少采購量并不再考慮與之長久發(fā)展關(guān)系。對最后一類供應(yīng)商，西門子采用的是盡快終止合作的方略。3.4如何從采購環(huán)節(jié)中節(jié)省成本3.4.1采購成本的定義采購成本是指由購置存貨而發(fā)生的買價(購置價格或發(fā)票價格)和運(yùn)雜費(fèi)(運(yùn)輸費(fèi)用和裝卸費(fèi)用)構(gòu)成的成本，其總額取決于采購數(shù)量和單位采購成本。單位采購成本普通不隨采購數(shù)量的變動而變動，因此，在采購批量決策中，存貨的采購成本普通屬于無關(guān)成本；但當(dāng)供應(yīng)商為擴(kuò)大銷售而采用“數(shù)量折扣”等優(yōu)惠辦法時，采購成本就成為與決策有關(guān)的成本了。3.4.2節(jié)省采購成本的辦法就公司采購來說，節(jié)省成本的辦法有諸多，歸納起來重要有下列八種：（1）價值分析法與價值工程法：即普通所說的VA與VE法：合用于新產(chǎn)品工：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功效加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等辦法，來達(dá)成減少成本的目的。價值工程是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功效、成本，做系統(tǒng)的研究與分析，現(xiàn)在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。（2）談判：談判是買賣雙方為了各自目的，達(dá)成彼此認(rèn)同的合同過程。談判并不只限于價格方面，也合用于某些特定需求。使用談判的方式，普通盼望采購價格減少的幅度約為3%－5%。如果但愿達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價格、成本分析，價值分析與價值工程(VA、VE)等手法。（3）早期供應(yīng)商參加ESI：在產(chǎn)品設(shè)計早期，選擇伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參加新產(chǎn)品開發(fā)小組。通過供應(yīng)商早期參加的方式，使新產(chǎn)品開發(fā)小組根據(jù)供應(yīng)商提出的性能規(guī)格規(guī)定，極早調(diào)節(jié)戰(zhàn)略，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)成減少成本的目的。（4）杠桿采購：避免各自采購，造成組織內(nèi)不同單位，向同一種供應(yīng)商采購相似零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，無端喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會。應(yīng)集中擴(kuò)大采購量，而增加議價空間的方式。（5）聯(lián)合采購：重要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，通過統(tǒng)計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應(yīng)用于普通商業(yè)活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的公司單位服務(wù)。（6）DFP—自制與外購的方略：在產(chǎn)品的設(shè)計階段，運(yùn)用協(xié)辦廠的原則與技術(shù)，以及使用工業(yè)原則零件，方便原材料獲得的便利性。這能夠大大減少自制所需的技術(shù)增援，同時也減少生產(chǎn)成本。（7）價格與成本分析：這是專業(yè)采購的基本工具，理解成本構(gòu)造的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不理解所買物品的成本構(gòu)造，就不能算是理解所買的物品與否為公平合理的價格，同時也會失去許多減少采購成本的機(jī)會。（8）原則化采購：實(shí)施規(guī)格的原則化，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目或零件使用共通的設(shè)計、規(guī)格，或減少訂制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)成減少制造成本的目的。但這只是原則化的其中一環(huán)，應(yīng)擴(kuò)大原則化的范疇，以獲得更大的效益。3.4.3公司選擇采購成本管理方略所考慮的因素以上所說的幾個減少采購成本的方略只是理論上的辦法，就現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中，公司擬定采購方略的時候，應(yīng)同時考慮下列幾項(xiàng)因素。(1)所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)：所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應(yīng)是采購最基本的認(rèn)知，如果采購的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，方略也必須跟著作調(diào)節(jié)，持續(xù)性采購對成本分析的規(guī)定遠(yuǎn)高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相稱龐大，也不可無視其成本節(jié)省的效能。(2)年需求量與年采購總額：年需求量與年采購額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價時，與否能得到較好的議價優(yōu)勢。(3)與供應(yīng)商之間的關(guān)系：賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、承認(rèn)的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持伙伴關(guān)系，進(jìn)而結(jié)為方略聯(lián)盟，對成本的分享方式不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系普通，則必定不容易得到具體的成本機(jī)構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較親密的關(guān)系，彼此合作時，才有方法做到。(4)產(chǎn)品所處的生命周期階段：采購量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品有導(dǎo)入期、成長久到成熟期，采購量會逐步放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會逐步縮小。3.5加入WTO后，公司如何在全球范疇進(jìn)行采購全球化采購也稱經(jīng)濟(jì)采購，是指運(yùn)用全球的資源，在全世界范疇內(nèi)去尋找供應(yīng)商，尋找質(zhì)量最佳、價格合理的產(chǎn)品（貨品與服務(wù)）。廣義的全球采購是指在供應(yīng)鏈思想的指導(dǎo)下，運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)和手段，提出合理的采購規(guī)定，制訂恰當(dāng)?shù)牟少彿桨?，在全球范疇?nèi)建立生產(chǎn)與運(yùn)行鏈，采購質(zhì)價比最高的產(chǎn)品，以確保公司生產(chǎn)經(jīng)營活動正常展開；同時，通過采購規(guī)范化的操作，能夠有效地對采購過程中的績效進(jìn)行衡量、監(jiān)督，從而確保服務(wù)水平不減少的狀況下，實(shí)現(xiàn)采購總成本最低。3.5.1我國公司全球化采購存在的問題（1）不公平的貿(mào)易環(huán)境妨礙公司發(fā)展。發(fā)達(dá)國家、發(fā)展中國家、不發(fā)達(dá)國家在貿(mào)易上的地位還存在不平等，弱勢國家迫不得已接受低價采購，造成弱勢國家的經(jīng)濟(jì)不能從根本上得到有效發(fā)展，使弱勢國家在國際市場上的地位也不可能得到提高。在這種狀況下，跨國公司運(yùn)用其強(qiáng)勢地位，通過國際采購壓低采購價格，甚至占用資金與資源，變相的剝奪發(fā)展中國家或地區(qū)。據(jù)報道，沃爾瑪曾在江浙進(jìn)行“野蠻”低價采購；山西太原和湖北武漢等地曾發(fā)生過內(nèi)供貨商針對國外零售巨頭拖欠貨款造成經(jīng)營困難、集體罷工圍攻門店之事。（2）自主品牌的發(fā)展受到限制。國內(nèi)公司在進(jìn)入全球采購系統(tǒng)后，成為跨國公司的供應(yīng)商或零售商，往往過分依賴跨國公司，容易削弱自主品牌，這直接造成我國產(chǎn)品大量的浪費(fèi)或是低價賣出。國內(nèi)公司如果沒有自主品牌、沒有核心競爭力的話，往往會被跨國公司所“征服”，這樣既制約了我國公司的發(fā)展，也不能推動國家經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步。（3）不能形成穩(wěn)定的供應(yīng)鏈。買方市場條件下，采購商能夠貨比三家，選擇價格、質(zhì)量和服務(wù)滿意的供應(yīng)商，“購置”需要一千個理由，“不購置”只需要一種理由。而中國供應(yīng)商對國際采購的規(guī)則知之甚少，只能不惜血本打價格戰(zhàn)，供應(yīng)鏈關(guān)系難以保持穩(wěn)定；除少數(shù)跨國公司外，多數(shù)本土供應(yīng)商不能直接面對下游制造業(yè)采購商，而是通過中小貿(mào)易代理商，供求關(guān)系只是“自我價值鏈”的實(shí)現(xiàn)，缺少供應(yīng)鏈周邊公司共同利益關(guān)系，供應(yīng)鏈管理難覺得繼。3.5.2我國公司全球化采購方略分析（1）公司在產(chǎn)品方面的改善方略①從源頭上確保產(chǎn)品質(zhì)量，我國公司應(yīng)當(dāng)意識到質(zhì)量競爭是公司占領(lǐng)市場的有利武器，摒棄短視的貿(mào)易意識，逐步建立居安思危的意識，力求提供高質(zhì)量，高附加值的產(chǎn)品。質(zhì)量是產(chǎn)品的第一要素，生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，不僅能提高公司的市場競爭力，并且能提高公司的出名度和品牌價值。我國公司應(yīng)嚴(yán)抓產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，確保生產(chǎn)出來的都是質(zhì)量過硬的產(chǎn)品。②提供強(qiáng)勁的產(chǎn)品開發(fā)能力，形成自己的自主品牌。我國公司應(yīng)當(dāng)形成自己的自主品牌，發(fā)明品牌價值。品牌價值是公司本身價值的重要構(gòu)成部分，是公司的核心競爭力，是一種超越公司實(shí)體和產(chǎn)品以外的價值，是與品牌的出名度，認(rèn)同度，美譽(yù)度，忠誠度緊密有關(guān)的，能給公司帶來長久效益。品牌是公司的無形資產(chǎn)，它與公司是“一榮俱榮，一損皆損”的關(guān)系，經(jīng)營好一種品牌，無疑給公司發(fā)明了巨大的財富。③提供良好的售后服務(wù)，售后服務(wù)是產(chǎn)品生產(chǎn)單位對客戶負(fù)責(zé)的一項(xiàng)重要方法，也是增強(qiáng)產(chǎn)品競爭能力的一種辦法。售后服務(wù)的好壞關(guān)系著這個客戶對公司的滿意度與忠誠度，提供完善的一條龍服務(wù)能夠提高客戶對公司的評價，在現(xiàn)在的市場競爭環(huán)境下，含有完善的售后服務(wù)是非常重要的，它能使公司含有某些其它公司不含有的優(yōu)勢，從而在競爭中獲得勝利。（2）公司在采購模方面的改善方略。采購方式向多元化方向發(fā)展，傳統(tǒng)的采購方式與渠道比較單一，但當(dāng)代化的全球化采購正向多元化方向發(fā)展，體現(xiàn)在:①全球化采購與本土化采購相結(jié)合；②集中采購與分散采購相結(jié)合；③多供應(yīng)商與單一供應(yīng)商相結(jié)合；④制造商采購與分銷采購相結(jié)合；⑤自營